Praca kierownika  planowanie, organizowanie, motywacja, kontrola
Organizacja w znaczeniu:
·ð rzeczowym  każda rzecz zorganizowana (caÅ‚ość, której elementy dobrano i
połączono dla realizacji celu) np. przedsiębiorstwo, zespół ludzi, urządzenie
techniczne
·ð atrybutowym  sposób zorganizowania (sposób doboru i Å‚Ä…czenia części dla
powodzenia całości)
·ð czynnoÅ›ciowym  organizowanie (dziaÅ‚anie polegajÄ…ce na doborze i Å‚Ä…czeniu części w
całość dla uzyskania powodzenia całości lub poprawy sytuacji)
Możemy wyróżnić trzy rodzaje organizacji w sensie rzeczowym  urządzenia techniczne,
organizacje społeczne, instytucje (ludzie i środki działania)
Instytucje  grupy organizacji:
·ð zÅ‚ożona z ludzi i rzeczowych Å›rodków dziaÅ‚ania
·ð posiada cel o charakterze powtarzalnym
·ð o dziaÅ‚aniu wyznaczonym przepisami
·ð podlegajÄ…ca zarzÄ…dzeniu
Zarządzanie  określanie celu dla kierowanej jednostki i tworzenie warunków
umożliwiających realizację tego celu
Kierowanie  stawianie celu i tworzenie warunków do jego realizacji
Tworzenie warunków  dostarczanie środków, podział zadań i przydział środków, system
motywacji, ocena stopnia wykonania celu, organizowanie planu działania
Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie i rzeczowe środki działania
(warunki, narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu
Podstawowe pytania nauk o organizacji i zarzÄ…dzaniu:
·ð jak należy sprawnie organizować dziaÅ‚ania ludzi (indywidualne i zespoÅ‚owe)
·ð jak zapewnić sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez czÅ‚owieka caÅ‚oÅ›ci
organizacyjnych
Organizacja i zarządzanie to nauka empiryczna (podstawą jest obserwacja rzeczywistości,
rozwija się dla potrzeb praktyki, jest nauką sytuacyjną, rozwiązania proponowane zależą od
uwarunkowań, sytuacji, nie ma uniwersalnych wzorców)
Cechy nauk:
·ð obiekt badaÅ„
·ð interdyscyplinarny charakter  powiÄ…zana z innymi naukami, korzysta z dorobku
innych nauk i daje wiedzÄ™ pomagajÄ…cÄ… innym naukom
·ð posiada wÅ‚asnÄ… metodÄ™ dochodzenia do twierdzeÅ„
Prakseologiczne kryteria oceny organizacji i funkcjonowania instytucji:
1. skuteczność  stopień osiągnięcia celu (koncepcja stawiania celu: specyficzny,
mierzalny, atrakcyjny, realny, terminowy), działanie może być skuteczne, nie w pełni
skuteczne, nieskuteczne, przeciwskuteczne, jeśli nie jesteśmy skuteczni, nie jesteśmy
sprawni
2. ekonomiczność  stosunek efektów działania do nakładów (CWU/CK >1
ekonomiczne, =1 obojętne, <1 nieekonomiczne), ekonomizacja to zabiegi
poprawiające wielkość tego współczynnika, istnieje pięć dróg ekonomizacji zadań
(CWU Ä™! CK const, CWU Ä™!Ä™! CKÄ™!, CWU const CK“!, CWU “! CK“!“!, CWU Ä™!, CK“!,
dwie pierwsze to drogi wydajnościowe, dwie kolejne to drogi oszczędnościowe)
3. korzystność  różnice efektów (CWU  CK >0 korzystne, <0 niekorzystne, =0
neutralnie korzystne)
WYBÓR WARIANTÓW
1. Główne kryterium ekonomiczność
·ð eliminujemy warianty nieskuteczne
·ð spoÅ›ród skutecznych wybieramy najekonomiczniejsze
·ð spoÅ›ród najekonomiczniejszych wybieramy najskuteczniejszy
2. Główne kryterium korzystność
·ð jw.
·ð spoÅ›ród skutecznych wybieramy najkorzystniejsze
·ð spoÅ›ród najkorzystniejszych wybieramy najskuteczniejsze
3. Główne kryterium skuteczność
·ð jw.
·ð spoÅ›ród skutecznych wybieramy najskuteczniejsze
·ð spoÅ›ród najskuteczniejszych wyboru dokonujemy w oparciu o korzystność bÄ…dz

ekonomiczność
Nauki, z którymi współpracuje OiZ:
·ð prakseologia  daje wytyczne jak budować sprawne organizacje, jak sprawnie nimi
zarządzać, daje kryteria porównania i wyboru rozwiązań najskuteczniejszych
·ð nauki prawne  wyznaczajÄ… warunki funkcjonowania organizacji
·ð nauki przyrodnicze  medycyna pracy, nauka o zagrożeniach w procesie pracy, BHP,
fizjologia pracy
·ð nauki spoÅ‚eczne  psychologia pracy, socjologia pracy, reakcje, motywy zachowaÅ„,
funkcjonowanie zespołów ludzi
·ð organizatoryka  nauka o budowaniu sprawnych rozwiÄ…zaÅ„ funkcjonalnych
·ð ekonomia  analizuje, daje wiedzÄ™ o zjawiskach w makroskali
·ð nauki techniczne  nauki o technicznym wyposażeniu czÅ‚owieka w procesach pracy
·ð ekonomiki szczegółowe  specyfika instytucji poszczególnych branż
Sposób działania to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich
zastosowanie.
Technika działania to szczegółowo opisany sposób działania.
Metoda to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji
jego skuteczności.
Metody dochodzenia do twierdzeń w naukach o organizacji i zarządzaniu:
1. Doświadczenie życiowe (indywidualne i zbiorowe)
2. Wyprowadzanie hipotez z zakresu nauk OiZ
3. Weryfikacja hipotez (wdrożenie w instytucjach i eksperymenty)
4. Formułowanie twierdzeń z zakresu OiZ
Geneza odpowiada na pytanie kiedy i dlaczego powstało jakieś zjawisko.
OiZ powstała pod koniec XIX wieku w związku ze zmianą warunków (rewolucja naukowo-
techniczna, wynikający z niej wzrost wielkości firm, zaczęła się produkcja na skalę masową)
i istniejącymi rozwiązaniami z zakresu OiZ (istniały jedynie takie struktury jak manufaktura 
płaskie, bez hierarchii)
Ewolucja OiZ
1. Kierunek klasyczny (naukowego zarzÄ…dzania) (koniec XIX w.)
2. Kierunek socjologiczny (stosunków międzyludzkich) (1920)
3. Kierunek psychologiczny (1940)
4. Kierunek systemowy (1970)
Kierunki w ewolucji nauki o zarządzaniu pod względem:
1. warunki powstania
2. główni przedstawiciele
3. przejawy niesprawności
4. sposoby poprawy niesprawności
5. człowiek i jego rola w organizacji
6. rola kierownika w organizacji
7. spojrzenie na organizacjÄ™
Kierunek klasyczny:
Powstał pod koniec XIX w. otoczenie miało charakter stały (moda, technika, popyt stabilne),
klienci o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, byli skłonni nabywać dobra seryjnie.
Pracownicy o niskich kwalifikacjach o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, musieli
pracować za wszelką cenę. Główni przedstawiciele: Taylor, Gantt, Emmerson, Gibreth,
Adamiecki, Fayd, Wefer, Ford I. Niesprawności to marnotrawstwo czasu, niska wydajność,
nieprzystosowanie warunków do wymogów organizmu człowieka. Wprowadzono daleko
idący podział pracy, opracowano bardzo szczegółowe procedury wykonania każdej pracy,
wyeliminowano wszystkie niepotrzebne czynności i straty czasu poza niezbędnymi
fizjologicznie, drobiazgowa kontrola przestrzegania procedur, przystosowanie fizycznych
warunków pracy do potrzeb pracującego. Człowieka widziano jako jednostkę ekonomiczną,
reagujÄ…cÄ… tylko na bodz
ce pieniężne, bez kreatywności, o niskich kwalifikacjach. Kierownik
to jedyny specjalista, od pracownika wymagano tylko pracy mięśni, kierownik opracowywał
procedury, nadzorował ich realizację, odpowiedzialny za technikę. Styl kierowania
autokratywny. Ogromny dystans między kierownikiem a pracownikiem, przepływ informacji
 hierarchia. Organizację widziano jako maszynę, jednostkę, którą można całkowicie
zaprogramować, jednostkę niewymagającą zmiany, doskonalenia. Problemem przed którym
stawała organizacja było produkowanie.
