Rodzaje strategii wg poziomu zarządzania

Typy strategii

Poziom przedsiębiorstwa - strategie kierunkowe

Poziom jednostek gospodarczych - strategie

konkurencyjne i/lub relacyjne

Poziom funkcjonalny lub geograficzny

Opracowała: dr inż. Lilla Knop

2

Pozycje strategiczne

Strategie kierunkowe

Siły (S)

Słabości (W)

SO

WO

Strategia maxi-maxi (agresywna)

Strategia mini-maxi (konkurencyjna)

Podział podstawowy:

Treść:

Treść:

S

Silna ekspansja i dywersyfikacja działalności

Wykorzystanie szans, wypełnienie luk

Strategie ofensywne - lider, naśladowca

za

Strategia agresywna obejmuje następujące rynkowych, likwidowanie słabych stron firmy

n

działania:

Strategia konkurencyjna zawiera takie

Strategie defensywne - izolacji, hierarchizacji

se

wychwytywanie sposobności

działania, jak:

(O

wzmacnianie pozycji na rynku

powiększenie zasobów finansowych

Kryterium: sposób zachowania się organizacji jako

)

przejmowanie organizacji o tym samym profilu

powiększenie zasobów handlowych

koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach

ulepszenie linii produktów

całości w otoczeniu rynkowym:

zwiększenie produktywności

redukcje kosztów

strategia agresywna

utrzymywanie przewagi konkurencyjnej

ST

WT

strategia konserwatywna

Strategia maxi-mini (konserwatywna)

Strategia mini-mini (defensywa)

Z

Treść:

Treść:

strategia konkurencyjna

ag

Wykorzystanie swoich mocnych stron

Likwidacja firmy lub połączenie się z inną.

ro

do przeciwdziałania zagrożeniom

Strategia defensywna obejmuje:

strategia defensywna

że

Strategia konserwatywna zakłada:

stopniowe wycofanie się

ni

selekcj

redukcj

a

ę produktów

ę kosztów

(

segmentację rynku

zmniejszenie zdolności produkcyjnej

T)

redukcję kosztów

zatrzymanie procesu inwestowania

ulepszenie produktów konkurencyjnych

rozwijanie nowych produktów

poszukiwanie nowych produktów

3

4

Strategia produkt-rynek

Kryterium: sposób utrzymania równowagi między

przedsiębiorstwem i jego otoczeniem:

Kryterium: wzrost –

Stary produkt

Nowy produkt

strategia izolacji – minimalizacja powiązań z otoczeniem rozwój

S

sprzyjająca uproszczeniu zarządzania i zwiększeniu stabilności przedsiębiorstwa w

ta

Penetracja

Rozwój

otoczenia,

r

przekroju produkt-

y r

rynku

produktu

y

strategia redundancji (nadmiaru) – utrzymywanie nadmiaru rynek:

ne

zasobów, strategia ułatwiająca przetrwanie w okresach

strategia penetracji rynku,

k

gwałtownych zmian w otoczeniu i ograniczająca potrzebę

N

strategia rozwoju

o

dostosowania się do nich,

Rozwój

Dywersyfikacja

produktu,

wy

rynku

strategia adaptacji – przystosowania do zmian w otoczeniu.

strategia rozwoju rynku,

ryn

Kryterium: skala rozwinięcia, użycie zasobów:

e

strategia dywersyfikacji.

k

strategia inwestowania (wzrost, rozwój),

strategia stabilizacji (utrzymywanie pozycji, selektywny rozwój),

strategia eksploatacji pozycji i/lub ograniczania działalności.

