Studia dzienne jednostopniowe magisterskie
Studia dzienne jednostopniowe magisterskie
2009-2010
Realizacja Projektu
Realizacja Projektu
Informatycznego
Informatycznego
Jakub Miler
Katedra In\
ynierii Oprogramowania
Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki
Politechnika Gdańska
[e-mail]
Materiały pomocnicze do wykładu na Wydziale ETI Politechniki Gdańskiej.
Wykorzystanie materiałów w innym celu i ich rozpowszechnianie bez zgody WETI PG zabronione.
- 1 - © J.Miler
Wykład 7
Wykład 7
Równowaga
Równowaga
dyscypliny i zwinności
dyscypliny i zwinności
Projekt TCT
Projekt TCT
- 2 - © J.Miler
Równowaga dyscypliny
Równowaga dyscypliny
i zwinności
i zwinności
Kryteria i zasady doboru metodyk
Kryteria i zasady doboru metodyk
Na podstawie:
B. Boehm, R. Turner,
Balancing Agility and Discipline, A Guide for the Perplexed,
Addison-Wesley, 2004
- 3 - © J.Miler
Cechy projektów sterujące doborem metodyki
Cechy projektów sterujące doborem metodyki
Cechy zwiÄ…zane z zastosowaniem
" główne cele projektu
" rozmiar projektu
" otoczenie biznesowe
Cechy zwiÄ…zane z zarzÄ…dzaniem
" relacja z klientem
" planowanie i nadzorowanie
" komunikacja w projekcie
Cechy techniczne
" podejście do definiowania wymagań
" podejście do wytwarzania
" podejście do testowania
Cechy zwiÄ…zane z osobami
" klient
" wykonawcy
" kultura
- 4 - © J.Miler
Główne cele projektu
Główne cele projektu
Cele metodyki powinny być zgodne z celami projektu
Główne cele metodyk lekkich:
" szybkie dostarczenie wartości biznesowej
" elastyczna reakcja na zmiany
Cechy praktyczne metodyk lekkich:
" zbudujmy szybko i sprawdz
my, ile jest warte
" unikamy du\
ych nakładów podjętych na podstawie błędnych zało\
eń
" nastawienie na reakcjÄ™ na zmiany ni\
ich uwzględnianie w planie
"  złośliwy klient mo\
e doprowadzić do bardzo chaotycznego projektu
Główne cele metodyk sterowanych planem:
" przewidywalność
" stabilność
" wysoka wiarygodność produktu
Cechy praktyczne metodyk sterowanych planem:
" stosowanie planów, specyfikacji, standaryzacji, pomiarów, nadzorowania
" sprawdzajÄ… siÄ™ w stabilnych projektach, generujÄ… du\
o pracy na utrzymanie definicji
procesu przy zmiennych warunkach
" są wymagane do certyfikacji procesów
- 5 - © J.Miler
Rozmiar projektu
Rozmiar projektu
Metodyki lekkie sprawdzają się (prawie wyłącznie) w mniejszych projektach
" zespół do 40 osób
" rzadko udaje się osiągnąć sukces w większych zespołach
Metodyki sterowane planem skalują się dobrze do większych projektów
" nie oznacza to, \
e nie mogą być stosowane w małych projektach
" biurokratyczne podejście uniemo\
liwia realizację małych projektów
" plany, dokumentacja, procesy zapewniajÄ… lepszÄ… komunikacjÄ™ i koordynacjÄ™ pracy
w du\
ych zespołach
" w bardzo du\
ych projektach typu  system systemów muszą być specyfikacje i
przeglÄ…dy, nie jest mo\
liwe osiągnięcie jakości przez spotkania zespołu i wiedzę własną
zespołu
- 6 - © J.Miler
Otoczenie biznesowe
Otoczenie biznesowe
Otoczenie dla metodyk lekkich
" szybko zmienne, w zmiennych warunkach biznesowych
" gdzie liczy się  produkt w rękach , a mniej utrzymanie czy integracja
" projekty wewnętrzne (ang. in-house)
Otoczenie dla metodyk sterowanych planem
" wymagania sÄ… w du\
ej części znane na początku (w tym pozyskane przez
prototypowanie) i pozostają dość stabilne
" potrzeba szerokiego zakresu prac: produkcja, organizacja, biznes
" system ma wpływ na wiele osób na ró\
nych stanowiskach (wielu udziałowców)
" sytuacje przejściowe związane z wycofywaniem systemów spadkowych
" słabo podzielne wymagania (nie da się dostarczać produktu w częściach)
- 7 - © J.Miler
Relacja z klientem
Relacja z klientem
Podwórko metodyk lekkich
" zaanga\
owani, dostępni na miejscu reprezentanci klienta
" pytanie, czy reprezentanci właściwie reprezentują oczekiwania u\
ytkowników
" zaufanie klienta budowane jest przez działający system i uczestnictwo klienta
