Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bÄ…dz
towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody
wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Korekta językowa: M.T. Media
Projekt okładki: Urszula Buczkowska
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/prowar
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-3612-9
Copyright © JarosÅ‚aw Holwek 2012
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis tre ci
Wst p ...........................................................................................................................7
CZ I
O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU
Rozdzia 1. Kim jest trener biznesu? ......................................................................13
Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13
Co trener biznesu powinien mie wspólnego z biznesem? .................................................16
Rozdzia 2. Droga do zawodu trenera .....................................................................19
Czy ka dy mo e by trenerem? ..........................................................................................19
Co to znaczy by trenerem-praktykiem? ............................................................................21
Czym s tak zwane umiej tno ci trenerskie? .........................................................................23
Rozdzia 3. Pu apki zawodu trenera .......................................................................27
Pu apka pierwsza: nadodpowiedzialno , czyli zbawiciel i matka Polka ............................27
Pu apka druga: megalomania, czyli guru doskona y ...........................................................29
Pu apka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny owca ......................................................31
Pu apka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli nie wiadomy samobójca ..................32
Pu apka pi ta: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33
Rozdzia 4. Jak unika pu apek zawodu trenera ....................................................35
Superwizja trenerska, czyli w kupie si a .............................................................................35
BHP trenera. Jak zosta d ugodystansowcem ................................................................36
Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr karm ........................................................................37
CZ II
O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH
Rozdzia 5. Szkolenie  warsztat  trening .............................................................43
Rozdzia 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego .................................47
Kup książkę Poleć książkę
4 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym ........51
Przem drza y belfer czy partner towarzysz cy w rozwoju? ................................................51
Czy powinno si miesza rozwój z ocen ? .........................................................................52
Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52
Kto ma by w centrum uwagi? ...........................................................................................53
Mo liwo ci i granice rozwoju doros ego cz owieka ............................................................54
CZ III
O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH
Rozdzia 8. Grupa i jej tajemne ycie ......................................................................61
Ma a grupa spo eczna, czyli co? .........................................................................................62
Jak yje i rozwija si ma a grupa? .......................................................................................64
Od czego zale y rozwój grupy? ..........................................................................................65
Fazy (etapy) rozwoju ma ej grupy ......................................................................................66
Rozdzia 9. Bierno i konformizm, czyli faza zale no ci .....................................69
Rozdzia 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza ró nicowania .....................75
Rozdzia 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialno ci ................85
Rozdzia 12. Bunt na pok adzie, czyli atak na lidera .............................................93
Rozdzia 13. Zespó w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ...............................97
Rozdzia 14. Odpowiedzialno i wspó praca,
czyli faza realnych mo liwo ci grupy ................................................99
Rozdzia 15. Jaki mamy na to wszystko wp yw? ...................................................101
CZ IV
O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH
Rozdzia 16. Co trzeba wiedzie , eby dobrze przygotowa trening ..................107
Rozdzia 17. Jak optymalnie wykorzysta oczy, uszy i mózg do przygotowania
treningu, czyli o narz dziach diagnostycznych ..............................113
Ankiety, czyli co ludzie wypisuj i dlaczego? ........................................................................114
Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117
Obserwacja, czyli weryfikacja opowie ci ..........................................................................120
Gdzie dr y  ród a informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122
Jak nie wej na min , czyli trudno ci i pu apki, które mo na zidentyfikowa na etapie
przygotowania ...................................................................................................................124
Rozdzia 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ...........129
Kup książkę Poleć książkę
 Spis tre ci 5
CZ V
O NARZ DZIACH TRENERA
Rozdzia 19. Umiej tno ci komunikacyjne trenera .............................................145
Jak mie wp yw na to, co my l o nas inni? Czyli:  czytelno  trenera ...........................146
Jak zrozumie motywy innych ludzi? Czyli: co si za czym kryje .....................................148
Belfer czy wspieraj cy partner? Narz dzia konstruktywnej komunikacji
i budowania partnerskich relacji z grup ..........................................................................151
Jak po czy ró ne wiaty? Uwzgl dnianie typologii osobowo ci w pracy trenera ...........158
Czym jest  zdrowe pomaganie ? ......................................................................................163
Rozdzia 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym .........................167
Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167
Od do wiadczenia, przez teori , do praktyki, czyli model pracy z diagnoz ....................169
Rozdzia 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ...........................173
Jak sobie po cielesz, tak si wy pisz, czyli o sztuce robienia wst pów .............................173
Jak mówi , eby nie zanudzi ? Czyli o prowadzeniu wyk adów .......................................180
Grupa kreatywna, czyli prowadzenie wicze koncepcyjnych ..........................................189
Jak organizowa pogl dowe do wiadczenia diagnozuj ce konkretny problem,
czyli praca z u yciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192
CZ VI
O EFEKTYWNO CI SZKOLE
Rozdzia 22. Jaka jest naprawd efektywno szkole ? ......................................217
Dlaczego szkolenia nie zawsze daj spodziewany efekt? .................................................218
Rozdzia 23. Czynniki wp ywaj ce na efektywno szkole ...............................221
Co mo e trener? Granice odpowiedzialno ci firmy szkoleniowej/trenera
za efekt szkolenia ............................................................................................................222
Druga strona medalu. Odpowiedzialno zleceniodawcy za efekty szkole ....................224
A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231
Rozdzia 24. Pomiar efektywno ci szkole ..........................................................235
Co zrobi , eby wiedzie , co mierzy ?
Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywno ci ..............................................................236
Co da si zmierzy ? Poziomy badania efektywno ci szkole ...........................................237
Zako czenie ............................................................................................................247
Bibliografia ..............................................................................................................249
Kup książkę Poleć książkę
Rozdzia 7.
Filozofia pracy z grup
w realistycznym treningu biznesowym
Realistyczny trening biznesowy jest wymagaj c form pracy dla trenera. U jego
podstaw le y cis a kooperacja trenera z grup . A trudno jest wci gn do niej
grup bez specyficznego podej cia i stosowania kilku kluczowych zasad.
Oczywi cie zasady te s wa ne tak e w innych formach pracy warsztatowej,
ale w tym przypadku nabieraj szczególnej wagi.
Poni ej opisuj takie zasady, jak:
znaczenie budowania partnerskich relacji z grup ;
unikanie ocen;
budowanie komfortowej atmosfery;
oraz wyja niam rol trenera w realistycznym treningu biznesowym i mecha-
nizm stoj cy u podstaw nauczania poprzez do wiadczenie.
Przem drza y belfer czy partner towarzysz cy w rozwoju?
Nie mam oczywi cie zamiaru obra a powy szym mianem nauczycieli. S owo
belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzuj cego si
wy szo ciowym tonem, przem drza o ci , dystansem do uczniów i sk onno ci
do oceniania i pouczania. Z tak postaw cz sto mo na si spotka w szko ach
lub na uczelniach.
Trener nie jest wyk adowc ani nauczycielem, przemawiaj cym ex cathedra.
Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwi zywaniem
problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dzia ania. Dzieli si swoj wie-
dz i do wiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn z mo liwo ci.
Partnerstwo buduje si poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie
im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwi za . A tak e poprzez wci ganie
grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz .
Wyrazem partnerstwa s te szczere komunikaty dotycz ce trenera i jego stanu
Kup książkę Poleć książkę
52 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
(kiedy np. prze ywa trudne chwile) i pro ba skierowana do uczestników szko-
lenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga.
Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup jest przechodze-
nie z uczestnikami na  ty , prowadzenie wielu elementów zaj na siedz co
(na poziomie uczestników), bez odgradzania si biurkami czy sto ami. Wa -
nym elementem jest te , w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami za-
sad pracy, a nie tylko ich komunikowanie.
Te  drobne elementy maj du y wp yw na pod wiadomy odbiór przez
uczestników relacji mi dzy nimi a trenerem.
Czy powinno si miesza rozwój z ocen ?
Zdaj c sobie spraw z powszechnego l ku przed ocen , nie warto ocenia uczest-
ników i czy procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilno-
wa , eby podstawowym narz dziem s u cym do omawiania sytuacji czy ludz-
kich reakcji by y informacje zwrotne.
Op aca si oddziela zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach
treningowych trzeba stara si zadba o to, eby uczestnicy bior cy w nich
udzia zachowali dystans do odgrywanych ról.
Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si na imienne
testy i sprawdziany. Wyj tkiem s tu anonimowe testy, których celem jest zbada-
nie przyrostu wiedzy u ca ej grupy.
Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie jaki sposób bada-
nia kompetencji pracowników czy efektywno ci szkolenia. Ale moje do wiadcze-
nie pokazuje, e czenie edukacji z ocen najcz ciej sprawia, e ani ocena, ani
edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela . Naj-
pierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni trenerzy.
W innym czasie i miejscu ni szkolenie.
Konkluduj c: procesowi oceny na zaj ciach podlega powinni my tylko my,
trenerzy.
Krawaty czy dresy?
Z dresami oczywi cie za artowa em. Ale tylko odrobin , bo sam si nie obra am,
je li kto na moje zaj cia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywi cie w granicach
obowi zuj cych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, eby na warsztatach,
Kup książkę Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym 53
w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli
cho troch wyzwoli si z obowi zuj cych na co dzie , kr puj cych konwencji.
W takiej atmosferze atwiej jest z apa dystans do rzeczywisto ci, uruchomi
wyobra ni , wyzwoli potencja intelektualny.
Z tego samego powodu nie powinno si prowadzi zaj w miejscu pracy
uczestników, eby wyrwa ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkole-
nie w miejscu pracy grozi tym, e bior cy udzia w treningu b d odrywani od
toku zaj do ró nych pilnych spraw przez kolegów czy prze o onych albo ule-
gn pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s nie tylko k opoty or-
ganizacyjne, ale tak e problem ze skupieniem si na temacie szkolenia.
Je li chce si stworzy przyjazn i swobodn atmosfer na treningu, dobrze
jest pracowa w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak
niektórzy mawiaj , odcinaj dop yw tlenu do mózgu. Warto te u ywa aneg-
dot oraz dowcipów traktuj c je jako narz dzia dydaktyczne. Nie tylko buduj
one atmosfer swobody, otwarto ci ale te u atwiaj zapami tywanie omawia-
nych sytuacji. O ile oczywi cie s zwi zane z omawianym tematem.
Mo na, od czasu do czasu, nawet powyg upia si z uczestnikami, gdy grupa
jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj w rozdziale
po wi conym procesom grupowym.
Kto ma by w centrum uwagi?
W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy najprostsz i najbardziej
efektywn drog do celu edukacyjnego. Najprostsz , czyli tak , dzi ki której
mo na najszybciej znale konkretne rozwi zanie zasygnalizowanej przez grup
lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia
pracy jest jedn z najbardziej wymagaj cych, pod wzgl dem technicznym i psy-
chologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu ró norodnych umiej tno ci, ogranicze-
nia przez trenera swoich gwiazdorskich zap dów. Uprawianie takiego gwiazdor-
stwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu cz sto sprawia e elokwentny
i b yskotliwy trener mo e zdominowa i onie mieli grup oraz spowodowa ,
e uczestnicy b d si kr powa wyst powania przed  mistrzem z obawy
przed kompromitacj . W realnym treningu biznesowym trener  gra na grup  .
To uczestnicy maj by w centrum zainteresowania. Oznacza to, e g ówn
rol trenera jest:
Kup książkę Poleć książkę
54 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Dok adne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc si zaj uczestnicy.
Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa i sformu owa .
Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie1, w sposób jak najbardziej
adekwatny do rzeczywisto ci.
Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu
pami ci lub nagra wideo . W trakcie analizy jest te miejsce na
 nas czanie uczestników fachow wiedz na dany temat (np. komentarze
dotycz ce pod o a psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).
Wypracowanie z grup nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie
gotowych pomys ów rozwi za omawianego przypadku (na poziomie
konkretnych zachowa , zda ).
Doprowadzenie do treningu polegaj cego na powtórnym odtworzeniu
sytuacji, z za o eniem jednak, e osoba bior ca w niej udzia w roli kogo ,
kto zmaga si wcze niej z problemem, próbuje zastosowa nowy pomys
z listy tych, które uda o si wypracowa .
Szczegó owy opis techniczny zastosowania wy ej wymienionych zasad w prak-
tyce znajduje si w rozdziale ksi ki po wi conym opisowi metod prowadzenia
treningu biznesowego.