Kierunek stosunków międzyludzkich:
Rozpoczął się około roku 1920, warunki to zmiana kwalifikacji ludzi, byli to
wykwalifikowani ludzie, świadomi swoich kwalifikacji, powstały związki zawodowe, zmienił
się status materialny pracowników, ludzie o stosunkowo dobrze zaspokojonych potrzebach
podstawowych. Otoczenie w dalszym ciągu nie przeszkadzało  brak gwałtownych zmian.
Główni przedstawiciele: Mayo, Likert. Niesprawności to konflikty w zespole, duża liczba
odejść ludzi z firmy, niewykonywanie poleceń przełożonych. Odkryto, że człowiek
zadowolony pracuje wydajniej, zadowolenie pracownika zależy głównie od klimatu w firmie,
pracownik przynosi do firmy problemy jakie ma poza firmą. Proponowano aby kierownik był
kolegą pracowników, interesował się ich problemami, zaproponowano włączenie do
społeczności firmy, również rodzin pracowników. Człowieka odkryto jako jednostkę
społeczną, reaguje nie tylko na pieniądze, ale również na sytuację w firmie, mógł
przekazywać zwierzchnikowi swoje sugestie. Oczekiwano od pracownika zaangażowania
emocjonalnego i utożsamiania z firmą. Stosowano bodz
ce społeczne  zainteresowanie,
przyjazne słowo, kierownik miał być inżynierem do spraw ludzkich, odpowiedzialnym za
kształtowanie więzi, przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów. Styl kierowania
konsultatywny. Organizacja widziana była jako doskonaląca to co robiła do tej pory.
Kierunek psychologiczny:
Otoczenie stało się przeszkadzające, zmiany popytu, konkurencja, interwencjonizm
państwowy. Otoczenie się poszerzyło, odbiorcy i dostawcy z innych regionów, coraz więcej
uczestników gry rynkowej. Społeczeństwo z wysoko rozwiniętymi potrzebami wyższego
rzędu, społeczeństwo industrialne, przemysłowe o wysokiej stopie rozwoju, ludzie którzy
chcieli robić coś ciekawego, indywidualizacja i zmienność oczekiwań, coraz większa
indywidualizacja potrzeb, chęć wyróżnienia się. główni przedstawiciele: Simon, March.
Przejawy niesprawności to zły system informacyjny, komunikacja wewnątrz firmy,
nadmierna centralizacja decyzji, opóz
nienie reakcji firmy na zmiany otoczenia. Sposoby
poprawy sprawności  włączenie do organizacji komunikacji poziomej, decentralizacja,
delegacja uprawnień decyzyjnych, warunki tego to: chcieć, umieć, móc. Człowieka po raz
pierwszy dostrzeżono jako jednostkę racjonalną, chcącą i potrafiącą podejmować decyzje,
oczekiwano kreatywności, twórczości, odwagi, pomysłowości. Zakres przekazanych
uprawnień  odejmowanie lub dodawanie stosowano jako bodz
ce negatywne lub pozytywne,
miało to większy wpływ niż wynagrodzenie. Kierownik miał być dysponentem uprawnień
decyzyjnych. Styl kierowania partycypacyjny  uczestniczący (podwładni współdecydują w
tym co ich dotyczy). Kierownik miał sprawić żeby ludzie chcieli podejmować decyzje dobre
dla firmy. OrganizacjÄ™ po raz pierwszy postrzegano jako powiÄ…zanÄ… z otoczeniem z
koniecznością przystosowania się organizacji do otoczenia. Było to przystosowanie
jednostronne z opóz
nieniem. Organizacja zmieniała się dopiero gdy zmieniło się otoczenie 
przystosowanie reaktywne (czy jakoÅ› tak :)).
Kierunek systemowy:
Otoczenie o charakterze burzliwego pola  zmienia się bardzo szybko, w sposób całkowicie
nieprzewidywalny, przedsiębiorstwo jest coraz bardziej uzależnione od otoczenia, mamy do
czynienia z globalizacją. Społeczeństwo postindustrialne, tzw. społeczeństwo wiedzy 
głównym kapitałem firmy są ludzie i ich umysły  kapitał intelektualny. Ludzie przez całe
życie uczący się, specjaliści w szerszym obszarze pracy niż do tej pory. Zmienność popytu,
mody, oczekiwań, techniki, zmieniają się bardzo szybko. Główni przedstawiciele: Minzberg,
Drucker, Gościński, Wawrzyniak, Obój. Przejawy niesprawności to zbyt wolne
dostosowywanie się organizacji do otoczenia, pełna indywidualizacja poszczególnych ludzi i
komórek. Mechanizm motywacyjny integrujący interesy decydenta z interesem firmy  np.
50% premii za osiągnięcia indywidualne, 30% za komórkę, 20% za firmę. Zaczyna się
budować struktury elastyczne, które potrafią dostosować się do klienta. Przykładem struktur
elastycznych są struktury macierzowe. W strukturach tych ludzie zmieniają się rolami, stały
rozwój pracowników, kryteria doboru pracowników kieruje się zdolnością i chęcią do
samorozwoju i lojalność. Człowiek przede wszystkim staje się człowiekiem totalnym 
kompleksowym, dostrzeżono że różni ludzie mają różne potrzeby. Kierownik w organizacji
jest coachem, przewodnikiem, doradcą, styl nieingerujący, pozostawia podwładnym bardzo
dużo swobody, zarządzanie przez wyjątki, reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach.
Organizacja jest elastyczna, uczÄ…ca siÄ™, przystosowanie jest dwukierunkowe, dwustronne.
Organizacja stara się aktywnie wpływać na otoczenie, chce przewidzieć jakie będzie
otoczenie w przyszłości i już teraz się do niego przystosować.
ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działania
ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu
jest koordynacja zborowych wysiłków na pożądanym poziomie.
Koordynacja działań zespolonych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie
można podzielić je na dwie podstawowe grupy:
1. wynegocjonowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do
którego działający zespołowo winni zmierzać
2. uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości i
jakości działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania
zbiorowego
Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
1. charakteru procesów działania zespołowego
2. poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego
3. poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu
Zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludz
mi i poprzez
ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.
Charakteryzuje siÄ™ ono:
·ð prawem zarzÄ…dzajÄ…cego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach
organizacji działania zespołowego
·ð prawem zarzÄ…dzajÄ…cego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i
sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych,
finansowych, ludzkich) dla stworzenia warunków do realizacji celów i zadań
Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też
wynikać z przekazania przez właściciela uprawnień wynikających z prawa własności na rzecz
menadżera. Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcję w imieniu i na rzecz właściciela
zasobów.
Do poszczególnych uprawnień rozporządzania zaliczymy:
·ð wyzbycie (sprzedaż, zamiana, darowizna, przekazanie w spadku, zrzeczenie)
·ð obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci
zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)
·ð ustanowienie praw obligacyjnych (prawo do wynajÄ™cia, wydzierżawienia, użyczenia,
pożyczki
Administrowanie to korzystanie z zasobów poprzez działania z ludz
mi i poprzez ludzi w
zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.
Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania, a
tylko do korzystania)
Do szczegółowych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:
·ð używanie odpowiadajÄ…ce wÅ‚aÅ›ciwoÅ›ciom i przeznaczeniu mienia
·ð zużycie (zgodne z wolÄ… wÅ‚aÅ›ciciela)
·ð zniszczenie (jeÅ›li wynika to z procesów technologicznych)
·ð przeksztaÅ‚cenie
·ð użytkowanie (z prawem pobierania pożytków)
ZARZ
DZANIE I ADMINISTROWANIE NA RÓZNYCH SZCZEBLACH
HIERARCHICZNYCH PODMIOTU GOSPODARCZEGO
Najwyższy szczebel (właściciel, walne zgromadzenie)
ZARZ
DZANIE
Naczelne kierownictwo (zarzÄ…d, dyrektor generalny)
Szefowie pionów i służb
Niższe kierownictwo, specjaliści
ADMINISTROWANIE
Niektórzy pracownicy wykonawczy
10 RÓL MENEDŻERA
żð SterujÄ…ce
o inicjator (przedsiębiorca)  inicjuje działania zmierzające do efektywnego
wykorzystania zasobów organizacji
o korektor  koryguje występujące w firmie zakłócenia
o negocjator  negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji
o dysponent  rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadań
żð Interpersonalne
o przywódca  buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje
o reprezentant  buduje wizerunek kierowanego obszaru i jego otoczenie
o integrator (łącznik)  kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji
emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne
żð Informacyjne
o monitor  poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczÄ…ce kierowanego
obszaru
o propagator  rozpowszechnia informacje niezbędne do sprawnego
funkcjonowania obszaru kierowanego
o rzecznik  uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach
itp. panujÄ…cych w organizacji
CZYNNIKI WYZNACZAJ
CE ROLE KIEROWNICZE
Strategia firmy
Hierarchiczne
Wykorzystanie
umiejscowieni
technologii
e stanowiska
ROLE
KIEROWNICZE
Charakter Etap w cyklu
realizowanych życia
zadań organizacji
Dojrzałość
podwładnych
KONCEPCJE ZMIAN ROLI KIEROWNIKA
Przedsiębiorca-właściciel
Otoczenie spokojne-przypadkowe
Orientacja przedsiębiorcza
Zarządzanie przez doświadczenie
Lata 1820-18880
Kierownik specjalista
Otoczenie spokojne-zestrukturalizowane
Orientacja produkcyjna
ZarzÄ…dzanie funkcjonalne
Lata 1880-1930
Kierownik generalista
Otoczenie mało zróżnicowane
Orientacja planu jako celu
ZarzÄ…dzanie marketingowe
Lata 1945-1980
Przedsiębiorca-generalista (specjalista)
Otoczenie  burzliwe pole
Orientacja globalna
ZarzÄ…dzanie strategiczne
Lata 1970-
ORIENTACJA PROBLEM MAKSYMA
Jak wzrosnąć w siłę?
