Realizacja genialnych pomyslow Jak sprawic by nie skonczylo sie na gadaniu powcie
IDy DO: Realizacja genialnych 4ð Spis treÅ›ci pomysłów. Jak sprawić, 4ð PrzykÅ‚adowy rozdziaÅ‚ by nie skoÅ„czyÅ‚o siÄ™ na gadaniu 4ð Skorowidz Autor: Scott Belsky KATALOG KSIÅ»EK: TÅ‚umaczenie: Katarzyna Schmidt 4ð Katalog online ISBN: 978-83-246-3231-2 4ð Bestsellery TytuÅ‚ oryginaÅ‚u: Making Ideas Happen: 4ð Nowe książki Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality 4ð Zapowiedzi Format: 158 × 235, stron: 224 CENNIK I INFORMACJE: PomysÅ‚y sÄ… jak dzieci. 4ð Zamów informacje o nowoÅ›ciach Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi 4ð Zamów cennik " Å»ycie i Å›mierć pomysłów " Rozbicie projektów na części pierwsze " ZarzÄ…dzanie energiÄ… podczas realizacji życiowych projektów CZYTELNIA: " Tao egzekwowania 4ð Fragmenty książek " RytuaÅ‚y i ciężka praca online " Wykorzystywanie otaczajÄ…cych CiÄ™ siÅ‚ " Chemia kreatywnego zespoÅ‚u " Kierowanie samym sobÄ… " Eksperyment z Purpurowym MikoÅ‚ajem Do koszyka PodejÅ›cie Belsky ego sprawiÅ‚o, że moje życie staÅ‚o siÄ™ jeszcze Å‚atwiejsze. Pokazuje on, że pomysÅ‚, bez wzglÄ™du na jego skalÄ™, może zostać zrealizowany dziÄ™ki stopniowym dziaÅ‚aniom. Belsky prezentuje Do przechowalni ilustrowanÄ… mapÄ™, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów. Scott Thomas, dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy Nowość Czy za dużo kreatywnoÅ›ci może Ci zaszkodzić? W Å›wiecie majÄ…cym obsesjÄ™ na punkcie innowacji Å‚atwo jest zakochać siÄ™ w pomysÅ‚ach. Kreatywność jest czymÅ› oszaÅ‚amiajÄ…cym. Nasze spoÅ‚eczeÅ„stwo posunęło siÄ™ nawet Promocja do wprowadzenia podziaÅ‚u na ludzi o dominujÄ…cej lewej półkuli mózgu oraz ludzi o dominujÄ…cej prawej półkuli mózgu na podstawie radykalnego zaÅ‚ożenia, iż dwie części mózgu nie mogÄ… efektywnie współdziaÅ‚ać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie sÄ… w stanie dziaÅ‚ać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistoÅ›ci jest inaczej. Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistniejÄ… razem, nastÄ™puje rozwój cywilizacji, ponieważ urzeczywistniajÄ… siÄ™ niezwykÅ‚e pomysÅ‚y. BÅ‚yskotliwe umysÅ‚y majÄ… możliwość zmieniania Å›wiata ale tylko wtedy, gdy potrafiÄ… pokonać Onepress.pl Helion SA ul. KoÅ›ciuszki 1c powszechne trudnoÅ›ci, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać siÄ™ 44-100 Gliwice kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje siÄ™ na generowaniu i poszukiwaniu tel. 32 230 98 63 wspaniaÅ‚ych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność e-mail: onepress@onepress.pl do urzeczywistniania pomysłów umiejÄ™tność, która potrafi przetrwać próbÄ™ czasu. redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o ksiÄ™garni onepress.pl SPIS TREÅšCI WSTP. Urzeczywistnianie pomysłów 9 Urzeczywistnienie pomys u tej ksi ki 11 Dlaczego wi kszo pomys ów nigdy nie zostaje zrealizowana 14 Si y, które urzeczywistniaj pomys y 20 Ostatnie s owo, zanim zaczniemy 24 1 ORGANIZACJA I REALIZACJA 27 KONKURENCYJNA KORZYŚĆ ORGANIZACJI 31 Twoje podej cie do organizacji i los Twoich pomys ów 32 METODA DZIAAANIA: życie i praca ukierunkowane na dziaÅ‚anie 36 Zastanów si nad tym, w jaki sposób zarz dzasz projektami 38 Rozbicie projektów na cz ci pierwsze 39 Znaczenie dzia a 42 Zachowanie kwestii na potem 47 Odniesienia warto przechowywa , ale nie nale y ich czci 49 Stosowanie metody dzia ania 52 Znajd i po wi czas na przetwarzanie informacji 54 USTALANIE PRIORYTETÓW: zarzÄ…dzanie energiÄ… podczas realizacji życiowych projektów 60 Miej na oku swoj lini energii 60 Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wa ne 62 Darwinowskie ustalanie priorytetów 68 5 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW WYKONANIE: ciÄ…gÅ‚e toczenie piÅ‚ki do celu 70 Dzia aj bez przekonania 72 Zabijaj pomys y bez skr powania 74 Oceniaj spotkania przez pryzmat dzia a 77 Biologia i psychologia realizacji marze 79 Tao egzekwowania 82 Szukaj ogranicze 84 Umiarkowanie toleruj zmiany 86 Post p rodzi post p 88 Wizualna organizacja i dzia alno promocyjna na rzecz samego siebie 90 LOJALNOŚĆ UMYSAU: podtrzymywanie uwagi i postanowieÅ„ 94 Rytua y i ci ka praca 94 Pomy l o swoim miejscu pracy 97 Zmniejsz ilo zawodowej niepewno ci 99 2 SIAY SPOAECZNE 101 WYKORZYSTYWANIE OTACZAJCYCH CI SIA 105 Marzyciele, dzia acze i inkrementali ci 106 Rzadko kiedy osi gamy co w odosobnieniu 110 Swobodnie dziel si pomys ami 113 Wykorzystuj opinie innych 117 Przejrzysto zjednuje si y spo eczne 120 Si y spo eczne najlepiej przekazywane s w kr gach 122 Szukaj okazji do wspó zawodniczenia z innymi 126 Zaanga uj si , aby zaanga owa innych 128 Stwórz systemy odpowiedzialno ci 130 Presja publicznego zainteresowania 130 Si a siatki spo ecznej 132 Korzy ci p yn ce ze wspólnej przestrzeni pracy 133 Przypadkowe odkrycia jako ród o stymulacji 135 PRZEKAZYWANIE POMYSAÓW TWOJEJ SPOAECZNOÅšCI 137 Pokonaj pi tno autopromocji 138 Efektywna autopromocja buduje szacunek 140 Znajd swoj w asn cz stotliwo i dostrój si tak, aby anga owa innych 144 Urealniaj swoje pomys y 146 Rozpoznaj sytuacj , kiedy ju nie powiniene by solist 148
6 SPIS TREŚCI 3 ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE 151 WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRÓD 155 Uproszczenie systemu nagród 156 Motywuj ca nagroda p yn ca z zabawy 160 Nagroda w postaci uznania 162 CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOAU 164 Anga uj inicjatorów w realizacj Twoich kreatywnych d e 165 Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupe niaj cych si umiej tno ci 166 Zadbaj o elastyczno produktywno ci 167 Buduj system odporno ciowy, który zabija pomys y 169 Walcz o rozwi zania podczas debaty 171 Nie obci aj siebie konieczno ci osi gni cia konsensusu 172 ZARZDZANIE KREATYWNYM ZESPOAEM 176 Podziel si w asno ci pomys ów 177 Przywódcy powinni mówi na ko cu 179 Oceniaj i b d oceniany podczas sporu 180 Wspomagaj rozwój innych dzi ki sile uznania 181 Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej 184 KIEROWANIE SAMYM SOB 187 Znajd drog do samo wiadomo ci 188 Toleruj niepewno 189 Odkryj korzy ci p yn ce z pora ki 190 Unikaj pu apki narcyzmu wizjonera 191 Zwalczanie konwencjonalnych przekona za pomoc kontrarianizmu 193 Traktuj samego siebie jak przedsi biorc 195 Przeciwstawiaj si przyj tym normom 196 Patrz na zegar odmierzaj cy Twój czas 198 Zagadka mi o ci 199 OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ 202 PODZIKOWANIA 205 DODATEK 1. Wskazówki, w jaki sposób wykorzystywać metodę działania 209 7 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW DODATEK 2. Eksperyment Purpurowy mikołaj 211 DODATEK 3. Rzut oka na platformę Behance Network 213 O AUTORZE 215 SKOROWIDZ 217
8 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu Geniusz to 1 procent inspiracji i 99 procent ciężkiej pracy . Thomas Edison SAYNNE ZDANIE Thomasa Edisona wydaje si szczególnie prawdziwe w wiecie in- nowacji. Realizacja pomys ów oczywi cie wi e si g ównie z ci k prac . Organizowanie wszystkich elementów projektu, planowanie czasu, roz- dzielanie energii oraz ci g a realizacja dzia a wymagaj ogromnej si y po- zwalaj cej urzeczywistnia pomys y. Jednocze nie, poruszaj c si po trajektorii wykonywania, mo emy utkwi w depresji projektu . Wiemy, e znajdujemy si w takiej depresji, kiedy jeste- my otoczeni opisami dzia a , a w zasi gu wzroku nie ma ko ca. Nasza ener- gia i nasze oddanie a tym samym nasza gotowo do znoszenia czasem bolesnego procesu wykonawczego znajduj si na naturalnie wysokim poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomys . Jednak miesi c miodowy mija bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywa dzia ania, które wspó - zawodnicz z naszymi innymi bie cymi zobowi zaniami. Nasze pomys y staj si mniej interesuj ce, kiedy zaczynamy zdawa sobie spraw z kryj cych si za nimi obowi zków oraz ogromnej ilo ci pracy potrzebnej do ich realizacji. Naj atwiejszy i najbardziej kusz cy sposób na wydostanie si z depresji projektu jest zarazem najbardziej niebezpieczn opcj : tym czym jest nowy pomys . Nowe pomys y pozwalaj na szybki powrót do strefy, któr cha- rakteryzuje najwy szy poziom energii i oddania, ale sprawiaj równie , e przestajemy skupia uwag . Kiedy na horyzoncie pojawia si nowa gwiazda, nasze próby realizacji pierwotnego pomys u zaczynaj s abn . Ko cowy