5

6

Konkretne rodzaje działań na poziomie

Dywersyfikacja

przedsiębiorstwa

Specjalizacja – koncentracja – typ rozwoju przedsiębiorstwa

Dywersyfikacja może dotyczyć:

cechujący się koncentrowaniem, mobilizowaniem i ciągłym produktów, rynków, odbiorców,

wzmacnianiem zasobów przedsiębiorstwa w jednej dziedzinie działalności dla uzyskania w niej silnej pozycji

dostawców, bazy badawczo-rozwojowej,

Dywersyfikacja – oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę środków finansowania, technologii.

kierunku działalności przedsiębiorstwa. Stwarza ona firmie możliwości bardziej efektywnego wykorzystania potencjału

Cele dywersyfikacji

finansowego, rzeczowego i kadrowego

Stworzenie lepszych warunków wzrostu

Strategie międzynarodowe – polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie

Lepsze wykorzystanie zasobów i poprawa

lub udoskonalenie jej działań w sferze rynków i sferze

wyników ekonomicznych

produktów szczególnie poprzez zwiększenie globalnych

Zwiększenie bezpieczeństwa finansowego

rozmiarów rynku

7

8

Rodzaje dywersyfikacji

Kierunki rozwoju

Wg kryterium efektu synergii technologicznej,

Kierunki rozwoju

rynkowej i finansowej:

Dywersyfikacja horyzontalna

Dywersyfikacja wertykalna

Dywersyfikacja koncentryczna

Rozwój wewnętrzny:

Rozwój zewnętrzny:

Dywersyfikacja konglomeratowa

Polega na rozszerzeniu

Rozbudowa potencjału w

Wg kryterium rdzenia biznesu:

potencjału przedsiębiorstwa

oparciu o powiązania z

Dywersyfikacja pokrewna

przez rozbudowanie

partnerem strategicznym

istniejącej firmy. Rozwój jest

(lub partnerami

Dywersyfikacja niepokrewna

finansowany z własnych

strategicznymi)

Wg kryterium realizacji dywersyfikacji:

środków i możliwości (w

Wewnętrzna

tym również kredyty)

Zewnętrzna

9

10

Strategie kierunkowe - strategie rozwoju

Strategie kierunkowe - strategie rozwoju cd.

Rozwój wewnętrzny:

Rozwój zewnętrzny

rozbudowa istniejącej firmy,

fuzja

inwestycje typu green field - budowa od

przejęcie

podstaw nowego przedsiębiorstwa i włączenie

alians

go do struktury kapitałowej lub organizacyjnej

przedsiebiorstwa macierzystego

11

12

Fuzja

Przejęcie

Polega na połączeniu się dwóch lub więcej

Inaczej akwizycja polega na zakupie przez jedno

niezależnych przedsiębiorstw. Zasadą jest, że bez

przedsiębiorstwo całego lub większościowego pakietu

względu na rozmiary i sytuację każdego z

udziałów innego przedsiębiorstwa, czyli przejęciu przez przedsiębiorstw fuzja wymaga zgody każdego z nich i

kupującego kontroli nad nabywanym przedsiębiorstwem,

prowadzenia partnerskich negocjacji.

co wyklucza równorzędną pozycję uczestników transakcji.

Wcielenie (inkorporacja) - polega na tym, że tylko jedno z

Przyjazne lub białe przejęcie - transakcja ma charakter łączonych przedsiębiorstw traci osobowość prawną i staje się bardziej partnerski i polega na namówieniu słabszego

częścią drugiego uczestnika transakcji, który pozostaje w rejestrze partnera do dokonania transakcji;

przedsiębiorstw z ta samą nazwą (np. NOKIA)

Konsolidacja - polega na utracie osobowości prawnej przez

Wrogie przejęcie - polega na nabyciu słabszej firmy bez wszystkich uczestników transakcji i zarejestrowaniu połączonych zabiegania o jej zgodę lub nawet podstępnie.

przedsiębiorstw jako nowego podmiotu prawnego (np. BOT).

13

14

Fuzje i akwizycje

Typy fuzji i akwizycji

Oparte na logice konkurencyjnej - gdy

Typy fuzji i akwizycji

partnerzy w łączeniu przedsiębiorstw poszukują

Pozioma

efektu skali.

