W1. PODSTAWY, TQM
Część1 - Współczesne postrzeganie i koncepcja jakości. Klasy jakości, zagadnienie niezawodności. Ewolucyjne
zmiany w podejściu do zagadnień jakości.
Żyjemy w czasach, w których otaczający nas świat ulega ciągłym przeobrażeniom. Wraz z nim zmienia się
rzeczywistość gospodarcza, zmienia się także oblicze funkcjonujących na nim przedsiębiorstw. Sytuacja ta wywołana
jest wieloma czynnikami, między innymi: globalizacją rynków, dynamicznym postępem naukowo-technicznym,
wzrostem złożoności wyrobów oraz stale rosnącymi oczekiwaniami klientów.
Kwestie te spowodowały, że przedsiębiorstwom coraz trudniej utrzymać się na rynku. Aby tego dokonać
konieczne staje się podjęcie działań, które umożliwią zwiększenie konkurencyjności, wzrost efektywności
ekonomicznej (mierzonej poziomem zysku) oraz osiągnięcie złożonych celów strategicznych i cząstkowych firmy.
Jednym z takich działań jest dążenie do uzyskania wysokiej jakości produkowanych wyrobów bądz

świadczonych usług.
Jakość to pojęcie, które towarzyszy ludzkości od zawsze. Każdy wie co to jest jakość, jednak ma problemy z
jej zdefiniowaniem, ponieważ dla każdego może ono znaczyć zupełnie co innego. Jest ona inaczej definiowana przez
inżynierów, ekonomistów, prawników, itp.
Z pojęciem jakości spotykamy się obecnie przy wielu okazjach i jest ono używane w wielu kontekstach. Tak
więc mówimy o jakości wyrobów, jakości usług, jakości pracy, jakości produkcji, jakości życia itp.
W związku z tym powstaje konieczność uporządkowania tego pojęcia, tak aby nabrało ono właściwych treści
w określonych sytuacjach, a tym samym stało się nie tylko hasłem, ale swego rodzaju zadaniem lub wytyczną
działania
Konferencja Europejskiej Organizacji Jakości (EOQ)  Bruksela 1992 Odejście od wiązania
problemu jakości tylko z wyrobem i usługą. Jakość istnienia  jakość życia Kategoria, która istotnie wpływa na
to, że sama istota ludzka staje się lepsza.
y
ródłem jakości (jej poziomu) wyrobu lub usługi  twórcą i sprawcą jest zawsze człowiek ten sam
człowiek jako konsument jest ostatecznym sędzią w ocenie poziomu jakości, wydając wyrok w postaci osobistej
satysfakcji
Jakość istnienia  jakość życia
Kategoria wyjściowa do rozważań nad jakością wyrobów i usług
Co to jest jakość życia:
Dla ekonomistów i statystyków  łatwo mierzalna, ma charakter obiektywny.
Dla filozofów  trudno mierzalna, ma charakter subiektywny:
" warunki tworzenia własnej egzystencji,
" poczucie wartości własnej osoby,
poczucie niepowtarzalności własnej osoby.
Jedna z klasyfikacji systemów zarządzania umieszcza nas na poziomie czwartej generacji:
I Generacja  zarządzanie przez naśladownictwo (rzemiosło)
II Generacja  zarzÄ…dzanie przez polecenia (Taylor)
III Generacja  zarządzanie przez wyniki (współzawodnictwo)
IV Generacja  zarządzanie przez jakość (doskonalenie procesów)
I Generacja  zarządzanie przez naśladownictwo (rzemiosło)
" Dominujący system do czasu rewolucji przemysłowej  organizacja cechowa.
" Brak instynktu wzrostu, brak szefa, naśladowanie mistrza, praca w zespole, szczątkowa rywalizacja,
wzajemne zaufanie.
1
" Bariery wejścia na rynek. Silna etyka zawodowa oparta na wartościach; uczciwość, dążenie do doskonałości,
jakość, współpraca.
II Generacja  zarzÄ…dzanie przez polecenia (Taylor)
" Rewolucja przemysłowa, industrializacja, produkcja masowa. Silny instynkt wzrostu, dążenie do pomnażania
zysków.
" Właściciel  specjalista kieruje siłą najemną. Zerwane relacje oparte na wiedzy i zaufaniu. Najemna siła
robocza bez kwalifikacji, podział procesu na proste czynności. Rozbudowa aparatu kontroli.
" Gwałtowny wzrost produkcji. Nadwyżka popytu nad podażą, minimalizowanie problemu jakości.
" Założenie:  jedynym motywem podejmowania wysiłku przez pracownika jest chęć zdobycia środków
niezbędnych do przeżycia .
" Konflikty i napięcia społeczne.
III Generacja  zarządzanie przez wyniki (współzawodnictwo)
" Tendencja do wzrostu wymagań konsumentów, wykształcona i świadoma siła robocza.
" Kierowanie przez wynajętych specjalistów (nie przez właściciela).
" Podział przedsiębiorstwa na działy. Nacisk na poprawę krótkookresowych wyników.
" Brak współpracy, nieufność, nagradzanie bieżących wyników, brak wykorzystania efektu synergii,
demoralizacja i liczne absurdalne wypatrzenia.
IV Generacja  zarządzanie przez jakość (doskonalenie procesów)
" ZarzÄ…dzanie systemowe
" Obsesja na tle zmienności
" Nastawienie na klienta
" Rozwijanie zdolności organizacji do ciągłego doskonalenia procesów przy powszechnym uczestnictwie
pracowników
" Procesy samouczenia siÄ™ i zarzÄ…dzania wiedzÄ….
ZarzÄ…dzanie przez wyniki (Management by Results) nadal dominuje w zachodniej kulturze korporacyjnej,
jednak nieco złagodzonej przez elementy przynależne czwartej generacji.
Zarządzanie przez polecenia (Taylor) nadal jest podstawą produkcji masowej (taśma produkcyjna) z
wykorzystaniem zaangażowania i wiedzy pracowników.
Zarządzanie przez naśladownictwo (rzemiosło) istnieje nadal, jednak ograniczony jest jego obszar i
wykorzystywane są w nim także inne metody pozyskiwania wiedzy i umiejętności.
Zarządzanie jakością to nowy rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku w celu ciągłego doskonalenia
organizacji we wszystkich sferach jej działalności.
Jeszcze do niedawna z pojęciem jakości wiązano brak wad i usterek w produkcie lub brak zażaleń na
wykonaną usługę, co wiązało się głównie z kontrolą jakości.
Kontrola jakości odnosi się do stwierdzenia czy coś jest dobre czy złe. Zarządzanie jakością  to
profilaktyka i zapobieganie a nie ocena i selekcja.
Mnogość terminu  jakość wynika między innymi z faktu, iż jego problemami zajmują się badacze różnych
dziedzin wiedzy, postrzegając go przez pryzmat własnych specjalności i potrzeb. Można, zatem wyróżnić próby
zdefiniowania jakości z punktu widzenia :
" prawnego, jako postrzeganie określonych odpowiednimi przepisami norm jakościowych,
" socjologicznego, jako ustosunkowanie się użytkowników do właściwości wyrobu,
" humanistycznego, jako kształtowanie warunków życia sprzyjających wzrostowi poziomu kultury i ochrony
środowiska,
" technicznego, w rozumieniu preferowania określonych właściwości, które należy nadać wyrobom, by
wykazywały optymalna funkcjonalność,
" ekonomicznego, w sensie kosztów związanych z zakupem (w tym dostawą), użytkownikiem (w tym
serwisie) oraz utylizacjÄ… wyrobu.
Europejskiej Organizacji ds. Jakości (European Organization for Quality)
 Jakość wyrobu jest stopniem spełnienia przezeń wymagań odbiorcy. W każdym wyrobie (w tym usłudze) jakość jest
kombinacją jakości typu i jakości wykonania.
2
Normy ISO 8402:1996 (norma wycofana)
 Jakość  to ogół właściwości obiektu wiążących sie z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb
stwierdzonych i oczekiwanych.
Normy ISO 9000:2005
 Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania.
W Słowniku języka polskiego jakość określana jest jako  właściwość, rodzaj, gatunek, wartość, zespół cech
stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym. W Leksykonie naukowo-technicznym
zdefiniowano ją jako  zespół cech charakteryzujących przydatność wyrobu do spełnienia przeznaczenia użytkowego,
zgodnie z wymaganiami stawianymi przez odbiorców takimi jak: niezawodność, sprawność, trwałość,
funkcjonalność. W języku potocznym jakość oznacza najczęściej ocenę, w jakim stopniu dany przedmiot lub usługa
odpowiada wymaganiom oceniajÄ…cego.
Mówiąc o jakości wyrobu można rozpatrywać dwa zasadnicze poglądy,
a mianowicie ten z punktu widzenia:
Konsumenta
Określa on jakość na podstawie tego, jak dobrze dany produkt spełnia funkcje, dla których został zakupiony.
Innymi słowy jest to zdolność wyrobu do zaspokojenia potrzeb nabywcy, które to można podzielić na potrzeby
funkcjonalne i niefunkcjonalne.
Producenta
Według niego jakość to zarazem bliskość rzeczywistych właściwości produktu z tymi zaplanowanymi, jak
również możliwość osiągnięcia korzyści pod względem ekonomicznym (zyskowność) oraz pozycji na rynku
(konkurencyjność).
Klasa jakości.
Dotyczy w dominującym stopniu  jakości typu W każdej klasie wyrób może być dobrej (wysokiej) jakości,
pozbawiony wad i usterek, lub gorszej jakości. Porównywanie pomiędzy klasami nie dotyczy  jakości wyrobu a
jedynie  jakości typu . (jest to niezbyt fortunne sformułowanie używane nieprecyzyjnie w potocznej mowie)
Etapy (generacje) rozwoju zarządzania jakością można sklasyfikować następująco:
" kontrola techniczna, zwana również inspekcją jakości (Quality Inspection),
" kontrola jakości (Quality Control),
" zapewnienie jakości (Quality Assurance),
" kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management).
Zarządzanie jakością
3
W2. Koncepcja TQM, założenia i istota koncepcji. Twórcy koncepcji (Deming, Crosby i
inni). Nagrody jakości. Benchmarking.
TQM obejmuje poznanie i wdrożenie zasad i pojęć zarządzania jakością we wszystkich aspektach
działalności gospodarczej. Wymaga stosowania zasad na każdym szczeblu,
w każdej fazie produkcji i każdym dziale organizacji. Idea TQM wymaga wzbogacenia przez zastosowanie
nowoczesnych technik zarządzania jakością
Rozwój kompleksowego zarządzania jakości od 1980 roku do chwili obecnej wiele zawdzięcza pracy
znakomitych ekspertów amerykańskich. Szczególny wkład w rozwój zarządzania jakości wnieśli między innymi: dr
Wiliam Edward Deming, dr Joseph Juran, Philips Crosby, Kaoru Ishikawa.
William Edwards Deming (1900-1993) był amerykańskim statystykiem. Jest nazywany guru jakości.
Krytykował amerykańskie metody zarządzania przez cele i wyniki. Uważał, że 94% problemów jakościowych
powstaje z winy kierownictwa. Jako jeden z pierwszych zaproponowała nowoczesne podejście do jakości produktów
wykorzystując kompleksowe zarządzanie personelem, planowanie, projektowanie wyrobów oraz monitorowanie
procesów w organizacji.
Podczas swojego pobytu w Japonii (po II Wojnie Światowej) uczył japońskich inżynierów metod
statystycznej kontroli procesów. Okazało się, że zastosowanie technik, jakie im przedstawił, pomogło im wytwarzać
wyroby wysokiej jakości. Za swoje zasługi dla Japonii, Deming został odznaczony medalem przez cesarza. Po
powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980
roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem
menedżerów amerykańskich. Wydał książkę  Out of the crisis , czyli  Wyjście z kryzysu , w której po raz pierwszy
sformułował 14 zasad.
14 zasad Deminga  to zbiór praktycznych wskazówek do zarządzania jakością w przedsiębiorstwach:
1. Doprowadz
do wytrwałości w dążeniu do doskonałości wyrobów i usług
2. Przyjmij nowÄ… filozofiÄ™ za swojÄ…
3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości
4. Przestań zamawiać jedynie na podstawie ceny
5. Stale i wciąż doskonal proces produkcji i obsługi
6. Wprowadz
nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy
7. Zapewnij przywództwo
8. Wyeliminuj lęk
9. Przełamuj bariery miedzy różnymi działami
10. Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników
11. Zrezygnuj z ilościowych zadań planowych
12. Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy
13. Wprowadz
intensywny program oświaty i szkolenia
14. Działaj, by dokonać przekształceń
4
Philip B. Crosby (1926  2001)  znany praktyk i menedżer. Stworzył cztery wytyczne, uznawane za podstawy
zarządzania jakością ( nazwał je absolutami lub inaczej aksjomatami). Należały do nich:
" Jakość to zgodność ze specyfikacją, a nie dobry produkt.
" Jakość osiąga się przez profilaktykę, nie zaś przez kontrolę.
" Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości.
" Jakość jest mierzona kosztem braku zgodności ze specyfikacją, nie zaś wskaz
nikami.
P.B.Crosby był twórcą tzw. pracy bezusterkowej, zaś budowę systemu zarządzania jakością proponował realizować
w następujących 14 etapach:
1. Pełne zaangażowanie się naczelnego kierownictwa w program wdrażania systemu.
2. Powołanie zespołów do spraw doskonalenia jakości.
3. Opracowanie i wprowadzenie kryteriów jakościowych wskazujących problemy wynikające z braku
zgodności z ustaleniami.
4. Ocena kosztów braku jakości.
5. Zwiększenie świadomości projakościowej pracowników i określanie problemów.
6. Rozwiązanie określonych problemów.
7. Programowanie produkcji bezusterkowej.
8. Szkolenia kadry pracowniczej w celu aktywnego uczestnictwa w procesie doskonalenia jakości.
9. Wyznaczanie momentu, od którego obowiązuje zasada  żadnych usterek
10. Program zachęcający pracowników do samodoskonalenia.
11. Zorganizowanie skutecznej komunikacji kierownictwa z pracownikami w sprawie problemów związanych z
jakością.
