ZARYS ROZWOJU NAUKI O ORGANIZACJI
l ZARZĄDZANIU
EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI l ZARZĄDZANIA
Od prehistorycznych czasów zarządzano ludźmi w grupach i organizacjach.
W miarę tego, jak społeczeństwa rozrastały się i komplikowały, potrzeba organizacji i kierowa-
nia stawała się coraz bardziej oczywista. Nie moŜna było na przykład powierzyć zarządzania mia-
stem kilku osobom. Potrzebni byli administratorzy, czy urzędnicy do prowadzenia spraw kraju lub
narodu. JednakŜe próby opracowania teorii i zasad zarządzania są stosunkowo niedawne.
Opracowania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na przełomie
XIX i XX wieku.
Wraz z rozwojem cywilizacji doskonaliły i rozwijały się badania nad problemami związanymi z
działaniami zespołowymi. Wzrastało zapotrzebowanie na naukowe opracowanie zachowań sforma-
lizowanych grup ludzkich wyposaŜonych w środki materialne.
Przedmiotem badań były wciąŜ nowe obszary społeczne, w tym organizacje gospodarcze, poli-
tyczne i inne. Badania były i są prowadzone w układach makro- i mikroorganizacyjnych. Jedno-
cześnie następował szybki postęp w zastosowaniu do rozwiązania złoŜonych problemów organiza-
cyjnych - innych dziedzin nauki: matematyki, teorii systemów, psychologii, socjologii itd. Wystą-
piło zjawisko wzajemnego przenikania się nauk o zarządzaniu z dociekaniami innych dyscyplin
naukowych.
Na współczesnym etapie rozwoju organizacji i zarządzania istnieje więc konieczność dokonania
systematyki tej nauki w celu uzmysłowienia sobie jej odrębności i związków z innymi naukami.
Natomiast znajomość praw organizacji i zasad zarządzania powinna stanowić kardynalną podstawę
działań kaŜdego kierownika.
GŁÓWNE SZKOŁY: KLASYCZNA, BEHAWIORALNA („HUMAN
RELATIONS"), ILOŚCIOWA (BADANIA OPERACYJNE, TEORIA DECYZJI)
Organizacja i zarządzanie bazują na osiągnięciach trzech głównych szkół:
-
klasycznej,
-
behawioralnej,
-
ilościowej.
A. Szkoła klasyczna
Za prekursorów naukowej analizy procesów organizacyjnych uznaje się dwóch Brytyjczyków -
Owena i Babbage'a.
Robert Owen jako kierownik kilku szkockich przędzalni był praktykiem, który zmodernizował
organizację pracy na bazie wypracowanych przez siebie zasad kierowania. W trosce o wydajność i
efektywność ekonomiczną podległych przedsiębiorstw skrócił dzień roboczy z 13 godzin do 10,5
godziny, zakazał zatrudniania dzieci do lat 10, poprawiał warunki bytowe i warunki pracy swoich
pracowników. Zastosował zasadę codziennej jawnej oceny podległych pracowników, która uła-
twiała kierownikowi wykrywanie obszarów problemowych i wprowadziła atmosferę współzawod-
nictwa.
Charles Babbage, profesor matematyki uniwersytetu w Cambridge i twórca maszyny liczącej,
prowadząc badania w brytyjskich zakładach przemysłowych wnioskował juŜ na początku ery indu-
strializacji konieczność modernizacji organizacji pracy. Wykorzystując narzędzia statystyki mate-
matycznej w pracy „The Economy Machinery and Manufactures" zdefiniował i uzasadnił zasadę
podziału pracy, ściśle związaną ze specjalizacją pracowników. Jej zastosowanie daje konkretne
oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. Skraca czas potrzebny na naukę zawodu.
Specjalista osiąga w swojej pracy znacznie większą wprawę i wydajność niŜ pracownik zatrudnio-
ny równieŜ na kilku innych stanowiskach. Podział pracy sprzyja takŜe stosowaniu specjalnych, a
przez to lepszych narzędzi.
