temat 4 id 492976

Kultura organizacyjna to „zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróŜniające członków jednej organizacji do członków innej” G.Hofstede

Poglądy badaczy kultury organizacyjnej:

• kultura organizacyjna nie jest czymś co organizacja ma, ale czymś, czym organizacja jest. Z tego punktu widzenia Kultura organizacyjna

kultura jest pojęciem toŜsamym z pojęciem organizacja;

• kultura organizacyjna istnieje w organizacji i jest jej częścią.

Kultura organizacyjna:

• istnieje w organizacji,

• jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa,

• jest budulcem poŜądanych zachowań organizacyjnych, toŜsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego.

Kultura organizacyjna jest:

• holistyczna- obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej Aspekty badań kultury organizacyjnej:

niŜ tylko prostą sumą jej składowych;

statyczny- opisuje się kultury i subkultury w danym

• zdeterminowana historycznie, czyli odzwierciedla histori czasie. W tym ujęciu badacze wyróŜniają szereg typów ę

organizacji;

kultury organizacyjnej podkreślając ich znaczenie dla osiągnięcia sukcesu organizacyjnego;

• powiązana z przedmiotowymi badaniami

dynamiczny- związany z przekształceniami

antropologicznymi (rytuały, symbole);

zachodzącymi w sferze symboli, czy w obszarze innych

• tworem społecznym- powstaje i jest utrzymywana przez grupę elementów kultury organizacyjnej. W ujęciu

ludzi, którzy tworzą organizację;

dynamicznym badane są procesy transformacyjne, w

trakcie których organizacja zmienia wartości, wierzenia i

• koncepcją miękką;

normy postępowania po to, aby osiągnąć większe

• trudna do zmiany.

sukcesy;

Struktura kultury organizacyjnej (E. Schein’a):

Artefakty i twory kulturowe, technologia,

Widoczne, ale często

sztuka, wzory zachowań (widoczne i

niezrozumiałe

słyszalne), opowieści, symbole, ceremonie;

(wymagające interpretacji)

Artefakty to zewnętrzne, widoczne symbole kultury organizacyjnej, elementy składające się na obraz danej kultury ujawniający czym ona jest dla członków grupy i jako sztuczne twory dzieli się je na: artefakty językowe (język, mity, legendy)

Normy i wartości, wytyczne zachowań,

Powiększony poziom

zakazy, ideologie;

świadomości (częściowo

artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

widoczne, częściowo

artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne) nieświadome)

ZałoŜenia podstawowe: stosunek do

Niewidoczne, najczęściej

otoczenia; natura rzeczywistości, czasu i

nieświadome

przestrzeni (prawda); natura ludzka; natura

ludzkiej aktywności; natura stosunków

międzyludzkich;

Kultura organizacyjna wpływa na:

„Diagram cebuli” : przejawy kultury na róŜnych poziomach głębokości

• wyniki pracy jednostek,

• satysfakcję z pracy i zaangaŜowanie,

SYMBOLE

• strategię planowania i organizację zadań,

• rekrutację i selekcję pracowników, oraz ich akceptacje przez firmę, BOHATEROWIE

• skalę występowania oporów wobec zmian i konfliktów RYTUAŁY

organizacyjnych,

• socjalizacje i charakter interakcji,

• innowacje i rozwój nowych produktów,

PRAKTYKI

WARTOŚCI

• marketing i sprzedaŜ.

Komponenty kultury organizacyjnej:

• normy,

• wartości,

• wierzenia,

• ideologie,

• postawy i artefakty.

Elementy niezbędne w diagnozowaniu silnych kultur:

• otoczenie biznesu, które determinuje działania prosukcesowe i kształtuje Profile kultur:

kulturę,

słabe kultury, brak jasnych wartości i wierzeń jak

• podzielane wartości i wierzenia organizacyjne, które definiują sukces w odnosić sukces, wielość wierzeń, przy czym są one

terminach zrozumiałych dla pracowników,

niespójne i brak jest zgody na to, które z nich jest

• bohaterowie, którzy personifikują kulturowe wartości i sposób działania, najwaŜniejsze

silne kultury, system nieformalnych zasad, które

• obrzędy i rytuały wyraŜające oczekiwane zachowania w codziennej pracy.

określają, jak ludzie zazwyczaj się zachowują, gdy

wiedzą czego się od nich oczekuje, umoŜliwia

pracownikom dobre samopoczucie, a więc motywuje ich do intensywnej pracy. Rdzeń silnej kultury stanowią Typologia kultur