Wygra silniejszy i bardziej
Jak być najbardziej
PRZEDSI
BIORCZA
bezwzględny
ekspansywnym?
Jak być najtańszym na Wygra wydajniejszy
PRODUKCYJNA
rynku? (bardziej perfekcyjny)
Jak trafić do największej Wygra ten, kto najlepiej
liczby odbiorców zaspokoi oczekiwania
MARKETINGOWA
(potencjalnych)? potencjalnych klientów
Wygra najlepiej
Jak uczynić potencjał
przewidujący przyszłość i
przedsiębiorstwa najbardziej
GLOBALNA
umiejÄ…cy najlepiej siÄ™ do
produktywnym?
niej dopasować
 Dokąd poprowadzić
organizację? Jak zintegrować
ludzi w organizacjÄ™?
(jak zapewnić lojalność i
zaangażowanie personelu?)
Naczelne kierownictwo
Jak podzielić i komu
przydzielić zadania?
Menedżerowie średniego szczebla
Jak zapewnić  techniczną
sprawność realizacji zadań?
Menedżerowie nadzorujący
Pracownicy operacyjni
TEORIA McGregora
Teoria X
Człowiek typu X jest niechętny pracy, o słabych kwalifikacjach, praca jest dla niego
utrudnieniem, trzeba go zmuszać do pracy.
Teoria Y
Praca jest dla człowieka typu Y wartością samą w sobie, jest to człowiek inteligentny, z dużą
chęcią do pracy, o dużych kwalifikacjach.
SPECJALISTYCZNE KWALIFIKACJE KIEROWNIKA
Umiejętności techniczne  znajomość określonej dziedziny wiedzy
Umiejętności społeczne  zdolność do pracy z innymi jako członek grupy i kierownik grupy
Umiejętności koncepcyjne  zdolność do widzenia organizacji jako całości, rozumienie
związków pomiędzy częściami, znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją a
otoczeniem (Przemysł  Społeczność  Świat)
Umiejętności wywierania wpływu: Umiejętności koncepcyjne:
żð przywództwo żð planowanie
żð motywowanie żð organizowanie
żð komunikowanie siÄ™ żð organizowanie systemów
żð badanie morale żð analiza problemowa
Menedżerowie
żð trening i rozwój żð podejmowanie decyzji
żð pomoc i wsparcie żð koordynowanie
wyższego szczebla
żð przekazywanie uprawnieÅ„ żð kontrolowanie
żð planowanie
Menedżerowie
35% 30% 35%
średniego szczebla
50%
Menedżerowie
25% Umiejętności techniczne 25%
nadzorujÄ…cy
ObowiÄ…zki operacyjne
Personel operacyjny
STRUKTURA CZYNNOÅšCI KIEROWNICZYCH
W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA HIERARCHICZNEGO
czynności specjalistyczne czynności kierwonicze
czynności wykonywane uniwersalnie
Szczebel brygadzisty
czynności kierwonicze
czynności wykonywane uniwersalnie
czynności specjalistyczne
Szczebel tzw. brygadzisty pracujÄ…cego
czynności specjalistyczne
czynności wykonywane uniwersalnie
czynności kierwonicze
Szczebel dyrektora przedsiębiorstwa
FUNKCJE ZARZ
DZANIA
żð Planowanie
o prognozowanie przyszłych wyników
o wyznaczanie misji, strategii, celów
o ustalanie procedur
o ustalanie zasobów
o harmonogram działania
o standardy i mierniki
o budżet
żð Organizowanie
o budowa struktury organizacyjnej
o pozyskanie zasobów
o podział zasobów na poszczególne stanowiska
o ustalanie bieżących problemów
żð Motywacja
o rozpoznawanie oczekiwań pracowników
o budowa systemu motywacyjnego
o ocena pracy i pracowników
o stosowanie narzędzi motywacyjnych
żð Kontrola
o monitorowanie przebiegu pracy
o identyfikacja uzyskanych wyników
o porównanie z planem
o ustalenie różnic
o podjęcie działań koordynacyjnych
ISTOTA I ETAPY PLANOWANIA
POZIOMY PLANOWANIA (STRATEGICZNY, TAKTYCZNY, OPERACYJNY)
MISJA, CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA
Istotą planowania jest zaplanowanie przyszłych celów i działań służących realizacji celów.
Etapy planowania:
żð uÅ›wiadomienie bÄ…dz
określenie celu dla kierowanej jednostki
żð budowa przesÅ‚anek planistycznych (przewidywane przyszÅ‚e warunki realizacji planu)
żð projektowanie realnych wariantów planu
żð wybór wariantu uznanego za najlepszy
żð opracowanie szczegółowych planów pochodnych
Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:
żð pewnoÅ›ci
żð ryzyka
żð niepewnoÅ›ci
NIEPEWNOŚĆ, RYZYKO, PEWNOŚĆ W PLANOWANIU
Planowanie strategiczne
Niepewność
Planowanie taktyczne
Ryzyko
Planowanie operacyjne
Pewność
SPOSOBY BUDOWANIA PRZESA
ANEK PLANISTYCZNYCH:
Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres
przewidywań przyszłości:
żð nie nastÄ…piÄ… istotne zmiany warunków realizacji celu
żð zmiany warunków bÄ™dÄ… miaÅ‚y charakter dajÄ…cej siÄ™ przewidywać tendencji
rozwojowej
żð zmiany warunków bÄ™dÄ… miaÅ‚y charakter cykliczny
żð zmiany warunków Y bÄ™dÄ… istotnie uzależnione od zmian warunków X
żð zmiany przyszÅ‚ych warunków Y bÄ™dÄ… przebiegaÅ‚y analogicznie do majÄ…cych miejsce
w przeszłości lub w innym obszarze działania  zmiana warunków X
POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSI
GNI
CIA CELU
OBEJMUJE:
żð opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów
osiągnięcia celu
żð projekcjÄ™ szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania
opracowanych wariantów osiągnięcia celu
WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI CELU:
Kryteria oceny wariantów:
1. poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów
(poziomu ryzyka)
2. zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
a. kryterium osobiste
b. kryterium grupowe
c. kryterium ogólnoorganizacyjne
d. kryterium ogólnopaństwowe
e. kryterium ogólnoludzkie (globalne)
3. horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
a. operatywne
b. taktyczne
c. strategiczne
4. syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:
a. skuteczność
b. korzystność
c. ekonomiczność
Misja firmy
Cele strategiczne
Zasoby firmy Stan otoczenia
Analiza strategiczna
Techniczne Kadrowe Finansowe Polityczno-prawne Ekonomiczne Techniczne Społeczne
POZIOM
Strategia firmy
STRATEGICZNY
Strategia personalna Strategia marketingowa Strategia techniczna Strategia ekonomiczna
Zadania:
POZIOM
TAKTYCZNY
Planowanie kadr Nabór Rozwój Motywowanie Ocena
Selekcja I Kwalifikacje
Zatrudnienie
Określenie profilu kandydata
POZIOM
Wybór odpowiednich osób z bazy danych
OPERACYJNY
W razie braku takich  działania rekrutacyjne
(PRODUKCYJNY) Zbieranie i relacje do dokumentacji
Wyselekcjonowanie kandydatów w wywiadzie szczegółowym
SporzÄ…dzenie umowy i jej podpisanie
MISJA:
żð potrzeby które chce siÄ™ zaspokajać swojÄ… dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ…
żð domena dziaÅ‚alnoÅ›ci firmy (podstawowe branże w których ma dziaÅ‚ać)
żð segmenty rynku do którego firma adresuje swÄ… dziaÅ‚alność
żð kluczowe wyróżnienia firmy od innych
FUNKCJE:
żð ukierunkowujÄ…ca
żð integrujÄ…ca
żð stabilizacyjna
żð inspirujÄ…ca
żð uwiarygodniajÄ…ca
OTOCZENIE BLIŻSZE  wszystkie jednostki, z którymi współpracuje firma (odbiorcy,
dostawcy, konkurenci, urzędy administracyjne)
OTOCZENIE DALSZE  warunki w jakich działa firma
STRATEGIA
W sposób uproszczony można strategie określić jako długofalową politykę przedsiębiorstwa
wyznaczającą zasadnicze dla niego kierunki i reguły działania, niezbędne dla osiągnięcia
ważnych długofalowych celów.