12. Ocena i nagradzanie uczestników programu.
13. Powołanie rad i grup jakości monitorujących potrzeby realizacji programu.
14. Ponowienie realizacji programu jakościowego przy uzyskanym wyższym poziomie systemu.
Pięć stopni dorastania do jakości Crosby ego:
1. Niepewność  ignorancja spraw jakości przez kierownictwo, zwalanie winy na dział kontroli jakości.
2. Przebudzenie - Jakość jest ważna, ale nie mamy funduszy i czasu, próby działania na krótką metę.
3. Oświecenie  kierownictwo uczy się, popiera wysiłki doskonalenia jakości, problemy są dyskutowane.
4. Mądrość  rozpoznanie reguł gry jakości, TQM wdrażane
5. Pewność  TQM częścią integralną firmy;  wiemy dlaczego nie mamy ciągłych problemów z jakością
J.M. Juran (1904  2008)
Było dla niego oczywiste, że za jakość produktów w głównej mierze odpowiada kierownictwo naczelne. J.M. Juran
uważa, zgodnie ze swoją zasadą  mało istotnego - wiele trywialnego , że kierownictwo jest odpowiedzialne za
jakość w 80%, a wykonawcy za pozostałych 20%.
Juran skupił się na stabilizacji i doskonaleniu jakości produktów przez doskonalenie systemu technicznego, uważając,
że aktywność wykonawców nie jest elementem nośnym tworzenia jakości. Głównym miernikiem jakości miała być
 przydatność użytkowa , a za głównego kontrolera jakości wyrobów, czy usług uważał on konsumenta.
Przyjął również, że świadomość dobrej jakości to pierwszy krok do skutecznego zarządzania jakością, a przełożenie
świadomości na istotne działania wymaga zastosowania trzech głównych zasad:
" ustalenia zasad w zakresie jakości, np. podniesienie w określonym czasie jakości produktu do poziomu
jakość konkurentów, zmniejszenie kosztów związanych ze złą jakością o określony procent;
" ustalenia polityki jakości, położenia dużego nacisku na polepszaniu jakości;
opracowania planów jakości
Ponadto Juran zaproponował następujące kroki planowania jakości:
1. Dokładne określenie, kto jest klientem.
2. Określenie potrzeb swoich klientów.
3. Przetłumaczenie potrzeb klientów na język organizacji (np. za pomocą metody QFD).
4. Opracowanie produktu zaspokajającego potrzeby klientów.
5. Zoptymalizowanie właściwości produktu, by prócz potrzeb klienta, zaspokajał także potrzeby firmy.
6. Opracowanie procesu zdolnego do wyprodukowania produktu.
7. Optymalizacja procesu produkcji (można do tego skorzystać z metod ilościowych, kaizen czy działań
doskonalÄ…cych).
5
8. Sprawdzenie, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach
operacyjnych.
9. Przełożenie procesu na poszczególne operacje. W zależności od technologii
i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np. procedury
i instrukcje lub programy do sterowania maszynami.
Powyższe dziewięć punktów pozwala na poprawę jakości procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Nie dzieje się
to jednak natychmiast, lecz jak stwierdził sam ich autor poprawa następuje  od małego q do dużego Q , czyli małymi
krokami.
W 1986 r. Juran opublikował swą trylogię jakości. Jest ona koncepcją zarządzania, które powinno składać się z trzech
etapów:
" Planowania jakości obejmującego określenie klienta, identyfikację jego potrzeb, rozwijanie cech produktu
pod wpływem potrzeb klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie tych cech oraz
wprowadzenie otrzymanych wyników do działania operacyjnego;
" Kontroli jakości, czyli oszacowania bieżącego poziomu wykonania działań operacyjnych, przyrównania ich
poziomu z określonymi wcześnie wytycznymi, rozpoczęcia działań w celu eliminacji różnic;
" Usprawniania jakości, czyli utworzenie świadomości potrzeby usprawniania, ustalenie celów usprawniania,
podejmowanie działań umożliwiających osiągniecie założonych celów, zorganizowanie szkoleń,
wprowadzenie projektów usuwających problemy, informowanie o postępach, okazywanie uznania dla
osiągnięć oraz prezentację wyników
Filozofia TQM wdrażana w praktyce przez przedsiębiorstwa uzyskuje wysoką rangę i uznanie, której wyrazem są
między innymi różnego typu kontynentalne i krajowe nagrody. Do nich należy zaliczyć:
" Nagroda Deminga, wprowadzona w Japoni w 1951 r.
" Nagroda Malcolma Baldridge a, wprowadzona w USA w 1988 r.
" Europejska Nagroda Jakości, wprowadzona w 1992 r.
" Australijska Nagroda Jakości, wprowadzona w 1988 r.
" Polska Nagroda Jakości, wprowadzona w 1995 r.
" Ubiegając się o powyższe Nagrody, a tym samym realizując ich wymagania, organizacja wdraża
filozofiÄ™ TQM.
Benchmarking - Jest to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej
organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która
osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i
przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.
Metoda benchmarking-u polega na porównaniu cech organizacji z konkurentami lub firmami wiodącymi w
danej branży, oraz kopiowanie sprawdzonych wzorów. Porównywanie takie stosowane jest od dawna, stąd niektórzy
autorzy wskazują, iż benchmarking nie jest metodą zasługującą na szczególną uwagę. Stosując benchmarking
próbuje się wyeliminować podstawowy problem porównań  niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo
zapożyczamy rozwiązania.
Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą
różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.
Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na
naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie
obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i
poszukiwanie lepszych rozwiązań.
W3. Systemy zarządzania jakością według norm ISO serii 9000:2000
Standardy z grupy ISO-9000 reprezentują zbiór dobrych praktyk zarządzania, których celem jest zapewnienie iż
wymagania klienta są spełnione (organizacja dostarcza wyrób lub usługę zgodnie z oczekiwaniami klienta). Standardy
z grupy ISO-9000 sÄ… tworzone przez komitet techniczny ISO-TC 176.
Normy ISO 9000 nie są normami technicznymi opisującymi parametry techniczne, jakie powinien spełniać produkt
lub usługa. Regulują natomiast zasady organizacyjne przedsiębiorstwa, które mają zapewnić odpowiednią jakość
produktu lub usługi.
6
Organizacja, która zaniedba stworzenie systemu zapewnienia jakości będzie mało wiarygodna i zostanie
wyeliminowana z rynku lub zapłaci za to istotna obniżką ceny.
Certyfikat ISO jest dokumentem potwierdzającym, że jednostka go posiadająca oferuje produkty i usługi,
które spełniają wyśrubowane standardy Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej. Dokument ten, wydawany
przez niezależne podmioty certyfikujące współpracujące z ISO, stanowi potwierdzenie i gwarancję jakości towarów i
usług.
Posiadanie certyfikatu ISO 9001 początkowo przynosi korzyści wizerunkowe. Firma jest postrzegana jako
wiarygodna, stabilna, profesjonalna, dobrze zarzÄ…dzana, zorientowana na klienta, jego dobro i satysfakcjÄ™.
W dłuższej perspektywie przekłada się to na wymierne zyski będące konsekwencją tego, jak dane przedsiębiorstwo
jest postrzegane na rynku i przez otoczenie.
Rodzina standardów ISO-9000 składa się z trzech głównych norm:
ISO 9000:2005 - Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia
ISO 9001:2000 - Systemy zarządzania jakością. Wymagania
ISO 9004:2000 - Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia
Dodatkowe standardy i raporty techniczne, które dotyczą wybranych elementów zarządzania organizacją.
Przykładowo:
ISO-19011 - Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego
ISO/TR 10013 - Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością
ISO/TR 10017 - Wytyczne dotyczÄ…ce technik statystycznych odnoszÄ…ce siÄ™ do ISO 9001:2000
Nowelizacja norm w 2000 roku, zwana Wizją 2000 połączyła ISO 9000 i 8402, a także zlikwidowała normy
ISO 9002 i ISO 9003 (które były po prostu uboższymi wersjami ISO 9001). Pozostały wiec tylko 3 normy - ISO
9000, ISO 9001 i ISO 9004. Norma ISO 9001:2000 jest zupełnie zmieniona i odświeżona, mniej skierowana na
tworzenie bezsensownej biurokracji. Zorientowano ją na procesy, co w znacznym stopniu przybliża ją do TQM.
Bardzo znaczącym faktem jest ujęcie roli marketingu w przedsiębiorstwie. Wizja 2000  nowe podejście do
zarządzania jakością. Nie staranie się o jakość a zarządzanie jakością.
ISO 9000 ISO 9001:2005 opisuje podstawy systemu zarządzania jakością oraz stosowaną terminologię.
Omówiony jest model systemu zarządzania wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi powinna się
kierować organizacja.
ISO 9001 ISO 9001:2000 określa wymagania jakie musi spełniać organizacja. Wymagania te są
pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem funkcjonowania organizacji.
Jednocześnie norma ta pozwala na stosowanie "wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7 normy (np. procesu
projektowania wyrobów) z zakresu certyfikacji jeżeli ma to odpowiednie uzasadnienie.
Organizacja może otrzymać certyfikat potwierdzający zgodność z wymaganiami tejże normy, po pozytywnym
przejściu auditu certyfikującego wykonanego przez niezależną firmę zewnętrzną.
ISO 9004 ISO 9004:2000 zawiera wytyczne dotyczące dalszego doskonalenia organizacji w poszczególnych
aspektach istniejącego systemu zarządzania. Każdy paragraf z ISO 9001:2000 jest w tej normie ujęty i dodatkowo
rozwinięty, tak aby użytkownik mógł zrozumieć jak dany punkt normy ISO 9001:2000 doskonalić. Ta norma nie jest
podstawą do certyfikacji (nie certyfikuje się organizacji na zgodność z ISO-9004:2000). ISO 9004 jest zalecana dla
tych organizacji, które chcą doskonalić swój system ponad wymogi ISO 9001 (pod kątem skuteczności i
efektywności).
Osiem zasad zarzÄ…dzania ISO 9000-2005
ISO 9000 zaleca aby kierowanie organizacją opierało się o systematyczne i przejrzyste zasady. Określono osiem
głównych zasad zarządzania jakością, które kierownictwo może wykorzystywać do kierowania organizacją i poprawy
jej funkcjonowania.
1. Orientacja na klienta Organizacja jest zależna od swoich Klientów, dlatego bardzo ważne jest aby rozpoznawać i
spełniać potrzeby Klientów a nawet starać się te wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja może poprawnie
funkcjonować i wzrastać.
2. Przywództwo Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek działania organizacji. Aby cele były realizowane
Kierownictwo dba o właściwą atmosferę, zapewnia odpowiednie zasoby i swoim przykładem motywuje
pracowników.
7
3. Zaangażowanie ludzi Pracownicy poprzez możliwość zwiększania swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia
czują się odpowiedzialni za swoje działania. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem, czym przyczyniają się do ciągłego
doskonalenia.
4. Podejście procesowe Zarządzanie poprzez podejście procesowe pozwala na rozpoznawanie obszarów wzajemnych
zależności między procesami, jasne zasady monitorowania i oceny procesów. Pozwala to na efektywne i skuteczne
realizowanie celów.
5. Podejście systemowe do zarządzania System składający się z powiązanych ze sobą procesów, celów i metod
monitorowania wraz z regularnym przeglądem skuteczności (realizacji celów) pozwala tak stabilny rozwój i
doskonalenie organizacji.
6. Ciągłe doskonalenie Stały cel firmy - ciągłe doskonalenie - pozwalający na konkurencyjność na rynku.
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne i sprawne decyzje powstają na podstawie analizy danych
zebranych z poszczególnych procesów. To pozwala na zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.
8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami Korzystne relacje z Dostawcami pozwalajÄ… na elastycznÄ… i szybkÄ…
reakcje na zmiany na rynku, optymalizacje kosztów i zasobów i przez to zwiększenie zadowolenia Klienta.
Odpowiedzialność kierownictwa Kierownictwo organizacji odpowiada za właściwe jej funkcjonowanie. To
właśnie kierownictwo ustala misję i politykę organizacji, następnie określa odpowiednie cele do osiągnięcia. Do
realizacji tych celów opracowuje plan działań i przyznaje odpowiednie zasoby do ich realizacji. Następnie
kierownictwo regularnie weryfikuje jak organizacja działa i czy spełnia stawiane jej cele (przegląd zarządzania). Na
tej podstawie kierownictwo przydziela zasoby i podejmuje odpowiednie działania doskonalące.
Ten element modelu jest opisany w normie ISO 9001:2000 w punkcie 5.
Zarządzanie zasobami Jest to zespół procesów związanych z zasobami jakie występują w organizacji. Te
zasoby to ludzie (zasoby ludzkie), infrastruktura (maszyny, narzędzia, budynki, sieć IT itp.) oraz środowisko pracy.
Zarządzanie zasobami leży w gestii kierownictwa bo to właśnie kierownictwo decyduje o przydzieleniu zasobów
(głównie finansowych) niezbędnych do właściwego funkcjonowania pozostałych procesów w organizacji.
Przykładem działań związanych z tym elementem jest zatrudnienie i szkolenie personelu, zakup nowych maszyn i
utrzymanie istniejÄ…cej infrastruktury. Ten element modelu jest opisany w normie ISO 9001:2000 w punkcie 6.
Realizacja wyrobu To zespół procesów bezpośrednio związany z realizacją wyrobu lub usługi. Wejściem są
wymagania klienta (np. specyfikacja wyrobu, zamówienie, warunki handlowe i inne warunki dostawy, wymagania
prawne i inne normy związane z wyrobem lub usługą itp.). a wyjściem jest dostarczony wyrób lub usługa. Ten
element modelu jest opisany w normie ISO 9001:2000 w punkcie 7.
Pomiary, analiza i doskonalenie Procesy w organizacji i zadowolenie klienta wymagajÄ… systematycznego
monitoringu, analizy i podejmowania działań doskonalących, aby wiedzieć jak postrzega nas klient (zadowolenie)
oraz jak funkcjonują procesy w organizacji (zielona strzałka) . Przykładowo zadowolenie klienta możemy mierzyć za
pomocą ilości składanych reklamacji, terminowości dostaw lub ankiet i na tej podstawie dokonać analizy i następnie
podjąć odpowiednie działania doskonalące (korygujące lub zapobiegawcze) Ten element modelu jest opisany w
normie ISO 9001:2000 w punkcie 8.
Ciągłe doskonalenie Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością możemy rozumieć jako ciągłe
zwiększanie skuteczności i efektywności w realizacji polityki, strategii i celów organizacji. Doskonalenie jest
rezultatem działań doskonalących (korygujących i zapobiegawczych) podejmowanych pod wpływem danych z
własnych procesów i zadowolenia klienta. Ten proces doskonalenia trwa dopóki system zarządzania jest właściwie
utrzymywany i stosowany przez najwyższe kierownictwo.