Ryzyko podejmowanych działań

podzielane wartości. Dostarczają sensu wspólnym

korporacyjnych

duŜe

małe

kierunkom działań i są przewodnikiem dla zachowań.

wg T. Deal’a i A. Kennedy’go

Określają sens sukcesu, a wiec stanowią wzory,

Szybkość

wolna

Kultura hazardowa

Kultura rutyniarzy

determinują typ herosa organizacji, mity ceremoniały, informacji

rytuały.

szybka

Kultura

zwrotnej z rynku:

indywidualistów

zrównowaŜona

Kultura hazardowa („chleba i igrzysk”) charakteryzuje korporacje podejmujące wielkie ryzyko w działaniach przy Kultura rutyniarzy (procesu) ostroŜnych biurokratów wynika z stosunkowo wolnym przepływie informacji o reakcjach rynku.

powolności uzyskiwanych informacji zwrotnych z rynku o Pomyłki bywaj

podejmowanych działaniach przy równoczesnym małym

ą tu bardzo kosztowne. Kultura ta tworzy

ryzyku działań. PoniewaŜ pracownikom w tych kulturach trudno własnych bohaterów. W kulturze tej waŜne jest utrzymywanie jest ocenić rezultaty działań (odłoŜone efekty) koncentrują się łączności i kontakty osobiste. Działania ilościowe są wartością oni raczej na tym, co robią obecnie i za co są oceniani.

sama w sobie, nawet kosztem obniŜania jakości. Krótkie Analizując wartości, bohaterów, rytuały i sieci kulturowe w perspektywy czasowe przyjmowane w tej kulturze nie sprzyjaj organizacjach o kulturze rutyniarskiej postrzegamy sztuczność ą

więzi międzyludzkich, rozdrobnienie działań, nadmierne rozwiązywaniu złoŜonych problemów.

celebracje, niechęć do innowacji.

Kultura indywidualistów („wszystko albo nic”) odzwierciedla Kultura zrównowaŜona (analityczna kultura przedsięwzięć) występuje w sytuacjach małego ryzyka działania przy szybkim świat szybkich działań, duŜego ryzyka, ale przy szybkiej otrzymywaniu zwrotnych informacji z rynku. Charakteryzują ją informacji zwrotnej z rynku. W kulturze tej duŜą rolę odgrywa takie wartości jak rozwaga, znaczenie hierarchii,

temperament i wiedza fachowa. Charakteryzuje ją

doświadczenia, rozsadek decyzyjny. Wielka rolę odgrywają w zdecydowanie, twardość i szybkość reakcji, niepokój, ostrość niej autorytety.

walki, agresywność.

Typologia kultury organizacyjnej opracowana przez R.Harrisona i Zalety

Wady

Ch.Handy’ego

Zalety

Wady

Kultura zadań

Kultura władzy

• wysoka motywacja

• przepracowanie liderów,

• zjednoczenie wysiłku

• ograniczenie kompetencyjne lidera

• maksymalne wykorzystywanie

• nieoptymalne wykorzystanie

• szybkość działań

• nadmiar polityki

talentów

zasobów

• silny lider

• izolacja od złych nowin

• szybkość uczenia się

• izolacja od rzeczywistości

• pewność

• przepracowanie liderów

• jakość wysiłków

• nietolerancja

• lojalność

• informacja źródłem władzy

• zredukowana kontrola

• arogancja

• krótkookresowe myślenie

• wspólne cele

• orientacja wewnętrzna

Kultura ról

Kultura zorientowana na osobę (kultura jednostki)

• dobrze zaprojektowany system

• powolne zmiany

• dobra komunikacja

• zaniedbywanie zadań

• przejrzysty rozkład władzy

• niski poziom zaufania

• zaangaŜowanie

• jednostka waŜniejsza od organizacji

• struktura

• działanie zgodne z regułami

• duŜe zaufanie

• powolne podejmowanie decyzji

• ograniczona władza jednostek

• ludzie jako funkcje

• samorealizacja

• powolność w zakresie zmian

• sprawność działania

• niedocenianie talentów

• troska o aktualizację kompetencji

• utrata kierunku

• sprawność w przyuczaniu do pracy

• ograniczenia kompetencyjne

• frustrowanie ambicji

• zorientowanie na własną osobę

KLAN

ADHOKRACJA

Profile kultury organizacji w ujęciu K.S. Cameron i R.E. Quinn zarządzanie

Elastyczność

zespołami

zarządzanie innowacjami

Kultura klanu

zarządzanie

relacjami

– przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają nastawienie na przyszłość

międzyludzkimi

– przypomina wielką rodzinę

zarządzanie

– szefowie i przełoŜeni przyjmują role doradców, nauczycieli, a nawet rodziców, zarządzanie

ciągłym

rozwojem

– organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązania do tradycji, doskonaleniem

pracowników

– wysoki stopień zaangaŜowania,

Orientacja

– organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje duŜą wagę Orientacja

na pozycję

do spójności i morale,

na sprawy

w otoczeniu

– miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników, wewnętrzne

– organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus Kultura adhokracji

zarządzanie

koordynacją

konkurencyjnością

– w organizacji króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność,

– ludzie nie boją się ryzyka, a przywódcy uwaŜanie są za innowatorów i wizjonerów, zarządzanie

