zarzÄ…dzanie MSP
Dr hab. Maciej Zastempowski
dyżury pok. 306A
Aktualności (terminy, dyżury itp.)- strona katedry
www.kzp.umk.pl
dyżur- wtorek 14:00-15:00
[e-mail]
Literatura obowiÄ…zkowa:
·ð K.Safin (red.)  ZarzÄ…dzanie maÅ‚ym i Å›rednim przedsiÄ™biorstwem , Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2008
·ð M. Zastempowski  Uwarunkowania budowy potencjaÅ‚u innowacyjnego polskich
małych i średnich przedsiębiorstw , Wydawnictwo Naukowe PWN Torun 2010
(1. rozdział )
Literatura uzupełniająca:
·ð S. Sojak (red.), ZaÅ‚ożyć maÅ‚Ä… firmÄ™ i nie zbankrutować  aspekty prawne, Difin,
Warszawa 2009.
·ð S. Sojak (red.), ZaÅ‚ożyć maÅ‚Ä… firmÄ™ i nie zbankrutować  aspekty zarzÄ…dcze, Difin,
Warszawa 2009.
·ð R,KapÅ‚an, D.Northon  Strategiczna Karta Wyników. Jak przeÅ‚ożyć strategiÄ™ na
działanie , PWN Warszawa 2002
·ð M. Laszczak, Kierowanie maÅ‚Ä… firmÄ…. Tajniki przedsiÄ™biorczoÅ›ci, Poltext, Warszawa
2004.
·ð D. Deakins, M. Freel, Entrepreneurship and small firms,The McGraw-Hill Companies,
2006.
·ð D. Stokes, Small Business Management, Thomson, 2002.
Warunki zaliczenia:
·ð test
·ð zakres zagadnieÅ„:
«ð problematyka wykÅ‚adu
«ð literatura obowiÄ…zkowa
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
1
ZarzÄ…dzanie MSP
1. Mała firma- ramy teoretyczne
1.1. Wprowadzenie
Kontrowersje wokół małej firmy
pojęcie
definicja
Rola
mała firma sektor MSP
znaczenie
specyfika
Rola znaczenie:
99,86%- MSP
94,86%- MIKRO
4,20%- MAA
E
0,80%- ÅšREDNIE
0,14%- DUŻE
[ ukryci mali mistrzowie - anonimowe firmy, nic nam nie mówią, ale mają mocną pozycję na
ryznku;  superniszowy - najczęściej średnie firmy;  tajemniczy mali ukryci mistrzowie -
S.Herman
- kapitał potrzebny na rozpoczęcie
- w Unii Europejskiej MSP> 99%
- w trudnych warunkach lepiej sobie radzą małe firmy
okres renesansu MSP:
lata 70-te
okres marginalizacji MSP
-rosnąca innowacyjność
- rosnąca liczebność
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
2
MSP:
- innowacyjny
- coraz silniej konkurencyjny
- nowoczesny ]
1.2. Pojęcie małego przedsiębiorstwa
Najczęściej stosowane kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw.
KRYTERIA
JAKOÅšCIOWE
ILOÅšCIOWE INNE
NIEZALEŻNOŚĆ
NAKA
ADY EFEKTY
ORGANIZACJA I
WA
ASNOŚĆ
KAPITAA
OBRÓT
ZARZ
DZANIE
ZATRUDNIENIE WARTOŚĆ DODANA
AKTYWA UDZIAA
W RYNKU
pogrubioną czcionką najczęściej stosowane
[ - jakie wybrać kryteria?
- jakie mierniki zastosować?
* zatrudnienie- łatwo mierzalne, liczyć- ludzi? etaty?; jak brać pod uwagę osoby sezonowe?
* obrót- wielkość sprzedaży, łatwo mierzalny, sezonowość, cykl koniunkturalny
*niezależność- niezależność od innych podmiotów, autonomiczność, nie więcej niż 25% praw
* własność- w większości ( MIKRO- do 10 osób)
*organizacja i zarzÄ…dzanie- strategie itp.
konsekwencjaÄ…ð definicja multikryteryjna]
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
3
Kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw w Unii Europejskiej
liczba
zatrudnionych
+/-
roczny obrót
BILANS
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej
Przedsiębiorstwa MIKRO MAA
E ÅšREDNIE
Zatrudnienie <10 <50 <250
Przychody netto ze Do 2 mln euro Do 10 mln euro Do 50 mln euro
sprzedaży
Lub
Suma aktywów z
Do 2 mln euro Do 10 mln euro Do 43 mln euro
bilansu
powiązania -przedsiębiorstwa autonimiczne
-przedsiębiorstwa partnerskie
-przedsiębiorstwa ściśle powiązane
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
4
Małe przedsiębiorstwo niezależne
Nasze przedsiębiorstwo posiada mniej niż 25% kapitału lub głosów w innych
przedsiębiorstwach, a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają mniej niż 25% kapitału lub głosów
w naszym przedsiębiorstwie.
Małe przedsiębiorstwo partnerskie
Nasze przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25% lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów
w drugim przedsiębiorstwie, a/lub drugie przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25%, lecz nie
więcej niż 50% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.
Małe przedsiębiorstwo ściśle powiązane
Nasze przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów udziałowców lub wspólników w innym
przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów w naszym
przedsiębiorstwie.
