Realizacja genialnych pomyslow Jak sprawic by nie skonczylo sie na gadaniu powcie


IDy DO:
Realizacja genialnych
4ð Spis treÅ›ci
pomysłów. Jak sprawić,
4ð PrzykÅ‚adowy rozdziaÅ‚
by nie skończyło się na gadaniu
4ð Skorowidz
Autor: Scott Belsky
KATALOG KSIŻEK:
TÅ‚umaczenie: Katarzyna Schmidt
4ð Katalog online
ISBN: 978-83-246-3231-2
4ð Bestsellery
Tytuł oryginału: Making Ideas Happen:
4ð Nowe książki
Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality
4ð Zapowiedzi
Format: 158 × 235, stron: 224
CENNIK I INFORMACJE:
Pomysły są jak dzieci.
4ð Zamów informacje
o nowościach Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi
4ð Zamów cennik
" Życie i śmierć pomysłów
" Rozbicie projektów na części pierwsze
" Zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów
CZYTELNIA:
" Tao egzekwowania
4ð Fragmenty książek
" Rytuały i ciężka praca
online
" Wykorzystywanie otaczających Cię sił
" Chemia kreatywnego zespołu
" Kierowanie samym sobÄ…
" Eksperyment z Purpurowym Mikołajem
Do koszyka
Podejście Belsky ego sprawiło, że moje życie stało się jeszcze łatwiejsze. Pokazuje on, że pomysł,
bez względu na jego skalę, może zostać zrealizowany dzięki stopniowym działaniom. Belsky prezentuje
Do przechowalni
ilustrowaną mapę, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów.
Scott Thomas,
dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy
Nowość
Czy za dużo kreatywności może Ci zaszkodzić?
W świecie mającym obsesję na punkcie innowacji łatwo jest zakochać się w pomysłach.
Kreatywność jest czymś oszałamiającym. Nasze społeczeństwo posunęło się nawet
Promocja
do wprowadzenia podziału na  ludzi o dominującej lewej półkuli mózgu oraz  ludzi
o dominującej prawej półkuli mózgu na podstawie radykalnego założenia, iż dwie części
mózgu nie mogą efektywnie współdziałać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie są
w stanie działać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistości jest inaczej.
Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistnieją razem, następuje rozwój cywilizacji,
ponieważ urzeczywistniają się niezwykłe pomysły.
Błyskotliwe umysły mają możliwość zmieniania świata  ale tylko wtedy, gdy potrafią pokonać
Onepress.pl Helion SA
ul. Kościuszki 1c powszechne trudności, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać się
44-100 Gliwice
kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje siÄ™ na generowaniu i poszukiwaniu
tel. 32 230 98 63
wspaniałych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność
e-mail: onepress@onepress.pl
do urzeczywistniania pomysłów  umiejętność, która potrafi przetrwać próbę czasu.
redakcja: redakcjawww@onepress.pl
informacje: o księgarni onepress.pl
SPIS TREÅšCI
WSTP. Urzeczywistnianie pomysłów 9
Urzeczywistnienie pomys u tej ksi ki 11
Dlaczego wi kszo pomys ów nigdy nie zostaje zrealizowana 14
Si y, które urzeczywistniaj pomys y 20
Ostatnie s owo, zanim zaczniemy 24
1 ORGANIZACJA I REALIZACJA 27
KONKURENCYJNA KORZYŚĆ ORGANIZACJI 31
Twoje podej cie do organizacji i los Twoich pomys ów 32
METODA DZIAAANIA: życie i praca ukierunkowane na działanie 36
Zastanów si nad tym, w jaki sposób zarz dzasz projektami 38
Rozbicie projektów na cz ci pierwsze 39
Znaczenie dzia a 42
Zachowanie kwestii na potem 47
Odniesienia warto przechowywa , ale nie nale y ich czci 49
Stosowanie metody dzia ania 52
Znajd i po wi czas na przetwarzanie informacji 54
USTALANIE PRIORYTETÓW: zarządzanie energią
podczas realizacji życiowych projektów 60
Miej na oku swoj lini energii 60
Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wa ne 62
Darwinowskie ustalanie priorytetów 68
5
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu 70
Dzia aj bez przekonania 72
Zabijaj pomys y bez skr powania 74
Oceniaj spotkania przez pryzmat dzia a 77
Biologia i psychologia realizacji marze 79
Tao egzekwowania 82
Szukaj ogranicze 84
Umiarkowanie toleruj zmiany 86
Post p rodzi post p 88
Wizualna organizacja i dzia alno promocyjna na rzecz samego siebie 90
LOJALNOŚĆ UMYSAU: podtrzymywanie uwagi i postanowień 94
Rytua y i ci ka praca 94
Pomy l o swoim miejscu pracy 97
Zmniejsz ilo  zawodowej niepewno ci 99
2 SIAY SPOAECZNE 101
WYKORZYSTYWANIE OTACZAJCYCH CI SIA 105
Marzyciele, dzia acze i inkrementali ci 106
Rzadko kiedy osi gamy co w odosobnieniu 110
Swobodnie dziel si pomys ami 113
Wykorzystuj opinie innych 117
Przejrzysto zjednuje si y spo eczne 120
Si y spo eczne najlepiej przekazywane s w kr gach 122
Szukaj okazji do wspó zawodniczenia z innymi 126
Zaanga uj si , aby zaanga owa innych 128
Stwórz systemy odpowiedzialno ci 130
Presja publicznego zainteresowania 130
Si a siatki spo ecznej 132
Korzy ci p yn ce ze wspólnej przestrzeni pracy 133
Przypadkowe odkrycia jako ród o stymulacji 135
PRZEKAZYWANIE POMYSAÓW TWOJEJ SPOAECZNOŚCI 137
Pokonaj pi tno autopromocji 138
Efektywna autopromocja buduje szacunek 140
Znajd swoj w asn cz stotliwo i dostrój si tak, aby anga owa innych 144
Urealniaj swoje pomys y 146
Rozpoznaj sytuacj , kiedy ju nie powiniene by solist 148

6
SPIS TREÅšCI
3 ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE 151
WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRÓD 155
Uproszczenie systemu nagród 156
Motywuj ca nagroda p yn ca z zabawy 160
Nagroda w postaci uznania 162
CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOAU 164
Anga uj inicjatorów w realizacj Twoich kreatywnych d e 165
Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupe niaj cych si umiej tno ci 166
Zadbaj o elastyczno produktywno ci 167
Buduj system odporno ciowy, który zabija pomys y 169
Walcz o rozwi zania podczas debaty 171
Nie obci aj siebie konieczno ci osi gni cia konsensusu 172
ZARZDZANIE KREATYWNYM ZESPOAEM 176
Podziel si w asno ci pomys ów 177
Przywódcy powinni mówi na ko cu 179
Oceniaj i b d oceniany podczas sporu 180
Wspomagaj rozwój innych dzi ki sile uznania 181
Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej 184
KIEROWANIE SAMYM SOB 187
Znajd drog do samo wiadomo ci 188
Toleruj niepewno 189
Odkryj korzy ci p yn ce z pora ki 190
Unikaj pu apki narcyzmu wizjonera 191
Zwalczanie konwencjonalnych przekona za pomoc kontrarianizmu 193
Traktuj samego siebie jak przedsi biorc 195
Przeciwstawiaj si przyj tym normom 196
Patrz na zegar odmierzaj cy Twój czas 198
Zagadka mi o ci 199
OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ 202
PODZIKOWANIA 205
DODATEK 1. Wskazówki, w jaki sposób wykorzystywać metodę działania 209
7
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
DODATEK 2. Eksperyment  Purpurowy mikołaj 211
DODATEK 3. Rzut oka na platformÄ™ Behance Network 213
O AUTORZE 215
SKOROWIDZ 217

8
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
WYKONANIE:
ciągłe toczenie piłki do celu
 Geniusz to 1 procent inspiracji i 99 procent ciężkiej pracy .
 Thomas Edison
SAYNNE ZDANIE Thomasa Edisona wydaje si szczególnie prawdziwe w wiecie in-
nowacji. Realizacja pomys ów oczywi cie wi e si g ównie z ci k prac .
Organizowanie wszystkich elementów projektu, planowanie czasu, roz-
dzielanie energii oraz ci g a realizacja dzia a wymagaj ogromnej si y po-
zwalaj cej urzeczywistnia pomys y.
Jednocze nie, poruszaj c si po trajektorii wykonywania, mo emy utkwi
w  depresji projektu . Wiemy, e znajdujemy si w takiej depresji, kiedy jeste-
my otoczeni opisami dzia a , a w zasi gu wzroku nie ma ko ca. Nasza ener-
gia i nasze oddanie a tym samym nasza gotowo do znoszenia czasem
bolesnego procesu wykonawczego znajduj si na naturalnie wysokim
poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomys . Jednak miesi c miodowy mija
bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywa dzia ania, które wspó -
zawodnicz z naszymi innymi bie cymi zobowi zaniami. Nasze pomys y
staj si mniej interesuj ce, kiedy zaczynamy zdawa sobie spraw z kryj cych
si za nimi obowi zków oraz ogromnej ilo ci pracy potrzebnej do ich realizacji.
Naj atwiejszy i najbardziej kusz cy sposób na wydostanie si z  depresji
projektu jest zarazem najbardziej niebezpieczn opcj : tym czym jest nowy
pomys . Nowe pomys y pozwalaj na szybki powrót do strefy, któr cha-
rakteryzuje najwy szy poziom energii i oddania, ale sprawiaj równie , e
przestajemy skupia uwag . Kiedy na horyzoncie pojawia si nowa gwiazda,
nasze próby realizacji pierwotnego pomys u zaczynaj s abn . Ko cowy

