ZarzÄ…dzanie projektem informatycznym
Praca zespołowa (1)
" Większość profesjonalnego oprogramowania jest tworzona przez
zespoły składające się od dwustu do kilkuset osób
" Nie ma mo\
liwości, aby wszyscy członkowie tak wielkiego zespołu
pracowali razem na jednym problemem
Zarządzanie zespołem i komunikacją
" Du\
e zespoły dzieli się na kilka grup. Ka\
da grupa odpowiada za
budowÄ™ jakiegoÅ› podsystemu
" Przyjmuje siÄ™ zasadÄ™, \
e grupy nie powinny liczyć więcej ani\
eli
ośmiu członków
" Stworzenie małych grup umo\
liwia ograniczenie problemów
komunikacyjnych
" Cała grupa mo\
e się spotkać przy jednym stole lub zebrać w swoich
pokojach, nie sÄ… potrzebne skomplikowane struktury komunikacyjne
Praca zespołowa (2) Praca zespołowa (3)
" Utworzenie grupy, która będzie wydajnie pracować, jest
" Kiedyś celem zarządzania było kontrolowanie siły roboczej,
krytycznym zadaniem menad\
era
wskazywanie co trzeba zrobić i pilnowanie, aby było to zrobione.
" W grupie powinna panować równowaga umiejętności
" Obecnie uznaje siÄ™, \
e takie podejście nie daje przewagi
technicznych, doświadczenia i osobowości
konkurencyjnej, a raczej odwrotnie.
" Obecnie pracownicy są dobrze wykształceni i oczekują, \
e będą
" W dobrej grupie panuje duch zespołu, tzn. jej członkowie
włączani w przedsięwzięcie.
są zmotywowani sukcesem grupy na równi z realizacją
" A zatem, gdy kierownictwo nadal musi koordynować pracę ludzi i
własnych celów
grup, to pomału odchodzi się od podejścia opartego na władzy i
" Menad\
erowie powinni zachęcać do jawnych czynności
ścisłej kontroli.
 budowania zespołu , aby wypracować poczucie
" Nowoczesne podejście polega na wsparciu siły roboczej,
lojalności grupowej
umo\
liwianiu wykonania pracy oraz dbaniu o rozwój poprzez
szkolenie i zachęcanie do samorozwoju.
Motywowanie (1) Motywowanie (2)
" Kierownik musi motywować zespół jako całość oraz motywować
Ludzi motywuje się poprzez spełnienie ich potrzeb
osobno ka\
dÄ… osobÄ™.
" Motywacja zespołu ma swoje z
ródło w osobistym zaanga\
owaniu
kierownika, w sposobie przydziału i podziału pracy, wyraz
nej wizji celu
i sposobu jego osiągnięcia.
Samo-
" Kierownik daje przykład przez własne zaanga\
owanie i zachowanie realizacji
oraz tworzy klimat postępu i akceptacji zmiany.
Szacunku
" Motywację osobistą osiąga się poprzez własny stosunek i  niepisaną
umowÄ™ , czego dana osoba i kierownik wzajemnie od siebie oczekujÄ….
" Kluczowym elementem motywacji jest projektowanie pracy Społeczne
poszczególnych osób; praca powinna zawierać odpowiednią ilość
wyzwań i ró\
norodności oraz zmierzać do znaczącego wyniku.
Potrzeby bezpieczeństwa
" Ka\
dy potrzebuje uzgodnionych celów, które są zrozumiałe i splatają
siÄ™ z osobistym i zawodowym rozwojem kariery, wynikajÄ…cym z
Potrzeby fizjologiczne
ambitnej pracy, profesjonalnych standardów, właściwych relacji i
szkolenia.
1
Motywowanie (3) Motywowanie (4)
Ludzie pracujący w firmach softwarowych nie są ani głodni, ani Wg Herzberga na pracowników wpływają dwa rodzaje czynników:
spragnieni, ani nie czujÄ™ siÄ™ fizycznie zagro\
eni. Z menad\
erskiego tzw. czynniki motywujÄ…ce i czynniki higieny:
punktu widzenia najistotniejsze jest spełnienie potrzeb społecznych,
" Czynniki higieny to elementy, których ludzie oczekują w ju\
w
szacunku i samorealizacji:
momencie podejmowania pracy w wybranej firmie, a więc wypłata,
" Spełnienie potrzeb społecznych oznacza zgodę na spotykanie się ubezpieczenie, bezpieczeństwo pracy, prawo do urlopu i poczucie
ze współpracownikami i zapewnienie miejsc na takie spotkania. wspólnoty.
Nieformalne i Å‚atwe w u\
yciu kanały komunikacyjne, takie jak poczta
" Czynniki motywujÄ…ce to mo\
liwość zdobycia nowych umiejętności,
elektroniczna, sÄ… wa\
ne.
otrzymania awansu i nagród za wytrwałą pracę.
" Spełnianie potrzeby szacunku wymaga pokazania ludziom, \
e sÄ…
wysoko oceniani przez firmę. Publiczne doceniania osiągnięć jest
" Czynniki higieny nie motywują pracowników, robią to tylko czynniki
prostym i skutecznym środkiem do tego celu.
motywujÄ…ce, jednak\
e ich brak ma negatywny wpływ na motywcję.
" Spełnienie potrzeby samorealizacji wymaga przekazania ludziom
odpowiedzialności za ich pracę, przydzielanie im trudnych, ale nie
niemo\
liwych do wykonania zadań i zaoferowanie programu szkoleń,
który umo\
liwi im rozwijanie swoich umiejętności.
Motywowanie (5) Ergonomia pracy (1)
" Zamiast du\
ej hali, lepsze wyniki daje umieszczenie dwóch-trzech
Wg Herzberga istnieją zarówno osoby szukające motywacji, jak i
stanowisk pracy w wielu mniejszych pomieszczeniach.
osoby szukajÄ…ce higieny:
" Personalizacja stanowiska pracy.
" SzukajÄ…cy higieny  oczekujÄ… od pracodawcy:
" Pokój zebrań dla organizowania formalnych spotkań pracowników.
 spójnej polityki i administracji firmy
 właściwego nadzoru " Miejsce dla spotkań nieformalnych (np. omówienie spraw przy kawie).
 odpowiedniego wynagrodzenia
" Poczucie pracy na nowoczesnym sprzęcie. Wydajność i chęć ludzi do
 prawidłowych relacji międzyludzkich pracy gwałtownie spada, je\
eli odczuwajÄ… oni, \
e pracujÄ… na
 godnych warunków pracy. przestarzałym sprzęcie - nawet wtedy, gdy wymiana sprzętu jest
merytorycznie nieuzasadniona.
" Szukający motywacji  ich zadowalają następujące czynniki
" Komfort psychiczny, właściwa atmosfera w pracy, eliminacja napięć i
 osiągnięcia
zadra\
nień, nie dopuszczanie do rozmywania odpowiedzialności,
 uznanie
sprawiedliwa ocena wyników pracy poszczególnych członków
 samodzielna praca
zespołu, równomierny rozkład zadań.
 odpowiedzialność
 rozwój.
Ergonomia pracy (2) Nastawienie do pracy w zespole
Czynniki psychologiczne mają zasadniczy wpływ na efektywność
Sprzyjający układ biura wg McCue go
pracy zespołu. Wyró\
nia się następujące typy psychologiczne:
" 1. Zorientowani na zadania (task-oriented). Osoby
samowystarczalne, zdolne, zamknięte, agresywne, lubiące
współzawodnictwo, niezale\
ne.
" 2. Zorientowani na siebie (self-oriented). Osoby niezgodne,
dogmatyczne, agresywne, zamknięte, lubiące współzawodnictwo,
zazdrosne.
" 3. Zorientowani na interakcjÄ™ (interaction-oriented). Osoby
nieagresywne, o niewielkiej potrzebie autonomii i indywidualnych
osiągnięć, pomocne, przyjazne.
Osoby typu 1 są efektywne, o ile pracują w pojedynkę. Zespół zło\
ony z takich
osób mo\
e być jednak nieefektywny. Lepsze wyniki dają zespoły zło\
one z
typów 3. Typ 1 i 2 mo\
e być tak\
e efektywny w zespole, o ile jest odpowiednio
motywowany przez kierownictwo. Typy 3 są konieczne w fazie wstępnej
wymagajÄ…cej intensywnej interakcji z klientem.
2
Osobowości w zespole (1) Osobowości w zespole (2)
Typ Cechy Jak sobie z nim radzić? Typ Cechy Jak sobie z nim radzić?
Urojony Wydaje mu siÄ™, \
e dziś kieruje Ten człowiek naprawdę chce rządzić  Eksperyment Uwielbia emocje. Jest szczęśliwy Podtrzymuj jego cenny entuzjazm, ale
przywódca projektem, a jutro zacznie rządzić tylko nie wie jak. Daj mu szansę. Niech ator mogąc sprawdzić co się stanie, powstrzymuj od podejmowania
całą firmą. poprowadzi zebranie zespołu, albo jeśli zrobi coś nietypowego. Mo\
e natychmiastowych działań, bez
zorganizuje następny etap prac. Jeśli mieć du\
e doświadczenie, ale jest rozwa\
enia ich potencjalnych skutków.
mo\
esz, naucz go uprzejmego zbyt pewny siebie, a jego wyczyny Tacy ludzie sÄ… bystrzy i przydajÄ… siÄ™ w
wydawania poleceń. nie zawsze są przemyślane zespole, ale wymagają pewnego
nadzoru.