Frederick Winslow Taylor, wybitny praktyk o zacięciu naukowym, swe obserwacje i badania
spoŜytkował nie tylko w kierowaych przez siebie przedsiębiorstwach, lecz równieŜ upowszechnił
w publikacjach, wprowadzając pojęcie ,,naukowe zarządzanie" (scien-tific managemenf). Najwięk-
szą korzyścią, jaką wnosi naukowe zarządzanie - pisał Taylor w swej pracy „The Principles of
Scientific Mana-gement" („Zasady naukowego zarządzania") — jest budowana na wzajemnym
zaufaniu tzw. harmonia między kierownikiem a pracownikiem. Naukowe kierownictwo polega na
przestrzeganiu przez przełoŜonych czterech fundamentalnych zasad:
przekształcania wiedzy praktycznej w naukę zarządzania, która zostanie skutecznie zasto-
sowana przez kierowników wszystkich szczebli;
naukowego doboru pracowników i przydzielenie im pracy odpowiednio do ich moŜliwości
z jednoczesną pomocą w samodoskonaleniu. Szkolenie i rozwijanie zdolności pracownika
tak, by mógł przejść do lepszej, ciekawszej i korzystniejszej pracy, jest obowiązkiem kie-
rownika;
utrwalania naukowych metod pracy zarówno wśród kierowników, jak i podwładnych;
utrzymania atmosfery przyjaznej współpracy między kierownikami i podwładnymi.
Stosowanie zasad „naukowej metody" Taylora prowadziło do ścisłej specjalizacji (maksymal-
nego podziału pracy). Końcowym tego efektem było wprowadzenie przez Henrego Forda taśmy
produkcyjnej w 1914 r.
W nurcie dokonań naukowych i praktycznych wypracowanych przez Taylora działał w Stanach
Zjednoczonych Henry Laurence Gantt, a w Europie - Henry le Chatelier. Pierwszy był twórcą
zadaniowego systemu motywacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. Drugi upo-
wszechnił w Europie system organizacji Taylora, na bazie którego opracował cykl organizacyjny,
którego głównymi elementami są:
wybór celu, który trzeba osiągnąć;
zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia tego celu;
przygotowanie środków i warunków potrzebnych w zorganizowanym działaniu;
wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych wyników.
Henry Fayol uznany jest obok Taylora za twórcę podstaw naukowej organizacji i zarządzania.
Doniosłość dokonań Fayola polega na tym, Ŝe na podstawie doświadczenia wyniesionego z prakty-
ki opracował aktualne po dziś dzień zasady kierowania organizacjami oraz zdefiniował zarządzanie
jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordy-
nowania i kontrolowania. Oczywiście dotyczy to wszystkich czynności realizowanych w organi-
zacji. WyróŜniał przy tym czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe,
kierownicze.
Czternaście zasad zarządzania Fasola:
1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę.
Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montaŜowa.
2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet for-
malny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli
równieŜ autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy).
3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących
organizacją. Według Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szcze-
blach organizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wy-
dajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.
4. Jedność rozkazodawstwa. KaŜdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej
operacji od jednej tylko osoby. Fay-ol uwaŜał, Ŝe jeśli pracownik podlega więcej niŜ jednemu
przełoŜonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.
5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być
przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, posługującego się jednym planem. Na
przykład dział personalny organizacji nie powinien mieć dwóch kierowników, z których kaŜdy
stosuje inną politykę zatrudnienia.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W Ŝadnym przedsięwzięciu interesy
pracowników nie powinny przewaŜać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i
pracodawców.
8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,
zwiększanie zaś ich roli — decentralizację. Fayol uwaŜał, Ŝe kierownicy powinni zachować
ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym
dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na
znalezieniu w kaŜdym przypadku właściwego stopnia centralizacji.
9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji — dziś często przedstawiane w postaci prostokątów i
odcinków na schemacie organizacyjnym - przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniŜ-
szego szczebla w organizacji i muszą być jasno określone.
10. Ład. KaŜda rzecz i kaŜdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie.
Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w
sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu. DuŜa fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet
jeŜeli mogą stąd wynikać pewne pomyłki.
14. Esprit de corps (duch organizacji). Sprzyjanie poczuciu przynaleŜności do zespołu zapewni
organizacji ducha jedności. Wg Fayola, sprzyjają temu nawet drobne czynniki. Na przykład,
proponował porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko to moŜliwe.