70
WYKONANIE
rezultat? Depresja pe na szkieletów porzuconych pomys ów. Mimo e cz ci
istoty kreatywno ci jest ci g e generowanie nowych pomys ów, uzale nie-
nie od nowych koncepcji jest równie czym , co udaremnia nasze d enia.
Unikaj skłonności do ucieczki przed monotonią panującą w  depresji projektu
poprzez generowanie nowych pomysłów
Chc c urzeczywistni pomys y, musisz wykszta ci w sobie zdolno do
przetrwania, a nawet rozwijania si , podczas w drówki przez  depresj pro-
jektu . Musisz ponownie zastanowi si nad swoim podej ciem do realizacji
pomys ów. Si y, które mo esz wykorzysta w celu utrzymania koncentracji
oraz odnowienia swojej energii, nie przychodz naturalnie. Tak naprawd
urzeczywistnianie pomys ów sprowadza si do samodyscypliny oraz spo-
sobu podejmowania dzia a .
Proponuj c zastosowanie metody dzia ania jako najskuteczniejszego spo-
sobu radzenia sobie z projektami, wspomnia em ju , e Twoje ycie po-
winno by zorientowane na dzia anie. Dlaczego jednak cz sto z takim tru-
dem przychodzi nam podejmowanie dzia a ?
Istnieje wiele powodów prokrastynacji. Obok pragnienia zwi zanego
z tworzeniem nowych pomys ów kosztem pracy nad ju istniej cymi kon-
cepcjami, istotnym czynnikiem spowalniaj cym dzia ania jest strach. Boimy si
odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystów
przyznaje, e siedz nad niedopracowanymi projektami, które nie zosta y
nikomu pokazane, poniewa  nie s oni jeszcze gotowi . Co jednak, je li
kto nigdy nie poczuje si gotowy?
Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podj cie jakiego dzia ania,
uciekamy si do biurokracji. Narodzi a si ona z ludzkiej potrzeby posiada-
nia pewno ci, zanim zosta o podj te dzia anie. Kiedy nie chcemy czego
71
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
zrobi , znajdujemy powody, aby zwleka . Zamiast s owa  zwlekanie u y-
wamy okre le takich jak  czekanie na potwierdzenie ,  stosowanie si do
procedur ,  dalsza analiza oraz  budowanie porozumienia . Jednak nawet
je li kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre-
li jest podj cie odpowiednich dzia a . Ci g y ruch jest kluczem do reali-
zacji zamierze .
Działaj bez przekonania
 Tak naprawdę kreatywność nie wiąże się tak bardzo z ogromnym talentem, jak z produktywnością. Aby znalezć kilka
pomysłów, które się sprawdzają, musisz wypróbować mnóstwo innych, które nie działają. To zwykła gra liczbowa .
 Robert Sutton, profesor nauk o zarzÄ…dzaniu i technologiach
Stanford School of Engineering
Za o enie, które ka e podejmowa szybkie dzia ania bez przekonania, opiera
si tradycyjnemu pogl dowi, aby pomy le , zanim si co zrobi. Jednak dla
kreatywnego umys u koszt oczekiwania na przekonanie o w a ciwej chwili
na dzia anie mo e by czym zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi
apati oraz prawdopodobie stwo, e inny pomys zajmie nasz wyobra ni
i energi . Ponadto je li po intensywnej analizie ukszta tujesz w sobie ogromne
przekonanie, mo e okaza si , e b dziesz zbytnio oddany jednej opcji dzia a-
nia i nie b dziesz w stanie zmieni planu, je li zajdzie taka potrzeba.
Tradycyjne praktyki takie jak sporz dzanie biznesplanu ca kowicie
statycznego dokumentu, który nieuchronnie i tak zostanie pospiesznie zmie-
niony wraz z pojawieniem si nieprzewidzianych okoliczno ci musz by
porównane z korzy ciami p yn cymi z podj cia kolejnych kroków w zwi zku
z Twoim pomys em, nawet je li takie wczesne dzia ania mog wydawa si
nieroztropne. Dzia anie szybciej i bardziej jednoznacznie ni jakiekolwiek
rozmy lania pokazuje nam, czy znajdujemy si na dobrej, czy z ej cie ce.
Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na wiecie firmie konsul-
tingowej zajmuj cej si innowacj i projektowaniem produktu, mia em
okazj sp dzi ranek z Samem Truslowem, starszym cz onkiem zespo u,
który nadzoruje wspó prac firmy z takimi partnerami jak Hewlett-Packard.
Podobnie jak inne osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, e koncepcja
 fabryki pomys ów jest du ym nieporozumieniem.  Wbrew temu, co my l
klienci, to, co nas nap dza, to nie tylko dobre pomys y , mówi.  Kiedy ludzie
pragn nowych pomys ów, o wiadczaj tak naprawd , e nie potrafi ich re-
alizowa  . IDEO dostarcza niezwykle skutecznego systemu wspomagaj cego

72
WYKONANIE
realizacj pomys ów cz sto pomys ów, które klienci by mo e ju mieli.
Zdaniem Truslowa tendencja IDEO do ci g ego  tworzenia rzeczy dzi ki twór-
czemu procesowi jest by mo e najwa niejszym sk adnikiem sukcesu firmy.
W procesie generowania pomys ów w wi kszo ci rodowisk obiecuj ce
koncepcje trac na sile podczas dyskusji lub po prostu zostaj pomini te
w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje si zaj danym pomys em
bez wzgl du na to, czy pomys ten wymaga wcze niejszego zbadania lub
pewnego rodzaju wst pnego projektu albo makiety b dzie próbowa a
osi gn porozumienie przed przyst pieniem do jego realizacji. To d enie
do konsensusu opó nia prawdziwy post p.
Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomy-
s ów w ycie przypominaj bardziej zabaw ciekawego wiata czterolatka
eksperymentuj cego z klockami lego ni firmy z rozpoznawalnym logo,
zajmuj cej si rozwojem przedsi wzi biznesowych. Kiedy cz onkowie ze-
spo u maj pomys dotycz cy tego, jak co mog oby wygl da lub funkcjo-
nowa , buduj po prostu prototyp, który pozwoli na eksperymenty bez
wzgl du na to, na jakim etapie projektowania si znajduj . Praktyki stosowane
w IDEO zwi zane z szybkim tworzeniem prototypów s cz ci sprytnej
strategii, która pozwala pokona niektóre najwi ksze ograniczenia stoj ce
na przeszkodzie urzeczywistnianiu pomys ów.
Cz onkowie zespo u IDEO szybko opracowuj pomys y, nawet podczas
pocz tkowych etapów projektu. Mog to robi dzi ki wyj tkowemu zesta-
wowi rodków, które pozwalaj pracownikom podejmowa szybkie dzia-
ania w zwi zku ze wie ymi pomys ami pojawiaj cymi si podczas burzy
mózgów. Przede wszystkim projektanci maj dost p do  Warsztatu
wartego miliony dolarów dzia u firmy zatrudniaj cego pe n kadr pra-
cowników i wyposa onego w najnowsze urz dzenia pozwalaj ce na szyb-
kie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krótka wycieczka po
 Warsztacie przedstawia obraz historii powstania flagowych projektów ta-
kich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kó kiem do przewijania oraz
modem Palm V dla firmy 3Com.
Truslow wyja ni , e potrzeba osi gni cia konsensusu jest mniejsza, je li
poszczególne osoby mog podejmowa odpowiednie dzia ania na w asn
r k w trakcie procesu twórczego. wie e pomys y s testowane w praktyce
ju na wczesnym etapie, co ukazuje ich s abe strony, i prowadzi do tworze-
nia kolejnych prototypów gwarantuj cych post p. Koncepcja firmy IDEO wy-
korzystuj ca  Warsztat zaplecze wspomagaj ce szybkie odtwarzanie po-
mys ów mo e zosta powielona przez ka dy zespó poprzez zastosowanie
73
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
takich narz dzi jak wielkie bia e tablice, pomieszczenia przeznaczone na
prowadzenie eksperymentów lub strony wiki dla zespo u. Niektóre zespo y
zajmuj ce si opracowywaniem stron internetowych tworz nawet dodatko-
wo wydzielone rodowiska, które pozwalaj twórcom dodawa i wypróbo-
wywa nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji
projektu. Jako lider kreatywnego zespo u powiniene stworzy rodowisko,
które pozwala na podj cie wczesnych dzia a . Bez wzgl du na to, czy pra-
cujesz samodzielnie, czy z zespo em, podejmowanie wczesnych dzia a
bez zbytniego przekonania pomo e Ci urzeczywistnia pomys y1.
Zabijaj pomysły bez skrępowania
Je li nauczysz si szybciej podejmowa dzia ania, b dziesz czerpa korzy ci
zwi zane z posiadaniem wi kszej liczby wczesnych informacji na temat no-
wych mo liwo ci. Jednak e umiej tno pracy nad niedoko czonymi pomy-
s ami b dzie pomocna tylko wtedy, gdy b dziesz wykazywa si dostateczn
si woli, aby porzuca je, je li zajdzie taka potrzeba. Kiedy pyta em przed-
stawicieli zespo ów, z którymi si spotyka em, o ich najwi ksze niepowo-
dzenia, wielu z nich opowiada o o przypadkach, w których nagle pojawia si
nowy pomys i projekt zbacza z drogi realizacji pomys , który powinien
zosta unicestwiony w chwili, kiedy sta o si jasne, e prowadzi donik d.
Zdolno do ukazania wad pomys u oraz ujawnienia w tpliwo ci na
podstawie informacji zebranych podczas wykonywania wczesnych dzia a
jest bardzo wa n umiej tno ci w przypadku efektywnie dzia aj cych kre-
atywnych zespo ów. Czasami t sk onno do sceptycyzmu zdradza kilku
cz onków zespo u, którzy dostrzegaj bardziej wady pomys u ni jego poten-
cja . Niektórzy mog nazywa takie osoby malkontentami lub nudziarzami
lud mi zabijaj cymi ca y entuzjazm w sali ale ich opinia jest niezwykle
cenna. Ci z nas, którzy pracuj samodzielnie, musz nauczy si wzbudzania
w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzgl du na to, czy sami mamy odegra
rol sceptyka, czy maj to zrobi inni, musimy pami ta o wprowadzeniu
do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim s w tpliwo ci.
Walt Disney jest znany ze swojej nieograniczonej kreatywno ci, nie ze
sceptycyzmu. Okazuje si jednak, e zada sobie naprawd wiele trudu,
1
Nasz zespó przeprowadzi badania na ten temat, które nazwali my ekspery-
mentem z purpurowym miko ajem, o czym b dzie mowa w dodatku 2.