Mysz Boi się jakichkolwiek Taką osobę trzeba zachęcać do wzięcia
samodzielnych działań, nic nie spraw w swoje ręce. Powiedz jej, \
e Maruda Ponurak. Nie obchodzi go projekt, Taki człowiek w zespole, to cię\
ki orzech
zrobi bez twojego bezpośredniego wierzysz, i\
wykona przydzielone uwa\
a, \
e wasza technologia jest do zgryzienia. Sam ma więciej
polecenia. Ze strachu przed zadania. Je\
eli popełni błąd, do niczego. Robi sobie 20 min. problemów, ni\
mógłbyś znalez
ć w całym
katastrofalna pomyłką wymaga od przeanalizujcie go wspólnie  dzięki temu przerwy na kawę. swoim projekcie. Zacznij od oswojenia
ciebie ciągłego nadzoru. nabierze pewności siebie. go, poza tym poinformuj przeło\
onych o
wynikach jego pracy. To sprawi, \
e
Ulubiony To wasz biurowy dowcipniś. Zazwyczaj ma po prostu za mało pracy i
poczuje większą odpowiedzialność. I
wujek lub Wygłupia się, opowiada kawały i wydaje mu się, \
e inni te\
siÄ™ nudzÄ….
poproÅ›, \
eby się uśmiechnął.
ciocia zabawne historyjki, robi innym Spróbuj doło\
yć mu obowiązków. Je\
eli
psikusy. Jest zabawny, ale marnuje to nie pomo\
e, to zwróć uprzejmie
strasznie du\
o czasu uwagÄ™, \
e jego występy nie zawsze są
potrzebne.
Osobowości w zespole (4)
Osobowości w zespole (3)
Dominacja (Dominance)
" Podkreśla: Kształtowanie otoczenia poprzez zwalczanie oponentów i
Profile osobowości DISC: podejmowanie wyzwań.
" Skłonności: Osiąganie natychmiastowych wyników , podejmowanie
" osoby dominujÄ…ce (dominance),
działań, akceptowanie wyzwań, podejmowanie szybkich decyzji.
" osoby inicjatywne (Influnce),
" Motywowany przez: wyzwania, władzę, szybkie odpowiedzi, okazje
" osoby o stałej osobowości (Steadiness), do wykazania się, uwolnienie od bezpośredniej kontroli, nowe
ró\
norodne działania.
" osoby skrupulatne (Compliance).
" Obawy: Utrata kontroli w otoczeniu, przed poczuciem bycia
wykorzystywanym.
" Cechy: pewność siebie, zdecydowanie, podejmowanie ryzyka.
" Ograniczenia: Nie zwracanie uwagi na innych, niecierpliwość, parcie
do przodu bez rozwa\
ania konsekwencji.
Osobowości w zespole (5) Osobowości w zespole (6)
Inicjatywa (Influence) Stałość (Steadiness)
" Podkreśla : Kształtowanie otoczenia poprzez perswazję.
" Podkreśla : Osiąganie stabilności, wykonywanie zadań we
" Skłonności : Zaanga\
owanie w sprawy ludzi, robienie korzystnego
współpracy z innymi.
wra\
enia, entuzjazm, gościnność, uczestnictwo w grupie.
" Skłonności : Spokojny, cierpliwy, lojalny, umiejący słuchać innych.
" Motywowany przez : Uznanie społeczne, działania i relacje
" Motywowany przez : Rzadkie zmiany, stabilizacjÄ™, szczere
grupowe, swoboda wyra\
ania siÄ™, uwolnienie od kontroli i
docenienie, współpracę, u\
ywanie tradycyjnych metod.
szczegółów.
" Obawy : Brak stabilizacji, nieznane, zmiany, nieprzewidywalność.
" Obawy : Odrzucenie społeczne, brak akceptacji, brak wpływu.
" Cechy : Cierpliwość, stabilność, metodyczne podejście, spokój,
" Cechy : Entuzjazm, urok osobisty, prospołeczność, siła
opanowanie, ukierunkowanie na grupÄ™.
przekonywania, wyra\
anie emocji.
" Ograniczenia : Nadmierna chęć dawania, stawianie swoich potrzeb
" Ograniczenia : Impulsywność, dezorganizacja, brak Impulsiveness,
na końcu, opór przed pozytywnymi zmianami.
disorganization, nie doprowadzanie spraw do końca.
3
Osobowości w zespole (7)
Role w zespole wg Belbina
Skrupulatność (Conscientiousness)
" Podkreśla : Praca w otoczeniu zapewniającym jakość i dokładność. Koordynator Chair Zapewnia zgodne przywództwo, koordynowanie pracy
co-ordinator zespołu, czasami brakuje mu oryginalności
" Skłonności : Zwracanie uwagi na standardy i szcegóły, myślenie
Lokomotywa Shaper Ambitny, dynamiczny, popycha działania do przodu, lubi
analityczne, dokładność, dyplomacja i pośrednie podejście do
działać pod presją, przezwycię\
ać trudności, lubi wygrywać
konfliktów.
Innowator Plant y
ródło oryginalnych, inspirujących pomysłów, jest
kreatywny, czasem przywiÄ…zuje siÄ™ do niepraktycznych
" Motywowany przez : Jasno zdefiniowane oczekiwania wobec jego
pomysłów
postępowania, doceniana jakość i dokładność, atmosfera z rezerwą,
Krytyk Monitor- Filtruje pomysły grupy i oddziela te, które są praktyczne,
biznesowa, określone standardy.
wartościujący evaluator często niewra\
liwy na odczucia ludzi
" Obawy : Krytyka jego pracy, Criticism of their work, niechlujne Realizator Implementer Praktyczny organizator, zdyscyplinowany, niezawodny,
konserwatywny i wydajny. Przekształca idee w praktyczne
metody, sytuacje emocjonalne poza kontrolÄ….
działania
" Cechy : Zachowanie rozwa\
ne, dokładne, dyplomatyczne,
Dusza zespołu Team Nastawiony na współpracę, dyplomatyczny, łagodzi tarcia,
powściągliwe, perfekcyjne, rzeczowe. worker słucha, buduje, wyczulony na ludzi i sytuacje
Skrupulatny Completer Sumienny, pilnuje postępu i terminów. Znajduje błędy i
" Ograniczenia : Nadmiernie krytyczny wobec siebie i innych,
wykonawca finisher opuszczenia. Czasami zbyt drobiazgowy
niezdecydowanie z powodu chęci zebrania i przeanalizowania
Poszukiwacz Resource Entuzjastyczny, komunikatywny, bada mo\
liwości,
danych, kreatywność osłabiona przez potrzebę trzymania się zasad.
z
ródeł investigator zapewnia kontakt z zewnętrzem, znajduje rozwiązania
Dobór personelu Cechy dobrego programisty
Po\
ądane cechy członków zespołu:
" Umiejętność pracy w stresie. W pracy często zdarzają się okresy
wymagające szybkiego wykonania zło\
onych zadań. Dla większości
" podatność na oddziaływanie kierownictwa
osób niewielki stres działa mobilizująco. Po przekroczeniu jednak
projektu,
pewnego progu następuje spadek mo\
liwości danej osoby. Próg ten
jest ró\
ny dla ró\
nych osób.
" umiejętność pracy zespołowej,
" wysokiej klasy umiejętności techniczne,
" Zdolności adaptacyjne. Informatyka jest jedną z najszybciej
zmieniajÄ…cych siÄ™ dziedzin. Ocenia siÄ™, \
e 7-9 miesięcy przynosi w
" silna orientacja na rozwiązywanie problemów,
informatyce zmiany, które w innych dziedzinach zajmują 5-7 lat.
Oznacza to konieczność stałego kształcenia dla wszystkich
" silne nastawienie na osiąganie rezultatów,
in\
ynierów oprogramowania - stałe poznawanie nowych narzędzi,
" wysoka samoocena,
sprzętu, oprogramowania, technologii, metod, sposobów pracy.
Niestety, nie wszyscy to tempo wytrzymują. (Uśpienie, zajmowanie się
" konstruktywna krytyka
jednym problemem w jednym środowisku przez lata jest w informatyce
bardzo groz
ne!)
