NEGOCJACJE
TEMATYKA:
TEMATYKA:
1. WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI
WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI
2. ETAPY NEGOCJACJI
2. ETAPY NEGOCJACJI
3. NEGOCJATOR
3. NEGOCJATOR
4. PSYCHOLOGIA NEGOCJACJI
4. PSYCHOLOGIA NEGOCJACJI
5. STRATEGIE I TAKTYKI NEGOCJACYJNE
5. STRATEGIE I TAKTYKI NEGOCJACYJNE
6. MOWA CIAA
A A NEGOCJACJE
6. MOWA CIAA
A A NEGOCJACJE
7. NEGOCJACJE Z CUDZOZIEMCAMI
7. NEGOCJACJE Z CUDZOZIEMCAMI
8. RODZAJE NEGOCJACJI
8. RODZAJE NEGOCJACJI
- KRYZYSOWE
- KRYZYSOWE
- MI
DZYNARODOWE
- MI
DZYNARODOWE
- ZBIOROWE
- ZBIOROWE
- AKCESYJNE
- AKCESYJNE
9. SYMUALCJE I GRY NEGOCJACYJNE
9. SYMUALCJE I GRY NEGOCJACYJNE
10. SYTUACJE NEGOCJACYJNE PRZYGOTOWANE PRZEZ
10. SYTUACJE NEGOCJACYJNE PRZYGOTOWANE PRZEZ
STUDENTÓW
STUDENTÓW
LITERATURA:
I PODSTAWOWA:
PODSTAWOWA:
ż Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 2001;
ż Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 2001;
ż R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do Tak.
ż R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do Tak.
Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa
Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa
1997;
1997;
ż W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od
ż W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od
konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1997;
konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1997;
ż R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Warszawa
ż R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Warszawa
1998;
1998;
ż R. Blaułt, Skuteczne negocjacje, Warszawa
ż R. Blaułt, Skuteczne negocjacje, Warszawa
1998;
1998;
ż R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi.
ż R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi.
Teoria i praktyka, Gdańsk 1996;
Teoria i praktyka, Gdańsk 1996;
LIERATURA CD...
II UZUPEA
NIAJ
CA:
ż W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1998;
ż S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, Warszawa 1997;
ż R. Jurkowski, Negocjacje zbiorowe, kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z
przedstawicielstwem pracowników, Warszawa 2000;
ż K. Balawajder, Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji, Katowice 1998;
ż J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Warszawa 1995;
ż Z. Uniszewski, Konflikty i negocjacje, Warszawa 2000;
ż R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Warszawa 2000;
ż G. Kennedy, Negocjować mo\
na wszystko. Jak za ka\
dym razem dokonać udanej
transakcji?, Warszawa 1999;
ż G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji, Warszawa 1998;
ż G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Warszawa 1999;
ż P. Casse, Jak negocjować?, Poznań 1992;
ż E. M. Cenkier, Negocjacje, Poznań 2002;
ż A. Winch, S. Winch, Techniki sprzeda\
y i negocjacji, Warszawa 2001;
ż M. C. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Warszawa 1999;
ż J. W. Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych, Warszawa 1994;
WYKA
AD
WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI
OPRACOWAA
:
Dr Radosław Fiedler
KONFLIKT A NEGOCJACJE
" ISTOTA KONFLIKTU
" ISTOTA KONFLIKTU
" ZDEFINIOWNANIE NEGOCJACJI
" ZDEFINIOWNANIE NEGOCJACJI
" ZASADY NEGOCJACJI
" ZASADY NEGOCJACJI
NASTAWIONYCH NA WSPÓA
PRAC

NASTAWIONYCH NA WSPÓA
PRAC

ISTOTA KONFLIKTU
" Konflikt to ostra niezgodność interesów,
Konflikt to ostra niezgodność interesów,
idei itp. Aktualne aspiracje stron nie dają
idei itp. Aktualne aspiracje stron nie dają
się równocześnie zrealizować.
się równocześnie zrealizować.
