Podstawy zarządzania

2011/2012

Wykład 7.

Zarządzanie strategią i

planowanie strategiczne

prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz Zakres wykładu

1. Definicja strategii i obszary na jakich się

koncentruje.

2. Zarządzanie strategiczne.

3. Wykorzystanie analizy SWOT do

formułowania strategii.

4. Typy wariantów strategii.

5. Wdrażanie strategii dywersyfikacji.

6. Zarządzanie dywersyfikacją.

2

1. Definicja strategii i obszary na jakich się koncentruje Strategia to kompleksowy plan osiągania

celów organizacji.

Obszary na których koncentruje się strategia:

• Wyróżniające się umiejętności – mocne strony

organizacji, którymi odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm.

• Zasięg oddziaływania – w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować.

• Rozmieszczenie zasobów – sposób, w jaki

organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje.

3

Formułowanie i wdrażanie strategii

• Formułowanie strategii – zestaw

procesów składających się na tworzenie

lub określanie strategii organizacji;

koncentruje się na treści strategii.

• Wdrażanie strategii – metody stosowane

do operacjonalizacji lub realizacji strategii

w organizacji; koncentruje się na

procesach, dzięki którym strategie są

wprowadzane w życie.

4

Formułowanie i wdrażanie strategii

• Strategia przemyślana - plan działania,

który organizacja wybiera i wprowadza w

życie, aby wspierać swoją misję i cele.

• Strategia wyłaniająca się - wzorzec

działań, który rozwija się z upływem czasu

przy braku misji i celów lub wbrew misji i

celom.

5

2. Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne to kompleksowy

proces zarządzania, nastawiony na

formułowanie i wprowadzanie w życie

skutecznych strategii.

Skuteczne strategie sprzyjają lepszemu

dopasowaniu między organizacją a jej

otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych.

6

Proces strategicznego zarządzania

1. Rozpoznać obecną misję, cele i strategie

organizacji.

2. Przeprowadzić analizę otoczenia.

3. Rozpoznać szanse i zagrożenia.

4. Przeprowadzić analizę zasobów organizacji.

5. Rozpoznać silne i słabe strony.

6. Zweryfikować misję i cele organizacji.

7. Sformułować strategie.

8. Wdrożyć strategie.

9. Ocenić wyniki.

7

3. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Mocne Słabe strony Szanse Zagroż enia) Misja

Podstawowy cel organizacji

Analiza SWOT

Sformułowanie strategii wspierających misję

Analiza wewnętrzna

Analiza zewnętrzna

Mocne strony (S)

Szanse (O)

Słabe strony (W)

Zagrożenia (T)

Dobre strategie:

- wykorzystują O i S

- neutralizują T

- pozwalają unikać W

8

Analiza SWOT

•

Ocena mocnych stron organizacji:

–

Powszechnie występujące mocne strony

–

Wyróżniające się umiejętności

–

Naśladowanie wyróżniających się umiejętności –

naśladownictwo strategiczne (NS)

–

Trwała przewaga konkurencyjna (NS nie zdarza się)

•

Ocena słabych stron organizacji

–

Niekorzystna pozycja konkurencyjna

•

Ocena szans i zagrożeń

Szanse organizacji – obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania.

Zagrożenia organizacji – obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania.

9

4. Typy wariantów strategii

• Strategia na poziomie autonomicznej

jednostki operacyjnej – zestaw wariantów

strategicznych, spośród których organizacja

dokonuje wyboru, prowadząc działalność w

określonej gałęzi lub na konkretnym rynku.

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa –

zestaw wariantów strategicznych, spośród których

organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi

operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach.

Za każdą gałąź i/lub rynek odpowiada tzw. strategiczna jednostka operacyjna (gospodarcza) – np. spółka X, Y itd.

10

Typy wariantów strategii

Strategie na poziomie autonomicznej jednostki

operacyjnej:

A1. ogólne typy strategii w ujęciu Portera,

A2. typologia Milesa i Snowa,

A3. strategia oparta na cyklu życia produktu.

Strategie na poziomie całego przedsiębiorstwa: P1. strategia jednego produktu,

P2. dywersyfikacja zależna,

P3. dywersyfikacja niezależna.