Czynniki doboru personelu (1) Czynniki doboru personelu (2)
Czynnik Opis
Kryteria doboru:
Doświadczenie w Je\
eli projekt ma zakończyć się sukcesem, to jego
" Doświadczenie w dziedzinie zastosowania
dziedzinie twórcy muszą rozumieć dziedzinę zastosowania
zastosowania
" Doświadczenie w pracy z platformą
Doświadczenie w Mo\
e być istotne, je\
eli prace obejmujÄ… programowanie
" Doświadczenie w pracy z językiem
pracy z platformÄ… na niskim poziomie. W przeciwnym wypadku zwykle nie
programowania
jest krytycznym atrybutem
" Zdobyte wykształcenie
Doświadczenie w Zwykle jest istotne jedynie w wypadku krótkotrwałych
pracy z językiem projektów, przy których nie ma czasu na naukę nowego
" Zdolności komunikacyjne
programowania języka
" Zdolność do przystosowania się Zdobyte Mo\
e być podstawową wskazówką co do tego, co
doświadczenie kandydat powinien umieć, i o jego zdolności do uczenia
" Nastawienie
się. Ten czynnik jest mniej istotny, gdy programiści
zdobywają coraz więcej doświadczenia w licznych
" Osobowość
projektach
4
Etapy rozwoju zespołu (1)
Czynniki doboru personelu (3)
Tuckman and Jensen (1977)
Czynnik Opis
Zdolności Są wa\
ne, poniewa\
członkowie zespołu muszą porozumiewać
komunikacyjne się pisemnie i ustnie z innymi współpracownikami,
mened\
erami i klientami
5. Przechodzenie
Zdolność do Tę zdolność mo\
na ocenić przyglądając się ró\
nym rodzajom
przystosowywania doświadczeń zdobytych przez kandydata. To wa\
ny atrybut, bo
4. Wykonywanie
się z niego wynika zdolność do uczenia się.
Nastawienie Członkowie zespołu powinni być pozytywnie nastawieni do
3.Normowanie
wykonywanej pracy i chcieć zdobywać nowe umiejętności. To
bardzo wa\
ny atrybut, ale zwykle bardzo trudny do oceny.
2. Burza
Osobowość To bardzo wa\
ny atrybut, ale zwykle bardzo trudny do oceny.
1.Formowanie
Kandydaci muszą być racjonalnie zgodni z innymi członkami
zespołu. śaden konkretny typ osobowości nie jest mniej lub
bardziej odpowiedni do in\
ynierii oprogramowania
czas
Etapy rozwoju zespołu (2) Etapy rozwoju zespołu (3)
Tuckman and Jensen (1977) Tuckman and Jensen (1977)
Etap Opis Rola lidera
Etap Opis Rola lidera
1. Formowanie Ostro\
nie podekscytowani. Pewien Wzmacnia dumÄ™ z
3. Normowanie Proces burzy daje uzgodnione Lider często obserwuje,
niepokój i niepewność członków, do przynale\
ności do zespołu,
podejście do podejmowania decyzji, ani\
eli interweniuje, chyba,
jakiego stopnia będą akceptowani, do uznaje niepewność
podziału pracy, organizacji spotkań i \
e jest proszony o arbitra\
.
jakiego stopnia oni zaakceptują, kto ma członków przed
pracy. Większość członków rozumie i Potrzebne są umiejętności
władzę jak ją będzie wypełniać, jakie  nieznanym
akceptuje normy grupy, w tym swoje rozwiązywania konfliktów.
relacje powstanÄ….
role, sens współpracy, unikania
2. Burza Powstają konflikty dotyczące celów, Lider musi ujawnić i konfliktów, podnoszenia atmosfery w
przywództwa, metod pracy, relacji, rozwiązać nieporozumienia, grupie i postępu w realizacji zadań.
hierarchii. Porozumienia są osiągane i musi podkreślić pozytywne
zrywane. Występuje opór przed rezultaty, jakie da trzymanie
zadaniami. się przez zespół
podstawowych zasad i
norm. Jasność ról powinna
być oparta na
kompetencjach.
Etapy rozwoju zespołu (4) Etapy rozwoju zespołu (5)
Tuckman and Jensen (1977) Tuckman and Jensen (1977)
Etap Opis Rola lidera
4. Wykonywanie Grupa pracuje najbardziej Lider skupia siÄ™ na
efektywnie. Wykorzystywane sÄ… zarzÄ…dzaniu
silne strony jej członków i wykonywaniem,
minimalizowane słabe strony. zapewniając doradztwo,
Problemy sÄ… konstruktywnie szkolenia i sprzÄ™\
enie
rozpracowywane zwrotne
5. Przechodzenie Projekt jest kończony i członkowie Na zebraniach oraz
przechodzą do innych zadań. rozmowach
Przechodzenie mo\
e być trudne, oceniających lider
gdy zespół odniósł sukces. podsumowuje prace i
motywuje do
Poczucie niedokończonych spraw
podejmowania
mo\
e blokować przyszły rozwój
kolejnych zadań
grupy i poszczególnych jej
członków
5
postęp
Etapy rozwoju zespołu (6)
Kierownik projektu
Tuckman and Jensen (1977)
Stage 5
Stage 6
Collaboration Celem stojÄ…cym przed kierownikiem projektu jest
Disbanding/
Refocusing dostarczenie produktu w wymaganym czasie, w ramach
Stage 4
danego bud\
etu i posiadającego odpowiednią jakość.
Individual
Differentiation
PERFORMING
Główne funkcje kierownika projektu:
MOURNING
 planowanie,
Stage 3
Confrontation
 organizowanie,
Stage 1 CONFORMING
" expectations of leaders  motywowanie,
Membership
" interdependencies
Stage 2  kontrolowanie.
Sub-Grouping
STORMING
FORMING " feedback
" rules of engagement
" style
" power
" values/philosophy
" roles
Kierownik projektu 14 funkcji lidera
" Odpowiedzialność kierownika projektu mo\
e zmieniać się w 1. Wykonawca. Ostateczny decydent, najwy\
szy koordynator polityki i
zale\
ności od firmy i rodzaju projektu. Zawsze obejmuje planowanie i jej realizacji.
prognozowanie.
2. Planista. Wyznacza sposób osiągnięcia celów przez zespół lun
" Dodatkowe obszary odpowiedzialności:
grupÄ™.
" odpowiedzialność interpersonalna: prowadzenie zespołu, porozumiewanie
3. Twórca polityki. Wyznacza, wspólnie z innymi, ale jako
siÄ™ ze zleceniodawcami, zarzÄ…dem firmy i dostawcami, reprezentowanie
decydujący, cele i zasady postępowania w grupie.
projektu na formalnych posiedzeniach i prezentacjach;
4. Ekspert. Odgrywa rolÄ™ eksperta, chocia\
korzysta z rad innych
" odpowiedzialność za stan informacji: monitorowanie wydajności personelu,
monitorowanie zgodności postępu prac z planem projektu, informowanie ekspertów.
zespołu o bie\
ących zadaniach, informowanie zleceniodawców i zarządu o
5. Reprezentant. Mówi w imieniu grupy i reprezentuje ją na zewnątrz.
stanie projektu.
Do niego docierajÄ… wszystkie informacje i od niego rozchodzÄ… siÄ™
" odpowiedzialność decyzyjna: alokacja zasobów (np. bud\
etu) zgodnie z
dalej.
planem projektu, korekta alokacji zasobów, negocjacje ze zleceniodawcą
6. Organizator. Tworzy strukturÄ™ organizacyjnÄ….
odnośnie interpretacji warunków kontraktu, negocjacje z zarządem firmy
odnośnie zasobów (np. czasu komputerów), negocjacje z zespołem odnośnie
7. Nagradzający. Kontroluje osoby mu podległe, mając uprawnienia
zadań, rozstrzyganie wszelkich zakłóceń w toku projektu, takich jak awaria
do nagradzania i stosowania kar.
sprzętu lub problemy z personelem
14 funkcji lidera Skuteczny lider wg Adaira (1)
8. Dający przykład. Poprzez własne działania daje przykład Skuteczność lidera jest wyznaczania przez jego umiejętność zaspokajania
oczekiwanych zachowań. potrzeb w trzech obszarach: zespołu, zadania i jednostki (patrz koła
Adaira)
9. Arbiter. Ostatecznie rozstrzyga wszystkie problemy i kontroluje
relacje interpersonalne w grupie.
Potrzeby
Potrzeby
Potrzeby
10. Symbol. Stanowi centrum zespołu, daje jej poczucie jedności, Potrzeby
dotyczÄ…ce zadania
dotyczÄ…ce zadania
dotyczÄ…ce zadania
dotyczÄ…ce zadania
pomaga w odró\
nieniu od innych zespołów.
11. Podpora. Członkowie zespołu mogą go wykorzystywać do
podejmowania za nich trudnych decyzji.
12. Ideolog. Zespoły potrzebują wiary, wartości i standardów
zachowań. Lider to tworzy.
Potrzeby Potrzeby
Potrzeby Potrzeby
Potrzeby Potrzeby
Potrzeby Potrzeby
13. Postać ojca. Skupia pozytywne emocjonalne odczucia osób
dotyczÄ…ce dotyczÄ…ce
dotyczÄ…ce dotyczÄ…ce
dotyczÄ…ce dotyczÄ…ce
dotyczÄ…ce dotyczÄ…ce
podległych.
zespołu jednostki
zespołu jednostki
zespołu jednostki
zespołu jednostki
14. Kozioł ofiarny. Skupia negatywne emocjonalne odczucia osób
podległych.