– spójność organizacji zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości, systemem kontroli

mobilizowanie pracowników

– waŜne jest by wieść prym w swojej dziedzinie

zarządzanie

propagowanie postawy

– długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie asymilacją

Kontrola

zorientowanej na klienta

nowych zasobów,

– sukces to oferowanie unikatowych i nowych wyrobów lub usług, HIERARCHIA

RYNEK

– organizacja zachęca do swobody i wykazywanie się inicjatywą Kultura hierarchii

Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej:

– wysoce sformalizowane miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia i formalizacja

• lider i jego zachowania,

działań,

• kryteria stosowane przy wyborze decyzji,

– przywódcy pełnią role koordynatorów i organizatorów nastawionych na efektywność,

– najwaŜniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, a spójność zapewniają jej formalne

• system nagradzania w organizacji,

przepisy i regulaminy,

• kryteria karania i system wzmocnie

– w dłu

ń,

Ŝszej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń

– miary sukcesu to: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty,

• organizacyjne zwyczaje związane z statusem, zmianą ról,

– zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie, zapewnieniu stałości i przewidywalności

osobistym uznaniem, utratą władzy, ułatwieniami

Kultura rynku

społecznymi,

– dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań,

• technologie i struktury,

– ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów,

– przywódca jest bezwzgl

• kulturowe symbole: j

ędnym i wymagającym nadzorcą nastawionym na produkcję i ęzyk, gesty, legendy, opowieści, mity,

konkurencyjność,

• organizacyjna struktura,

– spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwycięŜania,

– głównym przedmiotem troski są reputacja i sukces,

• systemy i procedury,

– w dłuŜszej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów, a miarą

• zaprojektowanie środowiska pracy od strony

sukcesu- udział w rynku i jego penetracja,

psychologicznej.

– waŜne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku,

– styl zarządzania to promowanie ostrej rywalizacji

Typy relacji między kulturami (N.Adler):

• dominacja kulturowa- narzucanie pracownikom stylu Potrzeba zmiany kultur korporacyjnych

zarządzania i reguł firmy matki,

moŜe wynikać z :

• współistnienie kulturowe- kompromis, obie kultury istnieją zmian w otoczeniu, zmian

obok siebie, ale nie współpracują,

konkurencyjności otoczenia,

• współpraca kulturowa- wymiana doświadczeń między

kulturami umoŜliwia uzyskanie efektu synergii

gustów klientów,

kierunków działania firmy.

Formy zmiany organizacyjnej:

Kilmann wymienia pięć kroków w kierowaniu

zmianą organizacyjną:

• kulturowy inkrementalizm, polega na stopniowym 1. Wydobycie na powierzchnię aktualnych norm.

włączaniu przez organizację nowych załoŜeń i wartości, które nie stanowią wyzwania dla istniejących juŜ elementów 2.

Wyznaczenie nowych kierunków.

kulturowych;

3. Ustalenie nowych norm.

• kulturowej rewolucji, polegającej na zaniechaniu starych 4.

Identyfikacja luki kulturowej.

elementów systemu kultury, gdyŜ stoją one w sprzeczności z 5.

Wyeliminowanie luki kulturowej.

nowymi, którymi chce się je zastąpić;

K. Lewin proponuje trzyfazowy model zmian:

• kulturowej hybrydy, do starych wartości dodawane są 1. RozmraŜanie.

nowe.

Zmienianie.

3. ZamraŜanie.

S.M.Davis proponuje rozłoŜenie procesu zmian na siedem kroków:

1.Przygotowanie mapy kultury firmy.

2.Ocena kultury i określenie potrzeby zmian.

3.Oszacowanie kulturowego ryzyka.

4.„OdmroŜenie” istniejących wzorców kulturowych

5.Budowanie poparcia ze strony elity kulturowej firmy.

6. Dokonywanie selekcji strategii interwencyjnych.

7.Wprowadzenie monitoringu i oceny.