Podejście procesowe - jedna z zasad zarządzania Podejście procesowe (ang. Process approach) jest
wymienione jako jedno z 8 zasad zarządzania jakością w normie ISO 9000. "Pożądany wynik osiąga się z większą
efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces"
Co to jest podejście procesowe? Funkcjonowanie każdej organizacji można przedstawić za pomocą grupy
wzajemnie ze sobą powiązanych procesów. Procesy te mają za zadanie realizowanie celów jakie stawia sobie dana
organizacja przy jednoczesnej minimalizacji kosztów funkcjonowania tychże procesów.
Podejściem procesowym nazywamy systematyczną
identyfikację procesów w organizacji oraz odpowiednie
zarzÄ…dzanie tymi procesami (i ich wzajemnymi powiÄ…zaniami)
8
Skuteczność procesu Norma określa skuteczność jako: "stopień w jakim planowane działania są
zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte" [pkt. 3.2.14 normy ISO 9000:2005]. Czyli inaczej mówiąc skuteczność
procesu to stopień w jakim proces realizuje zaplanowane działania i cele.
Efektywność procesu Relacja pomiędzy osiąganymi wynikami a wykorzystywanymi zasobami [pkt. 3.2.15
normy ISO 9000:2005]. Pomiar efektywności procesu nie jest wymagany przez ISO 9001:2000 - jest zalecany przez
ISO 9004:2000.
Proces jest to kluczowy element systemu zarządzania jakością.
W zasadzie można przyjąć, że organizacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą procesów, które realizują
zaplanowane cele.
Polityka jakości
Polityka jakości jest nadrzędnym dokumentem, w którym kierownictwo organizacji określa swoje zasady i
ramy dla całego systemu zarządzania jakością.
Polityka jakości powinna:
" Być spójna z celem istnienia organizacji (spójna z wizją i strategią organizacji, ukierunkowana na spełnianie
wymagań klienta dzięki któremu organizacja istnieje, wspierająca rozwój pracowników itp.)
" Zawierać zobowiązanie do zapewnienia zgodności z normą i ciągłego doskonalenia systemu zarządzania
jakością.
" Zawierać takie deklaracje i zobowiązania, które będą podstawą do opracowania celów dotyczących jakości.
Po opracowaniu polityki jakości należy:
" Zakomunikować ją całemu personelowi. Przykładowo poprzez umieszczenie jej w kilku miejscach, gdzie
przebywają pracownicy oraz jeżeli jest stosowany intranet poprzez zamieszczenie jej w sieci komputerowej.
" Regularnie sprawdzać jej aktualność i przydatność dla organizacji - podczas przeglądu zarządzania.
Cele dotyczące jakości
Cele dotyczące jakości określa kierownictwo dla poszczególnych szczebli w organizacji. Cele te określają do
czego ma dążyć organizacja. Podczas opracowania celów należy zwrócić uwagę na następujące aspekty:
" Polityka jakości stanowi "ramy" dla wyznaczania celów, więc cele powinny być spójne z tą polityką
("wspierać" to co w niej zadeklarowano).
" Cele powinny być mierzalne - po to aby można było je skutecznie przeglądać i oceniać w jakim stopni są
spełniane.
" Cele powinny prowadzić do doskonalenia organizacji (doskonalenie jest jednym z wymaganych elementów
polityki jakości).
" Zaleca się aby cele dotyczące jakości były jasno komunikowane na odpowiednich szczeblach w organizacji.
Oczywiście cele dotyczące jakości (jak każdy inny dokument) podlegają przeglądowi i jeżeli wymagane
także aktualizacji, więc najlepiej to realizować podczas przeglądu zarządzania.
Polityka jakości -poradnik
1. Jak nazywa siÄ™ Twoja firma?
2. Jakie produkty lub usługi oferuje?
3. Na jako rynek, segment obszar?
4. Jakie cechy powodują, że Twoja firma utrzymuje się wśród konkurencji?
5. W jaki sposób utrzyma się w przyszłości?
6. Dlaczego klienci powinni korzystać z Waszych usług?
7. Jaką korzyść mają z tego?
Księga jakości Księga jakości jest to dokument opisujący system zarządzania jakością zaimplementowany w danej
organizacji. Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby organizacja opracowała księgę jakości, która musi zawierać
minimum:
" Zakres systemu zarzÄ…dzania.
" Ewentualne wyłączenia (wraz z uzasadnieniem).
" Mapę procesów.
" Udokumentowane procedury wymagane przez normÄ™ ISO 9001:2000 lub odniesienie siÄ™ do tych procedur
jako zewnętrznych dokumentów.
Z racji, że księga jakości jest dokumentem, który udostępnia się innym organizacjom często w niej umieszcza się inne
dodatkowe informacje, takie jak:
9
" Historia organizacji.
" Struktura organizacyjna (schemat organizacyjny).
" Opis systemu zarządzania. Można tu zastosować strukturę normy lub kolejno opisać poszczególne
zidentyfikowane procesy (cele, metody monitorowania itp.).
" Stosowane terminy i definicje.
" Historia zmian (rejestr zmian wprowadzonych w księdze).
Często zamieszcza się także politykę jakości i cele dotyczące jakości (cele strategiczne), co znakomicie upraszcza
nadzorowanie tych dokumentów.
Procedury i instrukcje
Procedury wymagane przez normÄ™ ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 wymaga aby organizacja udokumentowała w formie procedur 6 elementów systemu zarządzania
jakością:
" Nadzorowanie dokumentacji [4.2.3]
" Nadzorowanie zapisów [4.2.4]
" Audit wewnętrzny [8.2.2]
" Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami [8.3]
" Działania korygujące [8.5.2]
" Działania zapobiegawcze [8.5.3]
Procedury te obowiązują w całej organizacji objętej systemem zarządzania i każdy właściciel procesu musi znać te
procedury i wedle nich postępować (np. realizując działania korygujące w swoim procesie).
Struktura procedury:
" Nazwa procedury
" Cel procedury  w jakim celu została opracowana, jakie ma spełniać zadania
" Zakres procedury  jakiego obszaru dotyczy, jakich stanowisk, działów, czynności
" Dokumenty związane  wskazanie dokumentów o których mowa w procedurze; inne procedury, normy,
ustawy, instrukcje itp.
" Definicje  wyjaśnienie terminów i określeń
" Odpowiedzialność  kto odpowiada za czynności, działania, decyzje
" Sposób postępowania  opisuje w logiczny sposób kolejne czynnosci wskazane w procedurze (schemat
graficzny)
" Załączniki - wskazanie dodatkowych dokumentów, np. wzory umów, formularzy, raportów itp.
Procedura odpowiada na pytania:
" Co powinno być zrobione?
" Gdzie powinno być zrobione?
" Kiedy i w jakiej kolejności powinno być zrobione?
" Przez kogo powinno być zrobione?
" Na jakiej podstawie podejmuje się działania?
" Kto jest odpowiedzialny?
Inne dokumenty
Wiele organizacji tworzy dodatkowe procedury i instrukcje postępowania niezbędne do właściwego jej
funkcjonowania.
Te dokumenty są także elementem systemu zarządzania i powinny być nadzorowane zgodnie z procedurą
nadzorowania dokumentacji.
Forma i stopień szczegółowości tych procedur i instrukcji zależy od samej organizacji. Ważne jest to aby te
dokumenty były zrozumiałe i pomocne w poprawnym funkcjonowaniu procesów.
Przykładowe "Inne dokumenty":
" Procedury i instrukcje w poszczególnych procesach (np. zakupowe, produkcyjne itp.)
" Mapy procesów.
" Specyfikacje techniczne.
" Instrukcje pracy, testów.
" Schematy organizacyjne.
" Plany testów i inspekcji.
10
" Plany jakości.
" Plany produkcyjne.
Zapisy
" Zapis to specyficzny rodzaj dokumentu, który stwierdza osiągnięty rezultat (np. wynik testu / osiągów
wyrobu) lub dostarcza dowodu na przeprowadzenie danego działania (np. raport z auditu, raport z przeglądu
zarzÄ…dzania itp.).
" Definicja zapisu jest określona w ISO 9000:2000 pkt. 3.7.6
" Zapisy w systemie zarządzania są wynikiem funkcjonowania tegoż systemu i są jednocześnie dowodem
potwierdzającym jego zgodność z wymaganiami (prawa, klienta, normy i innych specyfikacji).
" Zapisy możemy podzielić na wymagane przez normę ISO 9001:2000 i zapisy dodatkowe, które organizacja
sama ustaliła jako wymagane dla poprawnego funkcjonowania jej systemu.
Organizacja może określić dodatkowe zapisy, które wprawdzie nie są wymagane przez normę ISO 9001:2000 ale
mogą być niezbędne z uwagi na:
" Potwierdzenie zgodności z wymogami prawnymi i normami (jeżeli mają zastosowanie).
" Potwierdzenie zgodności z wymogami klienta (specyfikacji technicznej, warunków kontraktu itp.)
" Pomoc we właściwym podejmowaniu decyzji (na podstawie faktów) przez kierownictwo.
Wszystkie zapisy w organizacji (gdzie funkcjonuje system zarządzania) muszą być nadzorowane zgodnie z procedurą
nadzorowania zapisów.
Jak długo trwa certyfikacja ISO?
To zależy od wielkości firmy, branży, w jakiej ona działa, jej poziomu rozwoju i stanu kultury biznesowej (w tym od
kwalifikacji i umiejętności pracowników), specyfiki produkcji i całej branży oraz ogólnej sytuacji gospodarczej w
kraju, regionie, na świecie (w zależności od obszaru działalności). Wdrożenie systemu ISO w przedsiębiorstwie
zatrudniającym do 50 osób trwa pół roku. Koszty inwestycji w ISO 9000 ocenia się w tym przypadku na 30 tys. zł.
Choć cena może wzrosnąć nawet o 80 proc., gdy firma skorzysta z usług renomowanej, zachodniej firmy
konsultingowej. Generalnie obowiązuje zasada, że im większa firma, tym większe koszty i dłuższy czas, w jakim
zostanie wypełniona norma ISO.
W4. SYSTEMY ZARZ
DZANIA ÅšRODOWISKIEM,
SYSTEM ZARZ
DZANIA BEZPIECZEC
STWEM I HIGIEN
PRACY
W obecnym świecie wiele firm poszukuje sposobów na ograniczenie niekorzystnego oddziaływania na
środowisko. Rośnie świadomość ekologiczna oraz wymagania w zakresie ochrony środowiska. Poszukiwanie
rozwiązań problemów związanych z tym zagadnieniem nurtuje nie tylko naukowców i polityków ale również
przedsiębiorców którzy najczęściej mają bezpośredni wpływ na otaczające nas środowisko. Jedną z możliwości
świadomego i efektywnego eliminowania niekorzystnych czynników środowiskowych jest wdrożenie i certyfikacja
Systemu ZarzÄ…dzania Åšrodowiskowego.
Przyczyn tego, że ostatnie lata charakteryzują się coraz większą uwagą skierowaną na problemy związane z
ochroną środowiska należy doszukiwać się także w tym iż:
" wzrasta liczba przepisów i ustaw w zakresie użytkowania i ochrony środowiska,
" rośnie nacisk ze strony organizacji ekologicznych,
" istnieją tzw. zieloni konsumenci, dla których jednym z kluczowych warunków zakupu produktu jest jego
zgodność z ekologią,
" coraz większa liczba przedsiębiorstw zauważa, że sukces rynkowy w następnych latach będzie uzależniony
w dużej mierze od ekologicznej odpowiedzialności firmy,
" wartość technologii, które nie biorą pod uwagę wymogów ekologicznych maleje, rośnie zaś tych które
wymogi te spełniają,
rynki europejskie wymagają, aby sprzedawane na nich produkty spełniały określone standardy środowiskowe
Norma ISO 14001 jest opracowana w sposób umożliwiający zastosowanie jej do różnych typów organizacji,
działających w przeróżnych branżach i warunkach społeczno-kulturowo-geograficznych. Podstawowym celem normy
jest wspomaganie organizacji niezależnie od charakteru, wielkości i rodzaju, w zarządzaniu wpływem ich działań,
11
wyrobów i usług na środowisko oraz minimalizacja tego oddziaływania i efektywne wykorzystanie dostępnych
zasobów
Istotnym celem Systemu Zarządzania Środowiskowego jest stworzenie odpowiednich warunków do
funkcjonowania organizacji tak by zminimalizować negatywne czynniki oddziałujące na środowisko naturalne.
Norma ISO 14001 należy do rodziny norm 14000.
Cała seria norm dotyczy ogólnie pojętego zarządzania środowiskowego w odniesieniu do działalności
przedsiębiorstwa, oraz produktu i usługi.
Aktualnie obowiÄ…zuje norma ISO 14001:2004 (2004 - rok wydania aktualnej normy). Polski Komitet
Normalizacyjny (PKN) wydaje polskie wersje powyższej normy.
Norma ISO 14001:2004 została wydana w Polsce pod oznaczeniem PN-EN ISO 14001:2005. Norma Polska
jest przedrukiem normy europejskiej (EN ISO), która została przejęta z normy międzynarodowej (ISO) i jest
traktowana jako identyczna, a została wydana w roku 2005.
ISO 14000 jest nazwą rodzajową nadaną serii norm związanych z systemami zarządzania środowiskowego.
Seria ta obejmuje następujące normy:
· ISO 14001:2004 - Systemy ZarzÄ…dzania Åšrodowiskowego - Wymagania i wytyczne stosowania
· ISO 14004:2004 - Systemy ZarzÄ…dzania Åšrodowiskowego - Ogólne wytyczne dotyczÄ…ce zasad, systemów i
technik wspomagajÄ…cych
· ISO 19011:2002 - Wytyczne dotyczÄ…ce auditowania systemów zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ… i/lub zarzÄ…dzania
środowiskowego.
Norma ISO 14001 obejmuje:
· wymagania ogólne;
· dyrektywy w zakresie ochrony Å›rodowiska naturalnego;
· informacje na temat planowania, wdrażania i innych czynnoÅ›ci;
· informacje dotyczÄ…ce procedur kontroli i czynnoÅ›ci naprawczych;
· przeglÄ…d technik zarzÄ…dzania.