70 WYKONANIE rezultat? Depresja pe na szkieletów porzuconych pomys ów. Mimo e cz ci istoty kreatywno ci jest ci g e generowanie nowych pomys ów, uzale nie- nie od nowych koncepcji jest równie czym , co udaremnia nasze d enia. Unikaj skłonności do ucieczki przed monotonią panującą w depresji projektu poprzez generowanie nowych pomysłów Chc c urzeczywistni pomys y, musisz wykszta ci w sobie zdolno do przetrwania, a nawet rozwijania si , podczas w drówki przez depresj pro- jektu . Musisz ponownie zastanowi si nad swoim podej ciem do realizacji pomys ów. Si y, które mo esz wykorzysta w celu utrzymania koncentracji oraz odnowienia swojej energii, nie przychodz naturalnie. Tak naprawd urzeczywistnianie pomys ów sprowadza si do samodyscypliny oraz spo- sobu podejmowania dzia a . Proponuj c zastosowanie metody dzia ania jako najskuteczniejszego spo- sobu radzenia sobie z projektami, wspomnia em ju , e Twoje ycie po- winno by zorientowane na dzia anie. Dlaczego jednak cz sto z takim tru- dem przychodzi nam podejmowanie dzia a ? Istnieje wiele powodów prokrastynacji. Obok pragnienia zwi zanego z tworzeniem nowych pomys ów kosztem pracy nad ju istniej cymi kon- cepcjami, istotnym czynnikiem spowalniaj cym dzia ania jest strach. Boimy si odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystów przyznaje, e siedz nad niedopracowanymi projektami, które nie zosta y nikomu pokazane, poniewa nie s oni jeszcze gotowi . Co jednak, je li kto nigdy nie poczuje si gotowy? Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podj cie jakiego dzia ania, uciekamy si do biurokracji. Narodzi a si ona z ludzkiej potrzeby posiada- nia pewno ci, zanim zosta o podj te dzia anie. Kiedy nie chcemy czego 71 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW zrobi , znajdujemy powody, aby zwleka . Zamiast s owa zwlekanie u y- wamy okre le takich jak czekanie na potwierdzenie , stosowanie si do procedur , dalsza analiza oraz budowanie porozumienia . Jednak nawet je li kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre- li jest podj cie odpowiednich dzia a . Ci g y ruch jest kluczem do reali- zacji zamierze . Działaj bez przekonania Tak naprawdę kreatywność nie wiąże się tak bardzo z ogromnym talentem, jak z produktywnością. Aby znalezć kilka pomysłów, które się sprawdzają, musisz wypróbować mnóstwo innych, które nie działają. To zwykła gra liczbowa . Robert Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i technologiach Stanford School of Engineering Za o enie, które ka e podejmowa szybkie dzia ania bez przekonania, opiera si tradycyjnemu pogl dowi, aby pomy le , zanim si co zrobi. Jednak dla kreatywnego umys u koszt oczekiwania na przekonanie o w a ciwej chwili na dzia anie mo e by czym zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi apati oraz prawdopodobie stwo, e inny pomys zajmie nasz wyobra ni i energi . Ponadto je li po intensywnej analizie ukszta tujesz w sobie ogromne przekonanie, mo e okaza si , e b dziesz zbytnio oddany jednej opcji dzia a- nia i nie b dziesz w stanie zmieni planu, je li zajdzie taka potrzeba. Tradycyjne praktyki takie jak sporz dzanie biznesplanu ca kowicie statycznego dokumentu, który nieuchronnie i tak zostanie pospiesznie zmie- niony wraz z pojawieniem si nieprzewidzianych okoliczno ci musz by porównane z korzy ciami p yn cymi z podj cia kolejnych kroków w zwi zku z Twoim pomys em, nawet je li takie wczesne dzia ania mog wydawa si nieroztropne. Dzia anie szybciej i bardziej jednoznacznie ni jakiekolwiek rozmy lania pokazuje nam, czy znajdujemy si na dobrej, czy z ej cie ce. Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na wiecie firmie konsul- tingowej zajmuj cej si innowacj i projektowaniem produktu, mia em okazj sp dzi ranek z Samem Truslowem, starszym cz onkiem zespo u, który nadzoruje wspó prac firmy z takimi partnerami jak Hewlett-Packard. Podobnie jak inne osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, e koncepcja fabryki pomys ów jest du ym nieporozumieniem. Wbrew temu, co my l klienci, to, co nas nap dza, to nie tylko dobre pomys y , mówi. Kiedy ludzie pragn nowych pomys ów, o wiadczaj tak naprawd , e nie potrafi ich re- alizowa . IDEO dostarcza niezwykle skutecznego systemu wspomagaj cego
72 WYKONANIE realizacj pomys ów cz sto pomys ów, które klienci by mo e ju mieli. Zdaniem Truslowa tendencja IDEO do ci g ego tworzenia rzeczy dzi ki twór- czemu procesowi jest by mo e najwa niejszym sk adnikiem sukcesu firmy. W procesie generowania pomys ów w wi kszo ci rodowisk obiecuj ce koncepcje trac na sile podczas dyskusji lub po prostu zostaj pomini te w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje si zaj danym pomys em bez wzgl du na to, czy pomys ten wymaga wcze niejszego zbadania lub pewnego rodzaju wst pnego projektu albo makiety b dzie próbowa a osi gn porozumienie przed przyst pieniem do jego realizacji. To d enie do konsensusu opó nia prawdziwy post p. Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomy- s ów w ycie przypominaj bardziej zabaw ciekawego wiata czterolatka eksperymentuj cego z klockami lego ni firmy z rozpoznawalnym logo, zajmuj cej si rozwojem przedsi wzi biznesowych. Kiedy cz onkowie ze- spo u maj pomys dotycz cy tego, jak co mog oby wygl da lub funkcjo- nowa , buduj po prostu prototyp, który pozwoli na eksperymenty bez wzgl du na to, na jakim etapie projektowania si znajduj . Praktyki stosowane w IDEO zwi zane z szybkim tworzeniem prototypów s cz ci sprytnej strategii, która pozwala pokona niektóre najwi ksze ograniczenia stoj ce na przeszkodzie urzeczywistnianiu pomys ów. Cz onkowie zespo u IDEO szybko opracowuj pomys y, nawet podczas pocz tkowych etapów projektu. Mog to robi dzi ki wyj tkowemu zesta- wowi rodków, które pozwalaj pracownikom podejmowa szybkie dzia- ania w zwi zku ze wie ymi pomys ami pojawiaj cymi si podczas burzy mózgów. Przede wszystkim projektanci maj dost p do Warsztatu wartego miliony dolarów dzia u firmy zatrudniaj cego pe n kadr pra- cowników i wyposa onego w najnowsze urz dzenia pozwalaj ce na szyb- kie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krótka wycieczka po Warsztacie przedstawia obraz historii powstania flagowych projektów ta- kich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kó kiem do przewijania oraz modem Palm V dla firmy 3Com. Truslow wyja ni , e potrzeba osi gni cia konsensusu jest mniejsza, je li poszczególne osoby mog podejmowa odpowiednie dzia ania na w asn r k w trakcie procesu twórczego. wie e pomys y s testowane w praktyce ju na wczesnym etapie, co ukazuje ich s abe strony, i prowadzi do tworze- nia kolejnych prototypów gwarantuj cych post p. Koncepcja firmy IDEO wy- korzystuj ca Warsztat zaplecze wspomagaj ce szybkie odtwarzanie po- mys ów mo e zosta powielona przez ka dy zespó poprzez zastosowanie 73 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW takich narz dzi jak wielkie bia e tablice, pomieszczenia przeznaczone na prowadzenie eksperymentów lub strony wiki dla zespo u. Niektóre zespo y zajmuj ce si opracowywaniem stron internetowych tworz nawet dodatko- wo wydzielone rodowiska, które pozwalaj twórcom dodawa i wypróbo- wywa nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji projektu. Jako lider kreatywnego zespo u powiniene stworzy rodowisko, które pozwala na podj cie wczesnych dzia a . Bez wzgl du na to, czy pra- cujesz samodzielnie, czy z zespo em, podejmowanie wczesnych dzia a bez zbytniego przekonania pomo e Ci urzeczywistnia pomys y1. Zabijaj pomysły bez skrępowania Je li nauczysz si szybciej podejmowa dzia ania, b dziesz czerpa korzy ci zwi zane z posiadaniem wi kszej liczby wczesnych informacji na temat no- wych mo liwo ci. Jednak e umiej tno pracy nad niedoko czonymi pomy- s ami b dzie pomocna tylko wtedy, gdy b dziesz wykazywa si dostateczn si woli, aby porzuca je, je li zajdzie taka potrzeba. Kiedy pyta em przed- stawicieli zespo ów, z którymi si spotyka em, o ich najwi ksze niepowo- dzenia, wielu z nich opowiada o o przypadkach, w których nagle pojawia si nowy pomys i projekt zbacza z drogi realizacji pomys , który powinien zosta unicestwiony w chwili, kiedy sta o si jasne, e prowadzi donik d. Zdolno do ukazania wad pomys u oraz ujawnienia w tpliwo ci na podstawie informacji zebranych podczas wykonywania wczesnych dzia a jest bardzo wa n umiej tno ci w przypadku efektywnie dzia aj cych kre- atywnych zespo ów. Czasami t sk onno do sceptycyzmu zdradza kilku cz onków zespo u, którzy dostrzegaj bardziej wady pomys u ni jego poten- cja . Niektórzy mog nazywa takie osoby malkontentami lub nudziarzami lud mi zabijaj cymi ca y entuzjazm w sali ale ich opinia jest niezwykle cenna. Ci z nas, którzy pracuj samodzielnie, musz nauczy si wzbudzania w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzgl du na to, czy sami mamy odegra rol sceptyka, czy maj to zrobi inni, musimy pami ta o wprowadzeniu do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim s w tpliwo ci. Walt Disney jest znany ze swojej nieograniczonej kreatywno ci, nie ze sceptycyzmu. Okazuje si jednak, e zada sobie naprawd wiele trudu, 1 Nasz zespó przeprowadzi badania na ten temat, które nazwali my ekspery- mentem z purpurowym miko ajem, o czym b dzie mowa w dodatku 2.
