(13) Przywództwo i procesy oddziaływania na pracownikówid 844

Podstawy zarządzania

2011/2012

Wykład 13

Przywództwo i procesy

oddziaływania na

pracowników

prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz

Zakres wykładu

1. Istota przywództwa

2. Zarządzanie i przywództwo

3. Władza

4. Zachowania przywódcze – trzy pokrewne

podejścia do przywództwa

5. Sytuacyjne podejścia do przywództwa

6. Zachowania polityczne w organizacjach

1. Istota przywództwa

Przywództwo:

(jako proces) to wykorzystywanie nie polegającego

na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy

lub organizacji, motywowania zachowań

nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz

pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji.

(jako właściwość) to zestaw cech przypisywany

jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy.

Przywódcy - osoby, które potrafią oddziaływać na

zachowania innych bez potrzeby uciekania się do

użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli

przywódcy.

2. Zarządzanie i przywództwo

FUNKCJE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ:

- planowanie – przygotowanie programów przyszłych działań (celów, zadań z harmonogramem, środków materialnych z

harmonogramem)

- organizowanie (struktur formalnych i nieformalnych)

- zarządzanie informacją i wiedzą – analizowanie, interpretowanie i uogólnianie informacji

- zarządzanie finansami organizacji (płynnością, ryzykiem finansowym, wartością aktywów)

- zarządzanie operacjami – podstawową działalnością organizacji

- polityka personalna – zasoby ludzkie organizacji

- marketing (stosunki z otoczeniem rynkowym) i public relations (otoczenie społeczne)

- negocjacje – z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi

- kontrola – ustanawianie norm i ich kontrola

Zarządzanie i przywództwo

UMIEJĘTNOŚCI PRZYWÓDCZE:

-charyzma – niezwykłość przywódcy, która może zaistnieć dzięki rozpowszechnianiu odpowiedniej legendy.

Charyzmatyczne przywództwo to: wizja, duże oczekiwania, dodawanie energii i wspieranie innych.

- wzór osobowy (sukcesu) – bardzo ważna konsekwencja w prezentowaniu cech zgodnych z legendą

- gwiazdorstwo – skupia uwagę organizacji i otoczenia

- tworzenie wartości i kultury organizacji – intelektualnej i duchowej wspólnoty członków organizacji (wytwory nie- i materialne)

- gwarant zaufania – znana osoba zawsze wypełniająca zobowiązania

Przywództwo może uczynić zarządzanie bardziej efektywnym, szybszym i tańszym.

3. Władza

Władza – zdolność wpływania na zachowania

innych.

Pięć rodzajów władzy:

1. Władza prawomocna (formalna).

2. Władza nagradzania (dysponowanie

nagrodami).

3. Władza wywierania przymusu

(wymuszanie).

4. Władza przypisywana (oparta głównie na

charyzmie).

5. Władza ekspercka (fachowość).

Rodzaje (źródła) władzy

Władza prawomocna – władza przyznawana przez

hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne

stanowiska.

Władza nagradzania – władza udzielania lub

cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy.

Władza wywierania przymusu – władza

umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań

przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i

fizycznego.

Władza przypisywana – przypisywana komuś

osobista władza oparta na utożsamianiu się,

naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

Władza ekspercka – osobista władza przysługująca

komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji.

4. Zachowania przywódcze

Nie można wyodrębnić „100% pewnego” zbioru cech

charakteryzujących skutecznego przywódcę, ale wg

badań najważniejszym czynnikiem związanym z zajmowanym szczeblem zarządzania i poziomem

skuteczności kierowniczej jest umiejętne

(dostosowane do sytuacji) sprawowanie nadzoru

oraz dopasowanie cech kierownika do potrzeb

danej sytuacji.

Stereotypy ułatwiające/utrudniające awans to m.in.: płeć, wzrost, rasa.

Zachowania przywódcze – 2 grupy zachowań przywódczych 1. Badania naukowców uniwersytetu stanu Michigan

a) Formy zachowań przywódczych skoncentrowanych na

zadaniach (pilnowanie pracy i procedur),

b) Formy zachowań przywódczych skoncentrowanych na

pracownikach (spajanie i zadowalanie pracowników).

Zachowania traktowano jednowymiarowo („albo – albo”).

2. Badania w uniwersytecie stanu Ohio

a) Zachowania inicjujące strukturę (definiowanie ról

przywódcy i podwładnego),

b) Zachowania mające wzgląd na innych (troska o

podwładnych) .

Zachowania traktowano wielowymiarowo (jako niezależne).