" Konflikt mo\
e tak\
e wynikać z interakcji
" Konflikt mo\
e tak\
e wynikać z interakcji
niezale\
nych ludzi, którzy postrzegają nie
niezale\
nych ludzi, którzy postrzegają nie
dające się pogodzić cele i nie widzą ich
dające się pogodzić cele i nie widzą ich
pogodzenia w dą\
eniu do nich
pogodzenia w dą\
eniu do nich
FAZY KONFLIKTU
FAZY KONFLIKTU
Sytuacja poprzedzająca
Sytuacja poprzedzająca
Okres prowokacji (inicjacja)
Okres prowokacji (inicjacja)
Okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu)
Okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu)
Faza konfrontacji (walka o zwycięstwo)
Faza konfrontacji (walka o zwycięstwo)
UWARUNKOWANIA KONFLIKTÓW
UWARUNKOWANIA
" Wzajemna zale\
ność: mo\
liwość wpływania na
" Wzajemna zale\
ność: mo\
liwość wpływania na
druga osobę i odwrotnie
druga osobę i odwrotnie
" Zale\
ność asymetryczna: jest to współzale\
ność
" Zale\
ność asymetryczna: jest to współzale\
ność
konfliktogenna, jedna strona mo\
e bowiem
konfliktogenna, jedna strona mo\
e bowiem
wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść
wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść
" Istotne ró\
nice perspektywy czasowej: jedna ze
" Istotne ró\
nice perspektywy czasowej: jedna ze
stron oczekuje efektów natychmiast, podczas,
stron oczekuje efektów natychmiast, podczas,
gdy druga mo\
e planować działania w
gdy druga mo\
e planować działania w
dłu\
szym odcinku czasu
dłu\
szym odcinku czasu
UWARUNKOWANIA
KONFLIKTÓW
KONFLIKTÓW
" Zró\
nicowanie organizacyjne: nadmierne zró\
nicowanie
" Zró\
nicowanie organizacyjne: nadmierne zró\
nicowanie
zespołu negocjacyjnego mo\
e rodzic konflikty
zespołu negocjacyjnego mo\
e rodzic konflikty
" Niezadowolenie z roli
" Niezadowolenie z roli
" Niepewność: lęk wywołany przez niepewność mo\
e
" Niepewność: lęk wywołany przez niepewność mo\
e
sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym,
sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym,
depresyjnym
depresyjnym
" Przeszkody w komunikacji
" Przeszkody w komunikacji
" Cechy osobowości: ludzie o sztywnych poglądach nie będą
" Cechy osobowości: ludzie o sztywnych poglądach nie będą
dobrymi negocjatorami, podobnie osoby lękliwe i o niskiej
dobrymi negocjatorami, podobnie osoby lękliwe i o niskiej
samoocenie
samoocenie
POZIOMY KONFLIKTÓW
POZIOMY KONFLIKTÓW
" Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny)
" Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny)
" Konflikt interpersonalny
" Konflikt interpersonalny
" Konflikt wewnątrzgrupowy
" Konflikt wewnątrzgrupowy
" Konflikt międzygrupowy
" Konflikt międzygrupowy
KONFLIKTOWE POSTRZEGANIE
KONFLIKTOWE POSTRZEGANIE
" LUSTRZANE ODBICIE
" LUSTRZANE ODBICIE
" MECHANIZM y
DZBA
A I BELKI
" MECHANIZM y
DZBA
A I BELKI
" PODWÓJNE NORMY
" PODWÓJNE NORMY
" BIEGUNOWE MYŚLENIE
" BIEGUNOWE MYŚLENIE
KOA
O KONFLIKTU
REAKCJE NA KONFLIKT
REAKCJE NA KONFLIKT
Odcinanie się:
Odcinanie się
" Obwinianie: wina za trudności spoczywa na
" Obwinianie: wina za trudności spoczywa na
przeciwniku
przeciwniku
" Odrzucenie: wypowiedzi zawierające niechęć do
" Odrzucenie: wypowiedzi zawierające niechęć do
partnera, oceny negatywne  Ty krętaczu
partnera, oceny negatywne  Ty krętaczu
" Nakazy, rozkazy, \
ądania
" Nakazy, rozkazy, \
ądania
" Wrogie pytania:  no chyba ju\
dość się wybawiłaś?
" Wrogie pytania:  no chyba ju\
dość się wybawiłaś?