74 WYKONANIE aby upewni si , e jego kreatywne zespo y bezwzgl dnie weryfikuj po- mys y i zabijaj je, je li zachodzi taka potrzeba. Artyku specjalisty do spraw rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposób, tworz c filmy d ugometra owe, Disney prowadzi proces podzielony na etapy z wykorzy- staniem trzech ró nych pomieszcze , w których wymy lano pomys y, a na- st pnie rygorystycznie je oceniano: Pokój pierwszy. W tym pokoju dozwolone by o nieskr powane two- rzenie pomys ów. Za o enia burzy mózgów niepohamowane my lenie i rzucanie pomys ami bez ogranicze by y realizowane bez zg aszania adnych w tpliwo ci. Pokój drugi. Szalone pomys y z pokoju pierwszego by y gromadzone i porz dkowane w pokoju drugim, tworz c ostatecznie scenopis uwzgl d- niaj cy wydarzenia oraz ogólne cechy postaci. Pokój trzeci. Pokój trzeci zwany miejscem harówki by pomieszczeniem, w którym ca y kreatywny zespó mia krytycznie oceni projekt, nie prze- strzegaj c adnych ogranicze . Poniewa pomys y wszystkich osób zosta y zebrane w jedn ca o w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy nie by a kierowana pod adresem konkretnego pracownika odnosi a si do elementów projektu. Ka da kreatywna osoba i zespó potrzebuje pokoju trzeciego. Tworz c zespo y i rozpoczynaj c kreatywne procesy, b dziemy sk ania si ku niczym nieograniczonej kreatywno ci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak roz- prawianie si z pomys ami, do którego w nim dochodzi, jest równie wa ne jak szalony proces tworzenia pomys ów, który zachodzi w pokoju pierwszym. Dzi ki wykorzystaniu fizycznej przestrzeni i jasno okre lonym celom poszczególnych etapów generowania pomys ów Disney stworzy niezwy- kle produktywne, twórcze przedsi wzi cie, które zmieni o wiat rozrywki. W swojej ksi ce The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank Thomas, dwaj g ówni animatorzy Walta Disneya, napisali: (& ) Istnieli tak naprawd trzej ró ni Waltowie: marzyciel, realista i bru dziciel«. Nigdy nie by o wiadomo, który pojawi si na spotkaniu . Wydaje si , e Disney nie tylko kaza przechodzi swojemu zespo owi przez wszystkie trzy po- mieszczenia, ale sam uosabia cechy ka dego z pokojów. Wa ne jest, aby w procesie generowania pomys ów docenia rol scep- tyka. Kiedy zauwa ysz, e Ty lub Twój zespó zaczynacie interesowa si 75 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW ca kiem nowym pomys em lub udoskonala projekt za pomoc kreatywnych dodatków , musisz zdoby si na odrobin sceptycyzmu w celu w a ciwej oceny. Nie musisz organizowa trzech osobnych pomieszcze , ale zdecydo- wanie potrzebny Ci czas na dok adn analiz podczas realizacji kreatywne- go procesu. Nie musisz tak e tworzy wokó siebie systemu wskazuj cego na to, kiedy mo esz generowa nowe pomys y, a kiedy nie mo esz tego ro- bi . Jednak e musisz by w stanie zabija pomys y bez adnych zahamo- wa aby móc ca kowicie odda si realizacji innych koncepcji. W wyj tkowym wywiadzie dla magazynu Business Week na temat sys- temu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyja ni , e w rzeczywisto ci nie ma takiego systemu w firmie Apple oraz, e istotnym elementem inno- wacyjno ci jest spontaniczno , o ile tylko mo na pogodzi j z umiej tno- ci mówienia nie bez wahania: Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspania e procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiaj , e jeste bardziej skuteczny w dzia aniu. ród em innowacji s jednak ludzie, którzy spotykaj si na ko- rytarzach i dzwoni do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomys em albo dlatego, e zdali sobie spraw z czego , co stawia na g owie spo- sób, w jaki dotychczas my leli my o problemie. Zwo ujemy szybkie spotkania dla sze ciu osób, zainicjowane przez kogo , kto uwa a, e wpad na najlepszy z mo liwych pomys , i chce wiedzie , co na ten temat s dz inni. ród em innowacji jest równie umiej tno odrzucania tysi cy rzeczy, co daje nam pewno , e nie trafiamy na z drog lub nie próbujemy robi zbyt wiele. Zawsze my limy o nowych rynkach, na jakie mogliby my wkroczy , ale tylko dzi ki mówieniu nie mo esz skoncentrowa si na rzeczach, które s naprawd wa ne. Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w której w kreatywnych rodowiskach spontaniczne generowanie pomys ów staje na drodze realizacji jakiegokolwiek pomys u. Rozs dny kreatywny przywódca rozumie, e generowanie po- mys ów to dzikie zwierz , które potrzebuje niewzruszonego tresera potra- fi cego poskromi entuzjazm zdrow dawk sceptycyzmu. Musisz cz ciej mówi nie ni tak , a tak e musisz stworzy zespó i kultur pracy, które b d pomaga y zabija pomys y, kiedy zachodzi taka konieczno .
76 WYKONANIE Oceniaj spotkania przez pryzmat działań Wi kszo spotka jest bezowocna. W ca ym procesie burzy mózgów mu- simy znale sposoby na ocenianie wyniku spotka . Cho niektóre wspania e pomys y i rozwi zania pojawiaj si w trakcie spotka , cz sto nie udaje nam si po czy tych pomys ów z seri realnych dzia a . By oby idealnie, gdyby spotkania prowadzi y do powstawania pomys ów, które by yby okre lane jako dzia ania, a nast pnie przydzielane poszczególnym osobom wraz z wyznaczeniem okre lonych terminów realizacji zada . Spotkania s niezwykle kosztowne pod wzgl dem czasu i energii. W chwili rozpocz cia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy ka dego cz onka zespo u. Nast puje ca kowite zahamowanie post pu kiedy zbiera si ra- zem ca y zespó , próby realizacji zada przez poszczególnych jego cz on- ków zostaj przerwane. Czasami zostaje okre lony program spotkania, cz - ciej jednak takiego planu nie ma. Nawet je li istnieje program spotkania, istnieje prawdopodobie stwo, e jego uczestnicy g osowali za poruszanymi na nim tematami i dodawali co od siebie jest to praktyka, która czyni spotkania d u szymi. Najgorsze jest jednak to, e wi kszo zespo ów pla- nuje spotkania z tak swobod , z jak ich cz onkowie pij kaw . Po wielu latach obserwowania zmaga zespo ów zmierzaj cych do osi - gni cia równowagi pomi dzy produktywno ci a ch ci spotkania si mo- g stwierdzi , e najbardziej produktywne zespo y rzadko planuj spotkania. Patrz c na ycie przez pryzmat metody dzia ania, mo na by powiedzie , e spotkania maj niewielk warto , je li w ich rezultacie nie dochodzi do dzia ania. W wi kszo ci przypadków zako czenie spotkania bez id cych w lad za nim dzia a oznacza, e spotkanie by o jedynie wymian infor- macji i powinno mie charakter korespondencji za po rednictwem poczty elektronicznej. Oto kilka praktyk, które warto wzi pod uwag w zwi zku ze spo- tkaniami: Nie spotykajcie si tylko dlatego, e jest poniedzia ek. Zaprzesta auto- matycznego organizowania spotka bez konkretnego programu. Gromadze- nie ludzi bez adnego powodu poza tym, e jest poniedzia ek (lub jaki- kolwiek inny dzie ), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania maj tendencj do bycia spotkaniami informacyjnymi, podczas których lu- dzie wymieniaj si bie cymi informacjami bez szczególnego celu. Je li nie mo esz ca kowicie wyeliminowa regularnie zaplanowanych spotka , daj 77 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwo ywa (lub za- ch caj do tego Twoich prze o onych). W bardzo napi tym okresie, kiedy nie ma spraw wymagaj cych dzia ania, w zwi zku z którymi trzeba by si spotyka , bezowocne spotkania s nawet jeszcze bardziej kosztowne. Zako cz spotkanie przejrzeniem opisów dzia a , które okre lono. Pod koniec spotkania po wi kilka chwil na to, aby przej si dooko a i zoba- czy , jakie dzia ania uchwyci a ka da z osób. To wiczenie wymaga prze- znaczenia mniej ni trzydziestu sekund na ka d osob , a cz sto pozwala ujawni kilka kroków, które pomini to, lub te, które si powtarzaj (pro- wadz c do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi równie po- czucie odpowiedzialno ci. Je li powiesz o swoich dzia aniach w obecno ci kolegów, bardziej prawdopodobne jest to, e je wykonasz. Krytykuj bezowocne spotkania. Kiedy spotkanie ko czy si brakiem okre lenia dzia a , przyjmij na siebie odpowiedzialno wyra enia w asnej opinii i zakwestionowania warto ci spotkania. Ostatecznie takie dzia anie za- pewni Ci szacunek innych, zwi kszy produktywno oraz pozwoli zaoszcz - dzi energi zespo u. Pami taj jednak, aby nie planowa spotkania w celu omówienia bezowocnych spotka (co takiego mia o ju miejsce). Organizuj spotkania na stoj co. Courtney Holt, by y dyrektor muzycz- ny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania na stoj co. D ugie, bezcelowe spotkania s rzadszym zjawiskiem, je li wszyscy stoj i stopniowo zaczynaj ugina si im kolana. Nie zwo uj spotka ze wzgl du na to, e czujesz si niepewnie. Dla lide- rów zespo u prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W nie- których przypadkach liderzy, którzy nie potrafi ledzi tego, co robi ich pracownicy, zwo uj spotkanie, aby dowiedzie si , co si dzieje. W innych przypadkach liderzy nie s pewni swojego sukcesu lub podejmowanych decyzji i pragn odrobiny poparcia ze strony przytakuj cych ludzi w celu uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu cz onków Twojego zespo u, którzy sk adaj sprawozdanie z tego, nad czym w a nie pra- cuj , jest dzia aniem uspokajaj cym. Jednak e radzenie sobie z niepewno- ci , kiedy jeste liderem, nie powinno by tak kosztowne. Jako przywódcy powinni my zdawa sobie spraw z kosztów zwo ywania spotka oraz opracowa inne sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedzialno ci w zespole. wietni przywódcy zadaj sobie pytanie dotycz ce tego, z jakie- go powodu zwo uj spotkanie, i dbaj o czas zespo u.