Wszystkie opracowane i planowane normy, za wyjątkiem ISO 14001, mają charakter poradników i mają
ułatwić przedsiębiorstwom optymalizację działań na rzecz ochrony środowiska. Tylko norma ISO 14001 stanowi
podstawę do wydania certyfikatu zgodności. Pozostałe normy stanowią zestaw wskazówek, wytycznych i narzędzi
dla przedsiębiorstw do ich wewnętrznego użytku
System zarządzania środowiskiem służy ekologicznej restrukturyzacji przedsiębiorstw przez co umożliwia między
innymi:
" formułowanie polityki ekologicznej przedsiębiorstwa, która jest adekwatna do jego celów oraz sporządzenie
programów jej wprowadzenia,
" identyfikację problemów związanych z ochroną środowiska, które powstały w przeszłości, jak również ustalenie
wpływu danego przedsiębiorstwa na środowisko w działalności teraz
niejszej i przyszłej,
" określenie priorytetów i wyznaczenie właściwych celów, wytycznych dotyczących środowiska,
" planowanie, nadzór i kontrolę działań w zakresie polityki ekologicznej,
" elastyczne dostosowywanie siÄ™ do zmian zachodzÄ…cych w otoczeniu.
Przedsiębiorstwo, które chce wdrożyć system zarządzania środowiskowego musi zacząć od określenia swojej
sytuacji ekologicznej oraz działań niezbędnych dla ochrony środowiska, które muszą zostać przez nie podjęte.
W tym celu dokonuje przeglądu ekologicznego biorąc pod uwagę całe otoczenie przedsiębiorstwa.
Na bazie zebranych informacji sporządza raport, który najczęściej odnosi się do czterech obszarów badań:
" wymagania prawne i regulacyjne,
" identyfikacja najważniejszych problemów ekologicznych,
" weryfikacja działań i procedur związanych z zarządzaniem środowiskiem,
" ocenę efektów wcześniejszych badań.
Ostatnim celem przedsiębiorstwa po wdrożeniu Systemu Zarządzania środowiskowego jest certyfikacja
poprzez niezależny akredytowany organ certyfikacyjny.
Jednostka certyfikująca jest to jednostka, która sprawdza czy SZ organizacji spełnia wymagania wybranej normy.
Jeśli firma spełnia te wymagania, jednostka certyfikująca wystawia firmie certyfikat.
Wybór jednostki certyfikującej ma strategiczne znaczenie dla każdej firmy. Musi to być jednostka akredytowana,
czyli uznana w krajach, w których znajduj się jej główni klienci.
12
Najczęściej wymieniane przez organizacja korzyści wynikające z wdrożenia i certyfikacji ISO 14001:
· SpeÅ‚nienie wymagaÅ„ odbiorcy.
· Zdobycie przewagi nad konkurencjÄ….
· SpeÅ‚nienie wymagaÅ„ prawnych dotyczÄ…cych ochrony Å›rodowiska.
· Lepsze zarzÄ…dzanie czynnikami ryzyka w zakresie ochrony Å›rodowiska obecnie i w przyszÅ‚oÅ›ci.
· Poprawa kontroli kosztów wynikajÄ…ca z oszczÄ™dnoÅ›ci materiałów i energii.
· Optymalizacja doboru surowców, materiałów i produktów.
· Poprawa efektywnoÅ›ci zużycia surowców, energii i zmniejszenie iloÅ›ci odpadów.
· Zagospodarowanie odpadów.
· Przygotowanie procesów magazynowania, pakowania (opakowania wielorazowe) i transportu (lepsze
wykorzystanie środków transportu).
· Zmniejszenie ryzyka Å›rodowiskowego przez uprzednie zidentyfikowanie zagrożeÅ„ i przygotowanie siÄ™ na wypadek
ich zaistnienia, które pozwoli uniknąć zablokowania inwestycji w związku z niedostosowaniem do uwarunkowań
środowiskowych.
Metodyka wdrożenia
Etap 1 - Wstępny przegląd środowiskowy
Celem wstępnego przeglądu środowiskowego jest określenie:
" miejsc występowania negatywnych oddziaływań na środowisko oraz oddziaływań, które powinny być
zlikwidowane
" uprawnień
" zakresu niezbędnego i efektywnego zużycia surowców i materiałów
" wielkości wydalanych zanieczyszczeń stałych, ciekłych i gazowych
" zmian w polityce środowiskowej przedsiębiorstwa
Etap 2 - Planowanie systemu zarządzania środowiskowego
Podczas planowania systemu zarządzania środowiskowego należy:
" określić politykę środowiskową organizacji oraz plan jej realizacji
" określić zobowiązania prawne oraz inne przepisy i wymagania dotyczące ochrony środowiska
" wyznaczyć cele i zadania środowiskowe wynikające z polityki środowiskowej organizacji oraz opracować
program ich realizacji
" dokonać identyfikacji znaczących aspektów środowiskowych, związanych z wykorzystaniem bądz
zużyciem
zasobów naturalnych lub występowaniem sytuacji awaryjnych.
Etap 3 - Wdrażanie elementów systemu zarządzania środowiskowego
Wdrażanie systemu zarządzania środowiskowego oparte jest na:
" określeniu osób odpowiedzialnych za realizację polityki środowiskowej organizacji
" zapewnieniu szkoleń pracownikom zaangażowanym w system zarządzania środowiskowego
" opracowaniu dokumentacji systemowej (procedury i instrukcje) dotyczącej działań mogących mieć istotny
wpływ na środowisko
" zidentyfikowaniu i dokumentowaniu działań mających istotny wpływ na środowisko, ze szczególnym
uwzględnieniem potencjalnych sytuacji awaryjnych
" kontrolowaniu działań mających istotny wpływ na środowisko
" zapewnieniu zgodności podejmowanych działań z wymaganiami normy ISO 14001
" określeniu systemu komunikacji z zainteresowanymi stronami zewnętrznymi.
Etap 4 - Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania środowiskowego
Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania środowiskowego obejmuje następujące działania:
" prowadzenie monitorowania i pomiarów efektów działalności środowiskowej
" dokonywanie odpowiednich zapisów
" podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych
" auditowanie systemu
" dokonywanie przeglądów funkcjonowania systemu zarządzania środowiskowego
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) - Wspólnotowy System Ekozarządzania i Audytu
13
System Ekozarządania i Audytu (EMAS) jest Wspólnotowym, dobrowolnym instrumentem potwierdzającym
ciągłe doskonalenie efektywności ekologicznej (środowiskowej) w organizacjach (przedsiębiorstwa, instytucje,
organizacje, urzędy). Głównym założeniem systemu jest wyróżnienie tych organizacji, które wychodzą poza zakres
minimalnej zgodności z przepisami i ciągle doskonalą efekty swojej działalności środowiskowej. System EMAS
wykazuje duże podobieństwo do normy ISO 14001. Od roku 2001 treść normy ISO 14001 została włączona do
rozporządzenia EMAS, pozwalając na ograniczenie się do identyfikacji dodatkowych wymagań stawianych
organizacjom w systemie EMAS. Wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego w oparciu o wymagania normy
ISO 14001 można traktować jako krok w kierunku rejestracji w systemie EMAS.
Zasadniczym założeniem systemu EMAS jest dostrzeżenie i wyróżnienie (poprzez umożliwienie stosowania
logo EMAS) tych organizacji, które wykazują zgodność z prawem oraz dobrowolnie, w sposób stały, poprawiają
efekty swojej działalności środowiskowej.
EMAS jest otwarty dla organizacji ze wszystkich sektorów gospodarki - od małych do dużych
przedsiębiorstw, krajowych i regionalnych instytucji rządowych oraz firm międzynarodowych. Organizacja może
sama dokonać wyboru, czy przystąpić do systemu EMAS całościowo jako firma, czy jedynie częściowo, np. jako
jeden z oddziałów firmy. EMAS może być dostosowany zarówno do sposobu prowadzenia działalności gospodarczej
jak i struktury organizacji.
Najczęściej wymieniane przez organizacje korzyści wynikające z wdrożenia systemu EMAS obejmują:
" Ograniczenie zużycia surowców, wody i energii
" Minimalizację kosztów
" Recykling oraz zmniejszanie ilości odpadów, ścieków i emisji gazów
" Redukcję opłat za gospodarcze korzystanie ze środowiska
" Minimalizację wystąpienia awarii środowiskowych
" Redukcję kosztów usuwania potencjalnych zanieczyszczeń
" Przystosowanie i utrzymanie zgodności z coraz bardziej rygorystycznymi wymaganiami prawa
" Zwiększenie pozycji konkurencyjnej na rynku
" Zwiększenie wartości rynkowej organizacji
" Obniżenie wysokości stawek ubezpieczeniowych
" Poprawę bezpieczeństwa pracy
" Wzrost świadomości ekologicznej pracowników
" Poprawę wizerunku organizacji z uwagi na kompleksowe podejście do zagadnień środowiskowych
świadczące o dobrym zarządzaniu
" Nawiązanie otwartego dialogu z lokalną społecznością, organami administracji publicznej i innymi
zainteresowanymi stronami
Koncepcja EMAS zakłada, że organizacje zarejestrowane w systemie są okresowo sprawdzane przez
niezależnych, akredytowanych weryfikatorów środowiskowych. Ich zadaniem jest bezstronna ocena:
funkcjonowania systemu zarządzania środowiskowego,
" spełnienia wymogów Rozporządzenia (WE) nr 761/2001,
" potwierdzenie rzetelności danych publikowanych w deklaracji środowiskowej.
Zgodnie z Rozporządzeniem EMAS, weryfikatorami mogą być specjaliści posiadający wiedzę i doświadczenie w
zakresie systemów zarządzania środowiskowego oraz znajomość i rozumienie zagadnień środowiskowych, w tym
środowiskowego wymiaru zrównoważonego rozwoju. Weryfikatorzy nie mogą być powiązani z weryfikowaną
organizacją w sposób komercyjny, finansowy czy rodzinny. Powinni oni oceniać działalność organizacji w sposób jak
najbardziej niezależny i obiektywny
Program Natura 2000
Natura 2000  program utworzenia w krajach Unii Europejskiej wspólnego systemu (sieci) obszarów objętych
ochronÄ… przyrody. PodstawÄ… dla tego programu sÄ… dwie unijne dyrektywy:
" Dyrektywa Ptasia,
" Dyrektywa Siedliskowa (Habitatowa).
Celem programu jest zachowanie określonych typów siedlisk przyrodniczych oraz gatunków, które uważa się za
cenne i zagrożone w skali całej Europy.
14
Wspólne działanie na rzecz zachowania dziedzictwa przyrodniczego Europy w oparciu o jednolite prawo ma
na celu optymalizację kosztów i spotęgowanie korzystnych dla środowiska efektów. Jednolite prawo powinno
ułatwić współdziałanie wielu instytucji zajmujących się ochroną przyrody stale i tych dla których jest to działanie
oboczne. Zadanie i cel rangi europejskiej powinno łatwiej uzyskać powszechną akceptację społeczną, tym bardziej że
poszczególne kraje członkowskie są zobowiązane do zachowania na obszarach wchodzących w skład sieci Natura
2000 walorów chronionych w stanie nie pogorszonym, co wcale nie musi wykluczać ich gospodarczego
wykorzystania.
W ramach programu wyznaczone zostają obszary na których obowiązują ochronne regulacje prawne:
" Obszary Specjalnej Ochrony Ptaków (Special Protection Areas  SPA)
" Specjalne Obszary Ochrony Siedlisk (Special Areas of Conservation  SAC),
Każde państwo członkowskie musi opracować i przedstawić Komisji Europejskiej listę leżących na jego terytorium
obszarów najcenniejszych pod względem przyrodniczym, odpowiadających gatunkowo i siedliskowo wymogom
zawartym w Dyrektywach Ptasiej i Habitatowej. Po przedłożeniu listy, następuje proces ewaluacji i selekcji obszarów
na poziomie europejskim a następnie obszar może zostać oficjalnie zatwierdzony jako składnik sieci. Komisja
Europejska zatwierdza go pod nazwą Obszar Mający Znaczenie dla Wspólnoty i od tej chwili obowiązują wszystkie
przepisy ochronne.
Polska zobowiązała się do wyznaczenia na swoim terytorium sieci Natura 2000 w Traktacie ateńskim z 16
kwietnia 2003 r., stanowiącym podstawę prawną przystąpienia Polski i dziewięciu innych krajów europejskich do
Unii Europejskiej. Przepisy unijne stanowiące podstawę dla tworzenia sieci Natura 2000 zostały wprowadzone do
polskiego prawa wraz z opublikowaniem ustawy z dnia 16 kwietnia 2004 r. o ochronie przyrody (Dz. U. z 2004 r. Nr
92, poz. 880, z póz
n. zm.).
Do końca 2008 r. Rząd Polski wyznaczył w drodze rozporządzenia 141 obszary specjalnej ochrony ptaków
oraz wysłał do Komisji Europejskiej 364 propozycje specjalnych obszarów ochrony siedlisk (stan na 2008 roku).
Komisja Europejska zatwierdziła te obszary jako Obszary Mające Znaczenie dla Wspólnoty, w wyniku czego stały się
one "pełnoprawnymi" obszarami Natura 2000.
SYSTEM ZARZ
DZANIA BEZPIECZEC
STWEM I HIGIEN
PRACY PN-N- 18001:2004/OHSAS 18000
Jednym z istotnych elementów organizacji firm decydującym o jego sukcesie jest bezpieczeństwo
pracowników, stanowiących najważniejszy z zasobów przedsiębiorstw. Zapewnienie właściwej ochrony zdrowia i
bezpieczeństwa pracowników decyduje o wizerunku firmy i umożliwia pozyskanie najlepszych kandydatów do
pracy. W wyniku zwiększającego się zapotrzebowania na rynku w zakresie zarządzania ochroną zdrowia i
bezpieczeństwem pracy, zostały opracowane międzynarodowe normy OHSAS serii 18000 dla systemu zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy, określające sposoby skutecznego zapobiegania występowaniu okoliczności,
mogących spowodować utratę zdrowia lub życia pracownika oraz metod przeciwdziałania powstawaniu chorób
zawodowych.
OHSAS - to międzynarodowa specyfikacja systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
(Occupational health and safety management systems  Specification) Została ona opracowana (1999) przez
zespół wyłoniony spośród czołowych podmiotów handlowych oraz międzynarodowych organizacji normalizacyjnych
i certyfikacyjnych w celu wypełnienia luki, w której brakowało norm międzynarodowych certyfikowanych przez
niezależny podmiot.