6
Skuteczny lider wg Adaira (2) Skuteczny lider wg Adaira (3)
Działania skutecznego lidera dotyczące zadania: Działania skutecznego lidera dotyczące zespołu:
" osiąganie celów zespołu " budowanie zespołu i utrzymywanie jego ducha
" definiowanie zadań " tworzenie metod pracy, aby zespół działał spójnie
" planowanie pracy " ustalanie standardów i utrzymywanie dyscypliny
" przydzielanie zasobów " ustalanie systemów komunikacji w ramach zespołu
" wyznaczanie odpowiedzialności " szkolenie zespołu
" monitorowanie postępu i kontrolowanie wydajności " wyznaczanie podległych kierowników
" kontrolowanie jakości
Skuteczny lider wg Adaira (4) Skuteczny lider wg Adaira (4)
Działania skutecznego lidera dotyczące jednostki: W swojej ksią\
ce Great Leaders Adair pisze:
" rozwój indywidualny
" zrównowa\
enie potrzeb grupy i potrzeb indywidualnych
Istnieją trzy rodzaje potrzeb rozró\
nialnych w ka\
dym
" nagradzanie dobrej wydajności ludzkim przedsięwzięciu
" pomoc w problemach osobistych 1. ludzie muszą wiedzieć dokąd zmierzają, dosłownie lub w
przenośni, w kategoriach ich codziennych zadań
2. ludzie chcą tworzyć całość jako zespół
3. ka\
da osoba, jako istota ludzka, niesie ze sobą zbiór
potrzeb, które wymagają zaspokojenia
Zespół lidera-programisty (1) Zespół lidera-programisty (2)
Wg Bakera, Arona i Brooksa najskuteczniejsze wykorzystanie dobrych
Głowni członkowie zespołu lidera-programisty:
programistów osiąga się przez zbudowanie zespołu wokół jednego wysoko
" Lider - programista  bierze całkowitą odpowiedzialność za
wykwalifikowanego lidera-programisty
zaprojektowanie, zaprogramowanie, przetestowanie i instalacjÄ™
systemu.
Administrator " Doświadczony programista zapasowy  wspiera lidera-programistę,
bierze odpowiedzialność za zatwierdzanie oprogramowania.
Lider - Programista
programista zapasowy
" Dokumentator  przejmuje wszystkie funkcje urzędnicze projektu,
Narzędziowiec
takie jak zarządzanie konfiguracjami, redagowanie dokumentów,
opracowywanie dokumentacji.
Spec. od. sys. op.
" Zale\
nie od rozmiarów i rodzaju tworzonego oprogramowania, mogą
Dokumentator
Komunikacja być potrzebni inni specjaliści do czasowej lub stałej pracy w zespole.
Autor dok. techn.
z otoczeniem
Mogą to być administratorzy, specjaliści od systemów operacyjnych i
języków, testerzy itp.
Tester
Uzasadnienie: najlepsi programiści są do 25 razy bardziej wydajni od
najgorszych. Pomysł ma ju\
30 lat, a ciÄ…gle jest skutecznym
sposobem organizacji małych grup tworzących oprogramowanie.
7
Manifest zwinności
Zespół lidera-programisty (3) (Agile Manifesto)
Problemy:
Luty 2001, Snowbird, Utah, 17 osób
" Liczba utalentowanych projektantów i programistów jest niewielka.
je\
eli oni popełnią błędy, to nikt nie będzie kwestionował ich decyzji.
" Lider-programista bierze całą odpowiedzialność i mo\
e przypisywać
sobie wszystkie zasługi w wypadku sukcesu. Członkowie grupy mogą
Kent Beck Marin Fowler
być niezadowoleni, je\
eli ich rola w przedsięwzięciu nie jest
(karty CRC, xUnit, (refaktoryzacja, UML
doceniana. Ich potrzeba szacunku nie będzie zaspokojona.
XP) Distilled)
" Przedsięwzięcie będzie zagro\
one, gdy lider-programista zachoruje
lub odejdzie z firmy. ZarzÄ…d firmy mo\
e nie chcieć zaakceptować
takiego ryzyka.
" Struktury organizacyjne mogą nie być zdolne do przyjęcia takiej grupy.
Alistair Cockburn
Jim Highsmith
Wielkie firmy majÄ… starannie zdefiniowanÄ… strukturÄ™.
(rodzina metodyk
(Adaptive Software
Crystal)
Development)
Manifest zwinności Manifest zwinności
(Agile Manifesto) (Agile Manifesto)
Wa\
niejsze !!!
" Jednostki i interakcje ni\
procesy i narzędzia
Crystal & Crystal Light
" Działające oprogramowanie ni\
obszerna dokumentacja
Scrum ( broadest, variable
Scrum
Scrum
Scrum
end-point )
" Współpraca klienta ni\
negocjacja kontraktu
DSDM Model ( construction
DSDM
DSDM
DSDM
oriented ) Dynamic Systems
" NadÄ…\
anie za zmianami ni\
trzymanie siÄ™ planu
Development Method Ltd.
Lean Development (domain,
Lean
Lean
Lean
80/20 approach )
Feature-Driven Development -
FDD (most structured)
FDD
FDD
FDD
Adaptive
Adaptive
Adaptive
Adaptive
Extreme Programming  XP
XP
XP
XP
Manifest zwinności
(Agile Manifesto) Programowanie ekstremalne (1)
Programowanie Ekstremalne (XP) to lekka, zwinna
(ang. agile) metodyka tworzenia oprogramowania
Podstawowe zasady XP:
" Najwa\
niejsza komunikacja ustna.
" Jedyne artefakty: kod + testy
" IEEE/ANSI standard 830/1993? Zbędny !!!
(IEEE Recommended Practice for Software Requirements Specifications)
" Inspekcje Fagana? Zbędne !!!
" Punkty funkcyjne? Zbędne !!!
" śadnych nadgodzin!
8
Programowanie ekstremalne (2) Programowanie ekstremalne (3)
12 praktyk XP wg Kenta Becka: 12 praktyk XP wg Kenta Becka:
1. Planowanie. Tworzenie oprogramowania w XP odbywa siÄ™ przyrostowo 3. Metafora systemu. Ka\
dy zespół programistyczny musi kontaktować się
przez wdra\
anie kolejnych wydań produktu. Planowanie wydania odbywa z klientem. Aby mo\
liwe było wzajemne porozumienie potrzebne jest
się przed rozpoczęciem ka\
dej nowej iteracji. Podstawowym celem jest opracowanie wspólnego słownika u\
ywanych pojęć. Aby uniknąć
oszacowanie ka\
dej pojedynczej historii u\
ytkownika, powstałej w wyniku problemów z komunikacja oraz ze słownikiem XP stosuje metaforę
gry planistycznej z klientem. Do szacowania u\
ywa siÄ™ jednostek systemu. Jest to nic innego jak analogiczne do projektowanego
zwanych idealnymi osobo-tygodniami. Idealny osobo-tydzień to tydzień oprogramowania pojęcie, które jest w sposób oczywisty zrozumiałe na
pracy wyłącznie nad programem, bez dodatkowych zajęć, ale wliczający klienta i dla programisty. .
czas testowania programu.
4. Prosty projekt. XP zakłada, ze wymagania klienta, rynku i sytuacja w
2. Małe wydania. Małe kroki to częste łączenie kodu napisanego przez branzy ciągle się zmieniają. Nie ma wiec sensu planować rozwiązań, o
programistów. Osiąga się je przez podział zadania na małe historie których nie wiadomo, czy zostaną wykorzystane w przyszłości. Celem XP
u\
ytkownika. Dzięki temu pojedynczy fragment kodu mo\
e być łatwo i jest jak najszybsze i najprostsze osiągnięcie satysfakcji klienta przez
szybko wykonany, przetestowany i złączony z reszta systemu. Małe dostarczenie oprogramowania, spełniającego postawione wymagania. .
wydania to częste akceptacje powstałego systemu przez klienta. Dzięki
ciągłym testom i łączeniu zawsze istnieje sprawnie działająca wersja, a
klient nie musi długo czekać na kolejną.
Programowanie ekstremalne (4) Programowanie ekstremalne (5)
12 praktyk XP wg Kenta Becka: 12 praktyk XP wg Kenta Becka:
5. Ciągłe testowanie. Ciągłe testowanie to podstawowe działanie podczas 7. Programowanie w parach. Jednym z bardziej krytykowanych aspektów
pisania programu w metodzie XP. Programista jeszcze przed napisaniem XP. Jednak\
e diametralnie zmienia ono sposób pisania kodu. Podczas
danej procedury tworzy kod, który ma ją testować. W ten sposób gdy jedna osoba (trzymająca klawiaturę) pisze kod, druga na bie\
Ä…co go
wcześniej musi pomyśleć o wszystkich rzeczach, które mogą  pójść z
le . sprawdza, sugeruje mo\
liwe rozwiÄ…zania, mo\
e słu\
yć pomocą i zwraca
Dzięki temu podczas pisania właściwego kodu procedury zabezpieczy ja uwagę na błędy syntaktyczne. Tak powstały kod jest nie tylko lepszy ale i
przed tymi mo\
liwościami. Pisanie procedury testowej nie powinno jednak łatwiej oraz szybciej się kompiluje. Według Kenta [6] pary powinny się
trwać zbyt długo i nie powinna być ona zbyt rozbudowana. Zespół dą\
y miedzy sobą mieszać. Równie\
programiści wewnątrz pary powinni co
do automatyzowania procedur testowych, które są uruchamiane po jakiś czas zamieniać się miejscami.
ka\
dorazowym Å‚Ä…czeniu kodu oraz po przerabianiu.