" Negatywne domniemania:  wiem do czego dą\
ysz
" Negatywne domniemania:  wiem do czego dą\
ysz
" Unikanie odpowiedzialności:  z mojej strony zrobiłem
" Unikanie odpowiedzialności:  z mojej strony zrobiłem
wszystko, co mo\
liwe
wszystko, co mo\
liwe
REAKCJE NA KONFLIKT
REAKCJE NA KONFLIKT
Unikanie:
Negowanie istnienia konfliktu, bądz
braku
Negowanie istnienia konfliktu, bądz
braku
jego kontynuacji
jego kontynuacji
REAKCJE NA KONFLIKT
REAKCJE NA KONFLIKT
" Wycofanie się
" Wycofanie się
" Poddanie się
" Poddanie się
" Szukanie wsparcia z zewnątrz
" Szukanie wsparcia z zewnątrz
" Negocjacje
" Negocjacje
Rozwiązywanie konfliktów
Rozwiązywanie konfliktów
" Równorzędność partnerów
" Równorzędność partnerów
" Samodzielność partnerów
" Samodzielność partnerów
" Otwarte i jednoznaczne komunikowanie
" Otwarte i jednoznaczne komunikowanie
się
się
" Analiza i próba rozumienia konfliktu
" Analiza i próba rozumienia konfliktu
DZIAA
ANIA INTEGRUJ
CE
DZIAA
ANIA INTEGRUJ
CE
" Odsłanianie się: ujawnianie swoich emocji
" Odsłanianie się: ujawnianie swoich emocji
" Prośby o odsłonięcie przeciwnika:
" Prośby o odsłonięcie przeciwnika:
wypowiedzi mające pogłębić więzi przez
wypowiedzi mające pogłębić więzi przez
wykazanie zainteresowania drugą stroną
wykazanie zainteresowania drugą stroną
" Uściślenie zarzutów: sprecyzowanie
" Uściślenie zarzutów: sprecyzowanie
pretensji
pretensji
" Wsparcie osobiste: wypowiedzi dające
" Wsparcie osobiste: wypowiedzi dające
przeciwnikowi informacje o naszym
przeciwnikowi informacje o naszym
uznaniu, podziwie aprobacie, zrozumieniu
uznaniu, podziwie aprobacie, zrozumieniu
" Podkreślenie wspólnoty
" Podkreślenie wspólnoty
" Przyjęcie odpowiedzialności
" Przyjęcie odpowiedzialności
DYSFUNKCJONALNOŚĆ
DYSFUNKCJONALNOŚĆ
KONFLIKTU
KONFLIKTU
" Procesy konkurencyjne
" Procesy konkurencyjne
" Błędne postrzeganie i uprzedzenie
" Błędne postrzeganie i uprzedzenie
" Emocjonalność
" Emocjonalność
" Osłabienie komunikacji
" Osłabienie komunikacji
" Zatarcie kwestii
" Zatarcie kwestii
" Usztywnienie stanowiska
" Usztywnienie stanowiska
" Wyolbrzymienie ró\
nic, umniejszanie
" Wyolbrzymienie ró\
nic, umniejszanie
podobieństw
podobieństw
" Eskalacja konfliktu
" Eskalacja konfliktu
FUNKCJE KONFLIKTU
FUNKCJE KONFLIKTU
" Zwiększa świadomość uczestników
" Zwiększa świadomość uczestników
" Zwiastuje zmiany organizacyjne i
" Zwiastuje zmiany organizacyjne i
przebudowę
przebudowę
" Wzmacnia relacje i podnosi morale
" Wzmacnia relacje i podnosi morale
" Sprzyja rozwojowi osobowości
" Sprzyja rozwojowi osobowości
" Przyczynia się do rozwoju psychologicznego
" Przyczynia się do rozwoju psychologicznego
" Mo\
e być stymulatorem i z
ródłem radości
" Mo\
e być stymulatorem i z
ródłem radości
DIAGNOSTYCZNY MODEL KONFLIKTU
DIAGNOSTYCZNY MODEL KONFLIKTU
Zmienna konfliktu Trudny do A
atwy do
rozwiązania rozwiązania
Kwestia będąca Kwestia zasad Kwestia podziału
przedmiotem konfliktu
Wysokość stawki Znaczna Niska
Wzajemna zale\
ność stron Suma zerowa Suma niezerowa
Ciągłość interakcji Pojedyncza transakcja Długookresowe stosunki
Struktura stron Amorficzna, podzielona Spójna, silne przywództwo
Słabe przywództwo
Zaanga\
owanie strony Brak mo\
liwości Posiadająca autorytet
trzeciej neutralnej interwencji
oraz zaufanie
Przewidywany rozwój Jednostronny: jedna ze Strony uczyniły sobie
konfliktu stron ma poczucie nawzajem tyle samo złego
większej straty
MODEL PODWÓJNEJ DBAA
OŚCI Wg Rubina
MODEL PODWÓJNEJ DBAA
OŚCI Wg Rubina
Rozwiązanie
ustępliwość
problemu
ugoda
bierność rywalizacja
Troska o własny efekt
Troska o efekt innych
MODEL PODWÓJNEJ DBAA
OŚCI
MODEL PODWÓJNEJ DBAA
OŚCI
" Rywalizacja: strony działające zgodnie z tą strategią,
" Rywalizacja: strony działające zgodnie z tą strategią,
nie rezygnują ze swoich aspiracji i chcą nakłonić drugą
nie rezygnują ze swoich aspiracji i chcą nakłonić drugą
stronę do ustępstw.