Wdrożenie systemu zarządzania pozwala na lepsze nadzorowanie obszaru bezpieczeństwa i higieny pracy
oraz skuteczne doskonalenie działalności firmy. Zapewnia ponadto zgodność z obowiązującymi uregulowaniami
prawnymi. System zarządzania w przeciwieństwie do przypadkowych, nieskoordynowanych działań zapewnia
całościowe spojrzenie na zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy i zdecydowanie ułatwia zarządzanie,
monitorowanie i doskonalenie programów zarządzania BHP firmy. Norma 18001 pozwala na stworzenie polityki
bezpieczeństwa i higieny pracy oraz sformułowanie właściwych celów w tym zakresie. Norma może być zastosowana
w każdej organizacji, która pragnie aktywnie zajmować się problematyką ryzyka zawodowego, bezpieczeństwa i
higieny pracy.
Podstawowymi elementami budowy systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy są m.in.:
" określenie polityki dotyczącej BHP;
" zaplanowanie systemu zarzÄ…dzania BHP, poprzez:
15
- określenie kryteriów oceny ryzyka;
- określenie wymagań prawnych w zakresie BHP;
- sformułowanie celów i procedur umożliwiających realizację celów, w obszarze BHP;
" wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, poprzez:
- określenie struktur i odpowiedzialności osób;
- przeszkolenie pracowników;
- opracowanie oraz nadzorowanie określonej dokumentacji;
- plany reagowania w przypadku awarii lub wypadków przy pracy;
" nadzór nad systemem oraz możliwość wprowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych, a także
działań umożliwiających ocenę skuteczności funkcjonującego systemu poprzez:
- monitorowanie; - audytowanie;
- przeglÄ…dy zarzÄ…dzania.
Do najważniejszych zadań i celów wdrożonego i utrzymywanego systemu zarządzania bezpieczeństwem i
higieną pracy należą:
" zapobieganie wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym;
działania ukierunkowane na zapewnienie stałej poprawy stanu BHP funkcjonującego w organizacji;
" spełnienie wymagań określonych w przepisach prawnych;
podnoszenie kwalifikacji wraz z uwzględnianiem roli pracowników i ich zaangażowania do działań w
zakresie BHP;
" ciągłe doskonalenie działań w zakresie BHP,
Działania dla bezpieczeństwa pracowników powodują wzrost motywacji personelu. Wdrożony System Zarządzania
Bezpieczeństwem i Higieną Pracy potwierdza, że firma aktywnie dąży do tego, aby jej działalność była bezpieczna
nie tylko dla pracowników, ale także dla otaczającego środowiska. Certyfikat wystawiony przez jednostkę
akredytacyjną informuje pracowników i Klientów, że firma aktywnie chroni zdrowie i bezpieczeństwo swoich
pracowników.
Zakres normy.
Norma dotyczy tych czynników bezpieczeństwa i higieny pracy, które organizacja może nadzorować i na które może
mieć wpływ, nie zawiera szczegółowych kryteriów dotyczących efektów działań w zakresie BHP. Wyszczególniono
w niej wymagania dotyczące systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy by umożliwić organizacji
odpowiednie sformułowanie polityki i celów w zakresie BHP z uwzględnieniem wymagań przepisów prawnych i
innych wymagań, które dotyczą tej dziedziny. Wszystkie wymagania normy mogą być zastosowane w każdym
systemie zarządzania organizacją, zakres stosowania jej będzie zależny od polityki BHP organizacji, charakteru
działań organizacji i warunków w jakich ona działa.
Norma ma zastosowanie w każdej organizacji, która ma zamiar:
" wdrożyć, utrzymywać i doskonalić system zarządzania BHP
" postępować zgodnie z ustaloną polityką BHP
" sama określić i zdeklarować zgodność z wymaganiami normy
" dążyć do uzyskania potwierdzenia zgodności swojego systemu zarządzania BHP z wymaganiami normy przez
organizację zewnętrzną
Skuteczność systemów zarządzania bhp
Skuteczne zapobieganie wypadkom przy pracy przypomina dbanie o wysoką jakość produktów i usług, albo o
minimalizację wpływu przedsięwzięcia na środowisko  podobnie jak w tych przypadkach, kluczem jest podejście
systemowe, wiążące w jedną całość zasoby, personel, procedury i polityki.
Spośród 178 amerykańskich przedsiębiorstw stosujących zasady systemowego zarządzania bezpieczeństwem pracy aż
w dziewięciu przez cały rok nie było ani jednego wypadku, zaś wypadkowość dla całej grupy kształtuje się na
poziomie 45% średniej wypadkowości innych zakładów odpowiedniej gałęzi przemysłu.
Dzięki zastosowaniu systemowego podejścia do zagadnień BHP zakład DuPont osiągnął imponujące wyniki w
ograniczaniu wypadków  wdrażany i doskonalony system pozwolił utrzymywać liczbę nieszczęśliwych zdarzeń na
poziomie ponad dziesięciokrotnie niższym, niż średnia dla przemysłu chemicznego i ponad wudziestokrotnie niższym
od średniej dla ogółu zakładów wytwórczych.
W przedsiębiorstwie Thrall Car Manufacturing Company, dzięki systemowi zarządzania BHP udało się w ciągu
pięciu lat zmniejszyć liczbę dni nie przepracowanych na skutek wypadków aż trzydziestokrotnie,
16
a wysokość wypłaconych odszkodowań powypadkowych zmalała siedmiokrotnie.
W5. Systemy zarzÄ…dzania HACCP
HACCP to skrót utworzony od angielskiej nazwy Hazard Analysis and Critical Control Point . Spośród
wielu czynników kształtujących jakość produktów spożywczych kluczowe znaczenie ma bezpieczeństwo zdrowotne,
a podstawą wprowadzenia wyrobów na rynek jest spełnienie wymagań w tym zakresie. Podejmowanie wszelkich
działań mających na celu zapewnienie najwyższej jakości zdrowotnej konieczne jest również nie tylko ze względów
bezpieczeństwa, ale i marketingowych.
Zwiększająca się liczba zachorowań z przyczyn pokarmowych spowodowała, że bezwzględnym warunkiem
dopuszczenia żywności do obrotu jest brak zagrożeń zdrowotnych. Jego spełnienie wymaga odmiennego podejścia do
jakości i jej kontroli. Nie wystarcza już końcowa kontrola gotowego wyrobu, ale należy zwracać uwagę na wszystkie
czynniki niosące potencjalne zagrożenie. Takie właśnie podejście stosuje się w nowoczesnych systemach jakości,
które zapobiegając powstawaniu zagrożeń poprzez ścisłą kontrolę surowców, procesu technologicznego, otoczenia i
personelu produkcyjnego, pozwalają na wytwarzanie produktów gwarantowanej jakości. Jednym z takich systemów
jest HACCP  analiza zagrożeń i krytyczne punkty kontrolne  system, który daje konsumentowi maksymalną
gwarancję bezpieczeństwa.
Jakie zakłady muszą wdrożyć system HACCP? System zapewnienia jakości produktów spożywczych
HACCP muszą wdrożyć wszystkie zakłady produkujące, przetwarzające, transportujące oraz magazynujące żywność.
Należą, więc do nich nie tylko producenci artykułów spożywczych, ale również ci, którzy np. wprowadzają żywność
do obrotu, a więc m. in. sklepy i hurtownie spożywcze.
Do kiedy firmy muszą wdrożyć system HACCP? Zgodnie z ostatnią nowelizacją ustawy o warunkach
zdrowotnych żywności i żywienia wszystkie firmy produkujące, przetwarzające, transportujące lub magazynujące
żywność muszą rozpocząć wdrażanie systemu od 1 maja 2004 r. Ustawa nie wprowadza terminu do którego system
ma być wdrożony.
W systemie HACCP zakłada się, że potencjalne zagrożenia i nieprawidłowości zostaną zidentyfikowane
zawsze na czas, tak aby zminimalizować ryzyko zagrożenia. System ma na celu rozpoznanie, ocenę, kontrolę oraz
opanowanie wszelkich zagrożeń, jakie mogą wystąpić w trakcie produkcji i dystrybucji żywności. Wyodrębnia się
dzięki niemu tzw. punkty krytyczne procesu produkcyjnego i wprowadza ich monitorowanie. Podstawowym
zadaniem tego systemu jest zapobieganie problemom, zanim one wystÄ…piÄ….
Tradycyjny sposób badania produktów gotowych, polegający na wyrywkowym pobieraniu próbki z
przypadkowej partii wyrobów, nie gwarantuje ich bezpieczeństwa, ponieważ prawdopodobieństwo wykrycia partii
produktu, która może spowodować szkodę na zdrowiu konsumenta, wynosi zaledwie kilka procent. Ograniczenia
tradycyjnej inspekcji jakości produktu gotowego wynikają także z niedoskonałości testów do wykrywania zagrożeń
(m.in. ograniczonej selektywności, czułości i powtarzalności) oraz niemożliwego do ustalenia rozmieszczenia
zagrożenia w masie wyrobu i przypadkowego pojawiania się zagrożeń zdrowotnych w partii wyrobu. System taki
ogranicza się jedynie do zupełnie przypadkowego wykrycia zagrożenia, bez jakiegokolwiek ingerowania w przyczyny
jego wystąpienia, z wyjątkiem przypadków zbiorowych zatruć pokarmowych.
W systemie HACCP główny nacisk związany z nadzorem nad żywnością kładzie się na przyczyny zagrożeń
bezpośrednio w miejscu ich powstawania (a również podczas magazynowania i transportu). Dzięki takiemu
podejściu, przed wyprodukowaniem wyrobu zapobiega się lub eliminuje zagrożenia zdrowotne związane z
surowcami, dodatkami i materiałami pomocniczymi, personelem, maszynami i urządzeniami, a także procesem
technologicznym. Dla pełnej skuteczności przetwórca musi zastosować system nie tylko do własnej produkcji i
operacji wyrobem na własnym terenie, ale również w stosunku do dostawcy surowców oraz przechowywania
gotowego wyrobu, jego dystrybucji, obrotu detalicznego i miejsca spożycia. Błędna jest więc powszechnie panująca
opinia, że system HACCP ma zastosowanie tylko w zakładach wytwarzających produkty spożywcze.
System HACCP tworzy się w ramach programu bezpieczeństwa żywności dla konkretnego przypadku
zgodnie z ogólnymi zasadami podstawowymi. Zależnie od warunków i potrzeb danego zakładu tworzenie systemu
przebiega wieloetapowo jako logiczna sekwencja następujących po sobie kroków. Poszczególne etapy najogólniej
można zebrać w trzy grupy dotyczące:
" opracowania programu HACCP:
" wdrożenia systemu,
" weryfikacji i utrzymania systemu.
17
Wdrożenie i realizacja HACCP sprawia, że zapewnienie bezpieczeństwa żywności staje się częścią codziennej
działalności, a każdy pracownik przedsiębiorstwa nabiera przekonania, iż wytwarzane produkty są zawsze
bezpieczne.
Przed wprowadzeniem systemu HACCP, w zakładzie spożywczym muszą funkcjonować procedury oparte na
Dobrych Praktykach Wytwórczych (GMP) i Dobrych Praktykach Higienicznych (GHP). Będą one stanowić solidny
fundament dla HACCP
DOBRA PRAKTYKA HIGIENICZNA I PRODUKCYJNA
GHP - Good Hygiene Practice - Dobra Praktyka Higieniczna - działania, które muszą być podjęte i warunki
higieniczne, które muszą być spełniane i kontrolowane na wszystkich etapach produkcji lub obrotu, aby zapewnić
bezpieczeństwo żywności
GMP - Good Manufacturing Practice - Dobra praktyka produkcyjna
To działania które muszą być podjęte i warunki które muszą być spełniane, aby produkcja żywności oraz materiałów i
wyrobów przeznaczonych do kontaktu z żywnością odbywała się w sposób zapewniający jej właściwą jakość
zdrowotną zgodnie z przeznaczeniem. Praktyki te dotyczą m.in. pomieszczeń, maszyn i urządzeń, zaopatrzenia w
wodę, pozyskiwania surowców, mycia, usuwania odpadów, higieny osobistej i szkolenia personelu i inne.
QACP Quality Assurance Control Point System - Jest to System Punktów Kontrolnych dla Zapewnienia
Jakości. Jest to system niemal identyczny w swoich zasadach jak i system HACCP. Jednakże o ile HACCP odnosi się
do zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego, o tyle QACP dotyczy zagwarantowania jakości z punktu widzenia
konsumenta z uwypukleniem cech jakości handlowej, odżywczej lub organizacyjnej.
HACCP opracowano w celu rozpoznania zagrożeń. Zagrożeniem jest wszystko, co może przynieść szkodę
konsumentowi (klientowi).Wyróżnia się trzy rodzaje zagrożeń:
" mikrobiologiczne (bakterie, wirusy),
" fizyczne, np. szkło, piasek,
" chemicznych, np. środki ochrony roślin, detergenty.
System HACCP opiera się na 7 zasadach Codex Alimentarius (Kodeks żywnościowy):
1. Przeprowadzenie analizy zagrożeń.
2. Określenie krytycznych punktów kontroli (CCP to Krytyczny Punkt Kontroli- punkt, procedura lub etap procesu w
których kontrola może by stosowana i jest niezbędna dla zapobiegania lub eliminowania zagrożenia, względnie
redukowania go do akceptowalnego poziomu).
3. Ustalenie wartości krytycznych.
4.Opracowanie systemu monitorowania CCP.
5. Ustalenie działań korygujących ( muszą być one podjęte, gdy monitorowanie wykaże przekroczenie założonych
parametrów kontrolnych w CCP).
6. Ustalenie procedur weryfikacyjnych (potwierdzają skuteczność systemu).
7.Prowadzenie dokumentacji systemu HACCP ( tworzona dokumentacja powinna zawierać wszystkie procedury i
zapisy według podanych zasad, uwzględniając element ich stosowania).
Co to jest krytyczny punkt kontroli?
Wdrażanie systemu HACCP wiąże się (jak sama nazwa wskazuje) z identyfikacją krytycznych punktów kontroli. Są
to takie miejsca, punkty, etapy lub procedury, które muszą pozostawać pod szczególną kontrolą w celu zapobiegania,
eliminowania lub ograniczania zagrożenia do akceptowalnego poziomu. Krytyczne punkty kontroli są wyznaczane na
podstawie analizy ryzyka. Ich monitorowanie sprawia, że ograniczane jest ryzyko wyprodukowania produktu
niebezpiecznego dla zdrowia konsumenta
18
W6. Narzędzia zarządzania jakością
Schemat blokowy, zwany także schematem przepływu, kartą przebiegu lub algorytmem, służy do
przedstawiania chronologii i logiki działań realizowanych w procesie. Ma zastosowanie w odniesieniu do opisu
istniejącego już procesu lub do zaprojektowania całkiem nowego. W graficzny sposób ukazuje strukturę procesu oraz
zależności między jego składowymi od momentu jego rozpoczęcia do momenty zakończenia.