Szkoła klasyczna w ciągu wielu lat rozwijała się i doskonaliła metody badań i technik kierowa-
nia ludźmi oraz organizacjami. Obok „tayloryzmu" i „fayolizmu", dalsze badania rozwinęły się
zasadniczo w dwóch kierunkach — poszukiwania uniwersalnych zasad kierowania organizacjami,
wspólnych dla struktur gospodarczych, administracyjnych, wojskowych itd. oraz podejścia będą-
cego w opozycji do poprzedniego, polegającego na badaniu konkretnych przypadków. Pewnym
rozwinięciem tego ostatniego kierunku jest tak zwana „nowa fala", której przedstawiciele wysuwa-
ją na plan pierwszy wszystkie te czynniki, które rozwijają inicjatywę człowieka. Są oni zwolenni-
kami wyzwalania przedsiębiorczości i innowacyjności ludzi na bazie funkcjonującego w organiza-
cji systemu wartości, a przeciwnikami kierowania opartego na normach i nakazach.
B. Szkoła behawioralna
Istotą tego podejścia do przedmiotu badań przez jego przedstawicieli są zachowania ludzi anali-
zowane w kontekście bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne. Pierwsi przedstawiciele kierun-
ku klasycznego początkowo zawęŜali oddziaływanie na pracownika do grupy bodźców material-
nych. Pod wpływem badań i analiz psychologów oraz socjologów, podejście to uległo istotnemu
przewartościowaniu. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był Hugo
Mlinsterberg, który proponował przy zatrudnianiu na stanowiskach pracy wspierać się narzędzia-
mi psychologii. Jego zdaniem, na wydajność pracy wpływ mają trzy czynniki:
− dobór pracownika do stanowiska pracy według jego cech umysłowych;
− atmosfera w miejscu pracy;
− takie oddziaływanie przełoŜonych, które pozytywnie wpływa na motywację podwładnego.
Innym psychologiem, który na trwałe zapisał się w historii organizacji i zarządzania, jest Abra-ham Masiow. Jego prace stanowią dobry punkt wyjścia do zrozumienia, czym kierują się ludzie.
Według niego, potrzeby jednostki są uszeregowane w kolejności siły ich oddziaływania. Silniejsze
znajdują się u dołu, a słabe (lecz zdecydowanie bardziej ludzkie) u góry. Masłow zwrócił uwagę na
dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami.
Po pierwsze, jeśli zagroŜona jest jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się, by jej bronić. Na
przykład, nie martwimy się o swoją pozycję, jeśli głodujemy. Kiedy zaproponujemy zmiany, które
zagraŜają bezpieczeństwu grupy, moŜemy się spodziewać silnej reakcji obronnej.
Po drugie, zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie. Gdy pewien obszar potrzeb
ulega zaspokojeniu, dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb.
Te z kolei zaczynają motywować.
Przez prawie dziesięć lat zespół naukowców z Uniwersytetu Harvarda pod kierownictwem El-
tona Mayo prowadził badania zachowania się ludzi w środowisku pracy. Na podstawie ich wyni-
ków stwierdzono, Ŝe grupy nieoficjalne i pozytywne stosunki społeczne w miejscu pracy mają
istotny wpływ na zaangaŜowanie i efekty pracy. Badania te dowiodły, Ŝe na wydajność pracy mają
wpływ nie tylko, lecz równieŜ panujące w środowisku pracy stosunki między ludźmi, które kie-
rownictwo moŜe aktywnie kształtować, osiągając w ten sposób korzystne efekty organizacyjne i
ekonomiczne. Tak powstał w dziedzinie organizacji i zarządzania kierunek „human relations" (sto-
sunki międzyludzkie), rozwijany w wielu odmianach po dziś dzień, jako jedna z waŜniejszej części
badań socjologów zajmujących się grupami społecznymi w róŜnego typu organizacjach.
W socjologicznej teorii organizacji ukształtowały się trzy koncepcje:
− badania organizacji jako systemu społecznego;
− spojrzenia na organizację jako ogniwa łańcucha interakcji;
− oraz w opozycji do ujęcia systemowego - koncepcja organizacji jako rezultatu społecznej
twórczości człowieka.