8. Standard kodowania. XP narzuca wszystkim programistom wspólny
standard kodowania i dokumentowania. Standard taki powinien być
ustalony i zaakceptowany przez cała grupę. Standard powinien
6. Przerabianie. Przerabianie (ang. refactoring) jest konieczne zaraz po
jednoznacznie określać wygląd kodu, ale nie powinien być zbyt długi i
przetestowaniu działającej procedury. Przerabianie to według autora
szczegółowy. Polecane są opracowania jednostronicowe. Standard
sformułowania  poprawianie projektu istniejącego kodu . Nale\
y
dokumentowania zakłada, ze samych komentarzy w kodzie jest jak
pamiętać, \
e przerabianie nie mo\
e zmieniać zewnętrznego zachowania
najmniej. Klasy powinny być tak zaprojektowane by przeznaczenie
programu .
poszczególnych metod było jasne, a samo działanie oczywiste.
Programowanie ekstremalne (6) Programowanie ekstremalne (7)
12 praktyk XP wg Kenta Becka: 12 praktyk XP wg Kenta Becka:
9. Wspólna odpowiedzialność. Dzięki standardom kodowania ka\
dy
programista czuje siÄ™ jak  u siebie w ka\
dym fragmencie systemu, nawet
11. 40-godzinny tydzień pracy. Swego rodzaju symbolem, znakiem
jeśli go nie pisał. Zbiorowa praca nad kodem, to jednak nie tylko wspólne
rozpoznawczym XP, stało się wymaganie 40-to godzinnego tygodnia
pisanie go, ale i wspólna odpowiedzialność za niego. Jeśli trzeba cos
pracy. Zespoły programistów powinny być przyzwyczajone do stałej
zmodyfikować nie ma problemu, bo poprawki mo\
e zrobić ka\
dy. XP
wydajności i stałego obcią\
enia .
preferuje umieszczenie całej grupy programistów w jednym
pomieszczeniu, co ma pomagać w komunikacji i rozwijaniu \
ycia grupy.
12. Ciągły kontakt z klientem. Aby zadowolić wymagania klienta nale\
y
Zostawia jednak dla ka\
dego jego prywatną przestrzeń. Do pracy w
bezwzględnie podą\
ać za jego \
yczeniami. Co jednak zrobić, gdy klient
parach powinny być wyznaczone oddzielne komputery.
zapomniał nas o czymś poinformować lub mamy problem który wymaga
przekonsultowania? Potrzebny jest kontakt z klientem. Często jest on
10. Ciągłe łączenie. Ciągłe łączenie to integracja programu tak często, jak to
jednak nieosiągalny, co doprowadza do opóz
nień w realizacji projektu. XP
tylko mo\
liwe. Programista po wykonaniu ka\
dego nowego fragmentu
zakłada ciągłą mo\
liwość konsultacji z klientem  na \
ywo . W praktyce
programu łączy go z systemem. Najczęściej stosuje się jedna maszynę,
oznacza to codzienna obecność klienta w zespole programistów.
na której w danej chwili mo\
e pracować jedna osoba zajmująca się
Niektórzy twierdzą, \
e klient nie jest powa\
ny, jeśli nie mo\
e poświęcić
łączeniem kodu. Ciągłe łączenie jest ułatwione w XP dzięki prostym
wystarczajÄ…co du\
o czasu dla nowego systemu. .
projektom, ciągłym testom i wspólnej odpowiedzialności za kod.
9
Programowanie ekstremalne (8) Programowanie ekstremalne (9)
Podstawowe czynności podczas pracy w XP Działania podczas typowego dnia pracy XP
Programowanie ekstremalne (10) Programowanie ekstremalne (110)
Zespół w XP: Zespół w XP:
" W Extreme Programming zespół jest wspólnotą ludzi, którzy razem dą\
Ä…
do celu. SÄ… nie tylko odpowiedzialni za projekt ale i troszczÄ… siÄ™ o niego.
" Programista. Zadania programisty sÄ… generalnie te same co zawsze.
Darzą się wzajemnie szacunkiem i maja silne poczucie więzi.
Celem jego pracy jest stworzenie oprogramowania.
" W zespole XP poza programistami sÄ… te\
inne osoby, odpowiedzialne
" Tutaj jednak jego odpowiedzialność jest szersza. Bierze on czynny udział
za zarządzanie, oraz pomagające rozwiązywać szczególnie trudne
w procesie projektowania oraz sterowania wykonaniem.
problemy. SÄ… to:
" Programista musi posiąść pewne umiejętności, które nie są wymagane w
 trener,
innych metodykach, nie tylko takie jak testowanie oraz refaktoring, ale i
 zarzÄ…dca,
równie\
zdolność łatwego komunikowania się oraz posiadać wrodzony
 tester,
nawyk prostoty.
 konsultant,
 szef
 klient.
" Wszystkie one mają bardzo ściśle określone kompetencje i nie powinny
wzajemnie sobie wchodzić w drogę. Wszyscy są odpowiedzialni za
proces powstawania aplikacji, ale gdy zespół zdobędzie pewne
doświadczenie nie wszyscy będą potrzebni. .
Programowanie ekstremalne (12) Programowanie ekstremalne (13)
Zespół w XP: Zespół w XP:
" Klient. Klient w XP zajmuje szczególnie wa\
ne miejsce.
" Tester. Tester spełnia funkcję kontrolną wobec programisty, ale nie na
zasadzie ustawianie siÄ™ w opozycji do niego.
" Zajmuje on stałe miejsce przy projektowaniu (gra w planowanie) oraz przy
testowaniu (testy akceptacyjne).
" Jego zadaniem jest regularne uruchamianie testów i publiczne ogłaszanie
" Ponadto kontroluje wykonanie aplikacji (choć nie mo\
e nim sterować) i ich wyników.
podejmuje decyzje o kolejności realizacji modułów.
" Jego podstawowym współpracownikiem jest klient, któremu pomaga
" Aby mógł sprostać tym zadaniom powinien nauczyć się pisać testy tworzyć i wykonywać testy funkcjonalne.
funkcjonalne oraz tworzyć opisy (historie u\
ytkownika).
" Z czasem, jeśli klient nabiera doświadczenia jego rola mo\
e malec.
Koncentruje się wtedy na potwierdzaniu testów
10
Programowanie ekstremalne (14) Programowanie ekstremalne (15)
Zespół w XP: Zespół w XP:
" Trener (coach) Trener jest osobą, która ponosi odpowiedzialność za
cały proces tworzenia systemu.
" Konsultant. Czasem potrzebna jest określona wiedza specjalistyczna.
Zespół nie powinien w takiej sytuacji tracić czasu na poszukiwanie " Musi utrzymać zespół na właściwej drodze do rozwiązania. Aby to zrobić
rozwiązania, lecz powinien uzyskać je od konsultanta musi posiadać spore doświadczenie, musi głęboko rozumieć istotę XP i
potrafić dobrze nim zarządzać
" Powinien te\
wiedzieć, ile czasu potrzeba na wykonanie danego zadania.
Zna te\
sposoby zaradzenia pojawiajÄ…cym siÄ™ problemom.
" Często trener musi być dostępny jako partner do programowania dla
mniej doświadczonych.
" Pomaga w tworzeniu testów i refaktoringu.
" Jego rola mo\
e maleć wraz z rozwijaniem się zespołu i dochodzenia do
wspólnej odpowiedzialności za projekt
Programowanie ekstremalne (16) Programowanie ekstremalne (17)
Zespół w XP: Zespół w XP:
" Zarzadca (tracker). Zarządca jest swego rodzaju sumieniem zespołu. " Szef. Szef ma prawo wymagać rzetelnej komunikacji z zespołem.
" Jest on odpowiedzialny za właściwe szacowania. Kontroluje czy " Je\
eli coś idzie nie tak, powinien być natychmiast poinformowany. Mo\
e
oczekiwania maja odzwierciedlenie w rzeczywistości. wtedy zaproponować pewne rozwiązania, ale nie ma władzy nad
terminarzem projektu.
" Monitoruje obciÄ…\
enie i jakość oszacowań (na podstawie danych z
przeszłości) ka\
dego programisty. " To zespół określa warunki realizacji na podstawie środków zapewnionych
przez szefa.
" Prowadzi dziennik testów funkcjonalnych, wykrytych wad, osób za nie
odpowiedzialnych i testów, które pozwoliły je wykryć. " Zespół ma prawo oczekiwać od niego odwagi, zaufania, zrozumienia i
szybkich, kompetentnych reakcji. Taki szef będzie dobrze kierował
" Jego praca nie mo\
e jednak zbytnio obciÄ…\
ać zespołu. Potrzebne mu
zespołem XP, a jego zespół będzie zadowolony z pracy.
dane powinien zbierać w sposób maksymalnie niezauwa\
alny
" Mo\
e się jednak zdarzyć, ze szef będzie musiał zatrzymać bezsensowne
działania zespołu, które nie przynoszą efektu.