Wykład 2  10.10.2012
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Polsce
1.3 Cechy małego przedsiębiorstwa
10 najważniejszych cech małego przedsiębiorstwa
Małe przedsiębiorstwo:
Øð dominujÄ…ca osobowość przedsiÄ™biorcy [ może realizować wÅ‚asne pomysÅ‚y jako
własne ryzyko]
Øð sieć osobistych kontaktów z klientami [ rynek lokalny-> silna strona]
Øð produkty na indywidualne zamówienie [ czasy zindywidualizowanego popytu]
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
5
Øð niesformalizowana struktura organizacyjna [ widoczna we wczesnej fazie rozwoju]
Øð Å›cisÅ‚e i niesformalizowane kontakty kierownictwa z współpracownikami [ wÅ‚aÅ›ciciel
zna swoich pracowników, w dużej firmie nawet nie zna ich imion i nazwisk]
Øð szybka reakcja na zmiany w otoczeniu [ szybciej siÄ™ dostosowujÄ…, reagujÄ…, elastyczna
struktura, właściciel bezpośrednio związany]
Øð odrÄ™bny typ gospodarki finansowej [ utrudniony dostÄ™p do Å›rodków pieniężnych]
Øð maÅ‚y udziaÅ‚ w rynku[ cecha charakterystyczna, dziaÅ‚alność na rynku lokalnym]
Øð samodzielność ekonomiczna i prawna [ wÅ‚asne ryzyko]
Øð dziaÅ‚alność oparta o jeden produkt- maÅ‚a dywersyfikacja [ charakterystyczna cecha,
rozwój jednego produktu, usługi]
III. ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE W MAA
EJ FIRMIE- WYBRANE METODY
3.1. Wprowadzenie
Schemat procesu zarzÄ…dzania strategicznego
Analiza Wybór strategii Realizacja strategii Zarządzanie
strategiczna strategiczne
Techniki analizy strategicznej Techniki planowania procesów i kontroli ich
realizacji
Partycypacja pracowników w procesie zarządzania strategicznego
Kim jesteśmy? Kim chcemy być? Jak chcemy tego dokonać?
[specyfika małych firm-> na początku chcą  przeżyć, przetrwać]
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
6
Analiza strategiczna
To proces monitorowania środowiska działania w celu identyfikacji istniejących i przyszłych
szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do realizacji przyjętej
strategii i osiągania swoich celów.
[zagrożenia- zmiany prawne; nie daje gotowego rozwiązania, daje podpowiedzi]
Obszary analizy strategicznej małej firmy
MAKROOTOCZENIE
(zjawiska, trendy, zdarzenia)
[Nie mamy na nie wpływu]
MIKROOTOCZENIE
(otoczenie sektorowe- konkurencyjne)
[mamy już jakiś wpływ, obszar na rynku, na którym działamy]
MAA
A FIRMA
(potencjał strategiczny)
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
7
3.2 Metoda scenariuszy stanów otoczenia
·ð Szersze zastosowanie metod scenariuszowych jako narzÄ™dzi planowania nastÄ…piÅ‚o w
połowie lat 70-tych XX wieku (wzrost zmienności otoczenia, kryzysy naftowe 1973-75,
1979-82) prekursorem w tej dziedzinie był amerykański koncern General Electric
·ð Metoda scenariuszy stanów otoczenia (MSSO) polega na ocenie potencjalnej siÅ‚y
wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na MF oraz
szacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej
przyszłości (horyzont, np. 2-3 lat) [ jak moda wpływa na moją firmę]
Rodzaje wariantów
optymistyczny
pesymistyczny
scenariusze stanów otoczenia
najbardziej prawdopodobny
niespodziankowy
Punktem wyjścia jest podział makrootoczenia MF
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
8
Sfera ekonomiczna
Sfera Sfera polityczno-
międzynarodowa prawna
Sfery
makrootoczenia
MF
Sfera
Sfera geograficzna
socjokulturowa
Sfera demografincza Sfera technologiczna
Etapy procedury tworzenia scenariusza stanów otoczenia:
1. Identyfikacja makroekonomiczna (które sfery) oraz tych czynników- tendencji, które
mają najsilniejszy i decydujący wpływ na MF
2. Ocena czynników wyróżnionych w pkt 1 dokonywana jest w dwóch wymiarach:
a) siła wpływu danego czynnika na MF
Skala siły oddziaływania
Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Bardzo Duża Średnia Mała Bardzo Bardzo Mała Średnia Duża Bardzo
duża mała mała duża
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
9
b) prawdopodobieństwo wystąpienia trzech tendencji do zmian każdego czynnika
Trzy potencjalne trendy:
·ð wzrost- tendencja wzrostowa procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
·ð stabilizacja- tendencja stabilizacyjna procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
·ð regres- tendencja spadkowa procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
Suma prawdopodobieństw wystąpienia danego zjawiska (wzrost,
stabilizacja, regres) dla każdego czynnika wynosi 1.
3. Tworzenie scenariuszy
a) optymistyczny- wybieramy w poszczególnych sferach makrootoczenia, te trendy,
które mają największy pozytywny wpływ na MF
b) pesymistyczny- największy wpływ negatywny na MF
c) najbardziej prawdopodobny- największe prawdopodobieństwo wystąpienia
d) niespodziankowy- najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia
Wykład 3  17.10.2012
4. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w analizowanych sferach
(w ramach każdego wariantu scenariusza)