74
WYKONANIE
aby upewni si , e jego kreatywne zespo y bezwzgl dnie weryfikuj po-
mys y i zabijaj je, je li zachodzi taka potrzeba. Artyku specjalisty do spraw
rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposób, tworz c filmy
d ugometra owe, Disney prowadzi proces podzielony na etapy z wykorzy-
staniem trzech ró nych pomieszcze , w których wymy lano pomys y, a na-
st pnie rygorystycznie je oceniano:
Pokój pierwszy. W tym pokoju dozwolone by o nieskr powane two-
rzenie pomys ów. Za o enia burzy mózgów niepohamowane my lenie
i rzucanie pomys ami bez ogranicze by y realizowane bez zg aszania
adnych w tpliwo ci.
Pokój drugi. Szalone pomys y z pokoju pierwszego by y gromadzone
i porz dkowane w pokoju drugim, tworz c ostatecznie scenopis uwzgl d-
niaj cy wydarzenia oraz ogólne cechy postaci.
Pokój trzeci. Pokój trzeci zwany miejscem harówki by pomieszczeniem,
w którym ca y kreatywny zespó mia krytycznie oceni projekt, nie prze-
strzegaj c adnych ogranicze . Poniewa pomys y wszystkich osób zosta y
zebrane w jedn ca o w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy
nie by a kierowana pod adresem konkretnego pracownika odnosi a si
do elementów projektu.
Ka da kreatywna osoba i zespó potrzebuje pokoju trzeciego. Tworz c
zespo y i rozpoczynaj c kreatywne procesy, b dziemy sk ania si ku niczym
nieograniczonej kreatywno ci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak roz-
prawianie si z pomys ami, do którego w nim dochodzi, jest równie wa ne jak
szalony proces tworzenia pomys ów, który zachodzi w pokoju pierwszym.
Dzi ki wykorzystaniu fizycznej przestrzeni i jasno okre lonym celom
poszczególnych etapów generowania pomys ów Disney stworzy niezwy-
kle produktywne, twórcze przedsi wzi cie, które zmieni o wiat rozrywki.
W swojej ksi ce The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank
Thomas, dwaj g ówni animatorzy Walta Disneya, napisali:  (& ) Istnieli tak
naprawd trzej ró ni Waltowie: marzyciel, realista i bru dziciel«. Nigdy
nie by o wiadomo, który pojawi si na spotkaniu . Wydaje si , e Disney
nie tylko kaza przechodzi swojemu zespo owi przez wszystkie trzy po-
mieszczenia, ale sam uosabia cechy ka dego z pokojów.
Wa ne jest, aby w procesie generowania pomys ów docenia rol scep-
tyka. Kiedy zauwa ysz, e Ty lub Twój zespó zaczynacie interesowa si
75
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
ca kiem nowym pomys em lub udoskonala projekt za pomoc kreatywnych
 dodatków , musisz zdoby si na odrobin sceptycyzmu w celu w a ciwej
oceny. Nie musisz organizowa trzech osobnych pomieszcze , ale zdecydo-
wanie potrzebny Ci czas na dok adn analiz podczas realizacji kreatywne-
go procesu. Nie musisz tak e tworzy wokó siebie systemu wskazuj cego
na to, kiedy mo esz generowa nowe pomys y, a kiedy nie mo esz tego ro-
bi . Jednak e musisz by w stanie zabija pomys y bez adnych zahamo-
wa aby móc ca kowicie odda si realizacji innych koncepcji.
W wyj tkowym wywiadzie dla magazynu  Business Week na temat sys-
temu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyja ni , e w rzeczywisto ci
nie ma takiego systemu w firmie Apple oraz, e istotnym elementem inno-
wacyjno ci jest spontaniczno , o ile tylko mo na pogodzi j z umiej tno-
ci mówienia  nie bez wahania:
Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspania e
procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiaj , e jeste bardziej
skuteczny w dzia aniu.
ród em innowacji s jednak ludzie, którzy spotykaj si na ko-
rytarzach i dzwoni do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomys em
albo dlatego, e zdali sobie spraw z czego , co stawia na g owie spo-
sób, w jaki dotychczas my leli my o problemie. Zwo ujemy szybkie
spotkania dla sze ciu osób, zainicjowane przez kogo , kto uwa a, e
wpad na najlepszy z mo liwych pomys , i chce wiedzie , co na ten
temat s dz inni.
ród em innowacji jest równie umiej tno odrzucania tysi cy
rzeczy, co daje nam pewno , e nie trafiamy na z drog lub nie
próbujemy robi zbyt wiele. Zawsze my limy o nowych rynkach, na
jakie mogliby my wkroczy , ale tylko dzi ki mówieniu  nie mo esz
skoncentrowa si na rzeczach, które s naprawd wa ne.
Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w której w kreatywnych rodowiskach
spontaniczne generowanie pomys ów staje na drodze realizacji jakiegokolwiek
pomys u. Rozs dny kreatywny przywódca rozumie, e generowanie po-
mys ów to dzikie zwierz , które potrzebuje niewzruszonego tresera potra-
fi cego poskromi entuzjazm zdrow dawk sceptycyzmu. Musisz cz ciej
mówi  nie ni  tak , a tak e musisz stworzy zespó i kultur pracy, które
b d pomaga y zabija pomys y, kiedy zachodzi taka konieczno .

76
WYKONANIE
Oceniaj spotkania przez pryzmat działań
Wi kszo spotka jest bezowocna. W ca ym procesie burzy mózgów mu-
simy znale sposoby na ocenianie wyniku spotka . Cho niektóre wspania e
pomys y i rozwi zania pojawiaj si w trakcie spotka , cz sto nie udaje
nam si po czy tych pomys ów z seri realnych dzia a . By oby idealnie,
gdyby spotkania prowadzi y do powstawania pomys ów, które by yby
okre lane jako dzia ania, a nast pnie przydzielane poszczególnym osobom
wraz z wyznaczeniem okre lonych terminów realizacji zada .
Spotkania s niezwykle kosztowne pod wzgl dem czasu i energii. W chwili
rozpocz cia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy ka dego cz onka
zespo u. Nast puje ca kowite zahamowanie post pu kiedy zbiera si ra-
zem ca y zespó , próby realizacji zada przez poszczególnych jego cz on-
ków zostaj przerwane. Czasami zostaje okre lony program spotkania, cz -
ciej jednak takiego planu nie ma. Nawet je li istnieje program spotkania,
istnieje prawdopodobie stwo, e jego uczestnicy g osowali za poruszanymi
na nim tematami i dodawali co od siebie jest to praktyka, która czyni
spotkania d u szymi. Najgorsze jest jednak to, e wi kszo zespo ów pla-
nuje spotkania z tak swobod , z jak ich cz onkowie pij kaw .
Po wielu latach obserwowania zmaga zespo ów zmierzaj cych do osi -
gni cia równowagi pomi dzy produktywno ci a ch ci spotkania si mo-
g stwierdzi , e najbardziej produktywne zespo y rzadko planuj spotkania.
Patrz c na ycie przez pryzmat metody dzia ania, mo na by powiedzie , e
spotkania maj niewielk warto , je li w ich rezultacie nie dochodzi do
dzia ania. W wi kszo ci przypadków zako czenie spotkania bez id cych
w lad za nim dzia a oznacza, e spotkanie by o jedynie wymian infor-
macji i powinno mie charakter korespondencji za po rednictwem poczty
elektronicznej.
Oto kilka praktyk, które warto wzi pod uwag w zwi zku ze spo-
tkaniami:
Nie spotykajcie si tylko dlatego, e jest poniedzia ek. Zaprzesta auto-
matycznego organizowania spotka bez konkretnego programu. Gromadze-
nie ludzi bez adnego powodu poza tym, e  jest poniedzia ek (lub jaki-
kolwiek inny dzie ), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania
maj tendencj do bycia spotkaniami informacyjnymi, podczas których lu-
dzie wymieniaj si bie cymi informacjami bez szczególnego celu. Je li nie
mo esz ca kowicie wyeliminowa regularnie zaplanowanych spotka , daj
77
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwo ywa (lub za-
ch caj do tego Twoich prze o onych). W bardzo napi tym okresie, kiedy
nie ma spraw wymagaj cych dzia ania, w zwi zku z którymi trzeba by si
spotyka , bezowocne spotkania s nawet jeszcze bardziej kosztowne.
Zako cz spotkanie przejrzeniem opisów dzia a , które okre lono. Pod
koniec spotkania po wi kilka chwil na to, aby przej si dooko a i zoba-
czy , jakie dzia ania uchwyci a ka da z osób. To wiczenie wymaga prze-
znaczenia mniej ni trzydziestu sekund na ka d osob , a cz sto pozwala
ujawni kilka kroków, które pomini to, lub te, które si powtarzaj (pro-
wadz c do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi równie po-
czucie odpowiedzialno ci. Je li powiesz o swoich dzia aniach w obecno ci
kolegów, bardziej prawdopodobne jest to, e je wykonasz.
Krytykuj bezowocne spotkania. Kiedy spotkanie ko czy si brakiem
okre lenia dzia a , przyjmij na siebie odpowiedzialno wyra enia w asnej
opinii i zakwestionowania warto ci spotkania. Ostatecznie takie dzia anie za-
pewni Ci szacunek innych, zwi kszy produktywno oraz pozwoli zaoszcz -
dzi energi zespo u. Pami taj jednak, aby nie planowa spotkania w celu
omówienia bezowocnych spotka (co takiego mia o ju miejsce).
Organizuj spotkania na stoj co. Courtney Holt, by y dyrektor muzycz-
ny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania
na stoj co. D ugie, bezcelowe spotkania s rzadszym zjawiskiem, je li wszyscy
stoj i stopniowo zaczynaj ugina si im kolana.
Nie zwo uj spotka ze wzgl du na to, e czujesz si niepewnie. Dla lide-
rów zespo u prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W nie-
których przypadkach liderzy, którzy nie potrafi ledzi tego, co robi ich
pracownicy, zwo uj spotkanie, aby dowiedzie si , co si dzieje. W innych
przypadkach liderzy nie s pewni swojego sukcesu lub podejmowanych
decyzji i pragn odrobiny poparcia ze strony przytakuj cych ludzi w celu
uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu cz onków
Twojego zespo u, którzy sk adaj sprawozdanie z tego, nad czym w a nie pra-
cuj , jest dzia aniem uspokajaj cym. Jednak e radzenie sobie z niepewno-
ci , kiedy jeste liderem, nie powinno by tak kosztowne. Jako przywódcy
powinni my zdawa sobie spraw z kosztów zwo ywania spotka oraz
opracowa inne sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedzialno ci
w zespole. wietni przywódcy zadaj sobie pytanie dotycz ce tego, z jakie-
go powodu zwo uj spotkanie, i dbaj o czas zespo u.