żð dÅ‚ugi horyzont czasu
żð kompleksowość
żð skupienie wysiÅ‚ków  pokazuje gdzie kierować strumieÅ„ zasobów
ISTOT
PROCESU FORMUA
OWANIA STRATEGII JEST WI
C D
ŻENIE DO
ZNALEZIENIA ODPOWIEDZI NA PYTANIA:
żð jakÄ… pozycjÄ™ zajmuje obecnie przedsiÄ™biorstwo
żð jakie sÄ… jego możliwoÅ›ci rozwojowe
żð jakÄ… pozycje chciaÅ‚oby zająć w przyszÅ‚oÅ›ci
żð jakie cele chce osiÄ…gnąć w okresie strategicznym tj. okresie na jaki jest opracowana
strategia
żð co mu utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszÅ‚oÅ›ci osiÄ…gniÄ™cie pożądanej
pozycji
żð co powinno i co musi uczynić aby przesunąć siÄ™ z pozycji zajmowanej obecnie na
pozycję pożądaną w przyszłości czyli osiągnąć sukces
STRATEGIE
OFENSYWNE STABILIZACYJNE DEFENSYWNE
NA PRODUKCIE NA RYNKU FINANSOWA
(w tym miejscu notatki są dość mętne;))
ZASADY FUNKCJI PLANISTYCZNYCH:
żð zasada elastycznoÅ›ci planowania  plany podlegajÄ… modyfikacji w trakcie
realizowania
żð zasada ciÄ…gÅ‚oÅ›ci (plan jest przesuwany w czasie np. po kwartale jest opracowywany
plan roczny, po kolejnym kwartale kolejny plan roczny itd.)
żð zasada wszechobecnoÅ›ci  musi objąć wszystkie dziaÅ‚ania firmy
żð zasada wariantowoÅ›ci planowania  budujemy możliwie dużo wariantów by móc
wybrać najlepszy
STUKTURA ORGANIZACJI JAKO NARZ
DZIE ZARZ
DZANIA (STATYCZNE,
DYNAMICZNE I PRZESTRZENNE)
żð istota i ujÄ™cie struktury organizacyjnej
żð elementy i funkcje struktury organizacji
żð klasyczne struktury organizacyjne
żð struktury zdecentralizowane (dywizje i holdingi)
żð struktury elastyczne (macierzowe)
CO TO JEST STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura organizacyjna to podział władzy w organizacji, to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i
komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.
UJ
CIE STATYCZNE
WYDZIAA
OBRÓBKI I SKRAWANIA
MISTRZ PRACY MISTRZ GRUPY MISTRZ GRUPY
TOKARSKIEJ WIERTARSKIEJ SZLIFIERSKIEJ
STANOWISKO T1 STANOWISKO W1 STANOWISKO S1
STANOWISKO T2 STANOWISKO W2 STANOWISKO S2
STANOWISKO T3 STANOWISKO W3 STANOWISKO S3
UJ
CIE DYNAMICZNE  struktura w ujęciu dynamicznym pokazuje procedury współpracy
pracowników organizacji w czasie.
GNIAZDO TOKAREK GNIAZDO WIERTAREK
P1
T1 T2 P2
W1
T3 W2
W3
P3
GNIAZDO SZLIFIEREK
S1
S2
ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
żð funkcje, zadania
S3
żð stanowiska
żð komórki (sekcje, dziaÅ‚y, piony)
żð wiÄ™zi organizacyjne
Funkcja to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie
wykorzystywanych w danej organizacji (a więc wykonywanych ciągle lub w określonych
interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe zadań:
żð ze wzglÄ™du na rodzaj funkcji
żð ze wzglÄ™du na szczebel
Stanowiska:
żð kierownicze
żð wykonawcze
żð specjalistycznych doradców
żð realizujÄ…ce zadania kreatywne
żð stanowiska wykonujÄ…ce zadania rutynowe
Stanowiska wykonawcze są łączone w sekcje albo działy.
Piony składają się z działów
Więz
organizacyjna  wzajemna relacja między stanowiskami, komórkami i szczeblami.
1. więzi hierarchiczne  wynikają ze szczególnego charakteru struktury, istotną cechą
wyróżniającą ją od innych więzi jest to że organ podległy służbowo ponosi
odpowiedzialność jedynie przed organem kierowniczym znajdującym się w ciągu
hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał
2. więzi funkcjonalne  zwane inaczej więziami fachowego doradztwa
Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczano następującymi zadaniami
wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:
żð wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i
kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych
żð wspomaganie merytoryczne zadaÅ„ realizowanych przez stanowiska
wykonawcze
żð prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracÄ… stanowisk i komórek
organizacyjnych stosowanie do przydzielonych zadań i kompetencji
Komórki funkcjonalne nie mają prawa egzekwować odpowiedzialności, te uprawnienia
zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych.
CZYNNA ROLA KOMÓRKI FUNKCJONALNIE WSPOMAGAJ
CEJ
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. Dyrektor ds.
Pracowniczych Produkcji
Pracownia Psycho- Kierownik
Społeczna Wydziału
Oferta
Pytanie
Odpowiedz

KOMÓRKA FUNKCJONALNA JAKO OBLIGATORYJNY KONSULTANT
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. Dyrektor ds.
Pracowniczych Produkcji
Pracownia Psycho- ObowiÄ…zek Kierownik
Społeczna konsultowania się Wydziału
Jakie predyspozycje ma
pracownik X
OBOWI
ZEK UZYSKANIA KONSENSUSU PRZEZ JEDNOSKI WSPÓA
PRAUCJ
CE
Dyrektor naczelny
Charakterystyka pracownika X
Dyrektor Dyrektor Dyrektor
Handlowy Technologiczny Ekonomiczny
Zaopatrzenie Technolodzy Ekonomiści
Wspólne stanowisko
KOMÓRKA FUNKCJONALNA Z PRAWEM  VETA
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. Dyrektor ds.
Pracowniczych Produkcji
Pracownia Psycho- Prawo  veta Kierownik
Społeczna Wydziału
Czy pracownik X może
pracować na stanowisku
3. więzi informacyjne  jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich
Zgoda lub zakaz
stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego
Kanał
NADAWCA ODBIORCA
TREŚĆ TREŚĆ ODEBRANA
SZUMY
Kanał  droga jaką przebywa informacja od nadawcy do odbiorcy, również techniczny sposób
przekazywania.