Programowanie ekstremalne (19)
Programowanie ekstremalne (18)
Zespół w XP:
Co to znaczy wybrać XP:
" Zapewnienie właściwych warunków pracy. Aby zespół mógł
dobrze funkcjonować musi mieć zapewnione odpowiednie warunki pracy.
" Szefowie, którzy zdecydują się na wprowadzenie XP muszą być
" Pomieszczenie powinno być wspólne dla wszystkich, tak by zapewnić świadomi jakie to rodzi konsekwencje.
swobodna komunikacje.
" Przede wszystkim musza zgodzić się na oddanie programistom władzy
" Jednocześnie powinny istnieć miejsca na prywatne rozmowy, nad sterowaniem projektem.
odgrodzenie siÄ™ od reszty w razie potrzeby oraz przechowywanie
" Musza ograniczyć zespół do maksymalnie 10 osób. Autorzy metody
prywatnych rzeczy.
podkreślają, ze zespół tej wielkości sprawnie pracujący w XP mo\
e być o
" Wyniki pracy i monitorowanie postępów powinny być widoczne na wiele wydajniejszy ni\
o wiele większe grupy pracujące w cię\
kich
zawieszonych na ścianach tablicach. metodykach.
" Komputery do pracy w parach umieszczone są w centrum. W ten sposób " Szefowie muszą równie\
potrafić sterować wspólnym \
yciem grupy ludzi
łatwiej siadać przy nich w dwie osoby. w zespole.
" Całość powinna być zaakceptowana i lubiana przez cały zespół. Musi się " Muszą potrafić zorganizować miejsce pracy tak by było przyjazne,
on czuć dobrze, przydatne mogą być odpowiednie gad\
ety i lubiane przez pomagało w komunikacji oraz pozwalało na celebrowanie wspólnych
nich przedmioty. Miejsce wspólne z kanapą i ekspresem do kawy spotkań, posiłków i rozmów, a jednocześnie zapewniało niezbędną
powinno być maksymalnie wygodne.. prywatność i spokój. .
11
Programowanie ekstremalne (20) Programowanie ekstremalne (21)
Czemu zapobiega XP: Co daje XP:
" Zyski z wprowadzenia XP sÄ… oczywiste, nie da siÄ™ ich jednak dobrze
opisać i pojąć bez własnoręcznego wypróbowania.
" Przy przestrzeganiu zasad wydaje siÄ™ oczywiste, ze stosujÄ…c tÄ™ metodÄ™
" Wprowadzenie XP daje nie tylko bardzo dobrÄ… aplikacjÄ™, ale i du\
o
mo\
na zapobiec
satysfakcji z własnej pracy.
 wykonywaniu pracy która nie ma znaczenia, bo zgodnie z zasadą
" Kent Beck podkreśla, \
e nie bez znaczenia jest równie\
stałe obcią\
enie
minimalizacji rozwiÄ…zania robimy tylko to co jest potrzebne,
zespołu i postawienie nacisku na nieprzemęczanie go.
 częstemu anulowaniu projektów, bo ciągły kontakt z klientem
" Doprowadza to oczywiście do mniejszego stresu i w rezultacie równie\

zapewnia spełnienie jego wymagań, a jego udział w procesie
zwraca się w podniesieniu jakości pracy.
projektowania zapewnia dobranie właściwego harmonogramu prac
 wykonywaniu pracy z której nie jest się dumnym, bo tworzony kod jest
najwy\
szej jakości, a cały zespół pracuje nad osiągnięciem
Współtwórca XP Kent Beck mówi, \
e
perfekcyjnego produktu. .
 XP jest proste w szczegółach, ale trudne w realizacji.
Programowanie ekstremalne (10) Programowanie ekstremalne (11)
Ró\
nice między XP a innymi metodami są
następujące:
Słabości XP:
" wczesne, konkretne i ciągłe informacje zwrotne
" brak dokumentacji
w krótkich cyklach programowania;
" klient  na miejscu i tylko jeden
" planowanie przyrostowe, które szybko owocuje
" zbyt krótka perspektywa planem ogólnym rozwijającym się w czasie
planowania
trwania projektu;
" zdolność do elastycznego planowania
Jak rozwiązać te problemy
implementacji funkcjonalności, zale\
nie od
i zachować zwinność?
zmieniajÄ…cych siÄ™ potrzeb;
Sukces wg MSF Zasady działania zespołu MSF (1)
Microsoft Solution Framework Microsoft Solution Framework
" Zadowolony klient (długoterminowo)
" RÓWNORZ
DNOŚĆ ! (Team of Peers)  brak
" Utrzymanie w ryzach (funkcjonalność, czas, hierarchii
" Tradycyjne zespoły hierarchiczne mają problemy
zasoby)
komunikacyjne
" Zgodność ze specyfikacją tworzoną na
" Zmienny lider
podstawie wymagań klienta
" Zaufanie, uznanie, dÄ…\
enie do celu, rozliczalność
" Samoocena (wewnątrz zespołu)
"  Addressing all known issues  podjęcie
" Sukces (pora\
kę) odnosi zespół
wszystkich rozpoznanych problemów
" Homeostat  samoregulacja, autonaprawa, sterowanie
" A
atwość wdro\
enia i pielęgnacji
celem
12
Zasady działania zespołu MSF (2) Zasady działania zespołu MSF (3)
" Wspólna wizja projektu.
Kierownik
" Pełna współpraca.
programu
" Uczenie się na doświadczeniach zdobytych
w poprzednich projektach.
Kierownik
Wytwórca
" Wspólne zarządzanie projektem oraz produktu
podejmowanie decyzji.
Komunikacja
"  Team of peers
" Brak jednego, głównego kierownika projektu.
Edukator
" Współzale\
ne i
Tester
" Wspólna praca członków projektu w jednym
u\
ytkowników
współpracujące role
miejscu.
" Ka\
dy członek ma
" 6 równowa\
nych ról Kierownik
jasne cele i zadania
logistyki
" Ka\
dy pracownik pełni jedną lub więcej ról
" Współdzielone
" Są role których nie powinno się ze sobą łączyć
zarzÄ…dzanie projektem
" Niekoniecznie 6 osób!
Zasady działania zespołu MSF (4) Role w zespole MSF (1)
Kierownik produktu
" Role rola: zarzÄ…dzanie produktem (product management)
" prowadzenie zespołu w kierunku realizacji oczekiwań
 Ka\
dy członek zespołu przyjmuje jedną lub
klienta,
więcej ról
" reprezentowanie klienta przed zespołem
" Potoki pracy (workstream) i czynności
" reprezentowanie zespołu przed klientem,
 Role wykonują przypisane im czynności, które
" BUFOR
są połączone w potoki pracy
" określanie zakresu projektu,
" opracowywanie i realizowanie planu komunikacji z
" Produkty pracy
klientem i u\
ytkownikami
 Dokumentacja, kod z
ródłowy, plany projektowe
Role w zespole MSF (2) Role w zespole MSF (3)
Kierownik programu
Wytwórca
rola: zarzÄ…dzanie pracami projektowymi
rola: tworzenie produktu (development)
(program management)
" zarządzanie procesem realizacji projektu " budowa i testowanie produktu spełniającego
" zarządzanie zasobami, alokacją zasobów wymagania i oczekiwania klienta,
" zarzÄ…dzanie harmonogramem, ograniczeniami projektu, " uczestnictwo w projektowaniu produktu,
" odpowiedzialność za dostarczenie właściwego produktu we " szacowanie czasu i pracy do wykonania
właściwym czasie, produktu,
" odpowiedzialność za zakres produktu i specyfikację, " konsultacja w sprawach technologii,
" tworzenie raportów o stanie prac projektowych, " pomoc przy instalacji i wdro\
eniu produktu,
" organizacja komunikacji wewnątrz zespołu " tworzenie, konfigurowanie i dostosowywanie
projektowego, łagodzenie konfliktów, produktu do klienta (customization).
" kierowanie podejmowaniem krytycznych decyzji.
13
Role w zespole MSF (4) Role w zespole MSF (5)
Edukator u\
ytkowników
Tester
rola: szkolenie u\
ytkowników (User Education)
rola: Testowanie (Testing)
" uczestniczenie w zbieraniu wymagań
" opracowanie strategii, planów i skryptów u\
ytkowników i określaniu funkcji systemu,
testowania, " reprezentowanie oczekiwań u\
ytkowników przed
" zarządzanie procesem tworzenia  buildów zespołem projektowym,
" kontrola procesu i stanu budowy produktu: co " planowanie szkoleń,
jest z
le, co jest ju\
dobrze, " przygotowanie materiałów szkoleniowych i
" przeprowadzanie testów, instrukcji sprawnego posługiwania się systemem,
" uczestniczenie w określaniu kryteriów jakości. " projektuje i wdra\
a system pomocy ( user
support ),
" uczenie u\
ytkowników sprawnego posługiwania
siÄ™ produktem.