78
WYKONANIE
Nie trzymaj si pe nych liczb. Najbardziej niezorganizowane spotkania,
które zwo ywane s zbyt szybko, aby przyjrze si projektowi lub omówi
problem, mog trwa dziesi minut lub mniej. Je li s jednak zaplanowane
w kalendarzu, organizowane s w trzydziesto- lub sze dziesi ciominuto-
wych sesjach. Dlaczego? Poniewa w za o eniu tyle powinny trwa ! Idealne
spotkania powinny mie wyznaczony czas rozpocz cia i powinny ko czy si
tak szybko, jak to mo liwe. Niektóre zespo y eksperymentuj z organizo-
waniem dziesi cio- lub pi tnastominutowych spotka i s zaskoczone tym,
e ko cz si one punktualnie, nawet je li wcze niej trwa y trzydzie ci lub
sze dziesi t minut.
Zawsze odmierzaj warto spotka dzia aniami& lub czym innym.
Czasami musimy spotka si w jakim konkretnym, ale niezwi zanym z dzia-
aniem celu. Bez wzgl du na to, czy chodzi o szeregowanie celów, przeko-
nanie innych do zmiany lub rozwi zanie jakiej kwestii kulturowej, spo-
tkania niemaj ce celu powi zanego z dzia aniem mog by cenne. Jednak e
spotkania, które pozbawione s zarówno celu, jak i rezultatu w postaci dzia a-
nia, nigdy nie powinny mie miejsca. Je li nie oceniasz wyników spotkania
na podstawie dzia a , musisz oceni je, kieruj c si innym kryterium. W przy-
padku spotka zwi zanych z zarz dzaniem projektami miar ich warto ci
powinny by dzia ania. Miar warto ci spotka zwi zanych ze zmianami
kulturowymi powinno by wzajemne zrozumienie. Je li chodzi o kategory-
zowanie celów i uzyskiwanie zgody, miar warto ci takiego spotkania po-
winien by nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiaj cy kon-
takt cz onków zespo u.
Biologia i psychologia realizacji marzeń
W kwietniu 2008 r. zespó tworz cy platform Behance zorganizowa swoj
pierwsz konferencj  99% Conference , zainspirowan zacytowanymi wcze-
niej s owami Thomasa Edisona. W wiecie pe nym konferencji po wi conych
tworzeniu pomys ów zorganizowali my wyj tkow konferencj po wi con
ich realizacji. W zwi zku z tym mówców poproszono o to, aby powstrzy-
mywali si od mówienia o ródle swoich pomys ów i aby zamiast tego opi-
sywali proces i zmagania zwi zane z ich urzeczywistnianiem. To by wielki
eksperyment: czy ludzie zechc po wi ci dwa dni na omawianie trudnego
i znienawidzonego procesu zamieniania pomys ów w rzeczywisto ?
79
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Wej ciówki na  99% Conference sprzeda y si i przybyli na ni s ucha-
cze z wielu ró nych bran . Jednym z naszych mówców by niezwykle pro-
duktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczyt-
nego bloga oraz licznych ksi ek na temat marketingu i przywództwa.
Godin nieustannie realizuje pomys y. Poza swoimi bestsellerowymi
ksi kami tworzy rozmaite produkty, za o y firm (Squidoo.com) oraz zor-
ganizowa raczej niekonwencjonalny, sze ciomiesi czny kurs MBA2. Du y
sukces Godina zjedna mu ogromn rzesz fanów, którzy uwa aj go za
geniusza. Jednak e Godin ma inne podej cie do swojego sukcesu. Zgodzi
si wyst pi podczas  99% Conference , aby rzuci troch wiat a na swoj
histori oraz to, w jaki sposób, jako kreatywny profesjonalista, zacz by
uznawany za cz owieka sukcesu.
W swojej prezentacji u y jednego slajdu kola u obrazów przedsta-
wiaj cych wszystkie jego produkty, ksi ki i inne rzeczy, które stworzy
w swoim yciu. Wskaza na slajd i wyja ni s uchaczom, e ogromna wi k-
szo produktów lub instrukcji, które stworzy , ponios a pora k .  Jednak ,
wyja ni ,  to, e udaje mi si osi gn minimum sukcesu, jest zas ug tego,
e nieustannie osi gam cele .
 Osi ganie celu polega na oferowaniu czego wprowadzaniu do
sprzeda y nowego produktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu ar-
tystycznego do galerii lub wys aniu manuskryptu do wydawcy.  Osi gni -
cie celu jest ostatnim finalnym dzia aniem procesu realizacji pomys u, do
którego dochodzi tak rzadko.
Godin stwierdzi , e  osi ganie celu jest aktywnym stanem umys u,
a nie biernym zdarzeniem.  Kiedy brakuje ci pieni dzy lub masz coraz
mniej czasu, osi gasz cele& Je li Twój umys mówi osi gam cel«, nie cho-
dzi tylko o wygodny skrót my lowy, ale w rzeczywisto ci o zobowi zanie.
2
Dostanie si na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze ni
przyj cie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy ma a grupa oko o dziesi ciu stu-
dentów, którzy przez sze miesi cy kszta c si w sposób raczej autonomiczny pod
kierunkiem Godina. Konferencja  99% Conference by a jednym z wielu punktów
ich programu. Spotka em wielu studentów Godina i jestem pod du ym wra eniem
ich intelektualnego potencja u i praktycznego podej cia. Wszyscy oni to przyszli
przywódcy; odkry em, e zazdroszcz im tamtego do wiadczenia. Jako s uchacz
bardziej tradycyjnych studiów MBA prowadzonych na Harvardzie mog powie-
dzie , e program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lep-
sze podstawy i silniejszy bodziec do osi gni cia sukcesu w biznesie ni jakikolwiek
inny uznany program studiów MBA.

80
WYKONANIE
Zamiast sta si kim , kto wci tylko operuje ogólnikami i kim , kto ma
wiele wspania ych pomys ów i ci gle powtarza gdyby tylko« stajesz si
kim , kto zawsze ostatecznie osi ga cel .
Powodem, dla którego Godin poniós pora k tak wiele razy, jest to, e
tak wiele razy osi ga cel. Jednocze nie, dzi ki swojemu podej ciu psy-
chicznemu, Godinowi udaje si tworzy wspania e produkty wyznaczaj ce
trendy ksi ki i nowe przedsi wzi cia, które rozbudzaj wyobra ni ca ych
rzesz ludzi. Jednak, aby osi ga cele z tak cz stotliwo ci , Godin musia
pokona cz g ównych barier psychologicznych kreatywnego umys u.
Godin wierzy, e ród em przeszkód na drodze do osi gania celów jest
 mózg jaszczurki . Z anatomicznego punktu widzenia mózg jaszczurki ma
ka dy z nas to znana jako j dro migda owate (amygdala) ma a cz mózgu,
która znajduje si w górnej cz ci pnia mózgu.  Wszystkim, co maj kur-
czaki i jaszczurki, jest mózg jaszczurki , wyja nia Godin.  Jest g odny, boi
si , jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko,
czym si zajmuje& Okazuje si , e równie go posiadamy . Oczywi cie na
drodze ewolucji ludzki mózg rozwin si , tworz c skomplikowany system
zdolny do my lenia na szersz skal oraz my lenia kreatywnego. Jednak
pierwotne sk onno ci mózgu jaszczurki, aby trzyma nas z dala od niebez-
piecze stw i ryzyka, s wci do silne.
Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyja ni :  (& ) Za ka dym razem,
kiedy zbli amy si do osi gni cia celu, za ka dym razem, kiedy manuskrypt
jest gotowy do wys ania do wydawcy, odzywa si mózg jaszczurki& Mózg
jaszczurki mówi: B d si ze mnie mia «, B d mia k opoty& «. Mózg
jaszczurki krzyczy na ca e gard o. I w rezultacie po prostu tego nie robimy.
Dokonujemy sabota u. Wstrzymujemy si . Mamy kolejne spotkanie .
Mózg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomys ów, rozbudzaj c
nasze obawy i wymy laj c wymówki, które ka nam zachowywa ostro -
no . Nagle zobowi zania zwi zane z nasz codzienn prac lub yciem
osobistym popieraj nawo ywania mózgu jaszczurki do odwrotu. Podczas
gdy mózg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy nasz nudn prac
z pensj za robienie tego, co nam si ka e, zaczyna si denerwowa , kiedy
próbujemy naruszy status quo.
Godin uwa a, e to, czego potrzebuj kreatywni ludzie, to  bardziej wy-
ciszony mózg jaszczurki .
Oczywi cie niezwykle trudno jest lekcewa y nasze biologiczne i psycho-
logiczne sk onno ci. Aby pewnie t umi opór wywo any przez nasz mózg
jaszczurki, musimy starannie wybiera projekty i realizowa je bez alu.
81
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Decyduj c si na nieustanne osi ganie celu, bez wzgl du na mo liwo sukce-
su lub pora ki, Godin potrafi pokona grad wymówek, jakim zasypuje go
jego pierwotne  ja . Nie czuje si le z powodu ryzyka pora ki, poniewa
wie, e takie podej cie stanowi tak naprawd klucz do umiej tno ci realiza-
cji pomys ów. W rezultacie Godinowi udaje si nieustannie urzeczywistnia
pomys y. Cen , jak p aci przy okazji, jest mnóstwo niepowodze , których
do wiadcza po drodze.
Tao egzekwowania
Znaczn cz realizacji pomys ów stanowi upór. Kiedy liczymy na to, e inni
b d nadawa p d pracy, nasze projekty znajduj si na ich asce. Czasami,
aby posuwa si do przodu z realizacj pomys ów, musimy nieustannie
sprawdza dzia ania innych osób.
Jesse Rothstein, energiczny i charyzmatyczny przedstawiciel handlowy
pracuj cy dla Procter & Gamble, roztacza wokó entuzjazm i promienia
duchem zespo owym, który zrodzi si w nim, kiedy jako gwiazda atletyki
wyst powa na pozycji rozgrywaj cego w dru ynie graj cej w lacrosse na
Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Procter & Gamble Rothstein sp dza
wi kszo czasu w drodze, podró uj c od sklepu do sklepu wzd u wschod-
niego wybrze a Stanów Zjednoczonych i spotykaj c si z klientami korpo-
racyjnymi kupuj cymi produkty tej firmy.
Wielu mened erów z takich sklepów jak Wal-Mart, Costco oraz BJ s
Wholesale Club zna o Rothsteina i uwielbia o go. Jednak, chocia zna
najnowsze trendy oraz mar e na pasty do z bów, p yny do p ukania ust oraz
proszki do prania, Rothstein najbardziej znany by z tego, co robi , kiedy
czego nie wiedzia . Mia w zwyczaju szuka odpowiedzi i bezwzgl dnie eg-
zekwowa jej otrzymanie. Proste, nieprawda ?
Egzekwowanie odpowiedzi jest atwe, je li chodzi o przeprowadzenie
rozmowy telefonicznej. Co jednak, je li chodzi o uzyskanie informacji, które
wymagaj odzewu ze strony wielu osób? A co, je li chodzi o uzyskanie odpo-
wiedzi, któr mo na uzyska po dopiero wykonaniu wielu denerwuj cych
i m cz cych dzia a ? Rothstein potrafi manipulowa korporacyjn biurokracj ,
wykorzystywa odpowiednie momenty i porusza si po ró nych szczeblach
drabiny korporacyjnej, aby uzyska informacje i s u y klientom. Nie ma
dyplomu MBA, nie ma wspomaganych technologi rozwi za ani magicznych
mocy. Rothstein ma za to upór oraz proste przekonanie, którego trzyma si
z niemal religijn gorliwo ci : egzekwuje wszystko jak szaleniec.