Diagram przyczynowo-skutkowy spotykamy również pod nazwą diagramu Ishikawy (od nazwiska jego
twórcy prof. Kaoru Ishikawa), diagramu  rybiej ości oraz diagramu  ryby (ze względu na swój charakterystyczny
wygląd przypominający szkielet ryby). Narzędzie to sprawdza się doskonale w pracy zespołowej w powiązaniu z
innymi narzędziami i technikami stosowanymi w zarządzaniu jakością np. analizą Pareto, metodą ABC, burzą
mózgów. Diagram przyczynowo-skutkowy jest graficzną analizą powiązań między czynnikami wywołującymi
określony problem i skutkami, które powodują. Za pomocą wykresu Ishikawy możemy rozpoznać i uszeregować
przyczyny powodujące dany problem, wskazać zależności zachodzące pomiędzy nimi oraz odkryć z
ródła
niepowodzenia lub nieprawidłowego przebiegu procesu. Ogólny schemat budowy wykresu przyczynowo-skutkowego
obrazuje
19
Diagram relacji określany jest także jako diagram współzależności i powiązań zespołu przyczyn
wpływających na analizowane zagadnienie. Celem jego stosowania jest wskazanie przyczyn występowania
zakłócenia czy problemu oraz określenie ich wzajemnych powiązań
Diagram pokrewieństwa jest metodą stosowaną przy rozwiązywaniu problemów, której celem jest
generowanie, a następnie systematyzowanie informacji opisowych o charakterze jakościowym (idei, pomysłów,
koncepcji) oraz tworzenie z nich na podstawie zasady intuicyjnego powiÄ…zania grup i podgrup
Diagram macierzowy, znany również jako diagram matrycowy, służy do określania zależności między
zadaniami, czynnościami, procesami oraz proponowanymi rozwiązaniami problemu. Metoda ta powstała w celu
rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu. Jest przydatna przy ustaleniu
pożądanych cech produktów oraz szeroko wykorzystywana w metodzie QFD do projektowania tablic jakości.
Diagram systematyki, występujący także pod nazwą drzewa decyzyjnego lub diagramu drzewa, służy do
uporządkowania czynników powodujących występowanie problemu (w takim przypadku przypomina wykres
Ishikawy) lub uporządkowania i przedstawienia w odpowiedniej kolejności czynności niezbędnych w ramach danego
procesu (w tym przypadku jest podobny do schematu blokowego)
Diagram Pareto-Lorenza. Analiza przyczynowo-skutkowa pozwala na rozpoznanie przyczyn
wywołujących określony problem w procesach produkcyjnych. Rozstrzygnięcie wpływu poszczególnych czynników
na rozpatrywany skutek jest możliwe z wykorzystaniem wykresu Pareto-Lorenza (nazwa wywodzi się od nazwisk
jego twórców Vilfreda Pareto oraz Massima Lorenza). W literaturze przedmiotu diagram ten występuje także pod
innymi nazwami, między innymi: prawo  20-80 , prawo nierównomierności rozkładu, czy też w rozbudowanej
formie jako analiza ABC
Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego, stosowanego w statystyce do graficznego przedstawienia
częstości występowania realizacji zmiennej losowej w określonym przedziale W analizie danych dotyczących jakości
narzędzie to służy wizualizacji zmienności wyników procesu, obrazowemu przedstawieniu informacji o przebiegu
procesu, jak również wspomaga proces decyzyjny dotyczący określenia pierwszeństwa realizacji działań.
W7 8 9 Metody zarządzania jakością
Metoda FMEA Analiza przyczyn i skutków wad Failure Mode and Effect Analysis
Geneza powstania metody FMEA
Sposób postępowania według metody FMEA został opracowany w Stanach Zjednoczonych i 9 listopada 1949 roku
wydany w postaci procedury MIL  P 1629, (ang.  Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis ). Analiza FMEA przeprowadzana była w przemyśle zbrojeniowym, w celu opracowania i budowy rakiet.
NASA stosowała metodę FMEA w swoich programach kosmicznych, a szczególnie w programie Apollo ( lądownie
człowieka na księżycu). Początkowo stosowana była w lotnictwie i lotach kosmicznych, jak również w technice
jądrowej. W latach 70  tych, firma  Ford zastosowała po raz pierwszy metodę FMEA do analizy własnych
samochodów pod kątem bezpieczeństwa oraz wymogów prawnych. Powstało również wiele standardów FMEA
dostosowanych do różnych gałęzi gospodarki.
Analiza FMEA jest metodą zarządzania jakością, która zajmuje się potencjalnymi przyczynami
występujących niezgodności i powstała w celu zwiększenia wykrywalności błędów we wczesnych fazach procesu
produkcyjnego. W zależności od przedmiotu analizy wyróżnia się:
SFMEA  przeprowadzona dla systemu (ang. System),
DFMEA  przeprowadzona dla wyrobu (ang. Design),
PFMEA  przeprowadzona dla procesu (ang. Process),
MFMEA  przeprowadzona dla maszyny (ang. Machinery),
EFMEA  przeprowadzona dla organizacji przez pryzmat wpływu środowiska (ang. Enyiromental),
SWFMEA  przeprowadzona dla programu (ang. Software).
Obecnie metoda FMEA jest stosowana na dużą skalę w USA i Europie. Obejmuje następujące gałęzie
przemysłu: samochodowy, lotniczy, spożywczy, elektroniczny. Rozpowszechnienie stosowania metody ma charakter
łańcuchowy, obejmuje zarówno producentów wyrobów finalnych i ich dostawców, dla których w wielu przypadkach
stosowanie metody FMEA jest warunkiem otrzymania zamówienia na produkcje podzespołów lub elementów.
Metoda FMEA znalazła zastosowanie przy projektowaniu wyrobów i planowaniu procesów. Należy wyróżnić FMEA
wyrobu / konstrukcji i FMEA procesu.
20
FMEA wyrobu/konstrukcji  może być przeprowadzona podczas wstępnych prac projektowych. Za jej
pomocą można zidentyfikować wyrób, po to, aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych, a następnie produkcji, była
możliwość wprowadzenia zmian.
Słabe punkty wyrobu lub konstrukcji mogą dotyczyć:
- łatwości obsługi przez użytkownika,
- technologiczności konstrukcji,
- funkcji, którą wyrób ma spełniać,
- prostego sposobu naprawy podczas uszkodzenia,
- niezawodności wyrobu w czasie jego eksploatacji.
Zaleca się prowadzić analizę FMEA wyrobu/konstrukcji w sytuacjach:
- wprowadzania nowego lub zmodernizowanego wyrobu na rynek,
- zastosowania nowych materiałów i technologii,
- pojawienia się nowych możliwości zastosowania wyrobu,
- dużego zagrożenia dla człowieka i otoczenia w przypadku awarii wyrobu,
- eksploatacji wyrobu w skrajnie trudnych warunkach,
- podejmowania dużych inwestycji.
FMEA procesu  dotyczy szeroko rozumianych procesów wytwarzania wyrobów oraz ich części lub
zespołów, a także procesów użytkowania lub serwisowania w tym procesów świadczenia usług.
FMEA procesu pozwala rozpoznać problemy i niedoskonałości, które mogą się pojawić w trakcie przebiegu procesu
produkcyjnego. Podstawową zaletą tej metody jest to, że jeszcze na etapie planowania procesu można z odpowiednim
wyprzedzeniem czasowym:
- zdecydować o przydatności procesu,
- wykryć słabe punkty i problemy, które mogą wystąpić podczas przebiegu procesu,
- uwzględnić listę zagrożeń występujących w trakcie procesu oraz ich wpływ na jakość wyrobu,
- zastosować odpowiednie działania korygujące, jeśli wystąpiły słabe punkty procesu.
Metodę stosuje się także do analizy zagrożeń w procesach powiązanych z usługami, tworzeniem oprogramowania,
koncepcjami logistycznymi.
Podział wad wyrobów.
Najczęściej wykorzystuje się trzy klasy znaczenia wad. Są to:
Wady krytyczne  wady powodujące uszkodzenie wyrobu, zespołu, lub procesu, w wyniku, czego użytkownik
otrzyma produkt niedostosowany do przeznaczenia przez pewien nieokreślony czas.
Wady ważne  są to wady, które z wysokim prawdopodobieństwem prowadzą do uszkodzenia, wymagającego ze
strony użytkownika poniesienia wysiłku, aby utrzymać dostosowanie produktu do przeznaczenia.
Wady drugorzędne dzielimy zwykle na dwie grupy:
" Wady, które nie powinny wywoływać uszkodzenia, lecz prawdopodobnie wywołują zauważalne obniżenie
standardu działania produktu i będą wymagały pewnego wysiłku ze strony użytkownika, by utrzymać
zdatność do użytku.
" Wady, które nie wpływają na działanie lub zdatność do użytku, lecz są zauważalne przez użytkownika.
Największa ilość wad wykrywanych podczas produkcji, montażu czy eksploatacji wyrobu ma swe z
ródło w
projekcie. Jest to istotne, gdyż koszty związane z usuwaniem tych wad są wyższe im dalej w cyklu istnienia wyrobu
od miejsca ich powstawania zostaną wykryte. Należy ściśle powiązać ze sobą procesy projektowania wyrobu z
planowaniem i projektowaniem procesu produkcji.
Etapy projektu FMEA.
Analizę FMEA wyrobu/konstrukcji oraz procesu przeprowadza się na podstawie kolejno występujących po sobie
czynności. Realizuje się je w trzech zasadniczych etapach:
21
22
Liczby Z,R,W służą do obliczenia tzw.  wskaz
nika priorytetu  WPR  , który jest iloczynem ocen
cząstkowych, dlatego zmienia się w przedziale od 1 do 1000. Wartość wskaz
nika WPR jest podstawÄ… do zestawienia
przyczyn ze względu na ich krytyczność, ponieważ im wskaz
nik, WPR (LPR, Z) posiada wyższe wartości tym
krytyczność wady lub przyczyny jest większa. Reguła ta sprawdza się, gdy różnice miedzy wskaz
nikami są duże np.
większe, od 20, gdy WPR < 100, lub większe od 50 przy WPR > 500.
W przypadku niewielkich różnic, należy podczas tworzenia rankingu przyczyn zastosować inne kryteria.
Zaleca się w tym przypadku przyjąć wagę ocen cząstkowych jako kryterium rangowania,
" największa przypisując znaczeniu wady ( Z),
" mniejszą częstości występowania ( R),
" najmniejszą możliwości wykrycia wady ( W).
Arkusz metody FMEA.
Analizę FMEA przeprowadza się na arkuszu, który może posiadać różną postać. Przykład arkusza
wykorzystywanego do przeprowadzenia analizy, FMEA pokazuje tabela 3.7, w której poszczególne pola arkusza
FMEA oznaczajÄ…:
1. Dane identyfikujÄ…ce:
Nazwa wyrobu, który poddawany jest analizie,
Rodzaj przeprowadzonej analizy FMEA,
Podpis wykonawcy analizy FMEA.
23
2. Element i funkcja/działanie: nazwa elementu/ działania stanowiącego przedmiot analizy oraz rozpatrywana
funkcja, w przypadku, kiedy element pełni wiele funkcji należy oddzielnie wypisać każdą z nich.
3. Rodzaj uszkodzenia (wady). W jaki sposób element z kolumny 2 może zostać pozbawiony swej funkcji/
działania. Gdy element ma wiele wad, wymagane jest wypisanie każdej z nich oddzielnie.
4. Przyczyny uszkodzenia (wady) lub mechanizmy jej powstawania. Co przyczyniło się do powstania wady 
przy podejściu systemowym przyczyny należy szukać w podsystemie niższego rzędu.
Skutki uszkodzenia (powstania wady). Ograniczenie funkcji; przy podejściu systemowym, w jaki sposób
wada ogranicza funkcjonowanie podsystemu wyższego rzędu.
6. Stosowane aktualne metody kontroli. Jakie metody kontroli były stosowane do chwili poddania wyrobu
analizie.
7. Ocena relacji znaczenia wady dla klienta, liczba Z, przyjmuje wartości od 1 do 10, gdzie 1 oznacza
najmniejsze znaczenie wady, 10 oznacza największe znaczenie wady.
8. Ocena relacji ryzyka wystąpienia wady liczba R: przyjmuje punktację od 1 do 10, gdzie 1  określa
najmniejsze ryzyko wystąpienia wady, 10  największe ryzyko wystąpienia wady.
9. Ocena relacji wykrywalności wady  liczba W, przyjmuje wartości od 1 do 10, gdzie
1  największa wykrywalność wady, 10  najmniejsza wykrywalność wady.
10. Liczba priorytetu P, która jest iloczynem liczb W, R, Z i przyjmuje wartości od 1 do 1000. Im większa
wartość liczby P tym większa uciążliwość wady.
11. Zalecane działania korygujące: sposób wyeliminowania wady, ograniczenie jej skutków lub wczesnego
rozpoznania możliwości wystąpienia.
12. Kto odpowiada za wykonanie działań korygujących wadę ( zaradczych) i jaki jest termin ich wykonania.
13. Podjęte działania. Jakie działania zostały rzeczywiście podjęte.
14,15,16,17. Ocena efektów podjętych działań dokonana po ustalonym terminie.
Przykład 1 Panele podłogowe
1. Określenie wyrobu bądz
elementu, który będzie przedmiotem analizy.
2. Określenie wymagań stawianych wyrobowi bądz
elementowi.
3. Określenie zbioru uszkodzeń (wad).
4. Wytypowanie zbioru potencjalnych przyczyn powstania uszkodzenia (wady)  dla każdej z wad oddzielnie.
5. Wytypowanie zbioru potencjalnych skutków wady z punktu widzenia klienta  dla każdej z wad oddzielnie.
6. Wytypowanie zbioru stosowanych metod kontroli, które pozwoliły ujawnić wadę bądz
jej przyczynÄ™  dla
każdej z rozpatrywanych wad oddzielnie.
7. Wyznaczenie wartości liczb priorytetowych, czyli:
Z  ocena znaczenia skutków wady dla klienta,
R  ocena prawdopodobieństwa wystąpienia wady wywołanej określoną przyczyną,
W  ocena prawdopodobieństwa wykrywalności wady powstałej w wyrobie.
8. Wyznaczenie wartości Liczby Priorytetowej P, stanowiącej iloczyn liczb:
R  występowanie wady, W  wykrywalność wady, Z  znaczenie wady.