Zachowania przywódcze - siatka przywództwa (kierowania) Blake’a i Moutona 9

Styl 1.9

Styl 9.9

kierowanie klubowe

kierowanie zespołowe

ża

(demokratyczne)

Zwracanie całej uwagi na odczuwanie

Zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w

przez ludzi potrzeby harmonijnych

pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty

stosunków prowadzi do dogodnego

celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery

tempa pracy i przyjaznej atmosfery

wzajemnego zaufania i szacunku

Styl 5.5

kierowanie zrównoważone

Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez ak

zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem 6

zadawalającego morale wśród ludzi

roT

Styl 1.1

Styl 9.1

kierowanie zubożone

kierowanie autorytarne

(autokratyczne, zadaniowe)

Minimalizacja wysiłków , aby wykonać

Sprawność operacji jest wynikiem takich

mała

zadania w stopniu wystarczającym do u

warunków pracy, aby czynnik ludzki

trzymania członkostwa w organizacji

przeszkadzał w możliwie małym stopniu

mała

Troska o produkcję

duża

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia pracowników 10

Skrzynka Reddin’a (style z siatki kierowniczej wg ich efektywności) Styl

Styl

9.1

9.9

Styl

1.1

1.9

efektywność stylu kierowania

Style kierowania wyróżnione przez Reddina w zależności od efektywności Styl 1.1

dezerter - kierownik „ucieka” od kierowania; jest bierny wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny

biurokrata – kierownik przywiązuje wagę do formalnych

procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany wyłącznie na efektywność; nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi

Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności Styl 1.9

misjonarz – zorientowany na kontakty z ludźmi; kierownik dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega

konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym zespole; akceptuje słabą wydajność

inspirator – ufny, chętnie delegujący uprawnienia na

podwładnych, dbający o ich rozwój; preferuje efektywność i kontakty z ludźmi, ale wymaga i zachęca do pracy

Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności Styl 9.1

dyktator – dąży za wszelką cenę do wykonania zadań;

zorientowany wyłącznie na zadania

życzliwy autokrata – stara się wykonać zadania bez

zrażania sobie ludzi; nastawiony na efektywność; stawia wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy niż

autokrata

Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności Styl 9.9

kompromisowiec – bardzo podatny na wpływy otoczenia;

uważa, że kompromis jest najlepszą drogą do osiągnięcia celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy

operatywny pragmatyk – stawia wysokie wymagania

sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i

ludzi, jak i na efektywność; kierownik silnie angażuje się w realizację zadań i w sprawy ludzkie, stwarzając tym samym silną motywację do pracy; zna dobrze właściwości

pracowników i potrafi oddziaływać na każdego

indywidualnie. Reddin uważał ten styl za najbardziej

optymalny.

5. Sytuacyjne podejścia do przywództwa - skala zachowań przywódczych Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta Przywództwo skoncentrowane na szefie

Wykorzystanie przez

Obszar swobody

menedżera formalnych

podwładnych

uprawnień

Przywództwo skoncentrowane na podwładnym

Menedżer

podejmuje

„sprzedaje” przedstawia

przedstawia

określa

pozwala

decyzję i

decyzję

pomysł i

projekt

problem,

granice

podwładnym,

ogłasza ją

zachęca do

decyzji,

zbiera

kompetencji,

na działania

pytań

który może

propozycje i

prosi grupę o

w granicach

ulec zmianie

podejmuje

decyzję

określonych

decyzję

przez

przełożonego

Na zachowanie menedżera wpływają:

-cechy menedżera,

-cechy podwładnych,

-cechy sytuacji.

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda Wg modelu najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia się w zależności od stopnia „gotowości” (pragnienia przez podwładnych osiągnięć, odpowiedzialności oraz ich uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie).

duży nacisk

Duży nacisk na

wzajemne stosunki; w

jemne stosunki;

mały nacisk na

duży nacisk na zadania

zadania

Faza 3

Faza 2

Zachowania zorientowane

na wzajemne stosunki

Mały nacisk na

(zachowania wspierające)

wzajemne stosunki;

mały nacisk na

duży nacisk na

zadania

Faza 4

Faza 1

mały nacisk

mały nacisk duży nacisk Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczanie kierunków)

Sytuacyjne teorie przywództwa - teoria najmniej preferowanego współpracownika (NPW) Fiedlera

Teoria przywództwa, według której właściwy

styl przywództwa (zorientowany na

zadania albo na stosunki międzyludzkie)

zmienia się wraz z sytuacją, która może być

bardziej lub mniej korzystna.

Styl przywódczy identyfikuje się wg skali pomiaru, na której przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa

się im najgorzej, uwzględniając zestaw 16 skal, takich jak np. Irytujący _ _ _ _ _ _ _ _ Pomocny

1 2

3 4 5 6 7 8

Spięty _ _ _ _ _ _ _ _ Rozluźniony

1 2

3 4 5 6 7 8

Nudny _ _ _ _ _ _ _ _ Interesujący

1 2

3 4 5 6 7 8

Teoria NPW – wyniki badań

Czynniki warunkujące

Sytuacje

Stosunki przywódcy z

Dobre

Złe

członkami grupy

Konstrukcja zadania

Dobra

Zła

Dobra

Zła

Pozycja władcza

Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba

Najbardziej

Umiarkowanie

Najbardziej

Stopień korzystności

korzystna

niekorzystna

sytuacji

Zorientowane

Zorientowane na

Zorientowane

Odpowiednie zachowania

na zadania

stosunki międzyludzkie

na zadania

przywódcy

Fiedler uważał, że jeśli styl kierowania nie pasuje

do stopnia korzystności sytuacji to trzeba zmienić

sytuację ponieważ stylu kierowania się nie da.