5. Przygotowanie graficznej prezentacji (wykres)
6. Wnioskowanie.
Przykładowe czynniki:
Øð sfera ekonomiczna
·ð inflacja
·ð wysokość oprocentowania kredytów
·ð restrykcyjność systemu podatkowego
·ð ochronna polityka celna
·ð tempo wzrostu PKB
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
10
Øð sfera spoÅ‚eczna
·ð wpÅ‚yw mody na jakość życia
·ð ilość czasu wolnego
·ð poziom bezrobocia
·ð poziom zamożnoÅ›ci spoÅ‚eczeÅ„stwa
·ð poziom wyksztaÅ‚cenia
·ð dostÄ™p do Internetu
·ð możliwoÅ›ci siÅ‚y roboczej
Øð sfera miÄ™dzynarodowa
·ð umiÄ™dzynarodowienie gospodarki
·ð integracja z UE
·ð Otwartość rynków wschodnich
·ð dążenie do regionalizmu
Øð sfera technologiczna
·ð skracanie siÄ™ cykli życia technologii
·ð pojawienie siÄ™ substytucyjnych technologii
·ð tempo zmian procesów produkcyjnych
·ð jakość zależna B+R
·ð wydatki paÅ„stwa na badania
·ð szybkość transferu technologii
Øð sfera regulacyjno-prawna
·ð liczba obowiÄ…zujÄ…cych licencji
·ð prawo pracy
·ð zakres regulacji wynikajÄ…cych z UE
·ð udziaÅ‚ sektora publicznego
·ð wielkość zamówieÅ„ publicznych
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
11
·ð przepisy ochrony Å›rodowiska
·ð poziom biurokracji (pozyskanie Å›rodków z UE)
Przykład oceny czynników- siła wpływu i prawdopodobieństwa
Sfera ekonomiczna: Trend Siła wpływu Prawdopodobieństwo
czynniki w otoczeniu od -5 do +5
1.Wysokość inflacji Wzrost -5 0,6
Stabilizacja +1 0,3
Regres +4 0,1
2.Poziom bezrobocia Wzrost +2 0,5
Stabilizacja +1 0,3
Regres -2 0,2
3.Wysokość Wzrost -5 0,3
oprocentowania
Stabilizacja -2 0,2
kredytu
Regres +5 0,5
Scenariusz optymistyczny
Stefa ekonomiczna Siła wpływu
1. Wzrost inflacji -5
2. Wzrost bezrobocia +2
3. Spadek wysokości oprocentowania kredytów +5
Średnia siła wpływu 3,66
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
12
Scenariusz pesymistyczny
Stefa ekonomiczna Siła wpływu
1. Spadek inflacji +4
2. Spadek bezrobocia -2
3. Wzrost wysokości oprocentowania kredytów -5
Średnia siła wpływu -4
Scenariusz najbardziej prawdopodobny
Sfera ekonomiczna Prawdopodobieństwo Siła wpływu Siła wpływu
 ujemna  dodatnia
1. Wzrost inflacji 0,6 -5
2. Wzrost bezrobocia 0,5 +2
3. Spadek wysokości 0,5 +5
oprocentowania
kredytów
Średnia siła wpływu -5 +3,5
Tabela ogólna-
Sfery Czynnik Ocena p-wo Pozytywny Negatywny Najbardziej Najmniej
prawdopodobny prawdopodobny
+ - + -
Sfera Inflacja -5 0,6 -5 -5
ekonomiczna
+1 0,3
+4 0,1 +4 +4
-5 0,3 -5
-5
-2 0,2
+5 0,5 +5 +5
średnia - - - 3,66 -4 4,5 -5 +4
-2
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
13
Wnioskowanie z punktu widzenia MF:
1. Im większa rozpiętość pomiędzy scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym
tym silniejsze jest uzależnienie MF od sfery/ otoczenia.
2. Im większa rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego, tym bardziej
niejednorodna jest sfera/otoczenia działania MF.
3. Identyfikacja sfer, w których przeważają szanse (wykorzystane) lub zagrożenia
(neutralizacja)
4. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyszukuje siÄ™ procesy wiodÄ…ce
(najsilniejszy wpływ pozytywny i negatywny oraz największe prawdopodobieństwo)
Ocena pod względem skutków dla MF.
5. Ze scenariusza niespodziankowego wyszukuje siÄ™ procesy wiodÄ…ce (najsilniejszy
wpływ pozytywny i negatywny oraz najmniejsze prawdopodobieństwo) Ocena pod
względem skutków dla MF
Wykład 4  24.10.2012
III ZarzÄ…dzanie strategiczne MF- wybrane metody
3.3.Metoda PEST
Praktyka pokazuje, ze najczęściej stosowaną metodą scenariuszy jest metoda PEST
PEST
Øð Polityczne
Øð Ekonomiczne
Øð SpoÅ‚eczne
Øð Technologiczne
Analiza tak jak w MSSO
3.4.Metoda  5sił M.E.Portera
·ð najpopularniejszy w analizie otoczenia sektorowo- konkurencyjnego
·ð Stanowi punkt wyjÅ›cia do analizy konkurencji w sektorze oraz okreÅ›lenia jego
atrakcyjności
·ð Główna zaleta i atrakcyjność- prostota analizy i rozwiÄ…zaÅ„
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
14
Konkurencja potencjalna
groz
ba pojawienia się nowych konkurentów
Konkurencja bezpośrednia
Siła przetargowa
Siła przetargowa
odbiorców
dostawców
Rywalizacja między
przedsiębiorstwami sektora
Konkurencja substytucyjna groz
ba pojawienia siÄ™
produktów zastępczych.
Etapy analizy w modelu  5sił M.E.Portera
A. Wielkość i struktura sektora
1. Analiza konkurencji wewnątrz sektora, w którym funkcjonuje MF.
L.p. Producenci Udziały w rynku (%)
sektora
2007r. 2008r. 2009r. 2010r.
1.
2.
&
Pozostali
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
15
2. Jeżeli brak danych do opracowania tabeli warto spróbować oznaczyć przybliżone
udziały rynkowe największych producentów sektora- diagram kołowy
Udział w rynku XYZ w roku 2010
3. Wybierz
F.A.
najważniejsze czynniki
F.B.
determinujÄ…ce
F.C.
konkurencjÄ™ w
F.D.
sektorze i oceń je w
tabeli 1.