stronę do ustępstw.
" Ustępliwość: niech wygra inny, znaczne obni\
enie
" Ustępliwość: niech wygra inny, znaczne obni\
enie
własnych aspiracji.
własnych aspiracji.
" Bierność: niewielkie zainteresowanie własnymi
" Bierność: niewielkie zainteresowanie własnymi
korzyściami, ale tak\
e efektami osiąganymi przez
korzyściami, ale tak\
e efektami osiąganymi przez
przeciwnika.
przeciwnika.
" Rozwiązanie problemu: obie strony są aktywne,
" Rozwiązanie problemu: obie strony są aktywne,
podejmują działania, których celem jest
podejmują działania, których celem jest
maksymalizacja własnych korzyści.
maksymalizacja własnych korzyści.
" Ugoda: umiarkowane dą\
enie do celu oraz (ustępliwość
" Ugoda: umiarkowane dą\
enie do celu oraz (ustępliwość
obu stron, nieaktywne rozwiązywanie problemów).
obu stron, nieaktywne rozwiązywanie problemów).
MODEL MASTENBROEKA
NEGOCJACJE WSPÓA
PRACA WALKA
Konflikt to zderzenie konflikt jest konflikt postrzegany
ró\
nych, ale tak\
e postrzegany jako jest w kategoriach
współzale\
nych wspólny problem wygrana albo
przegrana, góra albo
Interesów
dół
strony wyolbrzymiają strony przedstawiają strony podkreślają
własne interesy, swoje problemy tak wy\
szość swoich celów
zwracając uwagę jednak dokładnie jak to
na obszary mo\
liwego mo\
liwe
porozumienia
podawana informacja podawana jest świadomie
nie jest fałszywa, ale informacja prawdziwa rozpowszechnia się
jest jednostronna. nieprawdziwe
informacje
MODEL MASTENBROEKA
MODEL MASTENBROEKA
" Negocjacje to zachowanie dynamicznej
" Negocjacje to zachowanie dynamicznej
równowagi między współpracą a walką
równowagi między współpracą a walką
" Paradoks współpracy
" Paradoks współpracy
" Negocjacje: czy przygotowana została
" Negocjacje: czy przygotowana została
właściwa oferta, jakie są alternatywy
właściwa oferta, jakie są alternatywy
" Czy posiadają kompetencje decyzyjne
" Czy posiadają kompetencje decyzyjne
" Czy prezentuję uczciwą ofertę
" Czy prezentuję uczciwą ofertę
DEFINICJE NEGOCJACJI
DEFINICJE NEGOCJACJI
Nęcki: sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają
mo\
liwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu
interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość
częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłyby w stanie
podjąć rozmów. Sekwencja posunięć  wymiana słów,
wypowiedzi przy negocjacyjnym stole.
Lewicki: Negocjacje to proces, w jaki próbujemy wpływać na
innych, aby pomogli nam zaspokoić nasze potrzeby, biorąc pod
uwagę ich potrzeby.
Zartman: negocjacje to proces, w którym przeciwstawne
stanowiska są łączone we wspólną decyzję.