Odbiorca  może nim też być maszyna
y
ródłem strat informacji są szumy czyli czynniki zakłócające. Ich z
ródłem są:
żð czynniki psychospoÅ‚eczne (brak motywacji do dzielenia siÄ™ informacjami,
wynikający z chęci posiadania władzy, niechęć odbiorców do uzyskania pełnej
informacji, nieumiejętność, brak kwalifikacji nadawcy i odbiorcy
żð czynniki organizacyjne  nadmierne wysmuklenie struktur, zbyt wielka ilość
szczebli pośrednich, nadmierna centralizacja struktur u uprawnień
decyzyjnych, zaabsorbowanie czasowe
żð czynniki techniczne
4. więzi techniczne  więz
ta jest pochodną struktury procesów, realizowanych jako ciąg
zadań niezbędnych do wykonania zadania złożonego (jej parametry wyznacza
struktura procesu), tak więc struktura procesu wyraża kolejność realizacji zadań na
przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy
PARAMETRY (WYMIARY) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Parametr (cecha) struktury Charakterystyczne elementy
specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról,
Specjalizacja
wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno i
Hierarchizacja wielowymiarowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk
kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
podział władzy, uprawnienia i odpowiedzialność kluczowych stanowisk
Poziom centralizacji kierowniczych, alokacja odpowiedzialności pomiędzy zarządem a
jednostkami produkcyjnymi
określenie wzorów i przepisów regulujących postępowanie,
Poziom formalizacji
zaprojektowanie dokumentów organizacyjnych
określenie stopnia typowości działań występujących regularnie
(planowania, kontroli, informowania i sprawozdawczości) standaryzacja
Poziom standaryzacji
procedur, typizacja definicji ról organizacyjnych, wymagań
kwalifikacyjnych, sposobu wynagradzania  standaryzacja ról
ELEMENTY SKA
ADOWE ORGANIZACJI CAA
KOWITEJ
Organizacja całkowita
Potencjalny
poziom Organizacja poddajÄ…ca siÄ™ formalizacji
formalizacji Organizacja
Pożądany niepoddająca się
Organizacja
poziom Organizacja formalizowana formalizacji
nieformalizowana
formalizacji (organizacja
Rzeczywisty Rzeczywista pozaformalna)
Organizacja Organizacja
poziom organizacja
nieformalna niesformalizowana
formalizacji formalna
· (ni) sprawność
h liczba przepisów w organizacji
· optimum formalizacji
A B C
N P
h
Linie obrazują poziom sprawności w instytucji w zależności od stopnia formalizacji
N  niedoformalizowana
P  przeforamlizowana
A  np. organizacja charytatywna
B  np. przedsiębiorstwo, bank
C  np. straż pożarna, policja
Wszystkie organizacje na tym rysunku są na tym samym poziomie sprawności.
OTOCZENIE
STRATEGIA
KADRY
STRUKTURA KULTURA
12,06
WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PIONÓW FUNKCJONALNYCH:
żð maÅ‚e i Å›rednie firmy
żð maÅ‚a dywersyfikacja
żð duże podobieÅ„stwo produktów funkcji
żð potrzeba rozwoju i/albo utrzymanie skomplikowanej technologii, gdy trzeba tworzyć
grupy specjalistów dzielących się wiedzą
żð silna presja konkurencji cenowej, można osiÄ…gnąć ekonomikÄ™ skali poszczególnych
funkcji i obniżyć koszty produkcji
żð wymogi Å›cisÅ‚ej kontroli jakoÅ›ci, umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach
funkcjonalnych
SPECJALIZACJA WG KLIENTÓW
Dyrektor naczelny
W-ce dyrektor ds. W-ce dyrektor ds. W-ce dyrektor ds. W-ce dyrektor ds.
technicznych finansowych marketingu produkcji
W-ce dyrektor ds.
pracowniczych
Szef sprzedaży Szef sprzedaży dla Szef sprzedaży
hurtowej instytucji rynkowej
SPECJALIZACJA REGIONALNA
Dyrektor naczelny
W-ce dyrektor W-ce dyrektor W-ce dyrektor W-ce dyrektor
pionu krajowego Europy Ameryki A
acińskiej regionu Pacyfiku
Szef na region północny
Szef na region wschodni
Szef na region zachodni
Szef na region południowy
SPOSOBY FINANSOWANIA DZIAA
ALNOÅšCI OGNIW PODSTAWOWYCH W
ORGANIZACJI SCENTRALIZOWANEJ I ZDECENTRALIZOWANEJ
 kierunki przepływu środków pochodzących z przychodu
kierunki przepływu środków przeznaczonych na nakłady
STURKTURY - ZDECENTRALIZOWANE (Dywizjonalne i holdingowe)
ELASTYCZNE (macierzowe)
Otoczenie staje siÄ™ otoczeniem turbulentnym, nieprzewidywalnym, szybko zmieniajÄ…cym siÄ™,
postęp techniki i wiedzy, zmiany w oczekiwaniach klientów, coraz większa indywidualizacja
oczekiwań klienta, oczekiwania na produkt  szyty na miarę
Zmiany w pracownikach  ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach, coraz lepiej
zaspokajający potrzeby podstawowe, o coraz wyższych oczekiwaniach zaspokajania potrzeb
samorealizacji
STRUTKTURY ZDECENTRALIZOWANE
Decentralizacja struktury  przekazanie uprawnień i odpowiedzialności do samofinansowania
się najniższym ogniwom w strukturze.
FRAGMENTY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ (SEKTOROWEJ)
Dyrektor naczelny
Planowanie Projektowanie Polityka i Polityka finansowa
strategiczne organizacji gospodarka kadrÄ…
kierowniczÄ…
Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C
Badania i rozwój Planowanie Zaopatrzenie Produkcja Zbyt
operacyjne i
sprawozdawczość
ORGANIZACJE DYWIZJONALNE
Faza przedprodukcyjna Faza produkcyjna Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali Dywizja jako jednostka Odpowiedzialność centrali
odpowiedzialna za produkcjÄ™
Faza przedprodukcyjna Faza produkcyjna Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za Odpowiedzialność centrali
wyniki
Faza przedprodukcyjna Faza produkcyjna Faza poprodukcyjna
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesowa
SCHEMAT STRUKTURY KAPITAA
OWEJ DZIAA
ALNOÅšCI GOSPODARCZEJ
Podmiot nadrzędny
Spółka - matka
PodporzÄ…dkowanie PodporzÄ…dkowanie
kapitałowe założycielskie
Spółki  córki Spółki  córki Spółki związane
zależne (>50%) stowarzyszone (<20%)
(20-50%)
Holding nie jest podmiotem prawnym (nie ma osobowości prawnej), jest to grupa (zrzeszenie
kapitałowe) finansowa jednostek będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZDECENTRALIZOWANYCH ORGANIZACJI
GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO I HOLDINGOWEGO
Parametr Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo
zdecentralizowane typu zdecentralizowane typu
dywizjonalnego holdingowego
Główne cechy wyróżniające Subsamodzielne Subsamodzielne
ekonomicznie jednostki ekonomicznie jednostki
gospodarcze pozbawione posiadające osobowość
osobowości prawnej, prawną, kierowane przez
kierowane strategicznie przez centralÄ™, posiadajÄ…cÄ…
centralę, posiadającą przeważające udziały
przeważające udziały kapitałowe w tych
kapitałowe w tych jednostkach
jednostkach
Pomocnicze cechy W kontaktach z otoczeniem W kontaktach z otoczeniem,
wyróżniające dywizja występuje jako część jednostka organizacyjna
składowa przedsiębiorstwa w występuje jako samodzielna
ramach posiadanych z punktu widzenia prawa
pełnomocnictw jednostka gospodarcza
Centrala ponosi Centrala ponosi
odpowiedzialność prawną w odpowiedzialność prawną za
pełnym zakresie za operacje operacje oddziałów do
oddziałów wysokości wkładu
Podatki płaci Podatki płacą bezpośrednio
przedsiębiorstwo  matka firmy wchodzące w skład
(centrala przedsiębiorstwa) holdingu
Problemy finansowe jednej z samodzielnych jednostek mogÄ…
być rozwiązane przez centralę poprzez transfer środków z
innych jednostek
W organizacji dywizjonalnej W holdingu problemy
występuje całość finansowo finansowe jednej firmy nie są
 prawna automatycznie przenoszone
na innÄ…
Sposób oddziaływania Hierarchia zwierzchnictwa Oddziaływanie poprzez
centrali na jednostki służebne przenoszenie udziałów
finansowych
KIEROWNICTWO HOLDINGU MA TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY WPA
YWU NA
PRZEDSI
BIORSTWA ZALEŻNE
żð przewaga gÅ‚osów w organach spółki- córki , ze wzglÄ™du na kontrolny pakiet akcji
żð powiÄ…zania personalne
żð powiÄ…zania finansowe
RODZAJE HOLDINGÓW
żð najbardziej zdecentralizowany jest czysty holding finansowy, matka nie ingeruje w
sposób bezpośredni w działalność firm córek, dokonuje tylko transferu finansów
(swoich udziałów) z jednych (mniej efektywnych) firm do innych (bardziej
efektywnych). W ten sposób motywuje firmy córki do efektywności.