Czynniki rywalizacji między konkurentami w sektorze
L.P. Przykładowe czynniki Waga czynnika Siła wpływu od Ocena ważnoa
odn (2x3)
1 2 3 4
1. Wzrost sektora 0,2 3 0,6
2. Zróżnicowanie produktów 0,7 2 1,4
3. Ekonomia skali produkcji 0,1 4 0,4
Suma 1 Suma 2,4
Przykładowe czynniki decydujące o rywalizacji pomiędzy istniejącymi firmami w sektorze:
Występowanie licznych albo zróżnicowanych pod względem wielkości i znanych zasobów
konkurentów prowadzi do niestabilności sektora, gdyż konkurenci mogą mieć skłonność do
wzajemnego zwalczania się. Sytuacja będzie odwrotna w przypadku sektora wysoce
skoncentrowanego, gdzie lider rynku może odgrywać funkcję koordynującą.
Powolny wzrost sektora powoduje sytuacje znaczne mniej stabilną od tej, w której szybki
wzrost danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie poprzez
rozwój równoległy z rozwojem całego sektora.
Wysokie koszty stałe lub koszty składowania wywierają silny nacisk na pełne wykorzystanie
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
16
zdolności produkcyjnych, co prowadzi często do eskalacji obniżek cen.
Brak zróżnicowania produktów (produkty są traktowane jako masowe) również może
prowadzić do potęgowania się konkurencji cenowej i obsługowej, co powoduje szczegółową
niestabilność konkurencji w takich sektorach
Skokowy przyrost zdolności produkcyjnej (tzw. ekonomia skali produkcji narzuca duże skoki
przyrostu zdolności produkcyjnej) sprzyja naruszaniu równowagi podaży i popytu w
sektorze.
Różnorodność konkurentów spowodowana różnicami wizji rozwojowych, celów, stanu i
struktury zasobów, a nawet pochodzeniem, osobowością i stosunkiem do firm
macierzystych może powodować poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych
zamiarów
Strategiczne zainteresowania przedsiębiorstwa mogą powodować destabilizacje w
sektorze, jeśli firma będzie skłonna dla prestiżu lub wiarygodności technicznej dokonywać
ekspansji, nawet za cenę ewentualnego obniżenia rentowności
Bariery wejścia, czyli wszystkie czynniki, które sprawiają że firmy nadal konkurują w danej
działalności, pomimo uzyskania strat- im tych czynników jest więcej, tym rywalizacja w
sektorze jest bardziej zacięta. Do głównych barier wejścia należą: wyspecjalizowane zasoby,
stałe koszty wyjścia, współzależność o charakterze strategicznym, przeszkody emocjonalne,
restrykcje państwowe i społeczne.
B. Groz
ba pojawienia się nowych konkurentów
Główne bariery wejścia:
Øð Ekonomia skali przeciwdziaÅ‚a wejÅ›ciu, zmuszajÄ…c wchodzÄ…cego do dziaÅ‚ania na dużą
skalę i narażenia się na ostrą reakcję istniejących firm, bądz
do działania na małą
skalÄ™ i pogodzenia siÄ™ z gorszÄ… sytuacjÄ… kosztowÄ…, zaÅ› obie sytuacje sÄ… niekorzystne
dla potencjalnego wchodzÄ…cego
Øð Zróżnicowanie wyrobów, czyli wyrobienie marki i posiadanie wiernych klientów
przez istniejÄ…ce firmy
Øð Potrzeby kapitaÅ‚owe zwiÄ…zane z koniecznoÅ›ciÄ… zainwestowania ogromnych zasobów
finansowych na nowÄ… dziedzinÄ™
Øð Koszt zmiany dostawcy, czyli jednorazowe koszty, które musi ponieść kupujÄ…cy
przerzucajÄ…cy siÄ™ z wyrobu jednego dostawcy na wyroby innego
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
17
Øð DostÄ™p do kanaÅ‚u dystrybucji- istniejÄ…cy konkurenci mogÄ… mieć powiÄ…zania z
kanałami dystrybucji oparte na długotrwałych związkach, usługach wysokiej jakości, a
nawet na wyłączności związków, co będzie wymuszało tworzenie własnych sieci
dostawców
Øð Gorsza sytuacja kosztów niezależnie od skali na sytuacje takÄ… najczęściej wpÅ‚ywajÄ…
następujące elementy: wyłączność techniki produkcji (know-how), korzystny dostęp
do& .
Øð Polityka paÅ„stwa
1. Określ jak duże są bariery wejścia do sektora (ekonomiczne i biurokratyczne) i co
składa się na koszt wejścia
2. Określ bieżącą i przyszłą rentowność sektora
3. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora, ile lat życia mają
przed sobÄ…?
4. Czy sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny, czy jest duże
zainteresowanie wejścia do niego?
5. Którzy inwestorzy mają możliwość pokazania barier wejścia do sektora i staną się
w najbliższych latach jego uczestnikami?
6. Najważniejsze bariery ocen w tabeli (tj w tabeli 1)
C. Groz
ba pojawienia się substytutów
1.Jakie substytuty produktów sektora występują obecnie i jaką część popytu
zaspokajajÄ…?
2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jaki sposób będą zagrażały rozwojowi
sektora?
3. Jaka jest możliwość pojęcia produkcji substytutów przez producentów badanego
sektora?
4. Najważniejsze groz
by oceń w tabeli (tj tabeli 1)
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
18
Zagrożenie ze strony substytutów jest tym większe, iż większa jest:
Konkurencyjność cenowa produktów substytucyjnych
Użyteczność dla odbiorców
Dostępność na rynku
Producenci substytutów stosują bardziej agresywną strategię marketingową
Branża produkująca substytut jest bardziej rentowna
Wykład 5 -31.10.2012
D. Siła oddziaływania dostawców
1. Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy według rodzaju produkcji, wielkości
dostaw itp.