78 WYKONANIE Nie trzymaj si pe nych liczb. Najbardziej niezorganizowane spotkania, które zwo ywane s zbyt szybko, aby przyjrze si projektowi lub omówi problem, mog trwa dziesi minut lub mniej. Je li s jednak zaplanowane w kalendarzu, organizowane s w trzydziesto- lub sze dziesi ciominuto- wych sesjach. Dlaczego? Poniewa w za o eniu tyle powinny trwa ! Idealne spotkania powinny mie wyznaczony czas rozpocz cia i powinny ko czy si tak szybko, jak to mo liwe. Niektóre zespo y eksperymentuj z organizo- waniem dziesi cio- lub pi tnastominutowych spotka i s zaskoczone tym, e ko cz si one punktualnie, nawet je li wcze niej trwa y trzydzie ci lub sze dziesi t minut. Zawsze odmierzaj warto spotka dzia aniami& lub czym innym. Czasami musimy spotka si w jakim konkretnym, ale niezwi zanym z dzia- aniem celu. Bez wzgl du na to, czy chodzi o szeregowanie celów, przeko- nanie innych do zmiany lub rozwi zanie jakiej kwestii kulturowej, spo- tkania niemaj ce celu powi zanego z dzia aniem mog by cenne. Jednak e spotkania, które pozbawione s zarówno celu, jak i rezultatu w postaci dzia a- nia, nigdy nie powinny mie miejsca. Je li nie oceniasz wyników spotkania na podstawie dzia a , musisz oceni je, kieruj c si innym kryterium. W przy- padku spotka zwi zanych z zarz dzaniem projektami miar ich warto ci powinny by dzia ania. Miar warto ci spotka zwi zanych ze zmianami kulturowymi powinno by wzajemne zrozumienie. Je li chodzi o kategory- zowanie celów i uzyskiwanie zgody, miar warto ci takiego spotkania po- winien by nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiaj cy kon- takt cz onków zespo u. Biologia i psychologia realizacji marzeÅ„ W kwietniu 2008 r. zespó tworz cy platform Behance zorganizowa swoj pierwsz konferencj 99% Conference , zainspirowan zacytowanymi wcze- niej s owami Thomasa Edisona. W wiecie pe nym konferencji po wi conych tworzeniu pomys ów zorganizowali my wyj tkow konferencj po wi con ich realizacji. W zwi zku z tym mówców poproszono o to, aby powstrzy- mywali si od mówienia o ródle swoich pomys ów i aby zamiast tego opi- sywali proces i zmagania zwi zane z ich urzeczywistnianiem. To by wielki eksperyment: czy ludzie zechc po wi ci dwa dni na omawianie trudnego i znienawidzonego procesu zamieniania pomys ów w rzeczywisto ? 79 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Wej ciówki na 99% Conference sprzeda y si i przybyli na ni s ucha- cze z wielu ró nych bran . Jednym z naszych mówców by niezwykle pro- duktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczyt- nego bloga oraz licznych ksi ek na temat marketingu i przywództwa. Godin nieustannie realizuje pomys y. Poza swoimi bestsellerowymi ksi kami tworzy rozmaite produkty, za o y firm (Squidoo.com) oraz zor- ganizowa raczej niekonwencjonalny, sze ciomiesi czny kurs MBA2. Du y sukces Godina zjedna mu ogromn rzesz fanów, którzy uwa aj go za geniusza. Jednak e Godin ma inne podej cie do swojego sukcesu. Zgodzi si wyst pi podczas 99% Conference , aby rzuci troch wiat a na swoj histori oraz to, w jaki sposób, jako kreatywny profesjonalista, zacz by uznawany za cz owieka sukcesu. W swojej prezentacji u y jednego slajdu kola u obrazów przedsta- wiaj cych wszystkie jego produkty, ksi ki i inne rzeczy, które stworzy w swoim yciu. Wskaza na slajd i wyja ni s uchaczom, e ogromna wi k- szo produktów lub instrukcji, które stworzy , ponios a pora k . Jednak , wyja ni , to, e udaje mi si osi gn minimum sukcesu, jest zas ug tego, e nieustannie osi gam cele . Osi ganie celu polega na oferowaniu czego wprowadzaniu do sprzeda y nowego produktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu ar- tystycznego do galerii lub wys aniu manuskryptu do wydawcy. Osi gni - cie celu jest ostatnim finalnym dzia aniem procesu realizacji pomys u, do którego dochodzi tak rzadko. Godin stwierdzi , e osi ganie celu jest aktywnym stanem umys u, a nie biernym zdarzeniem. Kiedy brakuje ci pieni dzy lub masz coraz mniej czasu, osi gasz cele& Je li Twój umys mówi osi gam cel«, nie cho- dzi tylko o wygodny skrót my lowy, ale w rzeczywisto ci o zobowi zanie. 2 Dostanie si na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze ni przyj cie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy ma a grupa oko o dziesi ciu stu- dentów, którzy przez sze miesi cy kszta c si w sposób raczej autonomiczny pod kierunkiem Godina. Konferencja 99% Conference by a jednym z wielu punktów ich programu. Spotka em wielu studentów Godina i jestem pod du ym wra eniem ich intelektualnego potencja u i praktycznego podej cia. Wszyscy oni to przyszli przywódcy; odkry em, e zazdroszcz im tamtego do wiadczenia. Jako s uchacz bardziej tradycyjnych studiów MBA prowadzonych na Harvardzie mog powie- dzie , e program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lep- sze podstawy i silniejszy bodziec do osi gni cia sukcesu w biznesie ni jakikolwiek inny uznany program studiów MBA.
80 WYKONANIE Zamiast sta si kim , kto wci tylko operuje ogólnikami i kim , kto ma wiele wspania ych pomys ów i ci gle powtarza gdyby tylko« stajesz si kim , kto zawsze ostatecznie osi ga cel . Powodem, dla którego Godin poniós pora k tak wiele razy, jest to, e tak wiele razy osi ga cel. Jednocze nie, dzi ki swojemu podej ciu psy- chicznemu, Godinowi udaje si tworzy wspania e produkty wyznaczaj ce trendy ksi ki i nowe przedsi wzi cia, które rozbudzaj wyobra ni ca ych rzesz ludzi. Jednak, aby osi ga cele z tak cz stotliwo ci , Godin musia pokona cz g ównych barier psychologicznych kreatywnego umys u. Godin wierzy, e ród em przeszkód na drodze do osi gania celów jest mózg jaszczurki . Z anatomicznego punktu widzenia mózg jaszczurki ma ka dy z nas to znana jako j dro migda owate (amygdala) ma a cz mózgu, która znajduje si w górnej cz ci pnia mózgu. Wszystkim, co maj kur- czaki i jaszczurki, jest mózg jaszczurki , wyja nia Godin. Jest g odny, boi si , jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko, czym si zajmuje& Okazuje si , e równie go posiadamy . Oczywi cie na drodze ewolucji ludzki mózg rozwin si , tworz c skomplikowany system zdolny do my lenia na szersz skal oraz my lenia kreatywnego. Jednak pierwotne sk onno ci mózgu jaszczurki, aby trzyma nas z dala od niebez- piecze stw i ryzyka, s wci do silne. Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyja ni : (& ) Za ka dym razem, kiedy zbli amy si do osi gni cia celu, za ka dym razem, kiedy manuskrypt jest gotowy do wys ania do wydawcy, odzywa si mózg jaszczurki& Mózg jaszczurki mówi: B d si ze mnie mia «, B d mia k opoty& «. Mózg jaszczurki krzyczy na ca e gard o. I w rezultacie po prostu tego nie robimy. Dokonujemy sabota u. Wstrzymujemy si . Mamy kolejne spotkanie . Mózg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomys ów, rozbudzaj c nasze obawy i wymy laj c wymówki, które ka nam zachowywa ostro - no . Nagle zobowi zania zwi zane z nasz codzienn prac lub yciem osobistym popieraj nawo ywania mózgu jaszczurki do odwrotu. Podczas gdy mózg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy nasz nudn prac z pensj za robienie tego, co nam si ka e, zaczyna si denerwowa , kiedy próbujemy naruszy status quo. Godin uwa a, e to, czego potrzebuj kreatywni ludzie, to bardziej wy- ciszony mózg jaszczurki . Oczywi cie niezwykle trudno jest lekcewa y nasze biologiczne i psycho- logiczne sk onno ci. Aby pewnie t umi opór wywo any przez nasz mózg jaszczurki, musimy starannie wybiera projekty i realizowa je bez alu. 81 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Decyduj c si na nieustanne osi ganie celu, bez wzgl du na mo liwo sukce- su lub pora ki, Godin potrafi pokona grad wymówek, jakim zasypuje go jego pierwotne ja . Nie czuje si le z powodu ryzyka pora ki, poniewa wie, e takie podej cie stanowi tak naprawd klucz do umiej tno ci realiza- cji pomys ów. W rezultacie Godinowi udaje si nieustannie urzeczywistnia pomys y. Cen , jak p aci przy okazji, jest mnóstwo niepowodze , których do wiadcza po drodze. Tao egzekwowania Znaczn cz realizacji pomys ów stanowi upór. Kiedy liczymy na to, e inni b d nadawa p d pracy, nasze projekty znajduj si na ich asce. Czasami, aby posuwa si do przodu z realizacj pomys ów, musimy nieustannie sprawdza dzia ania innych osób. Jesse Rothstein, energiczny i charyzmatyczny przedstawiciel handlowy pracuj cy dla Procter & Gamble, roztacza wokó entuzjazm i promienia duchem zespo owym, który zrodzi si w nim, kiedy jako gwiazda atletyki wyst powa na pozycji rozgrywaj cego w dru ynie graj cej w lacrosse na Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Procter & Gamble Rothstein sp dza wi kszo czasu w drodze, podró uj c od sklepu do sklepu wzd u wschod- niego wybrze a Stanów Zjednoczonych i spotykaj c si z klientami korpo- racyjnymi kupuj cymi produkty tej firmy. Wielu mened erów z takich sklepów jak Wal-Mart, Costco oraz BJ s Wholesale Club zna o Rothsteina i uwielbia o go. Jednak, chocia zna najnowsze trendy oraz mar e na pasty do z bów, p yny do p ukania ust oraz proszki do prania, Rothstein najbardziej znany by z tego, co robi , kiedy czego nie wiedzia . Mia w zwyczaju szuka odpowiedzi i bezwzgl dnie eg- zekwowa jej otrzymanie. Proste, nieprawda ? Egzekwowanie odpowiedzi jest atwe, je li chodzi o przeprowadzenie rozmowy telefonicznej. Co jednak, je li chodzi o uzyskanie informacji, które wymagaj odzewu ze strony wielu osób? A co, je li chodzi o uzyskanie odpo- wiedzi, któr mo na uzyska po dopiero wykonaniu wielu denerwuj cych i m cz cych dzia a ? Rothstein potrafi manipulowa korporacyjn biurokracj , wykorzystywa odpowiednie momenty i porusza si po ró nych szczeblach drabiny korporacyjnej, aby uzyska informacje i s u y klientom. Nie ma dyplomu MBA, nie ma wspomaganych technologi rozwi za ani magicznych mocy. Rothstein ma za to upór oraz proste przekonanie, którego trzyma si z niemal religijn gorliwo ci : egzekwuje wszystko jak szaleniec.