Negocjacje jako proces
Negocjacje jako proces
Przygotowanie do negocjacji:
- analiza sytuacji wyjściowej
- warianty rozwiązań BATNA
- porównanie pozycji, cele środki,
partner
- wybór typu negocjacji, strategii,
argumentacji
Ja:
- moje doświadczenie
Przeprowadzenie negocjacji
- moje umiejętności
negocjacyjne
- przebieg formalny
- moje umiejętności - przebieg negocjacji
- stosowane środki
radzenia sobie z
taktykami
Kontrola negocjacji
- check lista
- wnioski, ocena
CZYNNIKI WPA
YWAJ
CE NA
CZYNNIKI WPA
YWAJ
CE NA
NEGOCJACJE
NEGOCJACJE
" cechy osobowości rozmówców
" cechy osobowości rozmówców
" sytuacja w jakiej dochodzi do procesu przetargowego
" sytuacja w jakiej dochodzi do procesu przetargowego
" kontekst społeczny
" kontekst społeczny
" przygotowane zało\
enia strategiczne
" przygotowane zało\
enia strategiczne
" przedmiot rozmów
" przedmiot rozmów
" alternatywy
" alternatywy
OCENA SKUTECZNOŚCI
OCENA SKUTECZNOŚCI
NEGOCJACJI
NEGOCJACJI
" Sprawność
" Sprawność
" Rozsądek
" Rozsądek
" Konstruktywność
" Konstruktywność
KIEDY MOśNA NEGOCJOWAĆ
KIEDY MOśNA NEGOCJOWAĆ
" Obie strony gotowe do zawarcia w zasadzie umowy;
" Obie strony gotowe do zawarcia w zasadzie umowy;
pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne
pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne
nastawienie do szukania porozumienia.
nastawienie do szukania porozumienia.
" Istnieje zgodność, jak i konflikt między stronami.
" Istnieje zgodność, jak i konflikt między stronami.
Istnienie częściowego konfliktu i częściowej wspólnoty
Istnienie częściowego konfliktu i częściowej wspólnoty
interesów stwarza obiektywną podstawę do rozmów.
interesów stwarza obiektywną podstawę do rozmów.
" Jest się przygotowanym do negocjacji.
" Jest się przygotowanym do negocjacji.
KIEDY NIE NALEśY NEGOCJOWAĆ
KIEDY NIE NALEśY NEGOCJOWAĆ
" Gdy mo\
na wszystko stracić
" Gdy mo\
na wszystko stracić
" Gdy się nie ma \
adnej rezerwy
" Gdy się nie ma \
adnej rezerwy
" Gdy \
ądania są nieetyczne
" Gdy \
ądania są nieetyczne
" Gdy się nie ma ochoty na negocjacje
" Gdy się nie ma ochoty na negocjacje
" Gdy się nie ma czasu
" Gdy się nie ma czasu
" Gdy druga strona działa w złej wierze
" Gdy druga strona działa w złej wierze
" Gdy czas działa na korzyść
" Gdy czas działa na korzyść
" Gdy jesteśmy nie przygotowani
" Gdy jesteśmy nie przygotowani
Negocjacje nastawione na współpracę model
Negocjacje nastawione na współpracę model
Fishera, Uryego i Pattona
Fishera, Uryego i Pattona
" oddzielenie ludzi od problemu
" koncentrowanie się na interesach, a nie
na stanowiskach
" szukanie korzyści dla wszystkich stron
" stosowanie obiektywnych kryteriów
ODDZIELANIE LUDZI OD PROBLEMÓW
1. Percepcja
" Postaw się w ich sytuacji
" Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw
" Nie wiń ich za własne problemy
" Dyskutuj ma temat własnych poglądów
" Poznaj swoje i ich emocje
2. Emocje
" Pozwól partnerowi na wyzwolenie jego emocji
" Nie reaguj na jego  wybuchy
" Nie ukrywaj swoich emocji  mów o nich
3. Komunikacja
" Słuchaj aktywnie i potwierdz
to, co zostało
Powiedziane
" Mów raczej o sobie, a nie o partnerze
" Bądz
świadomy celu partnera
KONCENTRUJ SI
NA INTERESACH A NIE NA
STANOWISKACH
" INTERESY: BEZPIECZC
STWO,
KORZYSTNIEJSZA SYTUACJA
MATERIALNA, POCZUCIE " SFORMUA
UJ PROBLEM, ZANIM
PRZYNALEśNOŚCI, UZNANIE, DASZ ODPOWIEDy

KONTROLA SWOJE SYTUACJI " PATRZ PRZED SIEBIE, A NIE
" POZNAJ INTERESY PARTNERA ZA SIEBIE
" UZNAJ JEGO INTERESY ZA CZ
ŚĆ " B
Dy
KONKRETNY ALE
PROBLEMU ELASTYCZNY
" DZIAA
AJ TAK ABY TWOJE " B
Dy
TWARDY W STOSUNKU DO
INTERESY BYA
Y JAWNE PROBLEMU, MI
KKI WOBEC
" NAWET W PRZECIWSTAWNYCH LUDZI
STANOWISKACH BYWAJ

WSPÓLNE INTERESY
KONCENTRUJ SI
NA INTERESACH..