82
WYKONANIE
 Zaczynam my le , e ca e ycie polega na egzekwowaniu , wyzna
Rothstein, kiedy spotkali my si pewnego gor cego wieczoru w tajskiej re-
stauracji w Nowym Jorku.  By kiedy pewien facet, z którym mia em reali-
zowa projekt rekrutacyjny. Nie by o to czym , czym si normalnie zajmo-
wa , podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach
wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polega na tym, e
temu go ciowi w ogóle nie zale a o. Wysy a em mu e-maile i dopiero po ty-
godniu otrzyma em odpowied . Wys a em mu wst pny harmonogram termi-
nów, aby móg go przejrze , ale nie otrzyma em adnej odpowiedzi. By o
jasne, e nie bardzo mu zale y, ale projekt musia zosta zrealizowany.
W pewnym momencie przez ponad tydzie nie otrzymywa em od niego
adnej odpowiedzi, nie by o adnej wspó pracy. Wys a em wi c do niego
ponownie pierwszy e-mail. Nast pnie, po dwóch dniach, znowu wys a em mu
przes any wcze niej e-mail. Po up ywie trzech dni wydrukowa em e-mail
i wys a em go kurierem FedEx z dostaw nast pnego dnia, umieszczaj c na
górze krótk adnotacj : Chcia em si tylko upewni Jesse«. W ko cu fa-
cet przyszed do mnie i wykona spor cz pracy samodzielnie .
Nieprzerwane d enie do egzekwowania by o czym , co wyró nia o
Rothsteina w oczach klientów i pracodawców. Jak przyznaje, to proste za-
o enie le y u podstaw jego zdolno ci do zamykania sprzeda y, podtrzy-
mywania relacji oraz realizacji pomys ów. Rothstein wprowadzi swoj zasad
egzekwowania w sfery ycia niezwi zane z prac dla Procter & Gamble.
Za o y organizacj typu non profit, która co roku organizuje charytatywny
obiad zwany 21 Dinner ku czci by ego kolegi z dru yny lacrosse, zmar ego
tragicznie na boisku. Rothstein zdo a pozyska sponsorów oraz dobrze zna-
nych mówców ze wiata sportu, zbieraj c w sumie 50 000 dolarów w pierw-
szym roku dzia alno ci. Nic wi c dziwnego, e obiad ten organizowany jest
ju po raz czwarty.
Rothstein porzuci pó niej dobrze rozwijaj c si karier w Procter
& Gamble, aby za o y organizacj non profit o nazwie Coach for America.
Jego niezwyk a umiej tno realizacji mia ych pomys ów dzi ki ogromnej
determinacji umo liwi a mu za o enie tego rodzaju organizacji pomimo
kryzysu ekonomicznego.
Aby realizowa jednocze nie wiele ró nych projektów i odnie przy
tym sukces musisz mie w sobie co wyj tkowego. Ludzie tacy jak Rothstein
ka Ci zastanowi si nad tym, czy niemal niemo liwe wyczyny staj si bar-
dziej mo liwe dzi ki zwyk emu przekonaniu i praktycznym metodom takim
jak egzekwowanie czy mo e bardziej dzi ki, dajmy na to, geniuszowi.
83
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Ostatecznie przecie adne z dzia a Rothsteina zwi zanych ze sprze-
da produktów dla Procter & Gamble, organizowaniem przyj 21 Dinner
lub wydrukowaniem e-maila nie by y same w sobie b yskotliwe. B yskotliwo
Rothsteina wi e si z tym, e zawsze okre la dzia ania konieczne w przy-
padku ka dego projektu, a nast pnie bezwzgl dnie je realizuje (wprowa-
dza w ycie). Zawsze wszystko egzekwuje, dopóki dane dzia anie nie zo-
stanie zrealizowane.
Dalsza analiza systemu zarz dzania projektami i pomys ami oraz
dzia aniami stosowanego przez Rothsteina ujawni a istnienie konkretnej
metody w ca ym jego szale stwie. Podej cie Rothsteina, mimo e silnie
zindywidualizowane i zdeterminowane jego w asnym tokiem pracy oraz
yciem w drodze, zawiera o wiele elementów metody dzia ania. Rothstein
rzadko gubi rytm dzia ania pocz wszy od sposobu, w jaki chwyta po-
mys y i okre la dzia ania podczas spotka , po sposób, w jaki je realizowa .
Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworz cych
pomys y osób, które egzekwuj realizacj zada i odnosz sukcesy. U podstaw
ka dej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekona . Chocia
system stosowany przez ka d z osób jest zindywidualizowany, mecha-
nizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osób jest niezmienny.
Szukaj ograniczeń
Czasami prosz zespo y o to, aby opowiedzia y mi o projektach, które szcze-
gólnie trudno by o zrealizowa . Zaskakuj ca liczba historii zaczyna si w po-
dobny sposób:  Klient by bardzo niezale ny .  Nie mieli my okre lonego
bud etu; powiedziano nam, aby my le z rozmachem .  W briefie nie by o
jasnych wytycznych ani okre lonego terminu realizacji . Cho ko cowe
wyniki realizacji tych projektów mog y by ró ne, pocz tek ka dego z nich
mia pewn wspóln cech : zespo y czu y, e maj swobod dzia ania.
Czasami poczucie swobody jest tak naprawd oznak tego, e czego
brakuje. By mo e klient wci nie jest zdecydowany co do kierunku dzia-
a lub czeka na wi cej informacji od zarz du. W takich przypadkach, cho-
cia plan dzia ania wydaje si do otwarty, klient mo e w pó niejszym
czasie narzuci pewne ograniczenia, je li chodzi o realizacj projektu. Takie
niespodzianki powoduj cz sto frustracj oraz przysparzaj niepotrzebnej
pracy. Jednak to nie jedyny powód, dla którego bezterminowe projekty
ponosz pora k .