Role w zespole MSF (6) Role i cele w zespole MSF
Rola Cel
Kierownik logistyki
rola: logistyka (Logistics Management)
" adwokat zespołu wobec  administracji Kierownik produktu Zadowolony klient
" adwokat  administracji wobec zespołu
Dostarczenie produktu w ramach ograniczeń
" Zapewnienie, \
e produkt jest wdra\
alny,
Kierownik programu
projektowych
pielęgnowalny i \
e firma będzie wspomagała
Dostarczenie produktu zgodnego ze
jego eksploatacjÄ™,
Wytwórca
specyfikacjÄ…
" planowanie i zarzÄ…dzanie wersjami
" uczestnictwo przy projektowaniu, wspomaganie Sprawdzenie wszystkich potencjalnych
Tester
problemów
testów beta produktu,
" wspomaganie działu operacyjnego przy
Edukator u\
ytkownika Sprawne u\
ycie systemu przez u\
ytkowników
konfigurowaniu środowiska i samego produktu.
Kierownik logistyki Sprawne wdro\
enie produktu
A
ączenie ról w zespole MSF Komunikacja w zespole MSF
Product Management
Program Management
Development
Testing
User education
Logistics Management
ˆ% Mo\
liwe ˆ% Rzadko ˆ% Nie rekomendowane
14
User
Testing
Product
Program
Logistics
education
Management
Management
Development
Management
Dobry zespół MSF Skalowanie w du\
ych projektach (1)
" Optymalny zespół to 7-11 osób
" Wspólna wizja
" Minimalny  3 (konflikt interesów !)
" Nastawienie na produkt finalny
"  Zero-defect mindset " Powy\
ej 17-20 osób komunikacja staje się
" Zogniskowanie na potrzeby klienta niemo\
liwa
" Chęć do nauki !
" Zespół w jednej lokacji !
" Skalowanie  tworzenie podzespołów
u\
ytkowych   feature team
" Skalowanie  tworzenie podzespołów
funkcjonalnych   function team
Skalowanie w du\
ych projektach (2) Skalowanie w du\
ych projektach (3)
Kierownik
programu
" Feature Team
Kierownik
Wytwórca
produktu
 Zespoły MSF  owe dla realizacji funkcji
Zespół
wiodÄ…cy
(np. zespół odpowiedzialny za realizację
Edukator Tester
drukowania...)
Kierownik
  Hierarchia zespołów, lead team, komunikacja
logistyki
Kierownik
odpowiedników !
Kierownik
programu
programu
" Function Team Kierownik
Wytwórca
programu
Wytwórca
 Jeden zespół, ale rola składa się z wielu osób (np.
Raporty JÄ…dro
systemu
Wytwórca
Product Management ma osobÄ™ tylko do funkcji
Edukator Tester
Edukator Tester
Interfejsy
 evangelism )
Edukator Tester
Rozszerzenie do struktury przedsiębiorstwa
Model zespołu z 7 rolami
Steering
Kierownik Kierownik
7 rola to Architekt, który dba o całość produktu programu
programu
Committee
Project
Management
Project
Office
Office
Program
Program
Management
Management
Product
Product
Development
Development
Management
Management
Communication
User
User
Testing
Testing
Edukator Edukator
Experience
Experience
Release
Release
Management
Management
15
Funkcje osób pracujących nad
Struktura zarzÄ…dzania firmÄ… programistycznÄ… oprogramowaniem (1)
Nie powinien podlegać
Dyrektor d/s
Dyrektor d/s
" Kierownik programu/projektu
kierownikom programów i
programistycznych
programistycznych
przedsięwzięć
" Analityk - osoba bezpośrednio kontaktująca się z
klientem, której celem jest określenie wymagań i budowa
Kierownik Kierownik Kierownik
Kierownik Kierownik Kierownik
modelu systemu
programu programu d/s jakości
programu programu d/s jakości
" Projektant - osoba odpowiedzialna za realizacjÄ™
oprogramowania. Mo\
e posiadać bardziej
wyspecjalizowane funkcje:
Kierownik Koordynator Kierownik Koordynator
Kierownik Kierownik
projektu projektu projektu projektu " Programista - osoba implementujÄ…ca oprogramowanie
projektu projektu
ze strony klienta ze strony klienta
" Osoba wykonujÄ…ca testy
" Osoba odpowiedzialna za konserwacjÄ™
oprogramowania
Szef zespołu Szef zespołu Szef zespołu
Szef zespołu Szef zespołu Szef zespołu
programistycznego programistycznego programistycznego
programistycznego programistycznego programistycznego
Funkcje osób pracujących nad
oprogramowaniem (2)
Role w zespole realizujÄ…cym (1)
" Kierownik programu
" Ekspert metodyczny - osoba szczególnie dobrze
" Analityk  osoba bezpośrednio kontaktująca się z
znajÄ…ca stosowanÄ… metodykÄ™
klientem w celu określenia wymagań i budowy modelu
" Ekspert techniczny - osoba szczególnie dobrze znająca
systemu
sprzęt i narzędzia
" Projektant  osoba odpowiedzialna za realizacjÄ™
oprogramowania, w zale\
ności od zakresu prac mo\
na
" Model analityk/projektant + programista: funkcje
wyró\
nić dwie funkcje:
analizy i projektu w jednych rękach, funkcje programisty
" Projektant interfejsu u\
ytkownika  osoba
dość niskiego poziomu. W warunkach polskich model nie
odpowiedzialna za zaprojektowanie zgodnego ze
zdaje egzaminu.
standardami interfejsu u\
ytkownika
" Model analityk + projektant/programista: Model
" Projektant baz danych  osoba odpowiedzialna za
bardziej realistyczny.
zaprojektowanie i dostrojenie baz danych.
" Programista  osoba implementujÄ…ca oprogramowanie
Role w zespole realizującym (2) Opis ról (1)
" Osoba wykonujÄ…ca testy
Leader Dyrektor projektu Odpowiedzialni za wszystkie
Projektu Manager projektu prace aplikacyjne: planowanie,
" Osoba odpowiedzialna za konserwacjÄ™
Senior analityk kontrola realizacji, informowanie i
oprogramowania
kontrola jakości.
" Ekspert metodyczny  osoba o szczególnie dobrej
znajomości stosowanej metodyki
Analityk Analityk biznesowy Odpowiada za właściwą analizę
" Ekspert techniczny  osoba dobrze znająca obsługę
rozwiązań biznesowych stan
narzędzi
bie\
Ä…cy i mo\
liwości rozwoju
systemu zgodnie z
przewidywanym rozwojem
Analityk systemowy danego obszaru biznesowego.
Odpowiada za poprawność
procesu analizy zgodnie z
przyjętą metodyką i stosowanymi
narzędziami.
16
Opis ról (2) Opis ról (3)
Projektant Projektant Odpowiada za identyfikacjÄ™ i
Administrator Senior administrator Odpowiedzialny za zarzÄ…dzanie
systemowy rozwiązania wszelkich zagadnień
Bazy Danych DB bazÄ… danych, strojenie,
projektowych na ka\
dym etapie
budowy systemu. Przygotowanie Administrator DB archiwizacjÄ™, odtwarzanie,
specyfikacji programowej, projektu
zarzÄ…dzanie u\
ytkownikami i
bazy danych, prototyping.
bezpieczeństwo bazy.
Opracowanie architektury
Architekt Systemu technicznej systemu
Pracownicy Odpowiedzialni za instalacjÄ™
techniczni hardware i software, bibliotek
Programista Senior programista Odpowiedzialność za kodowanie,
danych i programów, identyfikację i
Programista testy cząstkowe i całościowe,
Dokumentalista dokumentację programową i diagnostykę błędów wynikających z
przygotowanie dokumentacji dla
nieprawidłowego funkcjonowania
administratorów.
sprzętu lub oprogramowania.
Audytor Audytor osoba lub Odpowiedzialność za organizację
dertament Audytu, kryteria kontroli i
bezpieczeństwa. Badanie
zgodności systemu z zało\
eniami
Administrator Analityk sieci Odpowiedzialni za wszystkie
biznesowymi i technicznymi.
sieci Techniczny analityk wymagania zwiÄ…zane z architekturÄ…
Niejednokrotnie Audytor jest
Kontroler sieci sieci, transmisjÄ… danych,
powoływany z niezale\
nej firmy nie
biorącej udziału w procesie budowy komunikacją i monitorowaniem
systemu.
funkcjonowania sieci.
Co to jest komunikacja ? Cele komunikowania siÄ™
" Komunikacja to proces w którym ludzie dzielą się znaczeniami
" Specyfikacja celów i zadań
informacji (komunikatów).
" Dokonywanie decyzji i ich wprowadzanie w \
ycie
" Najprostszy model komunikowania siÄ™ polega na przekazywaniu
przez nadawcÄ™ komunikatu (werbalnego lub niewerbalnego)
" Pomiary i ocena postępów
i odebraniu go przez odbiorcÄ™.
" Współpraca z klientami i dostawcami
" Komunikowanie siÄ™ mo\
e być realizowane przez wypowiedzi ustne,
pisemne i ró\
ne formy wizualne oraz tzw. mowę ciała (body
" Współpraca z administracją i instytucjami
language), np. ró\
nego rodzaju gesty, barwę i ton głosu, mimikę
rzÄ…dowymi
twarzy.