Pionowa

Prowadząca do dywersyfikacji

Oparte na logice transakcyjnej - polegają na

Cele akwizycji lub fuzji:

poszukiwaniu w związku z innym

Dążenie do szybkiego zwiększenia udziału w rynku

przedsiębiorstwem efektu synergii przez

Uzyskanie efektów koncentracji

połączenie przedsiębiorstw o odmiennych

Uzyskanie efektów dyferencjacji

łańcuchach wartości i profilach konkurencyjnych,

Lepsze wykorzystanie kadr i środków materialnych

zlokalizowanych na różnych rynkach

Lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych

15

16

Alians strategiczny

Alians strategiczny

Cele aliansów:

Współpraca między obecnymi lub potencjalnymi

Osiąganie lepszej pozycji konkurencyjnej przez

konkurentami, mająca charakter ograniczony co do czasu

wszystkich partnerów

i zakresu oraz nieprowadząca do przejęcia jednego

Dokonanie miedzy przedsiębiorstwami fuzji lub

alianta przez drugiego.

akwizycji jakiejś dziedziny działalności

Alianse formalne - czyli jawne, legalne mają swoje potwierdzenie w podpisanych umowach

Główne rodzaje aliansów:

Alianse nieformalne- zawierane między prezesami i właścicielami

Alianse komplementarne

przedsiębiorstw w zaciszu klubów i gabinetów nie poddane są kontroli urz

Ścisła integracja

ędów antymonopolowych, ale doskonale sprawdzają się w

praktyce.

Alianse addytywne

17

18

Formy aliansów formalnych

Wśród aliansów formalnych wyróżniamy:

Spółki joint venture - stosowana w strategii ekspansji zagranicznej

Alianse kapitałowe - forma współpracy polegająca na oraz przy realizacji dużych przedsięwzięć niemożliwych do zasileniu kapitałowym partnera wykupem

sfinansowania przez jedno przedsiębiorstwo

mniejszościowego pakietu jego udziałów

Cechy spółek joint venture:

udziały mniejszościowe - udział mniejszościowy nie powinien

Powstaje odrębny podmiot prawny w postaci spółki, w której przedsiębiorstwa zawierające alians mają określone udziały, przekraczać 15% wartości udziałów, a w żadnym przypadku nie powinien by

Zachowana zostaje pełna niezależność aliantów

ć pakietem kontrolnym

Spółka jest zarządzana przez powołany wspólnie zarząd i kontrolowana

Wzajemny wykup udziałów - między przedsiębiorstwami o przez partnerów

porównywalnym potencjale ekonomicznym mamy do czynienia z

Korzyści i ryzyko są dzielone wg zasad ustalonych w umowie spółki wykupem wzajemnych udziałów mniejszościowych

19

20

Strategie konkurencyjne

Strategie na poziomie dziedzin działania

Alianse umowne - polegają na podpisaniu umowy o przedsiębiorstwa mają charakter strategii

współpracy w określonej dziedzinie:

konkurowania. Przedmiotem decyzji

Zwykłe umowy o współpracy

strategicznych jest przede wszystkim:

Umowy licencyjne

obszar na jakim ma być prowadzona konkurencja

Umowy franchisingowe

(rynek, segment, zasięg geograficzny),

umowy o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw

sposób uzyskania przewagi konkurencyjnej,

klastry

typ zachowań konkurencyjnych.

21

22

Strategie na poziomie SJB -

Łańcuch wartości dodanej

konkurencyjne

INFRASTRUKTURA FIRMY

Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych

Funkcje

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

strategii konkurencyjnych: kosztowej i zróżnicowania

pomocnicze

ROZWIJANIE TECHNOLOGII

Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów działalności

ZAOPATRZENIE

ZYSK

Uwarunkowania strukturalne:

ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja

LOGISTYKA

DZIAŁALNOŚĆ

LOGISTYKA

MARKETING

USŁUGI

łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem

NA

OPERACYJNA

NA

I

WEJŚCIU

WYJŚCIU

SPRZEDAś

dostawców i odbiorców etc.

Uwarunkowania procesowe:

Funkcje podstawowe

wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy,

•Źródło:

M.E.Porter „Strategia konkurencji”, PWE, Warszawa 1992

częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r,

produkcją i sprzedażą , produktywność etc.

23

24

Wymogi strategii kosztowej

Sens stosowania strategii kosztowej

Istota strategii minimalnych kosztów wymaga

Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów

kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura,

Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle,

ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby

benzyna, audyt)

oszczędności etc.)

Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone

braku tolerancji dla jakichkolwiek strat

ciągłej kontroli kosztów

Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i

nowoczesnych technologii

mają podobne oczekiwania

rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów

Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców

kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali,

wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym,

funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)

25

26

Strategia zróżnicowania

Wymogi strategii zróżnicowania

Istotą strategii zróżnicowania jest

Strategia zróżnicowania wymaga

stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować

systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej

wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu oferty

współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)

tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem

ma wyraźne materialne i niematerialne elementy

stałego podtrzymywania i wzmacniania marki

Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości

zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:

wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym

zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system

b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu) dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)

produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO)

stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie

logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24g, brak pomyłek)

marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień, wygoda, budowanie wiązek produktów/usług)

27

28

Sens stosowania strategii zróżnicowania

Strategie relacyjne

Strategie relacyjne opierają się na założeniu, że

w otoczeniu istniej

Strategia zróżnicowania ma największy sens gdy:

ą

uprzywilejowane relacje

nawiązywane

przez

przedsiębiorstwo

z

jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę wybranymi

partnerami

ze

swego

otoczenia,

posprzedażową

niekoniecznie konkurentami.

gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany

Strategie

relacyjne

to

świadome

działania

podejmowane

przez

co

najmniej

dwóch

gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie

partnerów,

którzy

we

współdziałaniu

widzą

standardowe sposoby masowego konkurowania zostały

konkretne efekty.

wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na

zróżnicowanie potrzeb odbiorców

29

30

Rozwiązania relacyjne

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Przedmiot relacji

Strategia rynkowa

Przedmiot relacji

Strategia rynkowa

technologiczna

finansowa

społeczna

technologiczna

finansowa

społeczna

Podmiot relacji

Podmiot relacji

Państwo

Państwo

Konkurent (-ci)

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)

Klient (-ci)

Dostawca (-cy)

Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Grupa (-y) nacisku

Protekcjonizm państwowy, strategia ta dotyczy sytuacji, w której Porozumienia, strategia charakteryzująca się tym, że dwa państwo stwarza korzystne warunki dla przedsiębiorstw krajowych, w przedsiębiorstwa porozumiewają się w kwestii podziału określonej celu ochrony ich przed konkurencją z zagranicy. Podejmowane części rynku. Takie porozumienie najczęściej ogranicza, bądź też

działania mogą mieć charakter bezpośredni, co może wiązać się z zawiesza konkurencję między nimi. Może być utrzymywane w ryzykiem retorsji ze strony innych państw. Te same działania mogą tajemnicy, z taką sytuacją mamy do czynienia, gdy takie mieć charakter bardziej lub mniej zawoalowany, z tą sytuacją mamy postępowanie jest sprzeczne z obowiązującym prawem. Jednak takie częściej do czynienia. Mogą one się odnosić do niektórych produktów porozumienie może mieć również charakter oficjalny i być lub branż, ale również mogą rozciągać się na wszystkich akceptowany przez władzę publiczną.

producentów.

31

32

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Strategia

Przedmiot relacji

Strategia rynkowa

Przedmiot relacji

Strategia rynkowa

technologiczna

finansowa

społeczna

technologiczna

finansowa

społeczna

Podmiot relacji

Podmiot relacji

Państwo

Państwo

Konkurent (-ci)

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)

Klient (-ci)

Dostawca (-cy)

Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Grupa (-y) nacisku

Alians strategiczny, strategia która charakteryzuję się tym, że Klub dostawców dla państwa, strategia ta charakteryzuje się porozumienia zawarte pomiędzy przedsiębiorstwami wykraczają poza tym, że państwo rozdziela zamówienia rządowe pomiędzy strategię rynkową i mogą dotyczyć także innych dziedzin, np.

przedsiębiorstwa, nie jest to uzasadnione cenowo, ani też

technologii, w tej sytuacji partnerzy wspólnie finansują opracowanie jakościowo. Są sytuacje w których państwo dzieli rynki nowego produktu, aby później technologię tę eksploatować w eksportowe pomiędzy przedsiębiorstwa i dodatkowo wspiera skoordynowany sposób. Takie porozumienia mogą dotyczyć również

kwestii finansowych, a nawet w niektórych przypadkach socjalnych.

ich działalność eksportową własnymi kanałami.