Psychosocjologiczne podejście do człowieka w organizacji zaowocowało dokładnym zbada-
niem problemu motywacji i zbudowaniem jej rozwiniętej teorii. Panuje pogląd, Ŝe praktyka kie-
rowania w duŜej mierze opiera się na behawioralnej teorii motywacji z całym bagaŜem jej
osiągnięć i niedoskonałości.
Do tych ostatnich naleŜy preferowanie kar i brak indywidualizacji w stosowaniu kar i nagród.
JuŜ w latach pięćdziesiątych nastąpił jednak wyraźny postęp i odejście od zbyt wąskiego traktowa-
nia problemu zachowania się człowieka w organizacji.
Badania psychologów i socjologów przenikały się wzajemnie i zaowocowały powstaniem so-
cjologicznej teorii organizacji i psychologii organizacji, które są ściśle związane z dorobkiem, na-
rzędziami badawczymi i metodologią psychologii społecznej. Przedmiotem ich badań są juŜ nie
tylko zachowania się ludzi w organizacjach, lecz równieŜ szeroko pojmowana problematyka mo-
tywacji, komunikowania się, kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, roz-
wiązywania konfliktów, prowadzenia negocjacji, kształtowania grup formalnych (instytucji) i two-
rzenia grup nieformalnych itp.
C. Szkoła ilościowa (badania operacyjne)
Badania operacyjne są grupą metod rozwiązywania problemów decyzyjnych, które dają się ujmo-
wać ilościowo. Prowadzi się je według opracowanej procedury, która obejmuje:
-
rozpoznanie sytuacji problemowej,
-
sformułowanie problemu decyzyjnego;
-
opracowanie modelu sytuacji decyzyjnej;
-
rozwiązanie zadania wybraną metodą;
-
sprawdzenie poprawności uzyskanych rozwiązań i ocenę ich realności;
-
wdroŜenie modelu;
-
kontrolę funkcjonowania rozwiązań.
Polega na analizowaniu organizacji jako systemu składającego się z celowo powiązanych elemen-
tów i relacji - jako połączonej sprzęŜeniami zwrotnymi całości. Wykorzystuje ono dorobek ogól-
nej teorii systemów cybernetyki, a takŜe metod modelowania matematycznego i heurystyki. Meto-
dologia systemowa badania organizacji opiera się na myśleniu w kategoriach modelowych, w któ-
rych ujmuje się wszystkie czynniki wpływające na działanie organizacji. Efektem pracy zwolenni-
ków podejścia systemowego są matematyczne i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po
to, by badać organizacje i kształtować rzeczywistość zgodnie z załoŜonymi celami. Istota myślenia
systemowego polega na identyfikacji organizacji jako systemu otwartego lub zamkniętego oraz
ustaleniu dlaczego obiekt badania jest niezmienny lub teŜ się zmienia. NaleŜy więc wykryć cechy
względnie trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organizacji oraz te, które takiego wpływu nie
mają. W przypadku, gdy organizacje są bardzo złoŜone, analiza systemowa umoŜliwia ich badanie
po dokonaniu dekompozycji na podsystemy.
Do niedostatków podejścia systemowego w organizacji i zarządzaniu zalicza się:
-
wciąŜ niejednolity język;
-
zbyt duŜe uproszczenia rzeczywistości, utrudniające jej analizę;
-
małą przydatność wielu modeli w praktycznym kierowaniu organizacjami.
-
Mimo braków praktyka potwierdziła przydatność podejścia systemowego w zarządzaniu.
E. Podejście sytuacyjne
w badaniu organizacji wykorzystuje przede wszystkim język ujęcia systemowego i jego metody
badawcze. Uznając jednak, Ŝe kaŜda organizacja działa w odmiennych warunkach i róŜni się od
drugiej, zwolennicy tego podejścia koncentrują się na badaniu konkretnych zaleŜności między
podsystemami organizacji oraz między organizacjami a otoczeniem. NaleŜy zatem znaleźć
najlepszy sposób kierowania konkretną organizacją w konkretnej sytuacji. Takie stanowisko
wynika z załoŜenia, Ŝe nie ma dwóch identycznych organizacji i kaŜda organizacja działa w swo-
iście specyficznych warunkach.