żð strategiczny holding zarzÄ…dzajÄ…cy, firma matka opracowuje dla holdingu strategiÄ™,
kierunki rozwiązań organizacyjnych, systemy informacyjne, mechanizmy, narzędzia
zarzÄ…dzania
żð operacyjny holding zarzÄ…dzajÄ…cy, firma matka realizuje dla firm córek wybrane
fundusze operacyjne np. zakupy, magazynowanie, sprzedaż, badania rynku
PODSTAWOWE ZALETY ROZWI
ZAC
TYPU HOLDINGOWEGO
żð możliwość finansowania przedsiÄ™biorstw należących do holdingu przez wykorzystanie
środków na rzecz innych podmiotów gospodarczych wchodzących w skład holdingu
żð możliwość omijania ograniczeÅ„ wynikajÄ…cych z ustawodawstwa antymonopolowego
żð rozÅ‚ożenie ryzyka inwestycyjnego (firma matka podejmujÄ…c dziaÅ‚alność gospodarczÄ… o
wysokim poziomie ryzyka, np. finansowanie badań lub nowych uruchomień, wydziela
samodzielny podmiot gospodarczy działający na własne ryzyko)
żð zachÄ™ta dla inwestorów zewnÄ™trznych do zaangażowania Å›rodków w przedsiÄ™wziÄ™cia
realizowane przez holding w ramach spółki córki
A)
B)
KIEDY PREFEROWAĆ DYWIZJ

żð gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentownoÅ›ci a zależy nam na Å‚atwoÅ›ci transferu
kapitału
żð gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarzÄ…dzania, wiÄ™kszej
operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i
operatywnego)
żð duży zakres kooperacji wewnÄ™trznej-dywizja pracuje na swoje potrzeby, nie sprzedaje
swoich produktów na rynek, tylko wytwarza na potrzeby firmy
KIEDY PREFEROWAĆ HOLDING
żð możemy wyodrÄ™bnić nie powiÄ…zane ze sobÄ… obszary dziaÅ‚alnoÅ›ci
żð gdy chodzi o przyciÄ…gniÄ™cie obcego inwestora
żð gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentownoÅ›ci i o wysokim zagrożeniu ich bytu
(mniejsze ryzyko matki)
żð wiÄ™ksze poczucie odpowiedzialnoÅ›ci za losy jednostki ze strony organów niÄ…
zarzÄ…dzajÄ…cych
PROCES TWORZENIA STRUKTURY MACIERZOWEJ
Kierownik
Naczelny
Finanse (F) Produkcja (P) Handel (H)
F1 P1 H1
F2 P2 H2
1
F3 P3 H3
P3
a) Stałe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg specjalizacji
funkcjonalnej)
Kierownik
Naczelny
Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3
F1 F1 F3
P1 P2 P3
1
H1 P3 P4
H2 H3
b) Czasowe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg struktury
organizacyjnej
Kierownik
Naczelny
Finanse (F) Produkcja (P) Handel (H)
Zadanie 1
F1 P1 H1
Zadanie 2 F2 P2 H2
1
F3 P3 H3
Zadanie 3
P3
c) Macierz zależności organizacyjnych jako efekt nałożenia racji stałych i czasowych
ZALETY STRUKTUR MACIERZOWYCH
żð elastyczność relacji na zmienne zapotrzebowania otoczenia
żð możliwość Å‚atwego zidentyfikowania i poprawy struktury zatrudnienia w firmie
żð czÅ‚onkowie zespoÅ‚u koncentrujÄ… siÄ™ na zadaniach
żð efekt synergii w podejmowaniu decyzji (wynik dziaÅ‚ania zespoÅ‚u może być lepszy niż
suma wyników działań indywidualnych)
żð decentralizacja decyzji, decyzje podejmowane grupowo
żð uwzglÄ™dnienie wielu punktów widzenia przy podejmowaniu decyzji
żð Å‚atwość procesów koordynacji wewnÄ…trz zespołów
NIEBEZPIECZEC
STWA
żð brak jednoÅ›ci kierowania w tej strukturze
żð sytuacja niepewnoÅ›ci pracownika, czyich decyzji wÅ‚aÅ›ciwie ma sÅ‚uchać
żð konflikty o wpÅ‚ywy na linii kierownicy pionów-kierownicy zadaÅ„
żð nierówna odpowiedzialność i uprawnienia kierowników zadaÅ„ (kierownik
funkcjonalny decyduje o czasie pracy, motywacji i ocenie pracowników)
żð poczucie niepewnoÅ›ci i tymczasowoÅ›ci u pracowników
żð powrót ludzi do swoich komórek po wyjÅ›ciu z zespoÅ‚u
Struktury te można zastosować w określonych warunkach:
żð kiedy otoczenie jest zmienne
żð organizacja przeszÅ‚a drogÄ™ formalnej, zdyscyplinowanej organizacji
MOTYWACJA
Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym)  to proces oddziaływania na ludzi w
celu spowodowania ich pożądanych zachowań
Motywacja (w ujęciu rezultatowym)  to chęć zachowania w określony sposób, jako rezultat
procesów motywowania zachowanie to powinno polegać na:
żð czynnym dziaÅ‚aniu pożądanym przez motywujÄ…cego
żð wstrzymaniu siÄ™ od dziaÅ‚ania niepożądanego przez motywujÄ…cego (tzw. dziaÅ‚anie
przez zaniechanie)
POTRZEBY
Spełnienie się:
żð potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej
Potrzeby własne:
żð potrzeba rozumienia samego siebie, szacunku do wÅ‚asnej osoby
Potrzeby socjalne:
żð potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii Å›rodowiska
Potrzeba bezpieczeństwa:
żð potrzeba poczucia bezpieczeÅ„stwa przed wszelkimi groz
bami i katastrofami
Potrzeby fizjologiczne:
żð potrzeba jedzenia, picia, ubrania siÄ™, dachu nad gÅ‚owÄ…, etc.
POTRZEBA to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a
poziomem ich zaspokojenia.
POTRZEBA to subiektywny stan braku czegoś ważnego.
KSZTAA
TOWANIE SI
INDYWIDUALNEJ HIERARCHII POTRZEB
Pola zakreskowane to oczekiwania, a niezakreskowane to poziom zaspokojenia.
Najbardziej odczuwana w tej sytuacji jest potrzeba III (największa różnica między poziomem
oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia).
MODEL MOTYWACJI RICHARDSA-GREENLAWA
V
Konstruktywne
zachowanie w
procesie
rozwiÄ…zywania
problemów
I
Potrzeby:
II III IV
Samorealizacji
Najsilniej Napięcie Poszukiwanie
Wartościowania
niezaspokojona obniżenia
Bezpieczeństwa
potrzeba napięcia
Fizjologiczne
VI
Zachowanie
defensywne
STRUKTURA PROCESU MOTYWACJI
Potrzeby: Bodz
ce: Zadania:
-hierarchia -strukturalne -wymagania i kwalifikacje
-struktura -cenność i intensywność -warunki realizacji
-poziom zaspokojenia -reguły stosowania -nakłady na realizację
Czy korzyści są Czy są szanse na
sprostanie
wystarczajÄ…ce?
wymaganiom
realizacji zadania?
Przełożony:
-koszty realizacji zadania
-zgodność postępowania z
Czy sÄ…
-koszty pozyskania
regułami stosowania
wystarczajÄ…ce szanse
kwalifikacji
bodz
ców
wystÄ…pienia
-dolegliwości związane z
oczekiwanych
wykonaniem zadania
bodz
ców?
Podjęcie działań Czy cenność Wstrzymanie się od
spodziewanych działania
wyników
przewyższa cenność
kosztów?
SYTUACJA PRZYMUSOWA  jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to
zaspokojenie twoich potrzeb się pogorszy, jeżeli się dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie
zmianie.
SYTUACJA N
C
CA  jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to twoja sytuacja się
poprawi, jeżeli się nie dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.
SKA
ADNIKI SYSTEMU MOTYWACJI
1. Argumenty  odwołanie się do racjonalnych przesłanek, rozsądku bądz
odczuć.
Argumenty mogą być racjonalne lub emocjonalne.
2. Warunki motywacyjne  wszystko, co pracownik otrzymuje z tytułu pracy w firmie,
np.: warunki BHP, klimat, stosunki międzyludzkie, poziom płac.
Cechy działania warunków:
żð nie sÄ… zwiÄ…zane z indywidualnymi wynikami pracownika
żð poprawa warunków motywacyjnych nie wpÅ‚ywa na wzrost zaangażowania
ludzi w proces pracy
żð pogorszenie warunków motywacyjnych obniża poziom zaangażowania ludzi
CZYNNIKI HIGIENY  nazwa Herzberga dla powyższych narzędzi.
3. Bodz
ce  środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, które
wpływają na zmianę zaspokojenia potrzeb pracownika.