33

34

Strategia

Strategia

Strategia

Przedmiot relacji

Strategia rynkowa

technologiczna

finansowa

społeczna

Podmiot relacji

WARTOŚĆ

Trójwymiarowy model

Państwo

strategii relacyjnych

Strategia awanturnicza

Strategia niezależności

Konkurent (-ci)

opisywany na trzech

Strategia usynowienia

Strategia championa

Klient (-ci)

wymiarach: atrakcyjności

Dostawca (-cy)

sektora, kompetencji

Grupa (-y) nacisku

przedsiębiorstwa i

warunków

Strategia polityczno-związkowa, strategia ta charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwo sztucznie utrzymuje się przy bezpieczeństwa

Strategia inżynierska

życiu dzięki przyzwoleniu związków zawodowych, jak i Strategia samobójcy

KOMPETENCJE

funkcjonowania

również poparciu instytucji rządowych. Zawarte porozumienie Strategia podopiecznego

organizacji

pomiędzy przedsiębiorstwem ,a związkami zawodowymi i Strategia filantropa

BEZPIECZEŃSTWO

instytucjami rządowymi może być skuteczne tylko doraźnie.

35

36

1.Strategie championa, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo

5.Strategia podopiecznego, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo charakteryzuje się wysoką wartością, kompetencje w tej dziedzinie są działa w dziedzinie o słabym wzroście, co nie oznacza, że ta dziedzina jest utrwalone oraz pewność stosunków z partnerami jest wysoka.

mało istotna dla państwa, wręcz przeciwnie, państwo pomaga również

2.Strategia niezależności, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo przedsiębiorstwom posiadającym słabe kompetencje.

opiera swoją strategie tylko i wyłącznie na własnych kompetencjach i

6.Strategia filantropa, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwa wartości interesującej jej dziedziny, natomiast ignoruje możliwość posiadają wysokie kompetencje, jednak działają w dziedzinie o niskiej nawiązywania uprzywilejowanych stosunków, które mogą dać mu potrzebę wartości. Otrzymują jednak wsparcie głównie ze strony państwa.

bezpieczeństwa.

7. Strategia inżynierska, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo

3.Strategia awanturnicza, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo posiada ugruntowane kompetencje, jednak działa w dziedzinie o niskiej pomimo niskiego poziomu kompetencji, jak i braku poczucia wartości. Wymiar bezpieczeństwa również plasuje się na niskim poziomie.

bezpieczeństwa wkracza

Stosowanie takiej strategii może być katastrofalne w skutkach lub w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu.

przeciwnie może budzić uznanie.

4.Strategia usynowienia, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo

8. Strategia samobójcy, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo działa pomimo braku ugruntowanych kompetencji posiada silne kontakty z władzą

w niskiej dziedzinie, jego kompetencje się obniżają. Przedsiębiorstwo nie publiczną w imię strategicznego znaczenia danej dziedziny dla państwa.

ma odpowiednich relacji zabezpieczających (niski poziom bezpieczeństwa).

37

38

Zaletą podejścia trójwymiarowego jest przede wszystkim pojawienie się nowego wymiaru, jakim jest wymiar bezpieczeństwa, który był pomijany we wcześniejszych analizach strategicznych. Przy zastosowaniu tego podejścia, możemy wykazać, że sytuacja, która jest beznadziejna dla danej organizacji z punktu widzenia podejścia konkurencyjnego, w Dziękuję za uwagę

rzeczywistości nie oznacza jej upadku. Przeciwnie określa sposoby, dzięki którym organizacja ta może przetrwać i dalej się rozwijać.

Podejście trójwymiarowe umożliwia nam objecie analizą większej ilości sytuacji, w jakich może się znaleźć przedsiębiorstwo. Jednoznacznie można stwierdzić, że stało się ono jedną z bazowych koncepcji analizy strategicznej.

39

40