9. Ustalenie rankingu wad od największej Liczby Priorytetowej P do najmniejszej. Dla problemów o
wartościach P większych od ustalonej wartości progowej, należy znalez
ć działania korygujące, które
skutecznie obniżą wartość liczby P.
10. Po zakończeniu wprowadzania działań korygujących należy przeprowadzić ponowną analizę wartości liczby
P dla problemów objętych działaniami.
Określenie zbioru przyczyn wywołujących wady panelu.
Na uszkodzenie całego wyrobu mogą mieć wpływ wady powstałe w każdej z warstw składowych panelu
laminowanego. Zaistniałe uszkodzenia spowodują niezadowolenie klienta i utratę zaufania do producenta.
Każda część składowa panelu może posiadać wady, których przyczynami mogą być:
" błędy konstrukcyjne,
" niepoprawny montaż ,
" użycie wadliwych komponentów do produkcji wyrobu ( np. złej jakości klej),
" użycie nieodpowiedniej ilości kleju,
24
" niedopatrzenie pracowników produkcyjnych, magazynierów i montażystów ( uszkodzenie wpustów i piór
podczas transportu),
" niewłaściwe użytkowanie podłóg wykonanych z paneli laminowanych,
" niewłaściwe warunki składowania paneli (pomieszczenia o wilgotności przekraczającej 70 %, lub poniżej 40
%).
Określenie zbioru uszkodzeń (wad) wybranego produktu.
W prezentowanym panelu nabywca dostrzeże wiele wad, które ujawnią się z czasem pod wpływem jego
użytkowania. Niektóre z rozpoznanych wad prowadzą do wymiany pojedynczego panelu, inne do konieczności
wymiany całej podłogi na nową.
W każdej z warstw panelu laminowanego mogą występować różne wady:
" duża chłonność wilgoci,
" pękanie piór i wpustów podczas montażu,
" ścieralność wierzchniej warstwy laminatu,
" nasiąkliwość rozumiana jako szybkie przenikanie wody w głąb panelu,
" pęcznienie, czyli zwiększenie objętości panelu na skutek wilgoci,
" efekt  stukających  paneli  powstawanie echa i odgłosów podczas chodzenia po powierzchni wykonanej z
paneli,
" niska odporność laminatu na zarysowania,
" trudności w odnowieniu, nie można cyklinować ani lakierować paneli,
" słaba odporność na uderzenia,
" niska trwałość połączeń bezklejowych typu pióro  wpust,
" odbarwienia powierzchni dekoracyjnej,
" nie sÄ… produktem naturalnym, lecz sztucznym,
" powstawanie szczelin pomiędzy panelami,
Określenie skutków występowania wad w panelu z punktu widzenia klienta.
Wszystkie wady paneli laminowanych powodują powstanie niżej wymienionych skutków:
" utratÄ™ zaufania nabywcy do producenta,
" zniszczenie podłóg wykonanych z paneli,
" nieestetyczny wyglÄ…d,
" utrudniony, lub niemożliwy montaż,
" powstanie szczelin między panelami,
" utrudnioną lub niemożliwa eksploatację,
" odkształcenie panelu ( łódkowanie),
" uciążliwość dla użytkownika i dla osób z sąsiedztwa ze względu na akustykę ,
" zabrudzenia zgromadzone w szczelinach między panelami (woda, kurz, piach),
" nietrwałość łączeń miedzy panelami.
Propozycja zmian polepszających jakość produktu
W celu zaproponowania działań naprawczych i korygujących dokonam podziału wad krytycznych na grupy.
Do pierwszej grupy zaliczę następujące uszkodzenia:
" Dużą chłonność wilgoci,
" Pękanie piór i wpustów podczas montażu panelu laminowanego
" Podnoszenie się bocznych krawędzi panelu
Dużą chłonność wilgoci:
W zamiarze zmniejszenia stopnia nasiąkliwości zaleca się użycie przez producenta płyty nośnej o zmniejszonej
chłonności wilgoci i wprowadzenie specjalnych klei, które uszczelnią połączenia między elementami i tym
samym zapobiegnÄ… przedostaniu siÄ™ wody wglÄ…d panelu.
Metoda QFD QFD  Rozwinięcie Funkcji Jakości Quality Function Deployment
QFD to metoda polegająca na przełożeniu wymagań klienta na techniczną specyfikację wyrobu (charakterystykę,
bÄ…dz
atrybuty) czyli ustaleniu czynników warunkujących dopasowanie wyrobu do potrzeb klienta. Główną cechą
QFD jest skupienie na potrzebach wyrażanych przez rynek poprzez ustalenie aktualnych wartości postrzeganych
przez klienta (określanych mianem  głosu klienta ).QFD jest efektywnym programem pracy multidyscyplinarnych
25
zespołów wykorzystujących matrycę zwaną  Domem Jakości umożliwiającą usystematyzowanie informacji i
doświadczeń klienta w celu podjęcia decyzji związanych z produkcją wyrobu.
Dom jakości służy przełożeniu zbioru wymagań klienta, potrzeb rynku na odpowiednią liczbę uszeregowanych
czynników technicznych, które pozwolą na zaprojektowanie nowego wyrobu. W literaturze można spotkać wiele
odmiennych form matrycy i ich możliwości interpretacji danych
QFD jest uniwersalnym narzędziem przeznaczonym zarówno dla wszystkich gałęzi przemysłu i usług, a także
procesów administracyjnych. Znajduje zastosowanie w przemyśle samochodowym, chemicznym, farmaceutycznym,
budowlanym, a także w handlu w instytucjach kredytowych itp. Szczególnie często można spotkać się
z zastosowaniem tej metody:
" w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,
" w przygotowaniu nowych usług np. w bankach i służbie zdrowia,
" w opracowaniu nowych systemów komputerowych - sprzęt i oprogramowanie,
" w przemyśle farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych substancji,
" przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji
Kompletna analiza QFD obejmuje trzy podstawowe fazy:
" wyznaczenie i ocenę związków między wymaganiami klientów a parametrami technicznymi wyrobu (faza
1),
" przeniesienie parametrów technicznych wyrobu na jakiego zespoły (faza 2.1) a następnie na poszczególne
części (faza 2.2),
" przeprowadzenie oceny poszczególnych operacji procesu technologicznego i montażu ze względu na wpływ
na cechy określone w fazie 2 (faza 3).
I  wymagania klientów pierwszy krok w metodzie QFD stanowi opracowanie zestawu opinii klienta o
wybranym celu analizy oraz szczegółowej listy wymagań dotyczącej planowanego wyrobu. Klienci definiują
najczęściej swoje wymagania odnośnie produktu używając określeń takich jak: łatwy w użyciu, trwały,
niezawodny, uniwersalny, bezpieczny w użyciu itp. Dla projektanta sformułowania te mogą mieć wiele znaczeń i
dlatego należy je dokładnie sprecyzować.
II  określenie ważności wymagań według klientów, wymagania konsumentów należy uszeregować według
ich ważności dlatego, że nie wszystkie wymienione przez klienta cechy produktu mają takie samo znaczenie. W
celu określenia ważności cech wyrobu stosuje się skalę punktową wykorzystując techniki badań
marketingowych. Najczęściej stosowaną skalą jest skala dziesięciopunktowa punktowa. Wynikiem tego etapu
analizy jest przypisanie wszystkim cechom współczynników ważności (W).
III  wyznaczenie parametrów technicznych wyrobu, parametry techniczne wyrobu charakteryzują dany
produkt z punktu widzenia projektanta. Należy je tak dobrać aby spełniały wymagania klientów, ponadto muszą
być mierzalne oraz realne to znaczy takie by możliwe było ich wyprodukowanie. Parametry techniczne mogą
mieć charakter minimanty, maksymanty lub nominanty. Oznacza siÄ™ je odpowiednio: minimantÄ™ (“!) lub (-),
maksymantę (ę!) albo (+), a nominantę (). W przypadku minimanty wyrób będzie spełniał wymagania tym
lepiej, im mniejsza będzie wartość wielkości, czyli parametru wyrażonego w przypisanej mu mierze. Gdy
parametr jest maksymantą występuje przeciwna zależność. Nominanta jest natomiast parametrem, którego
wartość stanowi optimum, czyli dla wyrobu parametr ten należy określić z jak największą dokładnością (np.
wymiary, skład chemiczny).
IV  określenie zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami technicznymi, zależność ta jest
ustalana na podstawie analizy funkcjonalnej, doświadczeń, analizy reklamacji, kosztów napraw czy też historii
napraw danego wyrobu. Można wyróżnić kilka poziomów zależności zazwyczaj występują trzy do czterech
poziomów zależności. Ich oznaczenie najczęściej przyjmowane jest przez zespół przeprowadzający analizę.
MogÄ… to być nastÄ™pujÄ…ce oznaczenia: O- zależność silna, o- zależność Å›rednia, Ø  zależność sÅ‚aba. ZależnoÅ›ci te
mogą być również określone liczbowo za pomocą współczynnika zależności (Z): 9- oddziaływanie silne, 3-
oddziaływanie średnie, 1- oddziaływanie słabe. Jeśli pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami
technicznymi nie zachodzi zależność to odpowiednia komórka macierzy nie jest wypełniana. Istnieje również
możliwość, że niektóre parametry techniczne mogą mieć wpływ na spełnienie kilku wymagań klienta.
V  ocena ważności parametrów technicznych, znaczenie parametrów technicznych wyrażone jest sumą
iloczynów współczynników ważności kolejnych wymagań i współczynników ich zależności z danym parametrem
technicznym. Współczynnik ważności parametru technicznego określony jest wzorem:
26
T = " W Z
j i ij
gdzie: Wi  współczynnik ważności wymagania i , Zij  współczynnik zależności pomiędzy wymaganiem i oraz
parametrem technicznym j . Wartości uzyskanych współczynników Tj pozwalają łatwo identyfikować w wyrobie
szczególnie ważne problemy techniczne.
VI  określenie zależności pomiędzy parametrami technicznymi, parametry techniczne bardzo często
oddziałują wzajemnie na siebie, co w znacznej mierze wpływa na możliwość spełniania wymagań klienta. Może
to być oddziaływanie zarówno dodatnie (+) jak i ujemne (-).
VII  porównywanie własnego wyrobu z wyrobami konkurencyjnymi, klient przed podjęciem decyzji o
kupnie danego wyrobu w większości przypadków porównuje go z wyrobami z innych firm. Dlatego też
projektanci wyrobu musza znalez
ć takie cechy produktu, które będą dawały projektowanemu produktowi
przewagę konkurencyjną. Porównania takie ocenia się przy pomocy odpowiedniej skali punktowej, np.
pięciopunktowej.
VIII  Ustalanie docelowych wartości parametrów technicznych, projektant dysponując zebranymi
dotychczas informacjami na temat wyobrażeń produktu, oczekiwaniach klientów czy wyrobach
konkurencyjnych, określa wartości docelowe jakie muszą mieć parametry techniczne tak by spełniały wymagania
konsumenta czy też zwiększały konkurencyjność wyrobu.
IX  ustalenie wskaz
ników technicznej trudności wykonania wyrobu, w etapie tym określa się stopień
trudności technicznej i organizacyjnej związany z osiągnięciem docelowych wartości parametrów technicznych.
Do tego celu stosowana jest najczęściej skala 1-5. Wysoka wartość tego wskaz
nika informuje o możliwości
wystąpienia znacznych trudności podczas produkcji i konieczności zwrócenia na dany parametr szczególnej
uwagi poprzez zastosowanie zwiększonej kontroli.
Metoda QFD jest metodą dosyć pracochłonną jednak jej użycie jest bardzo opłacalne i dostarcza
przedsiębiorstwu wiele różnych korzyści, które możemy podzielić na trzy główne grupy:
" organizacyjne,
" ekonomiczne,
" socjo-psychologiczne.
Korzyści organizacyjne związane są ze strukturą organizacyjną i organizacją pracy. Możemy zaliczyć tu
następujące korzyści:
" znaczne skrócenie czasu projektowania produktu,
" zmniejszenie liczby zmian projektu, produktu i procesu,
" stworzenie w przedsiębiorstwie jednolitej struktury organizacyjnej, co umożliwia komunikację między
poszczególnymi działami i polepszenie przepływu informacji,
" bieżąca kontrola zgodności prac z harmonogramem,
" tworzenie szczegółowej dokumentacji analizowanych problemów, dzięki czemu może ona zostać
wykorzystywana w póz
niejszych projektach,
" możliwość identyfikacji słabych punktów wyrobu i procesu.
Do korzyści ekonomicznych możemy zaliczyć następujące:
" ograniczenie kosztów zmian projektowych,
" obniżenie kosztów badań i kontroli wyrobów,
" zmniejszenie kosztów występowania wad produkcyjnych zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych,
dzięki ograniczeniu kosztów wyroby posiadają bardziej konkurencyjne ceny
Korzyści socjo psychologiczne związane są z odczuciami pracowników jak też
z zadowoleniem klientów. Są one następujące:
" poprawa komunikacji wewnÄ…trz firmy,
" integracja pracowników poprzez zespołowe formy pracy,
" systematyzacja wiedzy pracowników,
" identyfikacja obszarów przewagi konkurencyjnej,
" przełamanie podziałów między poszczególnymi działami.
" Natomiast jeśli chodzi o klienta można wymienić następujące korzyści:
" koncentracja produktu na potrzebach klienta,
" ułatwia rozpoznanie wymagań klienta,
27
" usprawnia komunikację przedsiębiorstwa z klientem,
" zwiększenie zadowolenia klienta z wyprodukowanego wyrobu.
Zastosowanie metody QFD może przynieść następujące korzyści (wyrażone ilościowo):
" 33% redukcja czasu wdrożenia produktu na rynek,
" 50% redukcja zmian w projekcie produktu,
" 50% zmniejszenie kosztów projektowania i wytwarzania,
" 200% wzrost produktywności
Metoda QFD stanowi systematyczny proces koncentracji całego przedsiębiorstwa na kliencie oraz jego
oczekiwaniach względem wyrobu. Podstawowym warunkiem koniecznym do prawidłowego funkcjonowania tej
metody są badania rynkowe odnośnie wymagań klienta. Badania te są niezbędne by odpowiedzieć na trzy
pytania:
" Czego oczekujÄ… klienci?
" Jak to jest dla nich ważne?
" Czy istnieje zgodność między oczekiwaniami klientów a produktem?
Odpowiedz
na wyżej wymienione pytania jest konieczna i warunkuje efektywność dalszych analiz.
Sterowanie procesem za pomocÄ… kart kontrolnych
Statystyczne sterowanie procesem (ang. Statistical Process Control w skrócie SPC) jest zespołem metod i
technik statystycznych, których zadaniem jest analizowanie zmienności towarzyszących procesom wytwarzania.