Mo liwo ci i granice rozwoju doros ego cz owieka
Wy ej opisana metoda pracy jest mocno zwi zana z wiedz o rozwoju do-
ros ego cz owieka, opart na odkryciach psychologii osobowo ci, psychologii
rozwojowej. Warto zdawa sobie spraw , e wiele z naszych sposobów reagowania
i wiele z naszych problemów jest zwi zanych z naszymi typami osobowo ci,
które powoduj , e te same wydarzenia s postrzegane zupe nie inaczej przez
ró ne osoby. Budz one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy za-
uwa amy, nad innymi przechodzimy do porz dku dziennego. Budujemy w sobie
ró ne przekonania yciowe dotycz ce tych samych aspektów rzeczywisto ci.
Przywi zujemy inn wag do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych
1
Psychodrama  metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której g ównym ele-
mentem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia,
z emocjami, które mu towarzysz .
Kup książkę Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym 55
osób wyzwala mobilizacj , jest traktowany przez nie jako co przyjemnego czy
nawet ekscytuj cego. A u innych powoduje l k, parali , poczucie bezradno ci.
Kto kiedy nazwa typ osobowo ci strategi przetrwania czy te strategi ra-
dzenia sobie ze wiatem.
K opot polega na tym, e ta strategia kszta tuje si w nas najbardziej rady-
kalnie do pi tego roku ycia. Pó niej prze omowym okresem jest jeszcze czas
dojrzewania, w którym równie zachodz spore zmiany. Doros y cz owiek ma
ju w pe ni ukszta towany  kr gos up osobowo ciowy i nie zmieni go radykalnie.
Chyba e podda si d ugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego
yciu nast pi jakie traumatyczne wydarzenia.
Nie oznacza to jednak, e na nic nie mamy wp ywu. Nie zmienimy wpraw-
dzie swojej osobowo ci, ale mo emy u wiadamia sobie w asne reakcje, ich
przyczyny, ich skutki i w sposób wiadomy korygowa poszczególne elementy
swojego funkcjonowania w otoczeniu. Mo emy eliminowa lub ogranicza szko-
dliwe reakcje, które powoduj cierpienie lub s nieop acalne z punktu widze-
nia relacji z otoczeniem. Uczy si reakcji korzystnych, dzi ki którym ograni-
czamy przykre prze ycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób
poprawia swój komfort ycia, skuteczno w sytuacjach yciowych lub zawo-
dowych. Mo emy te zmienia swoj postaw i przekonania w stosunku do
niektórych wydarze , spraw, ludzi, w tym tak e do siebie.
eby nie by go os ownym, pos u si tutaj w asnym przyk adem. W dalszej
cz ci ksi ki, w rozdziale po wi conym umiej tno ciom komunikacyjnym
trenera, opisz typologi osobowo ci, któr si pos uguj . W tym miejscu
wspomn tylko, e jednym z naturalnych typów opisuj cych moj osobowo
jest typ  zgodny . Jego zasadnicz cech jest niech do konfliktów, konfron-
tacji. Osoby zgodne nie lubi te sprawia innym przykro ci, rywalizowa . Dla-
tego te staraj si unika sytuacji zwi zanych z tymi zjawiskami. Wa ny jest
dla nich  wi ty spokój , akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwi zku ze
swoimi cechami osoby zgodne maj du y problem z asertywno ci . Nie walcz
o swoje. Kiedy s niezadowolone z zakupionego produktu lub obs ugi, cz sto
zamiast zg osi reklamacj pracownikowi sklepu i domaga si swoich praw,
my l :  & szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd i wi cej tu nie wróc &  .
Maj te k opot z odmawianiem:  & wezm za niego t robot , bo jeszcze
si obrazi albo sobie co o mnie pomy li&  , stawianiem granic:  & wkurza
mnie to, e si na mnie wydziera, ale jako to wytrzymam, przecie nie b d
si k óci &  .
Kup książkę Poleć książkę
56 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH
Czasami na szkoleniach obserwuj ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto
zauwa a, e ma brudn y k . Komentuje to do kolegi, a nast pnie zamiast
zg osi obs udze, wyciera j serwetk . Zapytany przez kelnera, czy wszystko w po-
rz dku, twierdzi, e jak najbardziej. A po jego odej ciu rzuca komentarz na
temat  syfu panuj cego w tej restauracji.