" w projektach wewnętrznych to zaufanie jest i pozwala ograniczyć umowy i specyfikacje
Podwórko metodyk sterowanych planem
" podstawÄ… relacji z klientem sÄ… umowy i specyfikacje
" umowy i specyfikacje definiujÄ… produkt i pracÄ™ w stabilnym otoczeniu
" umowa wymaga pracy na wstępie i jest trudna do zmiany
" nieprecyzyjna umowa prowadzi do konfliktu
" zaufanie klienta budowane jest przez dojrzałość procesów
- 8 - © J.Miler
Planowanie i nadzorowanie
Planowanie i nadzorowanie
W metodykach lekkich
" planowanie i szacowanie zespołowe na podstawie wspólnej wiedzy
" ciągłe planowanie i zmiana planów
" najwa\
niejsza jest współpraca, ustalanie i negocjacja priorytetów
" plany (np. zakres pracy) szybko siÄ™ zmieniajÄ…, bo zmieniajÄ… siÄ™ warunki projektu
W metodykach sterowanych planem
" plany wcielajÄ… w \
ycie proces i stanowią środek komunikacji w zespole
" plany stanowią sporą część produktów projektu
" plany obejmujÄ… opis procesu (harmonogram, punkty kontrolne, procedury)
" specyfikacje, architektura, wytyczne  planujÄ… produkt
" plany bazujÄ… na danych historycznych przy szacowaniu projektu
" szybkozmienne warunki generujÄ… du\
e koszty zmian w planach
- 9 - © J.Miler
Komunikacja w projekcie
Komunikacja w projekcie
Metodyki lekkie
" bazujÄ… na niejawnej rozproszonej wiedzy w zespole
" podstawą wiedzy jest doświadczenie osób z zespołu
" wiedza o projekcie jest zbierana w czasie spotkań planistycznych i przeglądowych
" wiedza jest dzielona poprzez tworzenie nowych par i zespołów
" bazują na częstej, osobistej i dwukierunkowej komunikacji
" w większych zespołach utrzymywanie spójności wiedzy jest utrudnione (dla N osób jest
N*(N-1)/2 ście\
ek komunikacji osoba-osoba)
" równie\
zawierajÄ… elementy jawnie zapisanej wiedzy (np. przypadki testowe, kod)
" tworzona jest tylko niezbędna dokumentacja -  skalowanie w górę
Metodyki sterowane planem
" bazujÄ… na jawnie zapisanej wiedzy
" komunikacja jest głównie jednokierunkowa (opisy procesów, raporty z postępu prac)
" równie\
zawierają komunikację bezpośrednią
" tworzona jest dokumentacja wymagana przez proces z eliminowaniem
( przycinaniem ) niepotrzebnych elementów   skalowanie w dół
" mniej doświadczony zespół będzie stosował całą metodykę (proces), poniewa\
nie będzie
umiał przyciąć go do potrzeb projektu, realizując nadmiarowe praktyki
- 10 - © J.Miler
Podejście do definiowania wymagań
Podejście do definiowania wymagań
W metodykach lekkich
" wymagania sÄ… reprezentowane jako elastyczne, nieformalne historyjki
" szybkie iteracje pozwalają ustalać zmiany wymagań
" wymagania o najwy\
szym priorytecie do włączenia do iteracji są ustalane wspólnie
przez programistów i klienta
" wymagania jakościowe postrzegane są jako kolejna cecha oprogramowania
W metodykach sterowanych planem
" wymagania są formalnie zatwierdzane, kompletne, spójne, śladowe i weryfikowalne
" często specyfikacje powstają w innym zespole ni\
oprogramowanie
" by zmniejszyć problem dezaktualizujących się wymagań stosuje się cykle spiralne
(oparte na ryzyku)
" lepiej specyfikuje się wymagania jakościowe np. niezawodność, wydajność,
skalowalność; postrzegane są jako zło\
one cechy mające szeroki wpływ na system
- 11 - © J.Miler
Podejście do wytwarzania
Podejście do wytwarzania
Metodyki lekkie
" promują  prosty projekt  taki który przechodzi testy dla danego wydania i nie
posiada cech nadmiarowych z punktu widzenia zakresu tego wydania
" projekt powinien być utrzymywany w prostocie  upraszczany przez refaktoryzację
" zało\
enie 1: koszt zmian w projekcie pozostaje mały wraz z upływem czasu
" zało\
enie 2: scenariusz zastosowania zmienia siÄ™ tak szybko, \
e nadmiarowe
rozwiązania projektowe nie będą u\
yte
" doświadczenie pokazuje, \
e zało\
enie 1 jest w praktyce nie do spełnienia
" refaktoryzacja ma ograniczenia; są wymagania, które łamią architekturę np.