84
WYKONANIE
Okazuje si , e ograniczenia ostateczne terminy, bud et lub wysoce
uszczegó owione briefy kreatywne pomagaj nam zarz dza nasz
energi i realizowa pomys y. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury
intuicyjne pragnie wolno ci i otwarto ci nierealistycznych projektów
nasza efektywno bezwzgl dnie wymaga ogranicze .
Latem 2008 r. zaproszono mnie do serii programów Engine Room, telewizyj-
nego reality show tworzonego przez MTV we wspó pracy z firm Hewlett-
Packard. W programie uczestniczy y cztery zespo y kreatywnych profesjo-
nalistów z Europy, Azji, Ameryki Po udniowej i ze Stanów Zjednoczonych.
Zespo y wspó zawodniczy y ze sob , zajmuj c si zestawem siedmiu brie-
fów kreatywnych. Kiedy brief zosta zaprezentowany, zespo y mia y od
jednego do sze ciu dni na przeprowadzenie burzy mózgów, stworzenie
planu oraz realizacj pomys ów.
Na pocz tku zauwa y em, e pomimo du ych ogranicze czasowych
mia a miejsce wspania a wspó praca. Sesje burzy mózgów by y krótkie, a po-
mys y szybko sprawdzane i je li zachodzi a taka konieczno , odrzucano je bez
wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas któ-
rych maksymalnie skupiano si na realizacji projektu. Tykanie zegara znie-
ch ca o zespo y do organizowania spotka , które nie mia y praktycznego
wymiaru. Ilo wykonanej pracy by a naprawd zdumiewaj ca, je li wzi
pod uwag presj czasu.
Jasno sprecyzowane problemy mog równie pe ni funkcj pomocnych
ogranicze podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego
spotkania w ramach  99% Conference legendarny projektant i wspó pra-
cownik firmy Pentagram Michael Bierut mówi o swoich do wiadczeniach
zwi zanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby  New York Timesa
na Times Square. Siedziby ró nych instytucji mieszcz ce si na Times Square
musz spe nia pewne wymagania zwi zane z wkomponowywaniem si
w krajobraz okolicy. ci lej mówi c, szyld musia mie 4,5 metra wysoko ci
i nie zas ania jednocze nie widoku pracownikom redakcji przebywaj cym
wewn trz budynku. Bierut próbowa spojrze na ograniczenia projektu jak
na co bardziej konstruktywnego ni frustruj cego.  Problem zawiera roz-
wi zanie , wyja ni Bierut. W swoim innowacyjnym rozwi zaniu wykorzy-
sta , a nie odrzuci , ograniczenia, które by y wyzwaniem i rezultat by
bardziej ni zadowalaj cy.
Strona internetowa firmy Pentagram wyja nia:  Rozwi zaniem by o po-
dzielenie szyldu na mniejsze cz ci, dok adnie 959 elementów. Ka da litera
w szyldzie New York Timesa« zosta a podzielona tak jakby na rastry na
85
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
w skie poziome paski, których liczba wynosi a od dwudziestu sze ciu (w lite-
rze I w wyrazie Times«) do 161 (w literze Y w wyrazie York«) . Te ele-
menty by y sukcesywnie montowane na ceramicznych pr tach, które umiesz-
czone wokó budynku i ogl dane z daleka tworz litery. Opinie krytyków
by y ogólnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych
dzie Bieruta.
Ograniczenia dzia aj pobudzaj co na realizacj pomys ów. Je li nie
masz narzuconych ogranicze , musisz ich szuka . Mo esz zacz od rod-
ków, których jest ma o cz sto mo e chodzi o czas, o pieni dze i energi
(si robocz ). Analizuj c dok adniej problem, który masz rozwi za , rów-
nie odkryjesz pewne ograniczenia, które mog by pomocne. Kiedy je od-
kryjesz, spróbuj je lepiej zrozumie .
Wspania e, kreatywne umys y utrzymuj wi ksze skupienie oraz lepiej
dzia aj , je li obszar mo liwo ci jest okre lony i w pewnym stopniu ograni-
czony. Z pewno ci je li zbytnio ograniczysz obszar mo liwo ci prze-
znaczaj c zbyt ma o czasu lub rodków finansowych b dziesz musia
obni y swoje oczekiwania co do wyników. Celem jest znalezienie w a ci-
wej równowagi, tak aby móg skutecznie korzysta z wytycznych projek-
tu, a nie mie poczucie frustracji lub niepotrzebnych ogranicze .
Pomimo naturalnej sk onno ci do korzystania z niepohamowanej kre-
atywno ci musisz rozpozna ograniczenia, a nast pnie upora si z nimi.
Je li nie zostaj Ci narzucone, Twoim obowi zkiem jest ich poszukanie.
Umiarkowanie toleruj zmiany
Podczas jakiejkolwiek wspó pracy jednym z najwi kszych wyzwa , które mo-
g si pojawi , jest zmiana. Oczywi cie nasze pomys y i projekty musz roz-
wija si dzi ki ocenie i opiniom, jakie otrzymujemy podczas ich opracowywa-
nia. Musimy by otwarci na zmiany, musimy równie upewni si , e zmiany
wprowadzane s w odpowiednim momencie i z w a ciwych powodów. Zmia-
ny bardzo atwo mog sprawi , e zboczymy z obranej drogi dzia ania.
Kiedy jeste my szczególnie entuzjastycznie nastawieni do danego pro-
jektu i inwestujemy w niego ogromne ilo ci czasu i energii, to naturalne, e
z niech ci podchodzimy do zmiany obranej drogi. Wewn trzny p d oraz
inne ród a energii, które pomagaj nam przetrwa w  depresji projektu ,
mog tak e budzi w nas upór. Kiedy stajemy si bardziej pewni, stajemy
si równie bardziej oporni na zmiany nawet je li ich potrzebujemy.

86
WYKONANIE
Struktura jest mechanizmem, który mo esz wykorzystywa w celu za-
chowania mo liwo ci zmian podczas realizacji kreatywnych projektów, do
których podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawia si nad wpro-
wadzaniem zmian w dowolnym czasie wiele kreatywnych zespo ów orga-
nizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, które nazywane
s spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie ka dy ma prawo zadawa
pytania typu:  Co nie gra w naszym obecnym planie? ,  O czym zapo-
mnieli my? ,  Co nale y zmieni ? oraz odpowiada na nie. To praktyka
podobna do tej, któr kiedy stosowa Disney w  pokoju trzecim .
Jednak zmiana mo e by równie czym z ym, zw aszcza je li jest wyni-
kiem niepokoju. Wcze niej Seth Godin opowiedzia o  mózgu jaszczurki
oraz o tym, w jaki sposób, kiedy zbli amy si do zako czenia projektu
i osi gania celu, zaczynamy wymy la powody, aby odwlec to w czasie.
Cz sto zaczynamy my le o ostatnich zmianach, jakich chcieliby my dokona .
Godin nazywa to rozbijaniem procesem, w którym ka dy staje si kryty-
kiem oceniaj cym surowo plan, produkt lub us ug . Na wczesnym etapie
procesu opracowywania projektu  rozbijanie pomaga znale niedosko-
na o ci i ulepszy pomys . Jednak e pod koniec realizacji projektu staje si
g ównym powodem opó nie i strat w bud ecie. W zwi zku z tym Godin
radzi, aby my krytycznie analizowali projekt na pocz tku, aby na koniec
unika wprowadzania zmian w ostatniej chwili.
Co jednak, je li pod koniec realizacji projektu, kiedy ka dy koncentruje si
na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jaka wielka wada, która wyma-
ga dokonania du ej zmiany? Prawd mówi c, pomys y najcz ciej zdra-
dzaj niedoci gni cia tu przed zako czeniem ich realizacji. To w a nie
z tego powodu zwolennicy przedsi biorczo ci twierdz , e g ównym po-
wodem, dla którego ma e, rozpoczynaj ce dzia alno firmy znajduj si
w korzystniejszym po o eniu ni wielkie korporacje, jest ich zdolno do
wprowadzania du ych zmian w ostatniej chwili.
Chcesz ograniczy konieczno wprowadzania zmian na ko cowym
etapie projektu, ale jednocze nie chcesz mie mo liwo dokonywania zmian,
je li zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczy zjawisko  rozbijania do
pocz tkowej fazy projektu, tak jak to tylko mo liwe, ale czasami zaczynasz
zdawa sobie z czego spraw w najmniej oczekiwanym momencie.
Trzeba pomy le równie o korzy ciach i kosztach zwi zanych z wpro-
wadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposób odró niasz emocjonalne
w tpliwo ci, które si pojawiaj , od rzeczywistych wad? W jaki sposób oce-
niasz korzy ci p yn ce z wcze niejszego wprowadzenia na rynek produktu
87
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
(pomimo niektórych jego niedoskona o ci) w porównaniu z kosztami pó -
niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu?
Cho chcesz po o y szczególny nacisk na wysoki poziom koncentracji
i wiedz , któr zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz
równie przetestowa rynek i podzieli na kategorie w tpliwo ci, które natu-
ralnie pojawiaj si tu przed tym, jak projekt zostanie pokazany wiatu.
Niektóre zespo y b d w rzeczywisto ci wykazywa y wi kszy poziom za-
anga owania tu przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla ko-
lejnych wersji produktu. W takich przypadkach zespó informowany jest
o tym, e wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie z wyj tkiem
tych, których wprowadzenie zajmuje mniej czasu, ni ustalono, powiedz-
my mniej ni jeden dzie zostan uwzgl dnione w nast pnych wersjach
produktu. Dzi ki temu mo esz udoskonala now , lepsz wersj i jednocze nie
dokona nieskomplikowanych zmian chodzi o proste rzeczy, które robi
du ró nic w bie cym projekcie, nie opó niaj c jego wprowadzenia.
Postęp rodzi postęp
W miar udanej realizacji kolejnych etapów projektu powiniene wi to-
wa i otacza si dowodami tych osi gni . B d c cz owiekiem, jeste mo-
tywowany przez post p. Je li widzisz konkretny lad czynienia post pu, je-
ste bardziej sk onny do tego, aby podejmowa dalsze dzia ania.
Aby wykorzystywa post p jako si motywuj c , musisz znale spo-
sób na to, aby go zmierzy . W przypadku bie cego projektu, który zosta
zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje post p, s ich opinie i oceny.
W przypadku projektów, które znajduj si na etapie realizacji, post p wi-
doczny jest na listach zrealizowanych dzia a i starych draftach, w których
odznaczono zmiany i które zaktualizowano.
Twój instynkt mo e kaza Ci pozby si tych pozosta o ci. Praca zosta a
przecie wykonana. Jednak niektórzy najbardziej produktywni twórcy za-
chowuj te rzeczy jako dowody post pu. Otaczaj si dokumentami po-
twierdzaj cymi uko czon prac .
Inspiracja b d ca ród em pomys ów przychodzi atwo, jednak ta, która
ka e podejmowa dzia ania, jest czym rzadszym. Zw aszcza w trudnych,
uci liwych projektach z setkami dzia a i wieloma etapami otaczanie si
oznakami post pu jest czym pokrzepiaj cym. Po co wyrzuca dowody
Twoich osi gni , je li mo esz stworzy inspiruj cy pomnik ku chwale tego, co