Zwolennicy podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują kierownikowi organizacji. On decy-
duje o jej strukturze i doborze metod zarządzania oraz ustala sposoby harmonizowania organizacji
z otoczeniem. Dlatego w nurcie tym rozwinięto badania nad stylami kierowania, udziałem pracow-
ników w procesach decyzyjnych, podziałem zadań w organizacji. Nie ustalając kierownikom ściśle
określonych i jednolitych metod działania, naukowcy starają się dostarczyć praktykom moŜliwie
obszerny zasób wiedzy niezbędny w tworzeniu organizacji, podejmowaniu decyzji i w kierowaniu
ludźmi.
***
Przedstawiona analiza ewolucji poglądów nauki organizacji i zarządzania uzewnętrznia jej cią-gły rozwój. Badania wskazują, Ŝe w zachowaniu się jednostki i grup w środowisku pracy występu-
ją prawidłowości, które moŜna kształtować zgodnie z wolą kierownika. Przestrzeganie określonych
prawideł kierowania ludźmi i organizacjami zwiększa ich sprawność.
Taylor wskazał, Ŝe zarówno wśród kierowników, jak i pracowników naleŜy popularyzo-
wać i utrwalać naukowe metody pracy. Le Chatelier stwierdził, Ŝe właśnie zorganizowane
działanie zawiera określony zestaw czynności składających się na cykl organizacyjny. Fayol
zdefiniował zarządzanie jako zespół funkcji planowania, organizowania, rozkazywania, ko-
ordynowania i kontrolowania. Na gruncie krytyki modelu klasycznego wyrosła „nowa fala"
traktująca człowieka jako jednostkę aktywną i twórczą.
RODZAJE KIEROWNIKÓW ORAZ ICH UMIEJĘTNOŚCI
Ze względu na zajmowany przez nich szczebel zarządzania w organizacji, wyróŜniamy kierowni-
ków21:
− najwyŜszego szczebla (tzw. kierownicy pierwszej linii, niŜszy dozór);
− średniego szczebla;
− najniŜszego szczebla.
Według zakresu działalności organizacyjnej, kierowników dzielimy na: funkcjonalnych i ogól-
nych.
Kierownik funkcjonalny - odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak
np.: produkcja, marketing, sprzedaŜ, finanse.
Kierownik ogólny - nadzoruje złoŜoną jednostkę, jak: przedsiębiorstwo, filię, czy samodzielny
wydział. Odpowiada on za całą działalność tej jednostki.
Kierownicy powinni posiadać trzy rodzaje umiejętności:
− techniczne, fachowość w posiadanej specjalności
− społeczne, zdolności kierownika do współpracy z ludźmi
− koncepcyjne, zdolność systemowego i sytuacyjnego podejścia do kierowania organiza-
cją.
Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, lecz ich znacze-
nie dla danego kierownika zaleŜy od jego pozycji w organizacji .
śRÓDŁA WŁADZY KIEROWNIKÓW
Kierowanie opiera się na: wpływie, władzy i autorytecie1.
Wpływ — jest reakcją podwładnego na postępowanie kierownika i przyjmuje postać modyfi-
kacji zachowania lub postawy.
Władza - obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją zajmowaną w hierarchii organiza-
cyjnej. Stanowią one warunek potencjalnego wpływu kierownika na podwładnego.
Autorytet — oparty na uznaniu czyjegoś wpływu jest źródłem władzy, która nadawana jest
przez członków organizacji drogą wyboru lub poprzez akceptację. Autorytet jest tylko jednym ze
źródeł władzy.
Źródła władzy:
− wymuszanie, kierownik ma moŜliwość karania
− nagradzanie, kierownik ma moŜliwość wyróŜniania
− legalność, kierownik ma prawo wydawać polecenia
− pozycja eksperta, kierownik ma szczególną wiedzę i doświadczenie
− przedstawicielstwo, kierownik jest przedstawicielem organizacji i ją reprezentuje
− charyzma, kierownik jest zaangaŜowany nadzwyczajnie w funkcjonowanie grupy
MenedŜer spełnia dwa, niŜej podane, specyficzne zadania:
1. Ma tworzyć prawdziwą całość, większą niŜ suma jej części składowych; ma tworzyć produk-
tywny byt, który produkuje więcej niŜ suma włoŜonych weń zasobów.