skalowalność, wydajność, wielojęzyczność, tolerowanie awarii, du\
y rozmiar danych
" zało\
enie 2 realizowane jest w postaci zasady YAGNI; nie jest ona uzasadniona, gdy
mo\
na sensownie przewidzieć przyszłe potrzeby
Metodyki sterowane planem
" u\
ywają planowania i architektur by przygotować się na zmiany wymagań
" umo\
liwia to m.in. reu\
ycie komponentów w linii produktów
" du\
a część pracy wią\
e siÄ™ z definicjÄ… wydolnej architektury w poczÄ…tkowym etapie
projektu (ang. Big Design Up Front  BDUF)
" przy bardzo zmiennych wymaganiach wydatek na dobrą definicję architektury rozło\
y
projekt
- 12 - © J.Miler
Podejście do testowania
Podejście do testowania
W metodykach lekkich
" testy zastępują wymagania
" testy sÄ… wykonywalne i automatyczne
" dzięki temu wymagania są testowalne, unika się części dokumentacji, mo\
liwa jest
ciągła integracja, mamy zabezpieczenie przy refaktoryzacji oraz jawną wiedzę o
działaniu systemu
" testy dezaktualizujÄ… siÄ™ wraz z wymaganiami
" pojawiają się niezgodności i wyścigi między testami a kodem
" wymagana jest spora wiedza programistyczna przy przygotowywaniu testów
W metodykach sterowanych planem
" stosowanie przeglądów specyfikacji by zmniejszyć efekt póz
nego wykrycia defektów
" większy nacisk na weryfikację zgodności ze specyfikacją ni\
na potwierdzenie
zgodności z celami i potrzebami klienta
" stosowane są równie\
testy automatyczne
- 13 - © J.Miler
Klient
Klient
W metodykach lekkich
" reprezentant klienta jest przydzielony i pracuje z zespołem, zatem najczęściej będzie to
osoba mało kluczowa w organizacji klienta
" konieczna jest wysoka  jakość reprezentanta klienta
" reprezentant klienta powinien być: chętny do współpracy, reprezentatywny,
uprawniony, zaanga\
owany i mieć odpowiednią wiedzę (ang. Collaborative,
Representative, Authorized, Committed, Knowledgeable  CRACK)
" brak chęci współpracy wprowadza konflikty, frustrację i obni\
a morale zespołu
" niereprezentatywność prowadzi do niewłaściwych produktów
" brak uprawnienia powoduje opóz
nienia przy zatwierdzaniu decyzji lub nieuprawnione
decyzje
" brak zaanga\
owania skutkuje unikaniem swojej roli w procesie
" brak wiedzy skutkuje opóz
nieniami, niewłaściwym produktem lub oboma naraz
W metodykach sterowanych planem
" reprezentanci klienta klasy CRACK mogą być anga\
owani czasowo w prace projektu
" głównym wyzwaniem jest uniknięcie ścisłego, biurokratycznego nadzoru nad
projektem, gdzie zgodność z planem wa\
niejsza jest od rezultatów projektu
- 14 - © J.Miler
Wykonawcy
Wykonawcy
W metodykach lekkich
" kluczowe są takie cechy jak: przyjacielskość, talent, umiejętności i zdolności
interpersonalne (komunikacja)
" osiÄ…ga siÄ™ du\
e korzyści gdy ma się świetny zespół
" ze zdolnymi ludz
mi dobrze działa efekt synergii (np. przy projektowaniu)
" liczą się zdolności i zrozumienie ludzi bardziej ni\
procesy i dokumentacja
W metodykach sterowanych planem
" mniej zdolne osoby wnoszą mniejsze ryzyko dzięki planom i specyfikacjom
" jest całkiem sporo  mniej zdolnych osób
Poziomy zrozumienia ( świadomości ) metodyki
" 3  osoba potrafi przedefiniować metodykę (złamać zasady) w nowej nieznanej sytuacji
" 2  osoba potrafi przyciąć metodykę i dopasować ją do znanej sytuacji
" 1A  osoba potrafi wykonywać twórcze kroki metodyki (np. stosowanie wzorców,
zło\
ona refaktoryzacja, integracja COTS)
" 1B  osoba potrafi wykonywać odtwórcze kroki metodyki (np. kodowanie metody,
prosta refaktoryzacja, stosowanie standardów kodowania, wykonywanie testów)
" -1  osoba mo\
e mieć umiejętności techniczne, ale nie potrafi lub nie chce
współpracować w zespole i postępować zgodnie z ustaloną metodyką
- 15 - © J.Miler
Kultura
Kultura
Metodyki lekkie
" oferujÄ…  wiele stopni swobody