Sytuacyjne teorie przywództwa – teoria ścieżki do celu Teoria ścieżki do celu – teoria przywództwa, według

której główną funkcją przywódcy jest zapewnienie

dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych

nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego rodzaju

zachowania prowadzą do ich zdobycia.

Rodzaje zachowań przywódcy:

1. Nakazowe zachowanie – wyznaczanie celów.

2. Wspierające zachowanie – troska o podwładnych, równość.

3. Partycypacyjne zachowanie – zasięganie rad u podwładnych.

4. Przywódca zorientowany na osiągnięcia – wyznaczanie

ambitnych celów, zaufanie do podwładnych.

Teoria ścieżki do celu (TŚdC) Evans i House uważali, że można zmienić styl

kierowania (tu: rodzaje zachowań) aby

motywować, uwzględniając czynniki sytuacyjne

TŚdC.

Założenia koncepcyjne (czynniki sytuacyjne) TŚdC

Zachowania

przywódcze:

Cechy osobowe

Cechy otoczenia

-Nakazowe

podwładnych:

-Konstrukcja zadań

-Wspierające

-Postrzegane zdolności

-System formalnych

-Partycypacyjne

-Poczucie umiejscowienia

uprawnień władczych

-Zorientowane na

kontroli

-Grupa robocza

osiągnięcia

Motywacja podwładnych do osiągania wyników

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Model VYJ przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy (stylu kierowania), wymagają różnego rodzaju sytuacje.

Styl decyzji

Definicja

Menedżer sam podejmuje decyzję.

AII

Menedżer prosi podwładnych o informację,

jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni

mogą być informowani o sytuacji lub nie.

Menedżer informuje poszczególnych

podwładnych o sytuacji oraz prosi o informację i

ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa,

a menedżer podejmuje decyzję sam.

KII

Menedżer i podwładny spotykają się jako grupa

dla omówienia sytuacji, jednak decyzję

podejmuje menedżer.

GII

Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa

dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje

grupa.

A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy 22

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Aby wybrać styl kierowania menedżer powinien

odpowiedzieć m.in. na następujące pytania:

- Czy wiem i umiem wystarczająco dużo żeby podjąć

decyzję?

- Czy problem jest ustrukturyzowany?

- Jak ważna jest akceptacja decyzji przez grupę?

Drzewo decyzyjne dla problemów grupowych z istotą czasu dla modelu VYJ

Menedżer odpowiada sobie na pytania dotyczące problemu i dochodzi do zalecanego stylu decyzyjnego. Ma to poprawić jakość decyzji i zwiększyć stopień jej akceptacji.

Odpowiedzi na pytania (QR, CR itd. z Griffina)

tak

nie

wysokie

GII

niskie

KII

Postawienie

GII

problemu

KII

AII

GII

AII

GII24

Nowe podejścia do przywództwa

Substytuty przywództwa – koncepcja identyfikująca

sytuacje, w których zachowania przywódcze są

neutralizowane lub zastępowane cechami podwładnych

(zdolności, doświadczenie, profesjonalizm), zadania (np.

rutyna) i organizacji (np. formalizacja).

Przywództwo charyzmatyczne – jego podstawą

jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowości

przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych.

Przywództwo transformacyjne (inspirujące,

symboliczne) – przywództwo wykraczające poza zwykłe

oczekiwania i przekazujące poczucie misji, pobudzające

proces uczenia się i inspirujące do nowych sposobów

myślenia.

6. Zachowania polityczne w organizacjach Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,

rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych

zasobów po to, aby uzyskać pożądane wyniki.

Formy zachowania politycznego:

1. Obiecanie nagrody.

2. Perswazja.

3. Stworzenie zobowiązania.

4. Przymus.

Zarządzanie przez wywieranie wrażenia – bezpośredni i

zamierzony wysiłek menedżera mający na celu poprawę

jego wizerunku w oczach innych.

Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie Z książki „Griffin R.W., Podstawy zarzą dzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005”, strony 582-584

(koniec rozdziału: Przywództwo i procesy oddziaływania na pracowników) należy przygotować odpowiedzi na pytania: 1, 2, 3, 6, 7

oraz zadanie z ćwiczenia na „Zdobywanie skutecznych

umiejętności koncepcyjnych”.

Literatura z wykładu

[1] Griffin, Podstawy zarzą dzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa, rozdział: Przywództwo i procesy oddziaływania na

pracowników.

[2] Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2008.

[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.