88
WYKONANIE
zosta o wykonane? Niektóre zespo y, w tym zespó z Behance, tworz  ciany
wykonanej pracy , które pokryte s starymi opisami dzia a . Zbieramy do-
kumenty potwierdzaj ce zrealizowane zadania z poszczególnych projek-
tów cz sto s to kartki z notesów z odznaczonymi nazwami czynno ci
oraz fiszki z opisem funkcji, które zosta y dodane i dekorujemy nimi
niektóre ciany. Dla nas ciana wykonanej pracy jest dzie em sztuki, które
przypomina nam o post pach, które dotychczas zrobili my.
Jedna z dawnych ścian wykonanej pracy w biurze Behance, motywujące świadectwo postępu
Kiedy czujemy, e ugrz li my w ogromie pracy, mo emy spojrze na
tak cian i dostrzec post p, który na nas czeka.
Ka dy z nas musi widzie stopniowy post p, aby czu si pewnie na
twórczej drodze. Potwierdzenie tego za o enia mo na znale w porówna-
niu dokonywania stopniowego post pu do oczekiwania w kolejce. Je li
znajdujesz si w d ugiej kolejce ludzi czekaj cych na to, aby wej na kon-
cert, zauwa ysz, e ka dy posuwa si nieznacznie do przodu co kilka mi-
nut wraz z powolnym przesuwaniem si kolejki. Jednak je li stoj ca przed
Tob osoba w pewnym momencie nie przesuwa si do przodu wraz z po-
zosta ymi, zaczynasz si denerwowa . Nawet je li wiesz, e ten kto stoj cy
przed Tob wykona ruch pó niej, aby dogoni kolejk , wci odczuwasz
89
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
zdenerwowanie, widz c zwi kszaj c si z przodu pust przestrze . Stanie
w miejscu i brak post pu s trudne do zniesienia. Chcesz dotrzymywa
kroku kolejce, aby mie poczucie efektywno ci. Stopniowe przemieszczanie
si wraz z kolejk nie doprowadza Ci szybciej do celu, ale sprawia, e
czujesz si dobrze i chce Ci si czeka . To samo uczucie pojawia si , kiedy
w windzie wciskasz przycisk  zamkni cie drzwi : mimo e wykonywanie
tej czynno ci mo e by tak naprawd bezcelowe (wiele tego rodzaju przyci-
sków nie dzia a), czujesz zadowolenie z poczynionego post pu.
Post p jest wa n cz ci realizacji pomys ów. Je li masz raczej sk onno
do tworzenia pomys ów, a nie podejmowania dzia a w zwi zku z istniej -
cymi ju pomys ami, poczucie tego, e robisz post py, mo e pomóc Ci skupi
si na realizacji pomys ów. Czyni c stopniowy post p, celebruj go i podkre-
laj. Otaczaj si dowodami post pu.
Wizualna organizacja i działalność promocyjna na rzecz samego siebie
Nie jest tajemnic , e design jest istotnym elementem produktywno ci. Poma-
ga zachowa poczucie porz dku w kreatywnym chaosie. To cenne narz -
dzie zarz dzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design
pomaga nam równie promowa dzia ania przed samym sob .
Pewnego ch odnego dnia w lutym 2009 r. odwiedzi em Johna Maed ,
wie o upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby
dowiedzie si , w jaki sposób przywódca jednej z najlepszych ameryka -
skich szkó projektowania organizuje swoj prac . Zaprzysi ony zaledwie
kilka miesi cy wcze niej, we wrze niu 2008 r., Maeda zacz wzbudza sen-
sacj w akademickim wiecie, zarówno ze wzgl du na swoje nietypowe
wykszta cenie, jak i odwa ne strategie zarz dzania.
Na pocz tek Maeda wprowadzi plan ca kowitej przejrzysto ci b dzie-
my mówili o tym w cz ci  Si y spo eczne pomi dzy administracj RISD
a studentami. Administracja za o y a kilka blogów, w tym our.risd.edu, forum
dyskusyjne spo eczno ci RISD, na którym cz sto swoje wpisy zamieszcza Ma-
eda i na którym wypowiada si mo e ka dy pracownik szko y oraz student.
Nast pnie Maeda zapocz tkowa stosowanie sieci cyfrowych biuletynów in-
formacyjnych rozmieszczonych w najwa niejszych punktach kampusu RISD.
Te pi dziesi ciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentuj spo ecz-
no ci szko y informacje na temat wydarze i dzia alno ci artystycznej, a tak e
zdj cia i wiadomo ci zamieszczane przez osoby z kampusu.

90
WYKONANIE
Chcia em spotka si z Maed nie tylko po to, aby pozna jego wp yw
na RISD, ale równie po to, aby przekona si , jak jego nietypowe wykszta ce-
nie wp yn o na zdolno do urzeczywistniania pomys ów. Maeda jest artyst
cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wyk adowc , który ma tytu y licen-
cjata i magistra w dziedzinie informatyki i in ynierii elektrycznej, tytu doktora
nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podj ciem pracy w RISD
przez dwana cie lat wyk ada medioznawstwo w Massachusetts Institute of
Technology i pe ni funkcj zast pcy dyrektora do spraw bada w MIT Media
Lab. Pod wieloma wzgl dami Maeda uosabia po czenie kreatywnego my-
liciela i przywódcy na miar dwudziestego pierwszego wieku.
Biuro Maedy w RISD jest map tego, co kryje si w jego g owie. ciany
s pe ne karteczek samoprzylepnych, szkiców, planów i programów niedaw-
nych i zbli aj cych si wydarze na uczelni. Pomieszczenie wygl da odmien-
nie od gabinetów innych w adz uczelni wy szych, Maeda przyznaje, e to
prawda.  Kiedy wchodzisz do mojego biura , wyja nia Maeda,  mo esz
dozna szoku, ale taki jest w a nie sposób mojego my lenia& Nie uwa am,
e to w a ciwy sposób ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie s dekoracje.
To jakby wydobyte na zewn trz my li& Chc widzie , co jest w mojej g owie .
Maeda uwa a, e aby naprawd móc uporz dkowa rzeczy w swoim yciu,
musi je w a ciwie zrozumie . I aby w a ciwie co zrozumie cokolwiek
czuje potrzeb patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizualnym.
Jak ju zosta o powiedziane, by o jasne, e zdaniem Maedy zdolno
twórcy do bycia zorganizowanym nie jest czym naturalnym. Zamiast tego
trzeba j aktywowa , u ywaj c metod takich jak stymulacja wizualna oraz
ciany zape nione my lami, planami oraz celami.
Podczas naszej rozmowy Maeda zapisa cz moich pyta i uwag na
ma ych samoprzylepnych karteczkach, które starannie roz o y tu przed
sob na stole.
Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wci porz dkowa swoje my li
oraz uwagi, wykorzystuj c wizualn dokumentacj samej rozmowy by to
proces, który odzwierciedla oparte na wizualnej organizacji podej cie do
wszystkich projektów, z jakimi mia do czynienia w yciu.  Mo esz uporz d-
kowa co tylko wtedy, gdy wiesz, jak to co funkcjonuje , wyja ni Maeda.
Zespo y pracuj ce w IDEO, legendarnej firmie konsultingowej zajmuj -
cej si projektowaniem produktu, o której wspomniano wcze niej, tak e
uczyni y wizualn organizacj naczeln zasad swojego kreatywnego pro-
cesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynków firmy IDEO, zaskakuje Ci
widok bez adnie roz o onych biurek i komputerów osobistych stanowisk
91
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Gabinet Johna Maedy w Rhode Island School of Design, zdjęcie: Colin Williams