2. Oceń siłę ich oddziaływania (tj. w tabeli 1) biorąc pod uwagę np:
- stopień koncentracji dostawców
- uzależnienie jakości wyrobu finalnego
- od jakości wyrobu dostawcy
- niepowtarzalność wyrobu dostawcy
- łatwość i koszty zmiany dostawcy
- możliwość integracji wprzód
- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców
E. Siła oddziaływania odbiorców
1. Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy według wielkości zakupów, kierunku i
sposobu sprzedaży
2. Oceń siłę ich oddziaływania (tj. w tabeli 1) biorąc pod uwagę np.:
- stopień koncentracji odbiorców
- uzależnienie jakości wyrobu finalnego
- od jakości produktu
- niepowtarzalność wyrobu dostawcy
- łatwość i koszty zmiany dostawcy
- możliwość integracji wstecz
- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze odbiorców
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
19
Potencjalni wchodzÄ…cy
Groz
ba nowych wejść
1. & ..
Ocena ważona&
2. & ..
3. & .
Odbiorcy
1 & .
Dostawcy
2 & .
Konkurenci w sektorze
1 & .
3 &
1 & & .
2 & .
Siła przetargowa odbiorców
2 & &
3 & .
ocena ważona&
3 & ..
Rywalizacja między istniejącymi
Siła przetargowa
firmami, ocena ważona&
dostawców
Ocena ważona&
Groz
ba nowych substytutów
ocena ważona&
Substytuty
1. & .
2. & .
3. & .
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
1. Model 5 sił Portera nie daje możliwości porównywania atrakcyjności kilku sektorów -
WADA
2. Tą niedogodność usuwa metoda oceny punktowej
3. Dlatego powinna ona stanowić drugi etap w analizie sektora działania MF
4. Przyjmuje się założenie, iż można skonstruować listę czynników różnicujących sektory i
stopień ich atrakcyjności
5. Mając taką listę można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
20
Etapy analizy w punktowej ocenie atrakcyjności sektora
1. Dokonanie wyboru czynników/kryteriów opisujących atrakcyjność sektora
2. Przypisanie wag kryteriom (1-3)
3. Posługując się skalą od 1 do 5 należy określić wartość kryterium do badanego sektora
4. Obliczyć oceny ważone poszczególnych kryteriów i dokonać podsumowania.
Macierz BCG (inna nazwa Growth - Share - Matrix) należy do metod analizy portfelowej
Metody analizy portfelowej umożliwiają porównywanie wg jednolitych kryteriów różnych
dziedzin działalności MF i zarządzania  portfelem tych działalności w celu uzyskania
możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej
Etapy budowy BCG
1. Do budowy BCG potrzebne są następujące dane:
·ð udziaÅ‚ każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży
·ð przebieg cyklu życia każdego z produktów i dynamika sprzedaży
·ð przepÅ‚ywy finansowe generowane przez każdy produkt
·ð tempo wzrostu rynku
·ð wzglÄ™dny udziaÅ‚ w rynku każdego produktu
·ð udziaÅ‚ w rynku każdego produktu
·ð udziaÅ‚ w rynku najwiÄ™kszego konkurenta lub lidera sprzedaży
2. Skonstruowana jest na podstawie 2 zmiennych
·ð stopy wzrostu rynku
·ð wzglÄ™dnego udziaÅ‚u w rynku badanego produktu lub grupy produktów
3. budowa macierzy BCG
20%
Gwiazdy (stars)
Znaki zapytania (qestions Marks)
- wys. rentowność
-niska rentowność
- duże potrzeby fin
- duże potrzeby finansowe
10%
Psy, kule u nogi
Dojne krowy (cash cow)
- niska rentowność
- wysoka rentowność
- małe potrzeby finansowe
-małe potrzeby finansowe
0%
wzrost rynku
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
21
względny udział w rynku
Wzrost rynku - wartość graniczna  a to granica między rynkiem rosnącym a
ustabilizowanym
Trzy metody wyznaczania pkt  a
-pierwotne oznaczenie na poz. 10% arbitralnie przez twórców BCG
-poziom powiÄ…zany z obecnÄ… koniunkturÄ… gospodarczÄ… - wyznaczony przez stopÄ™ wzrostu
dochodu narodowego brutto
- na poziomie średniej dynamiki zrostu danego sektora w danym roku w porównaniu z
rokiem minionym
Względny udział w rynku - wart. graniczna  b oznacza sytuacja, w której analizowana firma
ma taki sam udział w rynku jak największy konkurent
Przykład
Produkt A danej MF ma 15% udział w rynku. Taki sam produkt największego rywala ma 30%
udziału w rynku. Oznacza to, że produkt A (badanej MF) ma relatywny udział w rynku równy
0,5 (15:30=0,5)
1. Jeżeli udział w rynku produktu B danej MF wynosi 40%, a udział takiego samego
produktu głównego rynku- 30% to w tym przypadku relatywny udział naszej MF