Wszystko by oby dobrze, gdyby nie to, e osoby zgodne cierpi z powodu
swoich reakcji. Maj poczucie ni szej warto ci czy niesmaku:  & znowu da-
em cia a, nie sprzeciwi em si &  ,  & nie zawalczy em o swoje&  . Wykonuj
wiele prac za innych, kupuj rzeczy, których nie potrzebuj , znosz upokorze-
nia. Raz na jaki czas oczywi cie reaguj , ale s to najcz ciej reakcje emocjo-
nalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które mia o
miejsce. Robi tak w sytuacji, kiedy  im si przeleje czara goryczy i osoba,
która ich sprowokowa a, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszyst-
kich innych, którzy wcze niej nadepn li na odcisk  zgodnemu , a wobec których
on nie zareagowa . Wtedy z kolei ludzie  zgodni cz sto prze ywaj poczucie
winy, e przesadzili.
Oczywi cie opisuj powy ej skrajne przyk ady.  Zgodno  wyst puje w ró -
nym nat eniu. I ja w a nie jestem przyk adem osoby zgodnej, która w pewnym
momencie swojego ycia uzna a, e ta cecha za du o j kosztuje.
Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewn trznych spotkaniach szkole-
niowych ci g krótkich treningów asertywno ci opartych na przyk adach realnych
sytuacji, które sprawia y mi najwi cej trudno ci. A pó niej by em delegowany
do wszystkich spraw zwi zanych ze sk adaniem reklamacji lub odmawianiem.
Teraz, kiedy przyznaj si osobom, które mnie znaj od niedawna, e jestem
z natury mocno  zgodny , patrz na mnie z niedowierzaniem. A ja nie prze-
sta em by  zgodny , nauczy em si tylko wiadomie radzi sobie z w asn zgod-
no ci , dzi ki czemu mój komfort ycia oraz moja skuteczno w dzia aniu ra-
dykalnie si poprawi y. Zmieni a si równie moja postawa. Przekona em si
na w asnej skórze, e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko du o zy-
skuj , ale te wiat si nie wali, a ludzie si ode mnie nie odwracaj .
O mojej zgodno ci przypomina mi jednak czasem mój wewn trzny g osik,
wo aj cy w trudnych sytuacjach:  & daj spokój, odpu sobie, co si b dziesz
nara a na nieprzyjemno ci&  . Czasem mu ulegam, ale w wa nych dla siebie
sytuacjach mobilizuj si i reaguj asertywnie, bo wiem, jak to si robi, wiem
te , e potrafi , i pami tam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.
Kup książkę Poleć książkę
Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym 57
Powy szym przyk adem chcia em zilustrowa proces rozwoju i nauki doro-
s ych, ukszta towanych ludzi. Najwi ksz gwarancj sukcesu przy dokonywaniu
zmiany daje, zgodnie z trójk tem efektywno ci Edgara Dale a, trening poprzez
do wiadczenie, na zainscenizowanych, ale zbli onych do realnych sytuacjach,
oraz kontynuacja tego treningu w realnym yciu.
I tak w a nie traktuj misj trenera: w ramach uzgodnionego ze zlecenio-
dawc tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji spra-
wiaj cych ludziom k opot lub takich, w których efektywno tych ludzi jest
niewystarczaj ca. A nast pnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestni-
kom bazowej wiedzy przydatnej do zaj cia si nimi, ale przede wszystkim zapro-
szenie ich do behawioralnego2 treningu.
PAMI TAJ:
w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem,
który wspólnie z ni pracuje nad rozwi zywaniem problemów,
poszukiwaniem nowych sposobów dzia ania;
nie warto ocenia uczestników podczas treningu i czy procesu
edukacji z procesem oceny;
warto budowa komfortow i swobodn atmosfer na treningu,
w której atwiej jest uczestnikom z apa dystans do rzeczywisto ci,
uruchomi wyobra ni , wyzwoli potencja intelektualny;
g ówn rol trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie
grupy przez edukacyjne do wiadczenie.
2
Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa w okre lony sposób.
Kup książkę Poleć książkę