82 WYKONANIE Zaczynam my le , e ca e ycie polega na egzekwowaniu , wyzna Rothstein, kiedy spotkali my si pewnego gor cego wieczoru w tajskiej re- stauracji w Nowym Jorku. By kiedy pewien facet, z którym mia em reali- zowa projekt rekrutacyjny. Nie by o to czym , czym si normalnie zajmo- wa , podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polega na tym, e temu go ciowi w ogóle nie zale a o. Wysy a em mu e-maile i dopiero po ty- godniu otrzyma em odpowied . Wys a em mu wst pny harmonogram termi- nów, aby móg go przejrze , ale nie otrzyma em adnej odpowiedzi. By o jasne, e nie bardzo mu zale y, ale projekt musia zosta zrealizowany. W pewnym momencie przez ponad tydzie nie otrzymywa em od niego adnej odpowiedzi, nie by o adnej wspó pracy. Wys a em wi c do niego ponownie pierwszy e-mail. Nast pnie, po dwóch dniach, znowu wys a em mu przes any wcze niej e-mail. Po up ywie trzech dni wydrukowa em e-mail i wys a em go kurierem FedEx z dostaw nast pnego dnia, umieszczaj c na górze krótk adnotacj : Chcia em si tylko upewni Jesse«. W ko cu fa- cet przyszed do mnie i wykona spor cz pracy samodzielnie . Nieprzerwane d enie do egzekwowania by o czym , co wyró nia o Rothsteina w oczach klientów i pracodawców. Jak przyznaje, to proste za- o enie le y u podstaw jego zdolno ci do zamykania sprzeda y, podtrzy- mywania relacji oraz realizacji pomys ów. Rothstein wprowadzi swoj zasad egzekwowania w sfery ycia niezwi zane z prac dla Procter & Gamble. Za o y organizacj typu non profit, która co roku organizuje charytatywny obiad zwany 21 Dinner ku czci by ego kolegi z dru yny lacrosse, zmar ego tragicznie na boisku. Rothstein zdo a pozyska sponsorów oraz dobrze zna- nych mówców ze wiata sportu, zbieraj c w sumie 50 000 dolarów w pierw- szym roku dzia alno ci. Nic wi c dziwnego, e obiad ten organizowany jest ju po raz czwarty. Rothstein porzuci pó niej dobrze rozwijaj c si karier w Procter & Gamble, aby za o y organizacj non profit o nazwie Coach for America. Jego niezwyk a umiej tno realizacji mia ych pomys ów dzi ki ogromnej determinacji umo liwi a mu za o enie tego rodzaju organizacji pomimo kryzysu ekonomicznego. Aby realizowa jednocze nie wiele ró nych projektów i odnie przy tym sukces musisz mie w sobie co wyj tkowego. Ludzie tacy jak Rothstein ka Ci zastanowi si nad tym, czy niemal niemo liwe wyczyny staj si bar- dziej mo liwe dzi ki zwyk emu przekonaniu i praktycznym metodom takim jak egzekwowanie czy mo e bardziej dzi ki, dajmy na to, geniuszowi. 83 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Ostatecznie przecie adne z dzia a Rothsteina zwi zanych ze sprze- da produktów dla Procter & Gamble, organizowaniem przyj 21 Dinner lub wydrukowaniem e-maila nie by y same w sobie b yskotliwe. B yskotliwo Rothsteina wi e si z tym, e zawsze okre la dzia ania konieczne w przy- padku ka dego projektu, a nast pnie bezwzgl dnie je realizuje (wprowa- dza w ycie). Zawsze wszystko egzekwuje, dopóki dane dzia anie nie zo- stanie zrealizowane. Dalsza analiza systemu zarz dzania projektami i pomys ami oraz dzia aniami stosowanego przez Rothsteina ujawni a istnienie konkretnej metody w ca ym jego szale stwie. Podej cie Rothsteina, mimo e silnie zindywidualizowane i zdeterminowane jego w asnym tokiem pracy oraz yciem w drodze, zawiera o wiele elementów metody dzia ania. Rothstein rzadko gubi rytm dzia ania pocz wszy od sposobu, w jaki chwyta po- mys y i okre la dzia ania podczas spotka , po sposób, w jaki je realizowa . Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworz cych pomys y osób, które egzekwuj realizacj zada i odnosz sukcesy. U podstaw ka dej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekona . Chocia system stosowany przez ka d z osób jest zindywidualizowany, mecha- nizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osób jest niezmienny. Szukaj ograniczeÅ„ Czasami prosz zespo y o to, aby opowiedzia y mi o projektach, które szcze- gólnie trudno by o zrealizowa . Zaskakuj ca liczba historii zaczyna si w po- dobny sposób: Klient by bardzo niezale ny . Nie mieli my okre lonego bud etu; powiedziano nam, aby my le z rozmachem . W briefie nie by o jasnych wytycznych ani okre lonego terminu realizacji . Cho ko cowe wyniki realizacji tych projektów mog y by ró ne, pocz tek ka dego z nich mia pewn wspóln cech : zespo y czu y, e maj swobod dzia ania. Czasami poczucie swobody jest tak naprawd oznak tego, e czego brakuje. By mo e klient wci nie jest zdecydowany co do kierunku dzia- a lub czeka na wi cej informacji od zarz du. W takich przypadkach, cho- cia plan dzia ania wydaje si do otwarty, klient mo e w pó niejszym czasie narzuci pewne ograniczenia, je li chodzi o realizacj projektu. Takie niespodzianki powoduj cz sto frustracj oraz przysparzaj niepotrzebnej pracy. Jednak to nie jedyny powód, dla którego bezterminowe projekty ponosz pora k .