wynosi 1,33 (40:30=1,33)
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
22
Wykład 6  07.11.2012
3.6. Macierz BCG
Pola macierzy BCG
1. Dojne krowy (Cash cow)-  żywiciele to produkty:
·ð generujÄ… nadwyżkÄ™ netto i finansujÄ… pozostaÅ‚e wyroby
·ð duży udziaÅ‚ w rynku i mocna pozycja
·ð wzrost rynku jest niski
·ð zwykle kosztowi przywódcy w danym przemyÅ›le
·ð MaÅ‚e szanse dalszej ekspansji
2. Gwiazdy (stars)-  przeboje to produkty:
·ð wymagajÄ… jeszcze nakÅ‚adów (jeszcze siÄ™ rozwija)
·ð nie przynoszÄ… na ogół nadwyżki- generujÄ… jednak znaczne przychody [ każde
kolejne unowocześnienie/ innowacja wymaga dodatkowego nakładu]
·ð tempo wzrostu rynku wysokie
·ð produkt konkurencyjny i rozwojowy
·ð inwestowanie daje dużą gwarancjÄ™ zysków
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
23
3. Dylematy (question Marks)-  znaki zapytania to produkty:
·ð deficytowe
·ð trudno okreÅ›lić ich możliwoÅ›ci
·ð wzglÄ™dnie niski udziaÅ‚ w rynku
·ð duża dynamika
·ð w dÅ‚uższej perspektywie mogÄ… stać siÄ™  gwiazdami
[produkty pomiędzy fazą młodość a wzrost, wiele daje szanse na rozwój, ale czy w firmie
jesteśmy w stanie na tyle zmienić te produkty aby być konkurencyjni na rynku]
4. Kule u nogi (dogs)-  psy to produkty:
·ð nie przynoszÄ… znacznych nadwyżek
·ð nierozwojowe
·ð wzrost rynku niski
·ð niski udziaÅ‚ w rynku
·ð sÅ‚aba pozycja konkurencyjna
·ð nie generujÄ… dodatnich przepÅ‚ywów finansowych
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
24
Analiza z punktu widzenia MF
Øð Portfel rozwojowy oznacza, że MF zapewniÅ‚a sobie  odmÅ‚adzanie i przyszÅ‚e dochody
poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi.
Wymaga to inwestowania w  dylematy z których tylko część się sprawdzi i przejdzie
do kategorii  gwiazd , a potem  dojnych krów .
Øð Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne,
przede wszystkim przez  dojne krowy i dojrzałe  gwiazdy pozwolą na inwestowanie
w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku ( dylematy , młode
 gwiazdy ) a MF jest rentowna mimo tych inwestycji.
Wnioskowanie z punktu widzenia MF
1. Wykorzystaj nadwyżkę gotówki zarobionej na  dojnych krowach jako podstawę
rozwoju i selekcji  dylematów oraz doinwestowania  gwiazd .
2. Wyeliminuj dylematy ze słabymi lub niepewnymi perspektywami.
3. Wycofaj z rynku  kule u nogi a przynajmniej nie inwestuj w nie.
4. Dbaj o  dojne krowy , staraj się je zachować jak najdłużej.
3.8 Analiza SWOT
Øð Należy do analiz zintegrowanych (analiza otoczenia i potencjaÅ‚u MF)- lata 50 XX w.
Øð Analiza SWOT- to akronim angielskich słów:
·ð Strenghts- mocne strony
·ð Weaknesses- sÅ‚abe strony
·ð Opportunities- szanse w otoczeniu
·ð Threats- zagrożenia w otoczeniu
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
25
Założenia analizy SWOT
WPA
YW
pozytywny negatywny
SÅ‚abe strony
wewnętrzne Silne strony
CZYNNIKI
Szanse
zewnętrzne Zagrożenia
7 ETAPÓW ANALIZY SWOT
Etapy Czynniki
1 Tworzenie listy odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczÄ…ce profilu i
zakresu działalności MF, określenie klientów i ich potrzeb oraz orientacji
kierownictwa
Analiza
2. Tworzenie listy odpowiedzi dotyczÄ…cych makrootoczenia i
SWOT
mikrootoczenia w kategoriach szans i zagrożeń
3. Określenie słabych i mocnych stron MF i skupiania się na wewnętrznych
zasobach MF
4. Określenie bieżącej sytuacji MF w kontekście przewidywanych szans
oraz zagrożeń występujących w otoczeniu
5. Formułowanie wariantów strategicznych dla MF
6. Ponowna analiza etapów 1-5, określenie powiązań w celu eliminacji
sprzeczności
Wybór
strategii
7. Przygotowanie planu strategicznego, który jest wypadkową słabych i
mocnych stron MF w powiązaniu z szansami i zagrożeniami
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
26
Øð IdentyfikujÄ…c mocne i sÅ‚abe strony MF należy pamiÄ™tać o tym, że:
·ð silne strony tworzÄ… czynniki wewnÄ™trzne dajÄ…ce przewagÄ™ konkurencyjnÄ… MF
·ð sÅ‚abe strony wynikajÄ… z braku lub ograniczonej dostÄ™pnoÅ›ci zasobów do
prawidłowego działania MF,
·ð ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF
·ð czynniki wybrane do analizy powinny być specyficzne (ważne) dla danej
branży
·ð uwzglÄ™dnić należy możliwość zmiany czynników w czasie.