Dzięki ich wykorzystaniu możliwe jest podjęcie odpowiednich działań pozwalających utrzymać występującą
zmienność w dopuszczalnych granicach, a następnie dzięki ciągłemu doskonaleniu zredukować ją do minimum.
Kontrola jakości z zastosowaniem SPC polega na monitorowaniu jak największej ilości aspektów związanych z
procesem produkcyjnym oraz zapobieganiu powstawania defektów wytwarzanych wyrobów poprzez wykrywanie
i sygnalizowanie sytuacji, w których proces ma tendencję do wykraczania poza określone i akceptowalne limity.
Wszystkie procesy technologiczne mogą być wystawiane na działanie dwóch rodzajów czynników
zakłócających:
naturalnych (losowych lub przypadkowych)  nierozerwalnie zwiÄ…zanych z procesem, np. zmiany temperatury,
zmiany natężenia prądu, niejednorodność materiału, zmiany kondycji fizycznej operatora; jest ich zazwyczaj
wiele, ale żaden nie odgrywa dominującej roli i nie wykazuje znaczących zmian w czasie; czynników tych nie
można w łatwy sposób zidentyfikować i wyeliminować, gdyż wymagałoby to wprowadzenia w procesie daleko
idących zmian, np. wprowadzenia lepszych materiałów, zastosowania urządzeń wyższej klasy, itp.,
specjalnych (systematycznych lub sporadycznych)  o działaniu zazwyczaj silniejszym od czynników
naturalnych; mogą być stałym elementem procesu (np. postępujące zużycie maszyny) lub pojawiać się w nim
przypadkowo (np. wyłamanie ostrza, rozregulowanie maszyny); można je zazwyczaj łatwo zidentyfikować i
usunąć lub ograniczyć ich działanie np. poprzez wymianę zużytego narzędzia, zmianę parametrów procesu,
naprawÄ™ maszyny itp.
Celem statystycznej kontroli jakości jest minimalizacja zmienności przypisywanej przyczynom specjalnym
oraz kontrolowanie przyczyn naturalnych. Podstawowym narzędziem SPC umożliwiającym wykrywanie
przyczyn oddziałujących na proces są karty kontrolne.
Karty kontrolne zostały wprowadzone przez Waltera Shewharta w latach trzydziestych XX wieku i są
jednym z najstarszych statystycznych narzędzi zarządzania jakością. Stanowią dynamiczny obraz zmienności
realizowanego procesu w czasie, dzięki czemu możliwe jest jego nadzorowanie oraz sterowanie. Ich prowadzenie
polega na śledzeniu zmian wybranych statystyk (zazwyczaj są to: średnia, mediana, rozstęp, odchylenie
standardowe, liczba niezgodności, liczba jednostek niezgodnych) wyznaczanych z próbek pobieranych w
regularnych odstępach czasu, utworzonych na wybranych właściwościach (charakterystykach) procesu lub
wyrobu. Proces uważa się za stabilny czyli statystycznie uregulowany, jeżeli zachodząca w nim zmienność jest
wynikiem działania wyłącznie przyczyn losowych, natomiast niestabilny  gdy w procesie występują
systematyczne przyczyny zmienności.
28
W przypadku rozpatrywania procesu nad którym mamy kontrolę, muszą być spełnione następujące warunki:
" wszystkie punkty muszą się mieścić pomiędzy górną i dolną linią kontrolną,
" większość wyników musi znajdować się bliżej linii centralnej niż granic kontrolnych,
" punkty nie mogą wykazywać trendów ani cykli świadczących o nienaturalnych przyczynach zmienności,
" wyniki pomiarów nie mogą tworzyć powtarzających się okresowo układów,
" liczba punktów znajdujących się powyżej lub poniżej linii centralnej musi być w przybliżeniu jednakowa,
" linie łączące poszczególne wartości na wykresie powinny przecinać linię centralną.
W przypadku gdy na badany proces oddziaływają przyczyny specjalne, to na jego wykresie możemy zauważyć:
" punkt lub punkty wypadajÄ…ce poza liniÄ… kontrolnÄ…,
" siedem lub więcej kolejnych wyników wykazujących nieprzerwaną tendencję rosnącą lub malejącą,
" siedem lub więcej kolejnych wartości leżących po tej samej stronie linii centralnej,
" dwa kolejne wyniki w strefie miedzy liniÄ… kontrolnÄ… a liniÄ… ostrzegawczÄ…,
" punkty układające się w pewien cykl.
Karty kontrolne mogą być stosowane dla dwóch typów danych:
" liczbowych  mających zazwyczaj charakter ciągły, czyli mogących przyjmować dowolną wartość z
pewnego przedziału; są to dane opisane za pomocą liczb pochodzących z pomiarów i wyrażone
w określonych jednostkach (np. waga, długość, twardość),
" alternatywnych  majÄ…cych charakter atrybutowy i pochodzÄ…cych z kontroli, gdzie wyroby klasyfikuje siÄ™
jako dobre i złe lub zlicza powstałe usterki; ten typ danych uzyskuje się przy kontroli wzrokowej lub tej z
wykorzystaniem sprawdzianów.
Karty kontrolne stosuje się w dwóch różnych sytuacjach:
" z zadanymi wartościami normatywnymi  karty określają wtedy, czy zaobserwowane wartości różnią się od
przyjętych wartości normatywnych więcej niż wynikałoby to z przyczyn losowych,
" bez zadanych wartości normatywnych  karty mają wtedy na celu określenie, czy zarejestrowane wartości
obserwowanych charakterystyk różnią się między sobą o wartość większą niż ta, która powinna być
przypisywana jedynie czynnikowi losowemu
Sterowanie procesem za pomocÄ… kart kontrolnych sprowadza siÄ™ do:
" Wybrania kontrolowanych wielkości.
" Analizy procesu pod względem celowości stosowania karty.
" Wybrania typu karty.
" Wyznaczenia liczności i częstotliwości pobierania próbek.
29
" Przeprowadzenia próby pilotowej.
" Wyznaczenia położenia linii centralnej i linii kontrolnych.
" Utworzenia arkusza karty.
" Pobierania próbek i prowadzenia karty.
" Analizy karty.
" Realizacji działań korygujących.
W10. SIX SIGMA
Koncepcja six sigma
Pod koniec lat siedemdziesiątych, na rynkach światowych zaczęła wzrastać konkurencyjność tanich i o
wysokim poziomie jakości wyrobów japońskich. Firmy amerykańskie, zaczęły poszukiwać sposobów aby podnieść
jakość swoich produktów oraz jednocześnie obniżyć koszty własne. Jedną z firm której produkty wypierane były
przez japońskie wyroby była Motorola. Postanowiła ona zatrudnić w swoich ośrodkach badawczych wybitnych
matematyków, statystyków, specjalistów z zakresu projektowania oraz specjalistów zapewnienia jakości. Rezultatem
tej współpracy było opracowanie spójnego systemu jakości, który został nazwany  Six Sigma Initiative . System ten
dawał możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości, czyli kosztów
ponoszonych w wyniku niskiego poziomu jakości w przedsiębiorstwie. Wzrosła także produktywność, eliminowane
zostały koszty usuwania błędów i zapobiegania awariom. Poprawa procesu wpłynęła na wzrost poziomu jakości
pracy, a co za tym idzie polepszenie jakości świadczonych usług i wzrost zadowolenia klientów.
Firma Motorola w przeciągu kilku lat wdrażania swojej koncepcji, zredukowałakoszty złej jakości z około 40%
wartości sprzedanej do około 1%. Zostało też obalone powszechne przekonanie, ze wyższa jakość wiąże się z
wyższymi kosztami. To odkrywcze skojarzenie w znacznej mierze przyczyniło się do rozwoju Six Sigma. System ten
jako pierwszy w historii udowodnił, że doskonalenie jakości nie wiąże się tylko z podejmowaniem działań
naprawczych, ale jest to przewidywanie obszarów potencjalnych zagrożeń poprzez zastosowanie odpowiednich
wskaz
ników. Poprzez zastosowanie Six Sigma uzyskuje się redukcję kosztów własnych w trzech obszarach. W
pierwszym obszarze - oszczędności te, to redukcja kosztów związanych z defektami. Liczne pomyłki, błędy i
niezgodności z oczekiwaniami klientów w poszczególnych etapach procesu lub nie spełniania gwarantowanych
własności.
W drugim obszarze - dzięki zastosowaniu Six Sigma procesy można znacznie lepiej zaplanować, przez co
skrócona zostanie długość cyklu procesu, co w efekcie zapewni zmniejszenie udziału urządzeń i maszyn.
Trzeci obszar. Własności użytkowe wyrobu lub usługi podawane są w formie pewnych gwarantowanych
wielkości. W wyniku niestabilności procesów wartości zmierzone podczas monitorowania procesu mogą różnić się od
obliczonych, co zmusza organizacje do projektowania z pewnym marginesem bezpieczeństwa, co wiąże się z
dodatkowymi kosztami. Dzięki narzędziom stosowanym w metodzie Six Sigma można lepiej analizować procesy i
poprawiać je, co sprawi że w dużym stopniu zostaną zmniejszone odchylenia. W rezultacie w procesie projektowania
wyrobu będzie można stosować mniejsze marginesy bezpieczeństwa dzięki czemu uzyskane zostaną znaczne
oszczędności materiałowe i czasowe.
Obecnie firmy najczęściej działają na poziomie trzy lub cztery sigma. Okazuje się jednak, że osiąganie wyższych
poziomów sigma jest bardziej opłacalne, ponieważ wiąże się to ze znacznym obniżeniem kosztów zapobiegawczych i
kontroli jakości. Poziomu sześć sigma nie można osiągnąć przez kontrolowanie jakości, lecz należy się skupić na
eliminowaniu defektów już na samym początku. Należy lepiej zaplanować procesy zorientowane na spełnianie
oczekiwań klientów, co w efekcie sprawi, iż klienci dostaną produkty i usługi, które spełniają ich wymagania.
Six Sigma od 1987 roku zaczęło istnieć jako samodzielna metodologia. System został wprowadzony po raz
pierwszy w Motoroli i do dzisiaj prawa do nazwy i programu należą do tej firmy. Widząc jakie korzyści wiążą się z
wprowadzeniem tego systemu wiele światowych koncernów również zdecydowało się na wdrożenie go we własnych
firmach, przykładami mogą być: GE, Honeywell, Alstom, Raytheon czy Microsoft.
Koncepcję Six Sigma dobrze charakteryzuje, podkreślając jednocześnie znaczenie, jakie przypisuje się w niej
pomiarom, zestaw poniższych stwierdzeń:
· Nie wiemy, czego nie wiemy.
· Nie możemy poprawić czegoÅ›, o czym nie wiemy.
· Nie dowiemy siÄ™, póki nie zmierzymy.
· Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne.
30
· Nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy.
Zadawanie pytań uważane jest za nieodłączną część strategii Six Sigma, ponieważ  nie wiemy, czego nie wiemy .
Jeżeli kierownictwo będzie zadawało coraz to nowe pytania dotyczące jakości produktów, usług i procesów to
wpłynie to korzystnie na wynik działalności.
Nazwa systemu została zaczerpnięta ze statystyki. Sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej.
Odchylenie standardowe pokazuje jak bardzo wyniki odbiegają od wartości oczekiwanej oraz jak wiele z nich mieści
się w granicach przyjętej tolerancji. Poziom 6 sigma, oznacza frakcję niezgodności w procesach rzędu 3,4 na milion
możliwych do ujawnienia się. W statystyce oznacza to, że wskaz
niki zdolności jakościowej procesu (cp) mają
wartości zbliżone do 2, czyli w przypadku cechy mierzalnej o rozkładzie normalnym przedział tolerancji jest około
dwunastokrotnie większy niż odchylenie standardowe procesu. Wówczas jeśli średnia procesu ulegnie przesunięciu o
1,5à to liczba braków nie powinna przekroczyć granicy 3,4 na milion (rysunek 11). PrzesuniÄ™cie Å›redniej, wedÅ‚ug
twórców koncepcji Six Sigma, występuje nawet w dobrze dopasowanych procesach, dlatego uznaje się je za rzecz
normalnÄ….
Osiąganie wyznaczonych celów w procesie Six Sigma możliwe jest dzięki
wykorzystaniu pięciofazowego cyklu doskonalenia procesów już istniejących
w organizacji, w skrócie DMAIC, jest to akronim słów Define - Measure - Analyze - Improve - Control czyli Definiuj
 Mierz  Analizuj  Usprawniaj  Kontroluj. Realizacja kolejnych etapów DMAIC polega na wykonywaniu
odpowiednich działań, w których wykorzystuje się różne narzędzia oraz techniki jakościowe. Działania prowadzone
w kolejnych fazach cyklu DMAIC:
" Definiuj- na tym etapie należy zdefiniować zagadnienia i problemy, którymi należy się zająć, aby osiągnąć
kolejny poziom sigma oraz zidentyfikować klienta i jego potrzeby.
" Mierz  należy zebrać informacje o bieżącym stanie procesu, aby można było rozpoznać skalę problemu.
Należy wybrać wielkości, które powinny być mierzone oraz sprawdzić czy jest wystarczająca liczba danych
do mierzenia.
" Analizuj  wstępna ocena danych, zidentyfikowanie przyczyn pojawienia się niedociągnięć w procesie oraz
ich wpływ na proces, w tym etapie należy oszacować jakie są potrzebne zasoby do osiągnięcia wymaganej
wydajności.
" Usprawniaj  w tej fazie następuje ingerencja w tok procesu, ma miejsce przedstawienie oraz wdro\
enie
rozwiązań, które pozwolą na wyeliminowanie obniżenie w znacznym stopniu wcześniej wykrytych wad i
pozwolÄ… na doskonalenie procesu.
" Kontroluj  weryfikacja skuteczności podjętych działań, aktywna kontrola mająca na celu utrzymanie
efektów uzyskanych w wyniku działań doskonalących. Procesy powinny być monitorowane aby można było
utrzymać wysoki poziom jakości.
Pojęcie Six Sigma można rozumieć w róznorodny sposób, jako metodę mierzenia procesów, jak sposób na
osiąganie perfekcji (3,4 wad na milion możliwości), można ją też określić mianem idei, która wpływa na zmiany w
kulturze organizacji. Six Sigmę można także definiować jako szeroki i zrozumiały system, który wykorzystywany jest
do budowy i przede wszystkim utrzymania rozwoju oraz sukcesu.
31