84 WYKONANIE Okazuje si , e ograniczenia ostateczne terminy, bud et lub wysoce uszczegó owione briefy kreatywne pomagaj nam zarz dza nasz energi i realizowa pomys y. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury intuicyjne pragnie wolno ci i otwarto ci nierealistycznych projektów nasza efektywno bezwzgl dnie wymaga ogranicze . Latem 2008 r. zaproszono mnie do serii programów Engine Room, telewizyj- nego reality show tworzonego przez MTV we wspó pracy z firm Hewlett- Packard. W programie uczestniczy y cztery zespo y kreatywnych profesjo- nalistów z Europy, Azji, Ameryki Po udniowej i ze Stanów Zjednoczonych. Zespo y wspó zawodniczy y ze sob , zajmuj c si zestawem siedmiu brie- fów kreatywnych. Kiedy brief zosta zaprezentowany, zespo y mia y od jednego do sze ciu dni na przeprowadzenie burzy mózgów, stworzenie planu oraz realizacj pomys ów. Na pocz tku zauwa y em, e pomimo du ych ogranicze czasowych mia a miejsce wspania a wspó praca. Sesje burzy mózgów by y krótkie, a po- mys y szybko sprawdzane i je li zachodzi a taka konieczno , odrzucano je bez wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas któ- rych maksymalnie skupiano si na realizacji projektu. Tykanie zegara znie- ch ca o zespo y do organizowania spotka , które nie mia y praktycznego wymiaru. Ilo wykonanej pracy by a naprawd zdumiewaj ca, je li wzi pod uwag presj czasu. Jasno sprecyzowane problemy mog równie pe ni funkcj pomocnych ogranicze podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego spotkania w ramach 99% Conference legendarny projektant i wspó pra- cownik firmy Pentagram Michael Bierut mówi o swoich do wiadczeniach zwi zanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby New York Timesa na Times Square. Siedziby ró nych instytucji mieszcz ce si na Times Square musz spe nia pewne wymagania zwi zane z wkomponowywaniem si w krajobraz okolicy. ci lej mówi c, szyld musia mie 4,5 metra wysoko ci i nie zas ania jednocze nie widoku pracownikom redakcji przebywaj cym wewn trz budynku. Bierut próbowa spojrze na ograniczenia projektu jak na co bardziej konstruktywnego ni frustruj cego. Problem zawiera roz- wi zanie , wyja ni Bierut. W swoim innowacyjnym rozwi zaniu wykorzy- sta , a nie odrzuci , ograniczenia, które by y wyzwaniem i rezultat by bardziej ni zadowalaj cy. Strona internetowa firmy Pentagram wyja nia: Rozwi zaniem by o po- dzielenie szyldu na mniejsze cz ci, dok adnie 959 elementów. Ka da litera w szyldzie New York Timesa« zosta a podzielona tak jakby na rastry na 85 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW w skie poziome paski, których liczba wynosi a od dwudziestu sze ciu (w lite- rze I w wyrazie Times«) do 161 (w literze Y w wyrazie York«) . Te ele- menty by y sukcesywnie montowane na ceramicznych pr tach, które umiesz- czone wokó budynku i ogl dane z daleka tworz litery. Opinie krytyków by y ogólnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych dzie Bieruta. Ograniczenia dzia aj pobudzaj co na realizacj pomys ów. Je li nie masz narzuconych ogranicze , musisz ich szuka . Mo esz zacz od rod- ków, których jest ma o cz sto mo e chodzi o czas, o pieni dze i energi (si robocz ). Analizuj c dok adniej problem, który masz rozwi za , rów- nie odkryjesz pewne ograniczenia, które mog by pomocne. Kiedy je od- kryjesz, spróbuj je lepiej zrozumie . Wspania e, kreatywne umys y utrzymuj wi ksze skupienie oraz lepiej dzia aj , je li obszar mo liwo ci jest okre lony i w pewnym stopniu ograni- czony. Z pewno ci je li zbytnio ograniczysz obszar mo liwo ci prze- znaczaj c zbyt ma o czasu lub rodków finansowych b dziesz musia obni y swoje oczekiwania co do wyników. Celem jest znalezienie w a ci- wej równowagi, tak aby móg skutecznie korzysta z wytycznych projek- tu, a nie mie poczucie frustracji lub niepotrzebnych ogranicze . Pomimo naturalnej sk onno ci do korzystania z niepohamowanej kre- atywno ci musisz rozpozna ograniczenia, a nast pnie upora si z nimi. Je li nie zostaj Ci narzucone, Twoim obowi zkiem jest ich poszukanie. Umiarkowanie toleruj zmiany Podczas jakiejkolwiek wspó pracy jednym z najwi kszych wyzwa , które mo- g si pojawi , jest zmiana. Oczywi cie nasze pomys y i projekty musz roz- wija si dzi ki ocenie i opiniom, jakie otrzymujemy podczas ich opracowywa- nia. Musimy by otwarci na zmiany, musimy równie upewni si , e zmiany wprowadzane s w odpowiednim momencie i z w a ciwych powodów. Zmia- ny bardzo atwo mog sprawi , e zboczymy z obranej drogi dzia ania. Kiedy jeste my szczególnie entuzjastycznie nastawieni do danego pro- jektu i inwestujemy w niego ogromne ilo ci czasu i energii, to naturalne, e z niech ci podchodzimy do zmiany obranej drogi. Wewn trzny p d oraz inne ród a energii, które pomagaj nam przetrwa w depresji projektu , mog tak e budzi w nas upór. Kiedy stajemy si bardziej pewni, stajemy si równie bardziej oporni na zmiany nawet je li ich potrzebujemy.
86 WYKONANIE Struktura jest mechanizmem, który mo esz wykorzystywa w celu za- chowania mo liwo ci zmian podczas realizacji kreatywnych projektów, do których podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawia si nad wpro- wadzaniem zmian w dowolnym czasie wiele kreatywnych zespo ów orga- nizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, które nazywane s spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie ka dy ma prawo zadawa pytania typu: Co nie gra w naszym obecnym planie? , O czym zapo- mnieli my? , Co nale y zmieni ? oraz odpowiada na nie. To praktyka podobna do tej, któr kiedy stosowa Disney w pokoju trzecim . Jednak zmiana mo e by równie czym z ym, zw aszcza je li jest wyni- kiem niepokoju. Wcze niej Seth Godin opowiedzia o mózgu jaszczurki oraz o tym, w jaki sposób, kiedy zbli amy si do zako czenia projektu i osi gania celu, zaczynamy wymy la powody, aby odwlec to w czasie. Cz sto zaczynamy my le o ostatnich zmianach, jakich chcieliby my dokona . Godin nazywa to rozbijaniem procesem, w którym ka dy staje si kryty- kiem oceniaj cym surowo plan, produkt lub us ug . Na wczesnym etapie procesu opracowywania projektu rozbijanie pomaga znale niedosko- na o ci i ulepszy pomys . Jednak e pod koniec realizacji projektu staje si g ównym powodem opó nie i strat w bud ecie. W zwi zku z tym Godin radzi, aby my krytycznie analizowali projekt na pocz tku, aby na koniec unika wprowadzania zmian w ostatniej chwili. Co jednak, je li pod koniec realizacji projektu, kiedy ka dy koncentruje si na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jaka wielka wada, która wyma- ga dokonania du ej zmiany? Prawd mówi c, pomys y najcz ciej zdra- dzaj niedoci gni cia tu przed zako czeniem ich realizacji. To w a nie z tego powodu zwolennicy przedsi biorczo ci twierdz , e g ównym po- wodem, dla którego ma e, rozpoczynaj ce dzia alno firmy znajduj si w korzystniejszym po o eniu ni wielkie korporacje, jest ich zdolno do wprowadzania du ych zmian w ostatniej chwili. Chcesz ograniczy konieczno wprowadzania zmian na ko cowym etapie projektu, ale jednocze nie chcesz mie mo liwo dokonywania zmian, je li zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczy zjawisko rozbijania do pocz tkowej fazy projektu, tak jak to tylko mo liwe, ale czasami zaczynasz zdawa sobie z czego spraw w najmniej oczekiwanym momencie. Trzeba pomy le równie o korzy ciach i kosztach zwi zanych z wpro- wadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposób odró niasz emocjonalne w tpliwo ci, które si pojawiaj , od rzeczywistych wad? W jaki sposób oce- niasz korzy ci p yn ce z wcze niejszego wprowadzenia na rynek produktu 87 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW (pomimo niektórych jego niedoskona o ci) w porównaniu z kosztami pó - niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu? Cho chcesz po o y szczególny nacisk na wysoki poziom koncentracji i wiedz , któr zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz równie przetestowa rynek i podzieli na kategorie w tpliwo ci, które natu- ralnie pojawiaj si tu przed tym, jak projekt zostanie pokazany wiatu. Niektóre zespo y b d w rzeczywisto ci wykazywa y wi kszy poziom za- anga owania tu przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla ko- lejnych wersji produktu. W takich przypadkach zespó informowany jest o tym, e wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie z wyj tkiem tych, których wprowadzenie zajmuje mniej czasu, ni ustalono, powiedz- my mniej ni jeden dzie zostan uwzgl dnione w nast pnych wersjach produktu. Dzi ki temu mo esz udoskonala now , lepsz wersj i jednocze nie dokona nieskomplikowanych zmian chodzi o proste rzeczy, które robi du ró nic w bie cym projekcie, nie opó niaj c jego wprowadzenia. Postęp rodzi postęp W miar udanej realizacji kolejnych etapów projektu powiniene wi to- wa i otacza si dowodami tych osi gni . B d c cz owiekiem, jeste mo- tywowany przez post p. Je li widzisz konkretny lad czynienia post pu, je- ste bardziej sk onny do tego, aby podejmowa dalsze dzia ania. Aby wykorzystywa post p jako si motywuj c , musisz znale spo- sób na to, aby go zmierzy . W przypadku bie cego projektu, który zosta zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje post p, s ich opinie i oceny. W przypadku projektów, które znajduj si na etapie realizacji, post p wi- doczny jest na listach zrealizowanych dzia a i starych draftach, w których odznaczono zmiany i które zaktualizowano. Twój instynkt mo e kaza Ci pozby si tych pozosta o ci. Praca zosta a przecie wykonana. Jednak niektórzy najbardziej produktywni twórcy za- chowuj te rzeczy jako dowody post pu. Otaczaj si dokumentami po- twierdzaj cymi uko czon prac . Inspiracja b d ca ród em pomys ów przychodzi atwo, jednak ta, która ka e podejmowa dzia ania, jest czym rzadszym. Zw aszcza w trudnych, uci liwych projektach z setkami dzia a i wieloma etapami otaczanie si oznakami post pu jest czym pokrzepiaj cym. Po co wyrzuca dowody Twoich osi gni , je li mo esz stworzy inspiruj cy pomnik ku chwale tego, co