Øð IdentyfikujÄ…c szanse i zagrożenia należy pamiÄ™tać o tym, ze:
·ð szanse i zagrożenia odnoszÄ… siÄ™ do otoczenia MF,
·ð analizować należy poszczególne sfery otoczenia (makro- i mikrootoczenie)
·ð ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF i
znajdujÄ…ce siÄ™ poza niÄ…
·ð do listy szans nie należy uwzglÄ™dniać czynników, które dotyczÄ… pożądanych
stanów MF
Cztery modelowe strategie wynikajÄ…ce z analizy SWOT
S W
SO WO
O
MAXI MAXI MINI- MAXI
ST WT
T
MAXI- MINI MINI- MINI
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
27
STRATEGIA AGRESYWNA
MAXI-MAXI (SO)- wewnÄ…trz MF- mocne strony , w otoczeniu- szanse:
·ð maksymalne wykorzystanie efektu synergii wystÄ™pujÄ…cego miÄ™dzy silnymi stronami
formy i szansami generowanymi przez otoczenie
·ð silna ekspansja
·ð zdywersyfikowany rozwój
·ð aktywne wykorzystywanie pojawiajÄ…cych siÄ™ szans
·ð wzmacnianie pozycji na rynku
·ð fuzje i przejÄ™cia
·ð koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
STATEGIA KONSERWATYWNA
MAXI-MINI (ST)- wewnątrz MF- mocne strony, w otoczeniu- zagrożenia
·ð aktywne wykorzystanie potencjaÅ‚u firmy
·ð minimalizowanie negatywnego wpÅ‚ywu otoczenia
·ð selekcja produktów
·ð segmentacja rynku
·ð redukcja kosztów
·ð ulepszanie produktów konkurencyjnych
·ð rozwój produktów
·ð wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
28
STATEGIA KONKURENCYJNA
MINI-MAXI (WO)- wewnątrz MF- słabe strony, w otoczeniu- szanse:
·ð eliminacja sÅ‚abych stron firmy poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiajÄ…cych siÄ™
szans
·ð inwestycje!
·ð powiÄ™kszanie zasobów finansowych
·ð powiÄ™kszanie zasobów handlowych
·ð ulepszanie linii produktów
·ð zwiÄ™kszanie produktywnoÅ›ci
·ð redukcja kosztów
·ð usprawnienia organizacji
STRATEGIA DEFENSYWNA
MINI-MINI (WT)- wewnątrz MF- słabe strony, w otoczeniu- zagrożenia
·ð zapewnienie przetrwania
·ð wyciÄ…gniecie maksymalnych korzyÅ›ci przed likwidacjÄ… firmy
·ð redukcja kosztów
·ð zmniejszenie zdolnoÅ›ci produkcyjnych
·ð zatrzymanie procesu inwestowania
Wykład 7  14.11.2012
TAJEMNICZY MISTRZOWIE XXI WIEKU
TAJEMNICZY MISTRZOWIE WSPÓA
CZESNEJ GOSPODARKI
KONCEPCJA TAJEMNICZYCH MISTRZÓW
·ð Prof. Hermann Simon
·ð Hidden Champions Lessons from 500 of the World s Best Unkown Companies,
Harvard Business Press, 1996
·ð Hidden Champions of the 21st Century, Springer, New York, 2009
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
29
1. Kim są? Wybrani mistrzowie z całego świata
Baader Food Processing Machinery- islandzki producent systemów przetwórstwa rybnego-
80% rynku światowego
www.baader.is
Mcilhenny- amerykańska firma założona w 1896 roku, na całym świecie ma tylko jeden
zakład produkcyjny w Avery Island w Luizjanie, Sprzedaje swój produkt w 160 krajach świata,
Jest nim sos Tabasco
www.tabasco.com
38 Scientific- niemiecka firma wytwarzajÄ…ca anatomiczne pomocne naukowe. Lider
globalnego rynku
www.3bscientifiv.com
Tetra- niemiecka firma z 50 letnią tradycją wytwarzająca artykuły do akwariów i stawów.
Lider światowego rynku. Jego udział jest 3,6 razy większy niż udział jego najbliższego
konkurenta.
www.tetra-fish.com
Petzl- firma francuska, światowy lider w produkcji uprzęży, zacisków zatrzasków do lin, lamp
czołowych (grotołazi, wspinaczka wysokogórska)
www.petzt.com
Gallagher- firma z Nowej Zelandii światowy lider w produkcji ogrodzeń elektrycznych.
www.gallangher.co.nz
Wybrane przykłady tajemniczych mistrzów polskiej gospodarki:
·ð DGS S.A.- powstaÅ‚y w 1991 r. Å›wiatowej klasy producent zakrywek do opakowaÅ„
szklanych- pierwsza pozycja na rynku polskim, trzecia na globalnym
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
30
·ð HTL- Strefa S.A.- powstaÅ‚y w 1994 r. najwiÄ™kszy na Å›wiecie producentem nakÅ‚uwaczy
bezpiecznych i lancetów personalnych- 50% rynku USA, 20% rynku światowego
·ð Optopol Technology S.A.- powstaÅ‚y w 1992 r. lider rynku okulistycznych tomografów
do mikrochirurgii oka wykorzystujący tzw. tomografię spektralna; współtwórca prof.
Andrzej Kowalczyk- Instytut Fizyki UMK- 25% rynku światowego
·ð Inter Grodlin S.A.- powstaÅ‚y w 1946 r. producent poszyć foteli samochodowych dla
takich firm jak: Renault, BMW, Ford, Mitsubishi, Audi, VW, Opel, Peugeot, Volvo,
Smart, Suzuki, Mercedes, Porche
·ð Talens Art. Polska- powstaÅ‚y w 1994 r. producent akcesoriów malarskich, lider
europejskiego rynku podobrazi malarskich (blejtram)
Technogym, Klais, Electro-Nite, Sappi, Essel Propack, Plansee, Molex, Delo, Enercon, Amorim
Kto jest tajemniczym mistrzem?