Cechy charakterystyczne:
żð zwiÄ…zane sÄ… z poziomem uzyskanych wyników
żð motywacyjnie dziaÅ‚a obietnica otrzymania bodz
ca
KLASYFIKACJA BODy
CÓW ZE WZGL
DU NA ICH FORM

BODy
CE
BODy
CE MATERIALNE BODy
CE NIEMATERIALNE
(WYNAGRODZENIE) (POZAMATERIALNE)
Wynagrodzenia pieniężne Wynagrodzenia niepieniężne Bodz
ce dotyczÄ…ce Bodz
ce dotyczÄ…ce pracy
wykonawcy
Płace Udziały Kafeteria Pakiety
ELEMENTY SYSTEMU WYNAGRODZEC

WYNAGRODZENIA PIENI
ŻNE ŚWIADCZENIA DODATKOWE (PERKS)
A. PÅ‚ace
B. Udziały
Wynagrodzenia Wynagrodzenia
Płaca stała Płaca zmienna:
Własnościowe: Efektywnościowe:
premie
opcje na akcje udziały w zyskach
kafeteryjne pakietowe
nagrody
akcje
dodatki
LTI  Long Term Incentives
STI  Short Term Incentives
Bodz
ce długoterminowe
Bodz
ce krótkoterminowe
żð transportowe (samochód sÅ‚użbowy, ryczaÅ‚t samochodowy, prawo przelotu w klasie
business, bezpłatne parkingi itd.
żð mieszkaniowe (zakup mieszkania, opÅ‚aty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na
zakup lub remont mieszkania itp.)
żð rekreacyjne (caÅ‚kowicie lub częściowo odpÅ‚atny dostÄ™p do urzÄ…dzeÅ„ typu basen, korty,
siłownia itp.)
żð opÅ‚ata za podróże turystyczne pracownika i rodziny
żð wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne
żð zdrowotne (opÅ‚ata za usÅ‚ugi w wybranej lecznicy)
żð komunikacyjne (opÅ‚aty za telefon lub Internet)
żð wyposażenie w sprzÄ™t uÅ‚atwiajÄ…cy pracÄ™ i komunikacjÄ™ (np. komputer)
żð doradztwo podatkowe
żð pakiety ubezpieczeÅ„ pracowniczych
żð wycieczki
żð dodatkowy pÅ‚atny urlop lub krótszy tydzieÅ„ pracy
żð prawo do taÅ„szego zakupu produktów firmy
Funkcja rynkowa  równoważenie popytu i podaży na zasoby pracy.
Płaca stała  zarobek wynikający z umowy o pracę.
Kafeteria  za określone osiągnięcia pracownik wybiera jedną z form gratyfikacji.
Wynagrodzenia pakietowe  dotyczą kadry kierowniczej, są stałe, negocjowane przy
zatrudnieniu.
FORMY PA
ACY ZASADNICZEJ
żð system czasowy (dniówka, miesiÄ…c)
żð system akordowy (stawka za operacje lub produkt)  wysoka motywacyjność, brak
odporności na zakłócenia organizacyjne, płaca nie jest stała w sensie wielkości
żð system zadaniowy  pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wykonanie zadania, to
on decyduje o czasie wykonania
żð umowa o dzieÅ‚o
żð prowizja
żð kontrakt menedżerski
PODSTAWOWE CZYNNIKI RÓŻNI
CE PA
ACE INDYWIDUALNE
PA
ACA INDYWIDUALNA
Zadanie Wyniki Czynniki korygujÄ…ce
Przedmiotowo Przedmiotowo Uwarunkowania rynku pracy
określone określone Struktura potrzeb
wymagania pracy wyniki
Stawki płac Warunki premiowania
CELE SYSTEMU PA
AC
żð stymulowania efektywnoÅ›ci
żð zatrzymywanie wysokokwalifikowanych pracowników
żð pozyskiwanie odpowiednich pracowników
żð innowacyjność
żð zapobieganie konfliktom
żð skÅ‚anianie do przestrzegania okreÅ›lonych procedur
SYSTEMATYKA BODy
CÓW NIEMATERIALNYCH
BODy
CE NIEMATERIALNE
Ukierunkowanie na pracÄ™: Ukierunkowanie na wykonawcÄ™:
żð organizacja pracy żð sprawiedliwa ocena
żð charakter realizowanych zadaÅ„ żð awans hierarchiczny
żð partycypacja żð rozwój kwalifikacji
żð delegowanie uprawnieÅ„ żð propagowanie pożądanych zachowaÅ„
AUTORYTET to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania
zagrożeń lub zachęt.
Autorytet formalny  zdolność sprawowania władzy w oparciu o z
ródła wynikające ze statusu
formalnego stanowiska.
Autorytet osobisty  zdolność do sprawowania władzy w oparciu o z
ródła wynikające z
osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.
SPRAWOWANIE WA
ADZY POPRZEZ
a) Bezpośrednie wywieranie wpływu b) pośrednie wywieranie wpływu
(w oparciu o autorytet)
PowodujÄ…cy
PowodujÄ…cy
Podwładny
Podwładny
zlecenie
bodz
ce
reakcja
y
ródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim
działają podwładni (poddani władzy).
Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z
dużymi nakładami.
Gdy z
ródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest
wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna
weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.
KONTROLA
Klasyczne rozumienie kontroli: Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym,
sprawdzanie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub nad czymś, wgląd w coś.
Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia jej
roli sterujÄ…cej.
Współczesne rozumienie kontroli: Kontrola jest procesem zmierzającym do panowania nad
sytuacjÄ…, czyli co najmniej zapewniajÄ…cym, aby:
żð osiÄ…gane wyniki odpowiadaÅ‚y zaplanowanym
żð ponoszone nakÅ‚ady mieÅ›ciÅ‚y siÄ™ w zaplanowanych wielkoÅ›ciach
żð przebieg dziaÅ‚aÅ„ nie odbiegaÅ‚ od zamierzeÅ„
żð ujawniane byÅ‚y wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwoÅ›ci
żð podejmowane byÅ‚y odpowiednie dziaÅ‚ania, decyzje i dziaÅ‚ania korygujÄ…ce
Kontrola obejmuje nie tylko wynik działań, ale także ich przebieg i koszty. Normy
planistyczne sÄ… aktualizowane.
Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz
regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.
ETAPY PROCESU KOTROLI Z WYST
POWANIEM SPRZ
ŻENIA ZWROTNEGO
Ustalenie norm Mierzenie wyników Ocena wyników Działania pokontrolne
(porównanie z normami)
Przebieg działania
Korekta odchyleń
Utrzymanie status quo
Korekta norm
w przebiegu działań
Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli, procedura każdego procesu kontroli powinna
obejmować cztery podstawowe etapy:
1. ustalenie szeroko pojętych norm obejmujących zadania ilościowe (np. zmniejszenie
braków o 1%, położenie 10m2 tynku w ciągu dnia) i jakościowe (np. poprawa uprzejmości
obsługi klientów) normy powinny być wyprowadzone z celów firmy i mieć w miarę
mierzalny charakter
2. mierzenie wyników polegające na ciągłym i/lub końcowym pomiarze wyników działań,
które miały być przedmiotem kontroli (poprawa jakości produktów, wzrost wydajności
pracy, wzrost sprzedaży, obniżka kosztu jednostkowego itp.)
3. ocena wyników działania czyli porównanie faktycznych wyników z pierwotnie
ustalonymi normami oraz określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od
normy
4. podjęcie działań korygujących wówczas, kiedy wyniki nie odpowiadają normom w
stopniu większym od założonych tolerancji, na tym etapie możliwe jest:
a. utrzymanie status quo, a więc zaniechanie jakichkolwiek korekt
b. podjęcie działań korygujących zapewniających zniwelowanie odchyleń w
przebiegu działań
c. skorygowanie norm, jeżeli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt wysokim lub
zbyt niskim poziomie, względnie z jakichś powodów okazały się nierealistyczne
SYSTEM KONTROLI
NORMY
korekta przyszłych norm
1. wyników
2. przebiegu procesu
3. środków realizacji
korekta norm
kontrola wstępna
rzeczywisty stan i struktura zapasów
korekta stanu
Czy stan i struktura NIE
zapasów są zgodne z
normÄ…?
kontrola procesu
rzeczywisty przebieg procesu
korekta procesu
NIE
Czy proces przebiega
zgodnie z normÄ…?
kontrola ostateczna
rzeczywiste wyniki
NIE
Czy wyniki sÄ… zgodne z
normÄ…?
FUNKCJE KONTROLI
1. informacyjna  sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości
2. profilaktyczna  ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
3. korygująca (ochronna)  przywracanie stanu pożądanego
4. kreatywna  skłanianie do lepszych wyników
5. instruktażowa  wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
6. pobudzająca  wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych
Rola najstarsza  szukanie winnych, rola represyjna.