88 WYKONANIE zosta o wykonane? Niektóre zespo y, w tym zespó z Behance, tworz ciany wykonanej pracy , które pokryte s starymi opisami dzia a . Zbieramy do- kumenty potwierdzaj ce zrealizowane zadania z poszczególnych projek- tów cz sto s to kartki z notesów z odznaczonymi nazwami czynno ci oraz fiszki z opisem funkcji, które zosta y dodane i dekorujemy nimi niektóre ciany. Dla nas ciana wykonanej pracy jest dzie em sztuki, które przypomina nam o post pach, które dotychczas zrobili my. Jedna z dawnych ścian wykonanej pracy w biurze Behance, motywujące świadectwo postępu Kiedy czujemy, e ugrz li my w ogromie pracy, mo emy spojrze na tak cian i dostrzec post p, który na nas czeka. Ka dy z nas musi widzie stopniowy post p, aby czu si pewnie na twórczej drodze. Potwierdzenie tego za o enia mo na znale w porówna- niu dokonywania stopniowego post pu do oczekiwania w kolejce. Je li znajdujesz si w d ugiej kolejce ludzi czekaj cych na to, aby wej na kon- cert, zauwa ysz, e ka dy posuwa si nieznacznie do przodu co kilka mi- nut wraz z powolnym przesuwaniem si kolejki. Jednak je li stoj ca przed Tob osoba w pewnym momencie nie przesuwa si do przodu wraz z po- zosta ymi, zaczynasz si denerwowa . Nawet je li wiesz, e ten kto stoj cy przed Tob wykona ruch pó niej, aby dogoni kolejk , wci odczuwasz 89 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW zdenerwowanie, widz c zwi kszaj c si z przodu pust przestrze . Stanie w miejscu i brak post pu s trudne do zniesienia. Chcesz dotrzymywa kroku kolejce, aby mie poczucie efektywno ci. Stopniowe przemieszczanie si wraz z kolejk nie doprowadza Ci szybciej do celu, ale sprawia, e czujesz si dobrze i chce Ci si czeka . To samo uczucie pojawia si , kiedy w windzie wciskasz przycisk zamkni cie drzwi : mimo e wykonywanie tej czynno ci mo e by tak naprawd bezcelowe (wiele tego rodzaju przyci- sków nie dzia a), czujesz zadowolenie z poczynionego post pu. Post p jest wa n cz ci realizacji pomys ów. Je li masz raczej sk onno do tworzenia pomys ów, a nie podejmowania dzia a w zwi zku z istniej - cymi ju pomys ami, poczucie tego, e robisz post py, mo e pomóc Ci skupi si na realizacji pomys ów. Czyni c stopniowy post p, celebruj go i podkre- laj. Otaczaj si dowodami post pu. Wizualna organizacja i działalność promocyjna na rzecz samego siebie Nie jest tajemnic , e design jest istotnym elementem produktywno ci. Poma- ga zachowa poczucie porz dku w kreatywnym chaosie. To cenne narz - dzie zarz dzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design pomaga nam równie promowa dzia ania przed samym sob . Pewnego ch odnego dnia w lutym 2009 r. odwiedzi em Johna Maed , wie o upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby dowiedzie si , w jaki sposób przywódca jednej z najlepszych ameryka - skich szkó projektowania organizuje swoj prac . Zaprzysi ony zaledwie kilka miesi cy wcze niej, we wrze niu 2008 r., Maeda zacz wzbudza sen- sacj w akademickim wiecie, zarówno ze wzgl du na swoje nietypowe wykszta cenie, jak i odwa ne strategie zarz dzania. Na pocz tek Maeda wprowadzi plan ca kowitej przejrzysto ci b dzie- my mówili o tym w cz ci Si y spo eczne pomi dzy administracj RISD a studentami. Administracja za o y a kilka blogów, w tym our.risd.edu, forum dyskusyjne spo eczno ci RISD, na którym cz sto swoje wpisy zamieszcza Ma- eda i na którym wypowiada si mo e ka dy pracownik szko y oraz student. Nast pnie Maeda zapocz tkowa stosowanie sieci cyfrowych biuletynów in- formacyjnych rozmieszczonych w najwa niejszych punktach kampusu RISD. Te pi dziesi ciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentuj spo ecz- no ci szko y informacje na temat wydarze i dzia alno ci artystycznej, a tak e zdj cia i wiadomo ci zamieszczane przez osoby z kampusu.
90 WYKONANIE Chcia em spotka si z Maed nie tylko po to, aby pozna jego wp yw na RISD, ale równie po to, aby przekona si , jak jego nietypowe wykszta ce- nie wp yn o na zdolno do urzeczywistniania pomys ów. Maeda jest artyst cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wyk adowc , który ma tytu y licen- cjata i magistra w dziedzinie informatyki i in ynierii elektrycznej, tytu doktora nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podj ciem pracy w RISD przez dwana cie lat wyk ada medioznawstwo w Massachusetts Institute of Technology i pe ni funkcj zast pcy dyrektora do spraw bada w MIT Media Lab. Pod wieloma wzgl dami Maeda uosabia po czenie kreatywnego my- liciela i przywódcy na miar dwudziestego pierwszego wieku. Biuro Maedy w RISD jest map tego, co kryje si w jego g owie. ciany s pe ne karteczek samoprzylepnych, szkiców, planów i programów niedaw- nych i zbli aj cych si wydarze na uczelni. Pomieszczenie wygl da odmien- nie od gabinetów innych w adz uczelni wy szych, Maeda przyznaje, e to prawda. Kiedy wchodzisz do mojego biura , wyja nia Maeda, mo esz dozna szoku, ale taki jest w a nie sposób mojego my lenia& Nie uwa am, e to w a ciwy sposób ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie s dekoracje. To jakby wydobyte na zewn trz my li& Chc widzie , co jest w mojej g owie . Maeda uwa a, e aby naprawd móc uporz dkowa rzeczy w swoim yciu, musi je w a ciwie zrozumie . I aby w a ciwie co zrozumie cokolwiek czuje potrzeb patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizualnym. Jak ju zosta o powiedziane, by o jasne, e zdaniem Maedy zdolno twórcy do bycia zorganizowanym nie jest czym naturalnym. Zamiast tego trzeba j aktywowa , u ywaj c metod takich jak stymulacja wizualna oraz ciany zape nione my lami, planami oraz celami. Podczas naszej rozmowy Maeda zapisa cz moich pyta i uwag na ma ych samoprzylepnych karteczkach, które starannie roz o y tu przed sob na stole. Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wci porz dkowa swoje my li oraz uwagi, wykorzystuj c wizualn dokumentacj samej rozmowy by to proces, który odzwierciedla oparte na wizualnej organizacji podej cie do wszystkich projektów, z jakimi mia do czynienia w yciu. Mo esz uporz d- kowa co tylko wtedy, gdy wiesz, jak to co funkcjonuje , wyja ni Maeda. Zespo y pracuj ce w IDEO, legendarnej firmie konsultingowej zajmuj - cej si projektowaniem produktu, o której wspomniano wcze niej, tak e uczyni y wizualn organizacj naczeln zasad swojego kreatywnego pro- cesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynków firmy IDEO, zaskakuje Ci widok bez adnie roz o onych biurek i komputerów osobistych stanowisk 91 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Gabinet Johna Maedy w Rhode Island School of Design, zdjęcie: Colin Williams