92
WYKONANIE
pracy w rodku budynku. U krokwi pod sufitem wisz rowery pracowników,
a oszklone  pokoje projektowe rozmieszczone s w ca ym budynku firmy
wokó okr gu. Ka dy pokój projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem
pracy dla zespo u projektantów, którzy zajmuj si okre lonym projektem.
Podczas gdy wi kszo osób odwiedzaj cych siedzib firmy IDEO znaj-
duje si pod wra eniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowa a
fizyczna dominacja opisu rzeczy, które trzeba zrobi , i szkiców rozmiesz-
czonych na cianach ka dego pokoju projektowego. Jedna z osób pracuj -
cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzeg a moj ciekawo i wyja ni a:
 Rozwijamy si dzi ki temu, e otaczamy si rzeczami, które trzeba zrobi  .
Wyatt dostarczy a dalszych informacji na temat natury pokojów projekto-
wych. Na pocz tku pracownicy zapisuj na karteczkach samoprzylepnych rze-
czy, które musz wykona pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o których
trzeba pami ta podczas opracowywania produktu, s rozwieszane na cianach
lub du ych kartonach rozmieszczonych w pokoju. Kiedy przechodzi em obok
ka dego z tych pokojów, wyobrazi em sobie mo liwo wkraczania ka dego
dnia w wiat trójwymiarowej  listy rzeczy do zrobienia oraz  tablicy nastrojów .
Je li chodzi o odpowiedzialno i ustalanie priorytetów (i niepozwalanie na to,
aby co umkn o uwadze), nic nie jest w stanie pobi tego systemu. Oczywi cie
je li znajdujesz si poza biurem, nie jeste ze wszystkim na bie co. Niemniej
jednak mo na nauczy si czego , obserwuj c przestrzenne podej cie do za-
rz dzania projektami i realizacji dzia a , jakie obowi zuje w firmie IDEO.
yjesz w wiecie wyborów. W ka dym momencie musisz decydowa
o tym, na czym skoncentrowa uwag oraz w jaki sposób wykorzysta czas.
Podczas gdy ustalanie priorytetów pomaga Ci si skoncentrowa , Twój umys
wci mo e zdradza sk onno do  odp ywania . Je li chodzi o produktyw-
no , tego rodzaju sk onno cz sto dzia a na Twoj niekorzy . Maeda, ze-
spo y pracuj ce w IDEO oraz wiele innych osób wykorzystuj wizualny pro-
jekt w celu porz dkowania i przetwarzania informacji i stymulowania
dzia a . Podobnie jak w starym przys owiu mowa jest o tym, e  co z oczu, to
i z serca , tak i my zauwa amy, e dzia ania kwitn , je li je widzimy.
Je li chodzi o kwesti skupienia uwagi, musisz sta si swoj w asn
agencj reklamow z Madison Avenue. Te same techniki, które przyci gaj
Twoj uwag do billboardów umieszczonych przy autostradzie lub do re-
klam telewizyjnych, mog pomóc Ci bardziej (lub mniej) zaanga owa si
w projekt. Je li podczas opracowywania projektu u ywasz adnego wykre-
su lub eleganckiego notesu, atwiej Ci b dzie skupi si na pracy. Ostatecznie
pragniesz poczu konieczno podj cia dzia a dotycz cych pilnych spraw,
tak jak sprzedawca pragnie, aby poczu konieczno kupienia czego .
93
SKOROWIDZ
3M, 136 Berkowitz Roger, 69
43folders.com, 67 Best Buy, 168
Bierut Michael, 85
A
biznesplan, 72
BJ s Wholesale Club, 82
Action Method Online, 52, 65, 209
blog, 114, 120, 127, 129, 130, 141, 143, 159
Adidas, 113
b d, 135, 136
Affleck Ben, 131
Bono, 131
agent, 112, Patrz te dzia acz
Borat, 111
Allen David, 55, 59
Bowerman Bill, 109
Amazon, 114
Brand Tags, 118, 141
AMR Research, 32
Brannan Erin, 185
Anderson Chris, 114, 115, 116, 131, 177
Brier Noah, 118, 119, 141, 142, 144
Anderson Chuck, 112
Brin Sergey, 131
Anheuser-Busch, 32
Brooklyn Brothers, 68
Apple, 32, 35, 52, 76, 109, 116
Burton, 108
Attkisson Erik, 113
burza mózgów, 36, 50, 54, 59, 73, 75, 77,
autopromocja, 138, 139, 140, 142, 198
85, 98, 135, 170
atrybuty, 143
strategia, 143
C
B
Calvin Klein, 109
Cézanne Paul, 123
Bacigalupo Tony, 134, 135
Clinton Bill, 131
Bank of America, 167
CNN, 118
Barbarian Group, 118, 142
Coach for America, 83
Barnett Guy, 68
Cohen Sacha Baron, Patrz Borat
Bazille Frédéric, 123
Comando Carly, 127
Behance, 52, 79, 89, 98, 111, 129, 132, 142,
Condé Nast, 160, 161
175, 205, 209, 211, 213
Cook Tim, 109
Behance Network, 121
Coppola Francis Ford, 191
Bell Gordon, 50
Corea Matias, 98, 205
Bell Joshua, 138
Costco, 82
Bennett Roger, 111, 112
coworking, 134, 135
Bergin Shirley, 64
217
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Creatives-Outfitter.com, 209 Google, 52, 131, 153, 160, 161, 188
Crotonville, 115 Greenberg Bob, 42, 43
Currey Mason, 95 Grisham John, 97
GSD&M Idea City, 95
D
H
darwinowskie ustalanie priorytetu, 68
Davis Brock, 132 Harris Jonathan, 200
Davis Joshua, 113 Hennes Tom, 119, 173, 174
Degas Edgar, 123 Hewlett-Packard, 72, 85, 118, 167
Disney, 30 Holt Courtney, 78
Disney Walt, 74, 75, 87
Honda, 113
Doctorow Edgar Laurence, 196
Horowitz Sara, 139, 141
Duffy Robert, 109
Hsieh Tony, 120, 121, 159, 162, 164
dzia acz, 107, 109, 110, 111, 112,
I
Patrz te marzyciel, inkrementalista
dzia anie, 72, 77, 78, 79, 94, 108, 118, 212,
IBM, 168
Patrz te projekt dzia ania
Idelsohn Society for Musical
Preservation, 112
E
IDEO, 30, 72, 73, 91, 154, 166, 167
Edison Thomas, 70, 79
impresjonizm, 122
egzekwowanie, 82, 83
inkrementalista, 107, 108, 109, 110,
Eisenhower Dwight D., 176
Patrz te marzyciel, dzia acz
eksperyment purpurowy miko aj,
Ive Jonathan, 109
Patrz purpurowy miko aj
Ellenthal Jon, 63, 165 J
e-mail, 53, 54, 55, 83, 118, 130
Jacobs Marc, 109
emocje, 188, 189
James Patterson Entertainment, 33
energia, 60, 61, 65, 78, 100, 156,
Jefferson Thomas, 113
Patrz te zarz dzanie energi
Jobs Steve, 76, 109, 116
Evernote, 52
Johansson Frans, 136
Johnson & Johnson, 42
F
Johnston Ollie, 75
Facebook, 116, 121, 142, 212
Farah Roger, 109
K
Fawkes Piers, 142
Kalina Noah, 126
Flickr, 142
Kalmikoff Jeffrey, 110, 111
freelancer, 113, 130, 133, 134, 139
Kaplan Rob, 140, 190
Freelancers Union, 139
Kerr Steve, 115, 206
Kinkade Thomas, 33, 34
G
Klein Calvin, 109
Gantta wykres, 37
Knight Phil, 109
Gates Bill, 131
konflikt, 171, 180
General Electric, 115, 179
kontrarianizm, 193
Gladwell Malcolm, 185
Krispy Kreme, 95
Godin Seth, 30, 80, 81, 87
Goldman Sachs, 115, 140, 181, 185, 190,
191, 206

218
SKOROWIDZ
niepewno , 99, 100, 189, 193
L
niepowodzenie, Patrz pora ka
Lamott Anne, 196
Nietzsche Friedrich, 155
Landauer Steffen, 117, 181, 206
Nike, 42, 108, 109, 113
Lauren Ralph, 109
Nokia, 113
Lee Ahree, 127
Norman Donald, 47
Lee Ji, 153, 160, 161, 162, 188
Legal Sea Foods, 69
O
Lewis Michael, 96, 97
O Callahan Jay, 181, 182, 183
Likemind, 119, 141
ocena, Patrz opinia
logistyka, 32
odpowiedzialno , 130, 131, 132, 133,
135, 213
M
ograniczenia, Patrz projekt ograniczenia
Madison Avenue, 93
opinia, 117, 118, 120, 135, 140, 156, 182
Maeda John, 30, 90, 91, 135
organizacja, 31, 32, 205
Make Something Cool Every Day,
organizacja bez granic, 115
Patrz MSCED
Manet Edouard, 123
P
Mann Merlin, 67
Page Larry, 131
Marc Jacobs, 109
Palmer Benjamin, 142
marzyciel, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz
Panasonic, 118
te dzia acz, inkrementalista
Patagonia, 170
Massachusetts Institute of Technology,
Patterson James, 33, 34
Patrz MIT
Pentagram, 85
MBA, 80
Piano Renzo, 119, 174
mentoring, 194
Pissarro Camille, 123
metoda dzia ania, 40, 57, 77, 84, 209
Pop!Tech, 122
Meyers-Levy Joan, 97, 98
pora ka, 190, 200
Microsoft, 113
post p, 88, 89
Microsoft Research, 50
Postrel Virginia, 47
miejsce pracy, Patrz przestrze
Prince-Ramus Joshua, 162, 163
Milne Alan Alexander, 190
priorytet, 60, 62, 65, 93, 169
mi o , 199, 200, 201
darwinowskie ustalanie, 68
MIT, 91, 106
proces, 30, 73, 76, 79, 87, 212
Mizrahi Isaac, 135
Procter & Gamble, 32, 82, 83
Monet Claude, 122, 123
projekt, 37, 39, 41, 52, 61, 70, 86, 88, 94,
Moore Geoffrey, 147
98, 112, 114, 116, 149, 169, 190
MSCED, 133
dzia ania, 40, 42, 44, 45, 51, 53, 54, 57,
MTV, 78, 85
59, 60
MySpace Music, 78 oczekuj cy, 46
przekazany innym, 45
N
odniesienia, 40, 49, 51, 52, 53, 54, 57,
59, 60
nagroda, 155, 156, 157, 163
ograniczenia, 84, 86
Nair Archan, 121
prokrastynacja, 71
Naked Communications, 142
przestrze , 97, 98, 134
nawyk, Patrz niepewno
przywódca, 153
Netflix, 114
PSFK.com, 142
Nickell Jake, 110, 111
purpurowy miko aj, 74, 211
219
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSAÓW
Stutman Randall, 37
R
Sun Microsystems, 168
R/GA, 42
Sutton Robert, 72
Ralph Lauren, 109
Randal Jason, 199, 200
Åš
Red Bull, 118
rodowisko, 74
relacje spo eczne, Patrz si y spo eczne
Renoir Pierre-Auguste, 123
T
Results Only Work Environment, 168
REX, 162 Tarter Jill, 131
Rhode Island School of Design, 90, 135 Taylor James, 48
RISD, Patrz Rhode Island School of Technika wyrazy uznania, 182
Design technology, Entertainment, Design, Patrz
Rodriguez Diego, 153, 166 TED
Rojas Peter, 178, 196 TED, 130, 135
Rothstein Jesse, 82, 83 TED Prize, 131, 132
ROWE, Patrz Results Only Work The Reboot Network, 112
Environment Thinc Design, 119, 173, 174
rozbijanie, 87 Thomas Frank, 75
Rutterford Stephen, 68 Threadless, 111
rutyna, 95, 97, Patrz te rytua Toyota, 32
rytua , 94, 97 Trickey Keith, 75
Truslow Sam, 72, 73
S
Twitter, 55, 116, 120, 121, 142, 143, 159, 212
samo wiadomo , 188, 189, 191
U
Samsung, 90
Schorr Maks, 60 Uniwersytet Cornella, 124
Schwartz Barry, 109
V
si y spo eczne, 103, 105, 116, 120, 122, 124,
128, 130, 131, 133, 137, 146, 148
Vans, 113
Sisley Alfred, 123
Vimeo, 142
Southwest Airlines, 95
Spear Josh, 122
W
Spence Roy, 95
Walker Digital, 30, 63, 64, 165
Spencer Percy LeBaron, 136
Wal-Mart, 32, 82, 95
spo eczno , Patrz si y spo eczne
Weinreich Andrew, 195, 196
spotkanie, 44, 46, 49, 51, 69, 77, 78, 85
Welch Jack, 179
bezowocne, 78
West Kanye, 122
czas trwania, 79
Wharton West Michael Crooke, 170
kolejno wypowiedzi, 179
Whittingham Parris, 121
kr gów, 124, 125, 189
wielozadaniowo , 54
kwestionowanie, 87
Williams Robin, 131
na stoj co, 78
Wilson E.O., 131
online, 126
Wired, 114, 131, 177
Squidoo.com, 80
Wozniak Steve, 131
Staple Design, 108
wspó zawodnictwo, 126, 127, 128
Staple Jeff, 108
Wyatt Jocelyn, 93
struktura, 31, 87
wykres Gantta, 37

220
SKOROWIDZ
Y zasada
dwóch minut, 59
Young Presidents Organization, 124
kr gów, 124
YouTube, 142
zmiana, 86, 87
YPO, Patrz Young Presidents
Zola Émil, 123
Organization
Zolli Andrew, 122
Z
zaanga owanie, 128, 129
Zappos, 120, 158, 160, 164
zarz dzanie, 176
energi , 69, 85
a cuchem dostaw, 32
projektami, 37, 39, 52, 53, 69, 84, 113
zespo em, 157
221


Wyszukiwarka