Rodzaje kontroli:
Kontrola operatywna:
żð kontrola koÅ„cowa (kontrola akceptujÄ…ca bÄ…dz
odrzucająca)  jak uczyć się na błędach
żð kontrola sterujÄ…ca (kontrola procesów)  jak wyjść z bÅ‚Ä™du
żð kontrola wstÄ™pna (wyprzedzajÄ…ca)  kontrola która nie dopuszcza do bÅ‚Ä™dów
PRZYCZYNY NIESPRAWNOÅšCI KONTROLI POÅšREDNIEJ (ZEWN
TRZNEJ)
żð niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajnoÅ›ci, jakoÅ›ci i intensywnoÅ›ci
pracy kontrolowanych pracowników
żð trudnoÅ›ci w ustaleniu osobistej odpowiedzialnoÅ›ci za realizacjÄ™ zadania
żð wysokie nakÅ‚ady na ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za niespeÅ‚nienie
norm
żð zbyt póz
ne ustalenie przyczyn i poziomu odchyleń od norm przez kontrolera
zewnętrznego
PRZYCZYNY DZIAA
AC
NIEZGODNYCH Z NORMAMI
żð brak motywacji do dziaÅ‚aÅ„ zgodnie z celami i normami
żð nierealność celów i norm dziaÅ‚ania
żð wystÄ…pienie czynników zakłócajÄ…cych procesy w stopniu uniemożliwiajÄ…cym
utrzymanie norm
żð brak umiejÄ™tnoÅ›ci, doÅ›wiadczenia, zdolnoÅ›ci oceny faktów oraz doboru metod
działania
Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni, bowiem organ kontrolujący nie jest
bezpośrednim realizatorem procesu. Może mieć ona postać:
1. kontroli kierowniczej  czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ
hierarchicznie zwierzchni
2. kontroli funkcjonalnej  wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do
prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracÄ… stanowisk nie podlegajÄ…cych im
służbowo, np. pracownik działu głównego energetyki należącego do pionu
technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych
należących do innego pionu organizacyjnego
3. kontroli instytucjonalnej  wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub
samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie
danego państwa np. NIK, Urzędy Skarbowe itp.
4. kontroli przez klienta  wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego,
odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów działań
kontrolowanego, przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w
pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny bezpośrednio za jego
wyniki pracy
Cechy sprawnej kontroli:
1. mierzalność parametrów kontroli
2. obiektywizm kontrolujÄ…cego
3. efektywność kontroli
a. wykonalność kontroli
b. skuteczność prewencyjna kontroli
c. ekonomiczność kontroli
4. elastyczność kontroli
5. strategiczne (kluczowe) punkty kontroli i parametry kontroli
6. kontrola przez wyjÄ…tki
7. aktualność kontroli
8. akceptacja kontroli
9. odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonym służbowym
PRZYKA
AD WYKRESU KONTROLNEGO
GLT Górny limit tolerancji
jednostka miary
x
DLT Dolny limit tolerancji
czas
PROJETKOWANIE ORGANIZACI FIRMY
KIEROWANIE ZMIAN
ORGANIZACYJN

żð istota, przyczyny, klasyfikacja zmian
żð sprawność firmy w okresie zmian i jej determinanty
żð cykl procesu zmian organizacyjnych
Zmiana  celowe i świadome wprowadzenie rozwiązań odmiennych od poprzednich. Szansa
wyprowadzenia organizacji z kryzysu.
FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOA
ECZNYCH
Udział w
rynku
NIEPRAWIDA
OWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU NIEWA
AÅšCIWEGO
ICH PRZYGOTOWANIA
Sprawność
instytucji
zmiany
I II III
PRAWIDA
OWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU WA
AÅšCIWEGO ICH
PRZYGOTOWANIA
Sprawność
instytucji
zmiany
I II III
Zmiany
całościowe
RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
Zmiany Zmiany przez Zmiany
proaktywne doskonalenie przez przeobrażenie
Zmiany Zmiany Zmiany
reaktywne przez dostosowanie przez projektowanie
(nadążające)
Zmiany Zmiany
cząstkowe całościowe
PRZYCZYNY ZMIAN:
1. Wady  wrodzone organizacji
a. wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne i
formalne już na etapie projektowania)
b. wady powstałe w czasie wdrażania modelu (niewłaściwie przygotowanie i
wprowadzenie wydłuża czas wdrożenia oraz skutkuje korektami burzącymi
istotÄ™ i cele zmiany)
2. Wady  nabyte w trakcie funkcjonowania organizacji, niedostosowanie modelu
organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:
a. zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych:
i. zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury
organizacji)
ii. zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania
zadań tj. wyposażenia obiektów, materiały eksploatacyjne)
iii. zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób
dysponowania środkami finansowymi stojącymi do dyspozycji
organizacji
b. zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych:
i. zmiany ustroju państwa lub założeń polityki gospodarczej, społecznej,
ekologicznej itd.
ii. zmiany rynku dostawców (dostępność, sposób finansowania zakupów,
warunki dostaw itd.)
iii. zmiany rynku odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom
życia konsumentów itp.)
iv. zmiany potencjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa,
kultura spożycia, model jakości życia)
v. zmiany w szeroko rozumianej technice działania (rozwój wiedzy o
poziomie działania organizacji, technologiach realizacji zadań)
PI
Ć FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI
jakiÅ› kryzys
Duże Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Kryzys
decentralizacji
Kryzys
decentralizacji
Wzrost przez
Wielkość współdziałanie
Kryzys
organizacji
autonomii
Wzrost przez
koordynacjÄ™
Kryzys
przywództwa
Wzrost przez
delegowanie uprawnień
Wzrost przez
Małe formalizację
Wzrost przez
kreatywność
Młode Wiek Dorosłe
organizacji
Zmiany ewolucyjne
Zmiany rewolucyjne
Bezpośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu)
żð czasowe wstrzymanie dziaÅ‚alnoÅ›ci podstawowej (produkcji, Å›wiadczenia usÅ‚ug itp.)
nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych
żð koszty wymiany Å›rodków pracy
żð koszty opracowania nowych produktów
żð koszty szkolenia pracowników
żð koszty zmiany szyldów, pieczÄ…tek, druków, oprogramowania
Pośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu):
żð koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciÄ…gÅ‚oÅ›ci oferty wraz z
kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów
przeznaczonych na ten cel)
żð obniżenie cen produktów schodzÄ…cych z oferty
żð koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem
sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie
kredytów przeznaczonych na ten cel)
Niewymierne w pieniÄ…dzu koszty zmian
żð zaangażowanie czÅ‚onków instytucji w dodatkowe czynnoÅ›ci zwiÄ…zane ze zmianÄ…, co
powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądz
obniża sprawność
realizowania zadań podstawowych
żð osÅ‚abienie sprawnoÅ›ci wykonywania nowych zadaÅ„ (zmiana zakresu, miejsca, czasu,
sposobu) ze względu na brak wprawy
żð wzmożenie nacisków na instytucje ze strony pracowników, traktujÄ… oni zmianÄ™ jako
okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresu działania)
żð konieczność poÅ›wiÄ™cenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów zwiÄ…zanych ze
zmianą, wzmożenie kontroli funkcjonalnej nowych rozwiązań
Maksymalny, jeszcze akceptowany
KRZYWA SPRAWNOÅšCI INSTYTUCJI W OKRESIE ZMIAN
Czas oczekiwania na efekty
eksploatacja
Poziom spadek rozruch
sprawności
Minimalny
jeszcze
akceptowany
poziom sprawności
0 A B C Czas
CZYNNIKI DECYDUJ
CE GA

BOKOŚĆ I CZAS TRWANIA DOA
KA
żð gÅ‚Ä™bokość i zakres zmian  im wiÄ™kszy obszar te zmiany obejmujÄ… tym gÅ‚Ä™bszy doÅ‚ek
żð poziom pozyskania wykonawców dla zmian
żð przyjÄ™ta strategia wdrażania zmiany
żð metody projektowania
żð poprawność projektu
żð preparacja zmiany wdrożenia
CZEGO NIE BYA
O NA WYKA
ADACH A CO TRZEBA WIDZIEĆ:
Etapy procesów zmian
Metody projektowania zmian
Trójkąt kosztów Medlera
Przyczyny oporów
Sposoby radzenia sobie z oporami
Motywacja  charyzma jako z
ródło władzy
Motywacja w zależności od wielkości zadań
Prawo Prawa Yerkesa-Dodsona
Radzenie sobie z niepewnościami
CYKL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
START
Określenie potrzeb zmian
FAZA
PREPARACJI
Preparacja procesu zmiany
Etapy cyklu zmian
Opracowanie projektu zmiany
Przygotowanie do wdrożenia FAZA
REALIZACJI
Rozruch
Kontrola FAZA KONTROLI
Monitoring
KONIEC