92 WYKONANIE pracy w rodku budynku. U krokwi pod sufitem wisz rowery pracowników, a oszklone pokoje projektowe rozmieszczone s w ca ym budynku firmy wokó okr gu. Ka dy pokój projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem pracy dla zespo u projektantów, którzy zajmuj si okre lonym projektem. Podczas gdy wi kszo osób odwiedzaj cych siedzib firmy IDEO znaj- duje si pod wra eniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowa a fizyczna dominacja opisu rzeczy, które trzeba zrobi , i szkiców rozmiesz- czonych na cianach ka dego pokoju projektowego. Jedna z osób pracuj - cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzeg a moj ciekawo i wyja ni a: Rozwijamy si dzi ki temu, e otaczamy si rzeczami, które trzeba zrobi . Wyatt dostarczy a dalszych informacji na temat natury pokojów projekto- wych. Na pocz tku pracownicy zapisuj na karteczkach samoprzylepnych rze- czy, które musz wykona pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o których trzeba pami ta podczas opracowywania produktu, s rozwieszane na cianach lub du ych kartonach rozmieszczonych w pokoju. Kiedy przechodzi em obok ka dego z tych pokojów, wyobrazi em sobie mo liwo wkraczania ka dego dnia w wiat trójwymiarowej listy rzeczy do zrobienia oraz tablicy nastrojów . Je li chodzi o odpowiedzialno i ustalanie priorytetów (i niepozwalanie na to, aby co umkn o uwadze), nic nie jest w stanie pobi tego systemu. Oczywi cie je li znajdujesz si poza biurem, nie jeste ze wszystkim na bie co. Niemniej jednak mo na nauczy si czego , obserwuj c przestrzenne podej cie do za- rz dzania projektami i realizacji dzia a , jakie obowi zuje w firmie IDEO. yjesz w wiecie wyborów. W ka dym momencie musisz decydowa o tym, na czym skoncentrowa uwag oraz w jaki sposób wykorzysta czas. Podczas gdy ustalanie priorytetów pomaga Ci si skoncentrowa , Twój umys wci mo e zdradza sk onno do odp ywania . Je li chodzi o produktyw- no , tego rodzaju sk onno cz sto dzia a na Twoj niekorzy . Maeda, ze- spo y pracuj ce w IDEO oraz wiele innych osób wykorzystuj wizualny pro- jekt w celu porz dkowania i przetwarzania informacji i stymulowania dzia a . Podobnie jak w starym przys owiu mowa jest o tym, e co z oczu, to i z serca , tak i my zauwa amy, e dzia ania kwitn , je li je widzimy. Je li chodzi o kwesti skupienia uwagi, musisz sta si swoj w asn agencj reklamow z Madison Avenue. Te same techniki, które przyci gaj Twoj uwag do billboardów umieszczonych przy autostradzie lub do re- klam telewizyjnych, mog pomóc Ci bardziej (lub mniej) zaanga owa si w projekt. Je li podczas opracowywania projektu u ywasz adnego wykre- su lub eleganckiego notesu, atwiej Ci b dzie skupi si na pracy. Ostatecznie pragniesz poczu konieczno podj cia dzia a dotycz cych pilnych spraw, tak jak sprzedawca pragnie, aby poczu konieczno kupienia czego . 93 SKOROWIDZ 3M, 136 Berkowitz Roger, 69 43folders.com, 67 Best Buy, 168 Bierut Michael, 85 A biznesplan, 72 BJ s Wholesale Club, 82 Action Method Online, 52, 65, 209 blog, 114, 120, 127, 129, 130, 141, 143, 159 Adidas, 113 b d, 135, 136 Affleck Ben, 131 Bono, 131 agent, 112, Patrz te dzia acz Borat, 111 Allen David, 55, 59 Bowerman Bill, 109 Amazon, 114 Brand Tags, 118, 141 AMR Research, 32 Brannan Erin, 185 Anderson Chris, 114, 115, 116, 131, 177 Brier Noah, 118, 119, 141, 142, 144 Anderson Chuck, 112 Brin Sergey, 131 Anheuser-Busch, 32 Brooklyn Brothers, 68 Apple, 32, 35, 52, 76, 109, 116 Burton, 108 Attkisson Erik, 113 burza mózgów, 36, 50, 54, 59, 73, 75, 77, autopromocja, 138, 139, 140, 142, 198 85, 98, 135, 170 atrybuty, 143 strategia, 143 C B Calvin Klein, 109 Cézanne Paul, 123 Bacigalupo Tony, 134, 135 Clinton Bill, 131 Bank of America, 167 CNN, 118 Barbarian Group, 118, 142 Coach for America, 83 Barnett Guy, 68 Cohen Sacha Baron, Patrz Borat Bazille Frédéric, 123 Comando Carly, 127 Behance, 52, 79, 89, 98, 111, 129, 132, 142, Condé Nast, 160, 161 175, 205, 209, 211, 213 Cook Tim, 109 Behance Network, 121 Coppola Francis Ford, 191 Bell Gordon, 50 Corea Matias, 98, 205 Bell Joshua, 138 Costco, 82 Bennett Roger, 111, 112 coworking, 134, 135 Bergin Shirley, 64 217 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Creatives-Outfitter.com, 209 Google, 52, 131, 153, 160, 161, 188 Crotonville, 115 Greenberg Bob, 42, 43 Currey Mason, 95 Grisham John, 97 GSD&M Idea City, 95 D H darwinowskie ustalanie priorytetu, 68 Davis Brock, 132 Harris Jonathan, 200 Davis Joshua, 113 Hennes Tom, 119, 173, 174 Degas Edgar, 123 Hewlett-Packard, 72, 85, 118, 167 Disney, 30 Holt Courtney, 78 Disney Walt, 74, 75, 87 Honda, 113 Doctorow Edgar Laurence, 196 Horowitz Sara, 139, 141 Duffy Robert, 109 Hsieh Tony, 120, 121, 159, 162, 164 dzia acz, 107, 109, 110, 111, 112, I Patrz te marzyciel, inkrementalista dzia anie, 72, 77, 78, 79, 94, 108, 118, 212, IBM, 168 Patrz te projekt dzia ania Idelsohn Society for Musical Preservation, 112 E IDEO, 30, 72, 73, 91, 154, 166, 167 Edison Thomas, 70, 79 impresjonizm, 122 egzekwowanie, 82, 83 inkrementalista, 107, 108, 109, 110, Eisenhower Dwight D., 176 Patrz te marzyciel, dzia acz eksperyment purpurowy miko aj, Ive Jonathan, 109 Patrz purpurowy miko aj Ellenthal Jon, 63, 165 J e-mail, 53, 54, 55, 83, 118, 130 Jacobs Marc, 109 emocje, 188, 189 James Patterson Entertainment, 33 energia, 60, 61, 65, 78, 100, 156, Jefferson Thomas, 113 Patrz te zarz dzanie energi Jobs Steve, 76, 109, 116 Evernote, 52 Johansson Frans, 136 Johnson & Johnson, 42 F Johnston Ollie, 75 Facebook, 116, 121, 142, 212 Farah Roger, 109 K Fawkes Piers, 142 Kalina Noah, 126 Flickr, 142 Kalmikoff Jeffrey, 110, 111 freelancer, 113, 130, 133, 134, 139 Kaplan Rob, 140, 190 Freelancers Union, 139 Kerr Steve, 115, 206 Kinkade Thomas, 33, 34 G Klein Calvin, 109 Gantta wykres, 37 Knight Phil, 109 Gates Bill, 131 konflikt, 171, 180 General Electric, 115, 179 kontrarianizm, 193 Gladwell Malcolm, 185 Krispy Kreme, 95 Godin Seth, 30, 80, 81, 87 Goldman Sachs, 115, 140, 181, 185, 190, 191, 206
218 SKOROWIDZ niepewno , 99, 100, 189, 193 L niepowodzenie, Patrz pora ka Lamott Anne, 196 Nietzsche Friedrich, 155 Landauer Steffen, 117, 181, 206 Nike, 42, 108, 109, 113 Lauren Ralph, 109 Nokia, 113 Lee Ahree, 127 Norman Donald, 47 Lee Ji, 153, 160, 161, 162, 188 Legal Sea Foods, 69 O Lewis Michael, 96, 97 O Callahan Jay, 181, 182, 183 Likemind, 119, 141 ocena, Patrz opinia logistyka, 32 odpowiedzialno , 130, 131, 132, 133, 135, 213 M ograniczenia, Patrz projekt ograniczenia Madison Avenue, 93 opinia, 117, 118, 120, 135, 140, 156, 182 Maeda John, 30, 90, 91, 135 organizacja, 31, 32, 205 Make Something Cool Every Day, organizacja bez granic, 115 Patrz MSCED Manet Edouard, 123 P Mann Merlin, 67 Page Larry, 131 Marc Jacobs, 109 Palmer Benjamin, 142 marzyciel, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz Panasonic, 118 te dzia acz, inkrementalista Patagonia, 170 Massachusetts Institute of Technology, Patterson James, 33, 34 Patrz MIT Pentagram, 85 MBA, 80 Piano Renzo, 119, 174 mentoring, 194 Pissarro Camille, 123 metoda dzia ania, 40, 57, 77, 84, 209 Pop!Tech, 122 Meyers-Levy Joan, 97, 98 pora ka, 190, 200 Microsoft, 113 post p, 88, 89 Microsoft Research, 50 Postrel Virginia, 47 miejsce pracy, Patrz przestrze Prince-Ramus Joshua, 162, 163 Milne Alan Alexander, 190 priorytet, 60, 62, 65, 93, 169 mi o , 199, 200, 201 darwinowskie ustalanie, 68 MIT, 91, 106 proces, 30, 73, 76, 79, 87, 212 Mizrahi Isaac, 135 Procter & Gamble, 32, 82, 83 Monet Claude, 122, 123 projekt, 37, 39, 41, 52, 61, 70, 86, 88, 94, Moore Geoffrey, 147 98, 112, 114, 116, 149, 169, 190 MSCED, 133 dzia ania, 40, 42, 44, 45, 51, 53, 54, 57, MTV, 78, 85 59, 60 MySpace Music, 78 oczekuj cy, 46 przekazany innym, 45 N odniesienia, 40, 49, 51, 52, 53, 54, 57, 59, 60 nagroda, 155, 156, 157, 163 ograniczenia, 84, 86 Nair Archan, 121 prokrastynacja, 71 Naked Communications, 142 przestrze , 97, 98, 134 nawyk, Patrz niepewno przywódca, 153 Netflix, 114 PSFK.com, 142 Nickell Jake, 110, 111 purpurowy miko aj, 74, 211 219 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW Stutman Randall, 37 R Sun Microsystems, 168 R/GA, 42 Sutton Robert, 72 Ralph Lauren, 109 Randal Jason, 199, 200 Ś Red Bull, 118 rodowisko, 74 relacje spo eczne, Patrz si y spo eczne Renoir Pierre-Auguste, 123 T Results Only Work Environment, 168 REX, 162 Tarter Jill, 131 Rhode Island School of Design, 90, 135 Taylor James, 48 RISD, Patrz Rhode Island School of Technika wyrazy uznania, 182 Design technology, Entertainment, Design, Patrz Rodriguez Diego, 153, 166 TED Rojas Peter, 178, 196 TED, 130, 135 Rothstein Jesse, 82, 83 TED Prize, 131, 132 ROWE, Patrz Results Only Work The Reboot Network, 112 Environment Thinc Design, 119, 173, 174 rozbijanie, 87 Thomas Frank, 75 Rutterford Stephen, 68 Threadless, 111 rutyna, 95, 97, Patrz te rytua Toyota, 32 rytua , 94, 97 Trickey Keith, 75 Truslow Sam, 72, 73 S Twitter, 55, 116, 120, 121, 142, 143, 159, 212 samo wiadomo , 188, 189, 191 U Samsung, 90 Schorr Maks, 60 Uniwersytet Cornella, 124 Schwartz Barry, 109 V si y spo eczne, 103, 105, 116, 120, 122, 124, 128, 130, 131, 133, 137, 146, 148 Vans, 113 Sisley Alfred, 123 Vimeo, 142 Southwest Airlines, 95 Spear Josh, 122 W Spence Roy, 95 Walker Digital, 30, 63, 64, 165 Spencer Percy LeBaron, 136 Wal-Mart, 32, 82, 95 spo eczno , Patrz si y spo eczne Weinreich Andrew, 195, 196 spotkanie, 44, 46, 49, 51, 69, 77, 78, 85 Welch Jack, 179 bezowocne, 78 West Kanye, 122 czas trwania, 79 Wharton West Michael Crooke, 170 kolejno wypowiedzi, 179 Whittingham Parris, 121 kr gów, 124, 125, 189 wielozadaniowo , 54 kwestionowanie, 87 Williams Robin, 131 na stoj co, 78 Wilson E.O., 131 online, 126 Wired, 114, 131, 177 Squidoo.com, 80 Wozniak Steve, 131 Staple Design, 108 wspó zawodnictwo, 126, 127, 128 Staple Jeff, 108 Wyatt Jocelyn, 93 struktura, 31, 87 wykres Gantta, 37