" Osiąganie zysków
" Komunikowanie siÄ™ mo\
e być jednokierunkowe  nadawca
przekazuje informacje bez oczekiwania ich potwierdzenia przez
odbiorcÄ™, lub dwukierunkowe  nadawca uzyskuje potwierdzenie
przekazanej informacji, np. w formie pytań zadawanych przez
odbiorcÄ™.
Najlepsze dostępne praktyki Komunikacja w zespole projektowym
" Pozwala zidentyfikować oraz usuwać lub
" Większość zadań zespołu jest realizowane
poprawić nieskuteczne metody działania.
dzięki współpracy między członkami
" Pozwala podnosić wydajność słabszych
zespołu.
pracowników.
" Kierownik projektu powinien cały czas
" Uniknięcie  ponownego wynalezienia koła .
nawiązywać i podtrzymywać dobry kontakt
" Oszczędność kosztów.
z pozostałymi członkami zespołu.
" Większość czasu pracy zespół spędza na
porozumiewaniu siÄ™ z innymi osobami.
17
Dzielenie siÄ™ wiedzÄ…
Typy komunikacji
w zespole projektowym
" Jest przywiązana do posiadających ją osób.
" Zamierzona i bezwiedna
" Nie da się jej łatwo przekazać.
" Werbalna i niewerbalna
" Im bardziej jest wykorzystywana tym
" Formalna i nieformalna
bardziej zyskuje na wartości.
" Wewnętrzna i z otoczeniem
" Niewykorzystywana zanika.
" Komunikacja osobista, na piśmie i za
pośrednictwem elektroniki.
Sposoby
Wsparcie
Przebieg procesu komunikacji
narzędzi
komunikowania
informatycznych
" Komunikujemy się głównie przekazując
" Prezentacje " Dokumentacja
komunikaty ustnie lub w formie pisemnej.
projektu (plan,
" WystÄ…pienia
" Wybór formy jego przekazania powinien być raporty, etc.)
świadomy: powinien zapewniać skuteczność i
efektywność.
" Spotkania " Notatki
" Czasami decydujemy o formie nie w pełni
" Dyskusje " Poczta
świadomie - raczej kierujemy się własną
wygodÄ…, impulsem, przyzwyczajeniem.
Ryzykujemy wówczas popełnienie błędu i
Werbalna Pisemna
nieosiągnięcie celu.
Efektywność metod komunikacji Struktury zespołu programistycznego
Struktura sieciowa  Struktura gwiaz
dzista 
ka\
dy z członków szef zespołu jest
zespołu komunikuje się jedyną osobą ściśle
i współpracuje z współpracującą z
pozostałymi pozostałymi osobami
18
Formalna Nieformalna
Wady i zalety struktury sieciowej Wady i zalety struktury gwiaz
dzistej
" Dzięki ścisłej współpracy członkowie zespołu " Wymiana informacji pomiędzy osobami w zespole
wzajemnie kontrolują swoją współpracę. odbywa się za pośrednictwem koordynatora
" Realizowana jest idea wspólnego programowania " Szczególnie przydatna, je\
eli w skład zespołu
wchodzi wielu niedoświadczonych pracowników
" Praca poszczególnych osób jest dobrze znana
innym członkom zespołu, stąd przejęcie " Wielkość zespołu - największe znaczenie ma
obowiązków przez inną osobę nie nastręcza czynnik ludzki.
du\
ych kłopotów
" Największy problem pojawia się w chwili odejścia
" Struktura sieciowa nie mo\
e liczyć więcej ni\
8 koordynatora zespołu
osób
" Osoby w zespole powinny posiadać podobne
doświadczenie
Inne struktury komunikowania się zespołu Komunikacja w projekcie
" ZarzÄ…dzanie komunikacjÄ… w grupie projektowej obejmuje procesy,
które mają zapewnić odpowiednie zbieranie, udostępnianie,
przechowywanie i dyspozycyjność informacji. Zapewnia łączność
między uczestnikami projektu. Ka\
dy związany z projektem musi być
przygotowany do wysyłania i odbierania komunikatów w  języku
projektowym i musi zdawać sobie sprawę z wpływu jego
komunikatów na całość projektu.
" Podstawowe procesy zwiÄ…zane z komunikacjÄ… w grupie projektowej:
 Planowanie komunikacji (Communications Planning).
 Dystrybucja informacji (Information Distribution).
 Raportowanie o postępach (Performance Reporting).
" Procesy te powinny pojawić się przynajmniej raz w ka\
dej fazie
projektu.
19
Planowanie komunikacji Komunikacja w projekcie (cd.)
" Co powinniśmy przygotować przed przystąpieniem do
" Jest ono wa\
nym czynnikiem decydujÄ…cym o
Planowania Komunikacji:
sukcesie projektu.
Wymogi komunikacyjne (Communications requirements).
" W większości przypadków planowanie komunikacji
Technologie komunikacji (Communications technology).
" Dostępność technologii.
jest częścią fazy początkowej projektu, jednak
" Dostępny personel.
rezultaty tego procesu powinny być przeglądane
" Długość projektu.
co jakiÅ› czas i w razie potrzeby modernizowane.
" wybór sposobu przekazu zale\
y od: wiadomości,
" Co otrzymujemy w rezultacie Planowania Komunikacji:
" Plan zarzÄ…dzania komunikacjÄ….
odbiorców, wymagania dotyczące szybkości
przekazu, sytuacjÄ™, czynniki kulturowe
Dystrybucja informacji Dystrybucja informacji (cd.)
" Dystrybucja informacji obejmuje udostępnianie informacji
Narzędzia i techniki dystrybucji
potrzebnych osobom zwiÄ…zanym z projektem. Polega na
informacji:
wprowadzeniu w \
ycie Planu zarzÄ…dzania komunikacjÄ…
jak równie\
reagowanie na nieoczekiwane \
Ä…dania
" Umiejętność komunikacji.
informacji.
" Rodzaje komunikacji:
 Pisemna/ustna, słuchanie i mówienie.
Czego potrzebujemy?
 Wewnętrzna i zewnętrzna.
 Wyniki pracy.
 Formalna i nieformalna.
 Plan zarzÄ…dzania komunikacjÄ….
 Plan projektu.  Pionowa i pozioma.
Co otrzymujemy jako rezultat tego procesu:
" System przechowywania informacji.
 Dane o projekcie (korespondencja, notatki, raporty,
" System dystrybucji informacji.
dokumenty opisujÄ…ce projekt...)
Raportowanie o postępach Raportowanie o postępach (cd.)
" Raportowanie o postępach obejmuje zbieranie informacji o " Narzędzia i techniki raportowania o postępach:
postępach w projekcie mające na celu udostępnienie osobom
 Przegląd postępów.
związanym z projektem informacji w jaki sposób
 Wszelkie analizy (porównanie rezultatów osiągniętych z
wykorzystywane są wszelkie środki do osiągnięcia sukcesu.
zakładanymi  koszty, terminy...)
" Obejmuje ono:
 Analiza trendu projektu (określa czy postępy w miarę
upływu czasu są coraz lepsze czy coraz gorsze).
 Raportowanie o statusie  w jakiej fazie znajduje siÄ™ projekt.
 Narzędzia i techniki dystrybucji informacji.
 Raportowanie o postępach  co udało się osiągnąć grupie
projektowej.
 Przewidywanie o przyszłych postępach i statusie.
" Co otrzymujemy?
 Raport o postępach.
" Czego potrzebujemy:
 Wymagania zmian.
 Plan projektu.
 Wyniki pracy.
 Inne dane dotyczÄ…ce projektu.
20
Raporty zewnętrzne Organizacja zebrań
" Raporty o charakterze informacyjnym
" Zebrania mogą mieć charakter
" Obrazują postęp prac projektowych
 Informacyjny
" Odbiorcami są : sponsor, zleceniodawca,  Roboczy (rozdział zadań do realizacji)
inni partnerzy zewnętrzni
 Uzgodnień realizacyjnych
" Najlepiej jeśli tego rodzaju raporty mają
 Narad roboczych, organizowanych w celu
charakter cykliczny (przygotowywane w
rozwiÄ…zania jakiegoÅ› problemu.
określonych terminach).
" SprzyjajÄ… wytworzeniu atmosfery
partnerstwa i współodpowiedzialności.
Technologie komunikacji Technologie komunikacji (cd.)
" Usługi telekomunikacyjne
" Technologie internetowe
 Telefon
 Telefaks
 E-mail
 Rozmowy konferencyjne (trzech lub więcej rozmówców)
 Grupy dyskusyjne
 poczta głosowa (voice mail)
 Callback
 Wideo konferencje
 Automatyczne wybieranie a\
do skutku (gdy numer jest
zajęty)
 Komunikatory
 Usługa IVR
 VoIP
 speed calling (automatyczne nadawanie komunikatów do
zaprogramowanej liczby rozmówców)
 Intranet
" Systemy komunikacji ruchomej
 Telefonia GSM
 Telefonia UMTS
 GPS
Narzędzia komunikacyjne
" Intranet - strona z informacjami o
projekcie, system współdzielenia plików
" Narzędzia do zarządzania czasem,
organizowania spotkań, informowania
innych o własnych czynnościach
21