1. Firma zajmujÄ…ca pierwsze, drugie lub trzecie miejsce na globalnym rynku, albo
pierwsze miejsce na swoim kontynencie. Pozycja na rynku zależy głównie od udziału
w rynku (lub udział względny)
2. Przychody poniżej 3 miliardów euro
3. Niski poziom obecności w świadomości publicznej (anonimowość)
Kluczowe liczby dotyczące tajemniczych mistrzów
Przychody
Åšrednie 326 MLN EURO
ROCZNE PRZYCHODY <50 MLN EURO 24,8%
ROCZNE PRZYCHODY 50-150 MLN EURO 27,4%
ROCZNE PRZYCHODY 150-500 MLN EURO 29,9%
ROCZNE PRZYCHODY> 500 MLN EURO 17,9%
LICZBA PRACOWNIKÓW
ÅšREDNIA 2037
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
31
<200 21,6%
20-1000 32%
1000-3000 25,6%
>3000 20,8%
Sektor
Towary zaopatrzeniowe 69,1%
Towary konsumpcyjne 20,1%
Usługi 10,8%
2. Wzrost i czołowa pozycja na rynku
Cele i ich systematyczne osiÄ…ganie odgrywajÄ… centralnÄ… rolÄ™ w strategii i rozwoju TM.
1. Głównymi celami są: wzrost i czołowa pozycja na rynku.
2. Cele są bardzo ambitne, długookresowe i rozciągają się na pokolenia
3. W realizacji celów nie rezygnuje się z elastyczności firmy
4. Wyznaczniki czołowej pozycji na rynku to: udział, technologia, innowacja, jakość i
reputacja.
5. Zdobywają większe udziały w rynku dzięki większej efektywności a nie w efekcie
agresywnego wyznaczania cen.
3. Rynek i koncentracja
Większość TM:
1. WÄ…sko definiuje swoje rynki i rozbudowuje na nich swojÄ… pozycjÄ™.
2. Wąska def. rynku oznacza iż światowe rynki TM są i pozostaną małe.
3. Rynek definiowany jest z perspektywy klienta- jego potrzeb.
4. Specjalizuje się w superniszach, Obsługiwany łańcuch wartości jest wąski i głęboki.
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
32
5. Rzadko redefiniujÄ… rynki i wprowadzajÄ… zmiany w podstawowej technologii.
6. Motywem dywersyfikacji jest nie minimalizowanie ryzyka a w przezwyciężenie barier
wzrostu i lepsze wykorzystanie swoich kompetencji.
Głębia zmian szerokości- strategia Winterhalter Castronoma skupia się na hotelach i
restauracjach
Zmywarki do Zmywarki do Zmywarki do naczyń Zmywarki do naczyń dla
naczyń dla szpitali naczyń dla szkół dla hoteli i restauracji firm/ zmywarki do naczyń
dla organizacji
Zmywarki
System uzdatniania
wody
Åšrodki do zmywarek
Obsługa
4. Globalizacja
Chociaż zaczyna się od koncentracji na wąskich rynkach, globalizacja jest drugim filarem
strategii TM:
1. Globalizacja powoduje, nawet wąskie rynki stają się duże
2. Globalizacja jest dominującą siłą napędową wzrostu TM
3. Podstawą powodzenia strategii opartej na globalizacji jest to, ze klienci tej samej gałęzi
przemysłu w różnych krajach zazwyczaj mają podobne potrzeby
4. TM wolą wcześnie wchodzić na zagraniczne rynki i wolą robić to w pojedynkę
5. O ich sukcesie decyduje głównie uzyskanie przewagi pioniera i bezpośrednie relacji z
klientami (własne filie)
5. Klienci, wyrobu, usługi
Bliskość z klientem jest centralnym elementem strategii TM:
1. Ich złożone produkty wymagają bliskich i ciągłych relacji z klientami.
2. Większość TM prowadzi sprzedaż bezpośrednią
3. Naczelne kierownictwo ceni ciągłe kontakty bezpośrednie z klientami i regularnie je
utrzymuje.
4. Wymagania klientów dotyczą raczej efektywności niż ceny
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR 2012/2013|K.T.|
33
5. Wachlarz wyrobów i usług jest tak zaprojektowany by ściśle zaspokoić potrzeby
klientów.
6. Wyroby sÄ… wyrafinowane i wykorzystuje siÄ™ w nich sprawdzone technologie
7. Większość TM nie konkuruje cenami
6. Innowacja
Innowacja jest jednym z kluczowych filarów czołowej pozycji TM na rynku:
1. Firma osiąga i utrzymuje czołową pozycję na rynku światowym jedynie dzięki
innowacjom. Samo naśladownictwo nie wystarczy.
2. Innowacja musi zwiększać wartość dla klienta i/lub/ obniżać koszty.
3. TM są wybitnymi innowatorami w przemyśle przetwórczym i w usługach.
4. Większość TM wprowadza innowacje nieustannie, krok po kroku wprowadzając
drobne innowacje.
5. Klienci są bardzo ważnym z
ródłem pomysłów i są włączani w proces innowacyjny
6. Konkurencja
Strategie konkurencje TM odbiegają od standardowych recept, często podawanych w
literaturze biznesowej.
1. Rynki TM majÄ… zazwyczaj charakter oligopoli.
2. Pomimo globalizacji, nowi konkurenci niezbyt często wchodzą na rynki TM
3. Profil konkurencyjny TM jest złożony. Zazwyczaj posiadają oni kilka strategicznych
przewag konkurencyjnych. Jedną z głównych jest jakość i doradztwo.
4. Są to przewagi trudne do skopiowania i stanowią doskonałe bariery wejścia dla
konkurentów
5. Cena jest najsłabszą stroną konkurencyjną TM- dlatego ciągła praca nad kosztami i
racjonalizacja
6. Nadmierne nastawienie na konkurencję jest niebezpieczne. Największą uwagę należy
zwracać na klientów i na kompetencje, a nie na konkurentów.
[Przywódcy TM to autokraci, wyznacza, nie dyskutuje z pracownikami/ realizacjaÄ…ð styl
demokratyczny
nie ma tolerancji dla leni ]
ZarzÄ…dzanie MSP|FiR2012/2013| K.T.|
34