2. Musi harmonizować w kaŜdej decyzji i kaŜdym działaniu wymagania najbliŜszej i długofalowej
perspektywy.
1 22 StonerJ. A. F., Freeman R. E., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 335-337. 40
Funkcje kierowania (zarządzania) rozumiane są bardziej jako zbiór powinności, jako Ŝądania do
spełnienia, aniŜeli jako ścisły opis zachowania się wielu menedŜerów. Kierownicy spełniają cztery
funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolę.
Spotyka się róŜne określenia jednej z funkcji zarządzania, mianowicie przewodzenia. Niektórzy
teoretycy organizacji i zarządzania przedstawiają przewodzenie jako:
— dowodzenie,
— decydowanie i motywowanie,
— zabezpieczenie kadr i kierowanie w węŜszym znaczeniu.
Planowanie oznacza ustalenie celów organizacji oraz sposobów ich realizacji. Kierownicy
przewidując przyszłość starają się umieścić w pewnych jej momentach zadania, jakie do wyzna-
czonego czasu winny być wykonane oraz obmyśleć najlepsze sposoby prowadzące do sukcesu pod
tym względem. Planowanie nie odbywa się tylko na podstawie intuicji, czy przeczucia.
Organizowanie oznacza podział ludzkich i materialnych zasobów organizacji, wydzielenie z
niej osób, zespołów, grup i komórek, przydzielenie im zadań i stosownych do nich uprawnień, a
takŜe obarczenie odpowiedzialnością. To najbardziej efektywna alokacja zasobów, mająca na celu
zapewnienie sprawnego funkcjonowania organizacji.
Przewodzenie to sposób kierowania podwładnymi - wpływanie na nich, aby uzyskać wykona-
nie przydzielonych im zadań. Wielką rolę odgrywa tutaj umiejętność stworzenia odpowiedniej
atmosfery, rozpoznanie potrzeb i pragnień pracowników, dobór systemu motywacji oraz zastoso-
wanie właściwego stylu kierowania po to, aby umoŜliwić podwładnym pełne wykorzystanie ich
moŜliwości.
Kontrolowanie oznacza czuwanie nad przebiegiem realizacji załoŜonych celów, wykrywanie i
zapobieganie wszelkim zakłóceniom i przeszkodom, jakie pojawiają się. Porównywanie stanu fak-
tycznego do wcześniej ustalonych wzorców i norm, a w razie potrzeby podejmowanie działań w
kierunku utrzymania uprzednio obranego kursu.
Teoretycznie wszystkie cztery wymienione funkcje powinny następować kolejno po sobie. W
rzeczywistości jednak jest inaczej. Funkcje te nakładają się na siebie, zazębiają wzajemnie. Kie-
rownicy muszą pełnić je jednocześnie. Funkcje te wynikają jedne z drugich. Ich istota oraz znacze-
nie dla organizacji zostaną omówione szerzej w następnych rozdziałach.
STYLE KIEROWANIA
Kierownicy w róŜny sposób oddziałują na podwładnych. Inaczej ich postrzegają, traktują, od-
noszą się do nich. Oznacza to, Ŝe stosują odmienne style kierowania, wśród których wyróŜniamy
trzy główne: autokratyczny, demokratyczny, nieingerujący.
Styl autokratyczny - kierownik-autokrata dzieląc pracowników na tych, którzy podejmują de-
cyzje i tych, którzy je 'wykonują, dąŜy do koncentracji w swym ręku wszystkich decyzji, pozosta-
wiając podwładnym jak najmniejszy margines swobody. Stara się, Ŝeby wszystkie istotne decyzje
docierały do pracowników tylko za jego zgodą i pośrednictwem. Oceniając pracę podwładnych
utajnia kryteria oceny, co pozwala mu manipulować sytuacją niepewności, w jakiej znajdują się
zaleŜni od niego pracownicy.