11

A1. Ogólne typy strategii w ujęciu Portera

Typ strategii

Definicja

Przykłady

–

Rolex (zegarki)

Wyróżniać się jakimś

a) Odróżnianie

–

Mercedes-Benz

produktem lub usługą

(samochody)

się

–

Nikon (aparaty

fotograficzne)

–

Timex

Redukować koszty

b) Przywództwo

–

Hyundai

produkcji i inne koszty

pod względem

–

Kodak

–

Bic

kosztów

–

Fiat, Alfa Romeo

Koncentracja na rynku:

c) Koncentracja

–

Polaroid

-regionalnym,

na niszy

–

Fisher Price

-produktów,

–

Waterman Pens

rynkowej*

- nabywców itp.

* strategia wprowadzana w życie przy wykorzystaniu a) lub b) 12

A2. Typy strategii według Milesa i Snowa

Typ strategii

Definicja

Przykłady

Innowacyjny i zorientowany na

•

3M

Poszukiwacz

wzrost, poszukuje nowych

rynków i nowych możliwości

wzrostu, zachęca do ryzyka.

Broni już posiadanych rynków i

•

Bic

Obrońca

utrzymuje stabilny wzrost,

obsługuje dotychczasowych

klientów.

Utrzymuje obecnie posiadane

•

IBM (bliż ej strategii

Analityk

obroń cy)

rynki i obecny poziom

•

Du Pont (bliż ej strategii

zadowolenia klienta.

poszukiwacza)

Brak jasnej strategii, reaguje na •

Niektóre firmy w okresie

Bierna reakcja*

znakomitej koniunktury

zmiany w otoczeniu, dryfuje z

biegiem czasu.

* strategia nie brana pod uwagę przy planowaniu strategicznym 13

A3. Strategia oparta na cyklu życia produktu

• Strategie oparte na cyklu życia produktu:

– Strategia w fazie wprowadzenia,

– Strategia w fazie wzrostu,

– Strategia w fazie dojrzałości,

– Strategia w fazie schyłku.

duże

wprowadzenie

wzrost

dojrzałość

schyłek

yżaderzp sryiamzoR

małe

Czas

14

Strategie na poziomie przedsiębiorstwa

Dywersyfikacja – liczba różnych rodzajów działalności, w których uczestniczy organizacja, oraz zakres w jakim dziedziny te są ze sobą powiązane.

Rodzaje strategii dywersyfikacji:

P1. Strategia jednego produktu – 1 produkt na 1 rynku.

P2. Dywersyfikacja zależna

– Podstawy zależności (klienci, marka, technologie itp.)

– Korzyści z dywersyfikacji zależnej (zarabianie na różnych dziedzinach, mniejsze koszty zarządu, efekt synergii) P3. Dywersyfikacja niezależna (konglomeratowa)

Zalety: stabilne wpływy, możliwość alokacji zasobów.

Wady: brak efektywnego przepływu informacji do najwyższych menedżerów, niewykorzystywanie efektu synergii.

15

5. Wdrażanie strategii dywersyfikacji na szczeblu całej organizacji

• Wewnętrzny rozwój nowych produktów (silniki

Honda)

• Zastąpienie dostawców i klientów swoimi

jednostkami poprzez integrację pionową:

– „wstecz” – zastępuje się dostawców,

– „w przód” – zastępuje się odbiorców.

• Fuzja (połączenie podobnej wielkości firm)

• Zakup (większa firma kupuje mniejszą)

16

6. Zarządzanie dywersyfikacją

Zarządzanie dywersyfikacją odbywa się poprzez:

• Strukturę organizacyjną,

• Metody zarządzania portfelem

Są to metody wykorzystywane do podejmowania

decyzji o rodzaju działalności, w którą będą się

angażować jej jednostki, i o sposobie zarządzania

wieloma jednostkami operacyjnymi w celu

maksymalizacji łącznego wyniku przedsiębiorstwa.