OPRACUJ MOśLIWIE WIELE WARIANTÓW
ROZWI
ZANIA PROBLEMU
" POSZERZAJ OPCJE
" SPÓJRZ NA PROBLEM OCZAMI WIELU EKSPERTÓW
" POSZUKUJ ROZWI
ZAC
O RÓśNEJ SILE
" ZIDENTYFIKUJ WSPÓLNE INTERESY
" POZNAJ NA CZYM DRUGIEJ STRONIE SZCZEGÓLNIE ZALEśY
" EMPATIA
" PODSUC
ROZWI
ZANIA
TECHNIKI TWÓRCZEGO
TECHNIKI TWÓRCZEGO
MYŚLENIA
MYŚLENIA
" PROWOKOWANIE W
TPLIWOŚCI
" PROWOKOWANIE W
TPLIWOŚCI
" STYMULOWANIE SI

" STYMULOWANIE SI

PRZYPADKOWYMI SA
OWAMI
PRZYPADKOWYMI SA
OWAMI
" METAFORYCZNE ROZWIJANIE CECH
" METAFORYCZNE ROZWIJANIE CECH
" BURZA MÓZGÓW
" BURZA MÓZGÓW
BURZA MÓZGÓW
BURZA MÓZGÓW
ZALETY:
" WI
CEJ WIEDZY I INFORMACJI
WADY:
" RÓśNORODNE PODEJŚCIE DO
" PRZEDWCZESNE
PROBLEMÓW
" GOTOWOŚĆ DO ZMIANY DECYZJE
STANOWISKA
" ZDOMINOWANIE PRZEZ
" SA
UCHANIE BY ZROZUMIEĆ
JEDN
OSOB

" DOCHODZENIE DO
ZGODNOŚCI
Co jest z
le Co mo\
na zrobić
W teorii
Krok II. Analiza
Krok III. Podejścia
Dokonaj diagnozy
Jakie są mo\
liwe
problemu. Podziel
strategie i recepty? Jakie
symptomy na kategorie.
są teoretyczne
Zasugeruj przyczyny.
lekarstwa?
Zastanów się czego brakuje.
Opracuj ogólne pomysły
Określ bariery na drodze do
rozwiązania problemu. tego, co mo\
na by
zrobić.
Krok IV. Pomysły
Krok I. Problem
działania
Co jest z
le?
Co mo\
na by zrobić? Jakie
Jakie są symptomy?
konkretne kroki mo\
na
Co ci przeszkadza w
podjąć, aby dać sobie radę z
porównaniu z preferowaną
problemem?
sytuacją?
W świecie realnym
NALEGAJ NA STOSOWANIE
KRYTERIÓW OBIEKTYWNYCH
" MERITUM SPRAWY
" MERITUM SPRAWY
" PODSTAWY PRAWNE
" PODSTAWY PRAWNE
" OPINIA NIEZALEśNYCH EKSPERTÓW
" OPINIA NIEZALEśNYCH EKSPERTÓW
" SYTUACJA RYNKOWA
" SYTUACJA RYNKOWA
" NALEśY PRZEDSTAWIĆ KAśD

" NALEśY PRZEDSTAWIĆ KAśD

SPRAW
JAKO PROBLEM DO
SPRAW
JAKO PROBLEM DO
WSPÓLNEGO ROZWI
ZANIA
WSPÓLNEGO ROZWI
ZANIA
" UZASADNIAJ
" UZASADNIAJ
" PROŚ O UZASADNIENIA ZGODNYCH
" PROŚ O UZASADNIENIA ZGODNYCH
Z OBIEKTYWNYMI KRYTERIAMI
Z OBIEKTYWNYMI KRYTERIAMI
DZI
KUJ
ZA UWAG