Styl autokratyczny moŜe być efektywny tylko w zespołach zorientowanych na ilościowe wyniki
oraz niewielką oryginalność rozwiązywanych zadań. Wywołuje agresję i stresy, obniŜa inwencję
pracowników i umiejętności twórczego rozwiązywania problemów. Nie wzbudza aprobaty u pod-
władnych, a dłuŜsza nieobecność kierownika powoduje przerwy w pracy.
Styl demokratyczny - kierownik-demokrata konsultuje ze współpracownikami większość swo-
ich decyzji. Rozstrzygnięcie spraw szczegółowych pozostawia podwładnym. Przejawia zaintere-
sowanie sprawami osobistymi personelu, jest otwarty na krytyczne uwagi. Stara się stworzyć ko-
rzystną atmosferę sprzyjającą pomysłowości i inicjatywie współpracowników.
Efektem kierowania demokratycznego jest wyŜsza jakość i większa oryginalność wykonywa-
nych zadań. Podlegli mu pracownicy wyraŜają zadowolenie ze sposobu kierowania, wykazują
większą inicjatywę. Nieobecność w pracy kierownika nie powoduje przerw w pracy.
Styl nieingerujący (liberalny) - kierownik-„liberał" jest najbardziej zadowolony, gdy pod-
władni nie zwracają się z Ŝadnymi sprawami, a on sam nie musi podejmować decyzji w stosunku
do personelu. Stara się utrzymywać przyjacielskie stosunki z pracownikami. Chcąc być lubiany
wkupuje się w ich łaski.
Skutkiem kierowania nieingerującego jest niska wydajność i zła jakość pracy. Z biegiem czasu
tworzy się nieformalna struktura "wewnątrz grupy pracowniczej, która wypiera powiązania for-
malne. Kierownik nieingerujący pozostawia grupę samą sobie. Sam unika podejmowania jakich-
kolwiek decyzji dotyczących grupy, pozostawiając je jej członkom.
Przedstawiono trzy najbardziej popularne style kierowania. W. Nickels wylicza jednak aŜ
sześć stylów kierowania2: autokratyczny, biurokratyczny, dyplomatyczny, demokratyczny,
wolnej ręki, sterowany przez pracowników.
PowyŜsze style zostały przedstawione w tabeli l.
Teoretycy nauki o organizacji i zarządzania od dawna starali się ustalić, który z wymienionych
stylów jest najbardziej efektywny. Okazuje się, Ŝe wszystko zaleŜy od sytuacji kierowniczej, lecz
wydaje się, iŜ w miarę moŜliwości naleŜy stosować styl demokratyczny. Istnieją
Tabela 1. Style kierowania
Rodzaj stylu
Opis stylu
Dominujące cechy menedŜera
Autokratyczny
Wydając rozkazy menedŜer decyduje,
Zdecydowanie Dominacja Agre-
pracownicy wykonują rozkazy
sywność Pewność siebie Inteli-
gencja Inicjatywa
Biurokratyczny
MenedŜer decyduje i ustanawia zasady
Stabilność Siła przekonywania
słuŜące wykonaniu decyzji, pracownicy
Rozwaga Stałość
postępują zgodnie z zasadami
Dyplomatyczny
MenedŜer decyduje i omawia decyzję z
Takt Popularność Przyjacielskość
pracownikami (rzuca pomysł), a oni ją
Inicjatywa
przyjmują
Demokratyczny
Pracownicy uczestniczą w procesie decy- Towarzyskość Elastyczność Ko-
zyjnym. Mogą decydować komisyjnie
operatywność Umiejętność oceny
Inspiracja Komunikatywność
Otwartość Przyjacielskość Swada
Wolnej ręki
MenedŜer ustanawia cele, a pracownicy
Wyrozumiałość Swada Integral-
działają w sposób w pewnym stopniu
ność Umiejętność oceny Poczucie
niezaleŜny
kierunku Wizja Wiara Ciepło
Przyjacielskość
Sterowany przez Cele ustanawiają pracownicy i oni podej- Odpowiedzialność Wysoka etyka
pracowników
mują decyzję. MenedŜer prowadzi sprawy Takt Popularność Łatwość przy-
administracyjne
stosowania Inteligencja Elastycz-
ność
Źródło: Nickels W. G., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 338.
2 Nickels W. G., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 338.