17

Macierz BCG (Boston Consulting Group)

Wysoka

Ogólne wskazówki

wynikają ce z macierzy

)

Znaki

BCG:

uk

u

n

Gwiazdy

Zapytania

- „doić ” Krowy a

kn ry

(Dylematy)

„mlekiem”

ry

tu

a

s

(pienię dzmi) karmić

k

ro

mi

z

„Gwiazdy”,

a

w

n

o

y

Pieski

- Pieski „usypiać ”

D

mp

Dojne krowy

(Kule u nogi)

(sprzedawać ),

(te

- Dylematy

obserwować (w co się

Niska

zmienią )

Względny udział w rynku

Duży

Mały

rynek w 2011r. – rynek w 2010r.

wielkość sprzedaży

TWR=

WUwR=

rynek w 2011r.

wielkość sprzedaży lidera na rynku

18

Selektor jednostek General Electric

”)

Znak

du

T

ża

Zwycięzca

Zwycięzca

zapytania

(„O izłęa g średnia

Zwycięzca

Przeciętniak

Przegrany

ćśojnyck

Dostarczyciel

tra

mała

Przegrany

Przegrany

A

zysku

Atrakcyjność gałęzi:

dobra

średnia

słaba

1. Wzrost rynku

2. Rozmiary rynku

Pozycja konkurencyjna („SW”)

3. Potrzeby w zakresie

Pozycja konkurencyjna:

kapitału

1. Udział w rynku

4. Natężenie

2. Techniczne know-how

konkurencyjności

3. Jakość produktu

4. Sieć obsługi

5. Konkurencyjność cenowa

6. Koszty bieżące

19

Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie

1.

Z książki: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, z rozdziału

„Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne”:

-

przygotować pytania kontrolne 1-7.

2.

Zrób na podpisanej kartce analizę SWOT:

- baru albo punktu ksero na ul. Kaliskiego w UTP

wymieniając jego mocne i słabe strony oraz jego szanse i zagrożenia w takim układzie jak na slajdzie z wykładu.

3.

Co oznacza w definicji terminu strategii słowo kompleksowy - wyjaśnij i uzasadnij.

4.

Podaj swoimi słowami przykład strategii przemyślanej.

5.

Podaj swoimi słowami przykład strategii wyłaniającej się.

6.

Podaj przykłady 2 firm realizujących strategię dywersyfikacji zależnej. Na jakich podstawach się opierają.

7.

Podaj przykłady organizacji realizujących strategię dywersyfikacji poprzez integrację pionową "wstecz" i "w przód".

8.

Przygotuj się do skomentowania zadania z selektorem jednostek GE.

20

Pytania na plusa

1.

Podaj przykłady procesów związanych z terminem "formułowanie strategii".

2.

Podaj przykłady metod związanych z terminem "wdrażanie strategii".

3.

Wskaż firmy realizujące strategie Portera. Podaj po dwa przykłady inne niż na wykładzie dla każdej ze strategii. Jeśli firma jest mało znana opisz czym się zajmuje.

4.

Wskaż firmy realizujące strategie według Milesa i Snowa. Podaj po dwa przykłady inne niż na wykładzie dla każdej ze strategii. Jeśli firma jest mało znana opisz czym sie zajmuje.

5.

Podaj przykład (inny niż na wykładzie i w Griffinie) produktu, który jest już w fazie schyłku. Czy można (lub można było) w jego przypadku zwiększyć rozmiary sprzedaży? Jak?

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa [rozdział: Zarzą dzanie strategią i planowanie strategiczne].

Jeś li nie podano roku wydania należ y szukać jak najnowszego.

21

Selektor jednostek General Electric (zadanie)

Jaka firma jest najlepsza? Numer oznacza podpunkt niżej w przypadku którego nastąpiły zmiany a strzałka zmianę w czasie 3 lat.

duża

Znak

Zwycięzca

Zwycięzca

zapytania

”)T

Fi

(„O

rm

i

a

z

A [

F

łę

a

ir

)

m

,

a

c

a

)

,

B

g

średnia

Zwyci

1

ęzca

Przeciętniak [

.

,

F

b

Przegrany

ć

6

i

)

.

ś

r

,

]

m

d

o

a

)

,

C

3

jn

.

[

,

y

c

5

)

.

,

]

c

4

k

.,5., 6

tra

.]

A

Dostarczyciel

mała

Przegrany

Przegrany

zysku

dobra

średnia

słaba

Pozycja konkurencyjna („SW”)

Pozycja konkurencyjna:

Atrakcyjność gałęzi:

1.

Udział w rynku

2.

Techniczne know-how

a)

Wzrost rynku

3.

Jakość produktu

b)

Rozmiary rynku

4.

Sieć obsługi

c)

Potrzeby w zakresie kapitału

5.

Konkurencyjność cenowa

d)

Natężenie konkurencyjności

6.

Koszty bieżące

22