" klasyczne środowisko  zakładu rzemieślniczego  osoby ufają w umiejętności i pracę
innych oraz starają się nie zawieść zaufania innych
" są postrzegane jako rewolucyjne, a jednocześnie niesprawdzone
W metodykach sterowanych planem
" ludzie czujÄ… siÄ™ dobrze, gdy majÄ… jasne zasady i procedury
" środowisko  linii produkcyjnej  zadania ka\
dej osoby są ściśle zdefiniowane, inne
osoby oczekujÄ…, \
e te zadania zostanÄ… wykonane zgodnie ze specyfikacjÄ… i nie muszÄ…
wnikać w strukturę tych zadań
" w ekstremalnej postaci przybiera formÄ™ biurokratycznÄ…
" kultura organizacji utrwala siÄ™ wraz z ludz
mi
- 16 - © J.Miler
 Własne podwórka metodyk*
 Własne podwórka metodyk*
Cecha Metodyki lekkie Metodyki sterowane planem
Zastosowanie
Główne cele szybka wartość, reakcja na przewidywalność, stabilność,
zmiany wysoka wiarygodność
Rozmiar mniejsze zespoły i projekty większe zespoły i projekty
Åšrodowisko niestabilne, szybkozmienne, stabilne, wolnozmienne,
skupione na projekcie skupione na projekcie i
organizacji
ZarzÄ…dzanie
Relacja z klientem wyznaczony klient na spotkania z klientem gdy
miejscu, skupia się na potrzeba, dostarcza ustaleń
priorytetach wydań (np. do specyfikacji)
Planowanie i plany zaszyte w opisie jawnie dokumentowane plany,
nadzorowanie produktu, nadzór jakościowy nadzór ilościowy
Komunikacja niejawna, współdzielona jawna, udokumentowana
wiedza wiedza
* Okoliczności, w których metodyki dają sporą szansę na sukces projektu
- 17 - © J.Miler
 Własne podwórka metodyk (2)
 Własne podwórka metodyk (2)
Cecha Metodyki lekkie Metodyki sterowane planem
Techniczne
Wymagania nieformalne historyjki i sformalizowane wymagania,
przypadki testowe z proces, dojrzałość, interfejsy,
priorytetami, jakość, przewidywalna
nieprzewidywalne zmiany ewolucja
Wytwarzanie prosty projekt, krótkie szczegółowy projekt, dłu\
sze
przyrosty, refaktoryzacja z przyrosty, refaktoryzacja
zało\
enia mo\
liwa i tania zakładana jako droga
Testowanie wykanywalne testy definiujÄ… udokumentowane plany i
wymagania procedury testowania
Osoby
Klient wyznaczone, dostępne na osoby klasy CRACK, nie
miejscu osoby klasy CRACK muszą być stale dostępne
Wykonawcy co najmniej 30% 50% osób poziomu 3 na
pełnoetatowych ekspertów początku projektu, potem 10%;
poziomu 2 i 3, bez osób mo\
e być do 30% osób
poziomu 1B i -1 poziomu 1B, bez osób poz. -1
Kultura zadowolenie i moc poprzez zadowolenie i moc poprzez
wiele stopni swobody zestaw zasad i procedur
(skłonność do chaosu) (skłonność do porządku)
- 18 - © J.Miler
5 głównych czynników wyboru metodyki
5 głównych czynników wyboru metodyki
Rozmiar
" metodyki lekkie: małe produkty i zespoły, trudności ze skalowaniem w górę
" metodyki sterowane planem: przeznaczone do du\
ych produktów i zespołów, trudne do
 przykrojenia do potrzeb małych projektów
Krytyczność
" metodyki lekkie: niesprawdzone w zastosowaniach związanych z bezpieczeństwem
" metodyki sterowane planem: przeznaczone do zastosowań krytycznych (mission-critical)
Dynamika
" metodyki lekkie: szybkozmienne otoczenie, dodatkowa praca przy małych zmianach
" metodyki sterowane planem: stabilne otoczenie, dodatkowa praca przy częstych
zmianach
Osoby
" metodyki lekkie: wymagają ciągłej obecności osób na poziomie 2 i 3, osoby 1B ryzykowne
" metodyki sterowane planem: wymagajÄ… du\
ej liczby osób poziomu 2 i 3 na początku,
póz
niej mniej, włączają osoby poziomu 1B
Kultura
" metodyki lekkie: skłonność do chaosu
" metodyki sterowane planem: skłonność do porządku
- 19 - © J.Miler
Wymiary przestrzeni wyboru metodyki
Wymiary przestrzeni wyboru metodyki
Osoby
(% poziomu 1B) (% poziomu 2 i 3)
40 15
30 20
20 25
Dynamika
Krytyczność
(% zmienionych wymagań / miesiąc)
(straty na skutek defektów)
10 30
niekluczowe
1
0 35
fundusze
\
ycie
5
\
ycie
wielu
kluczowe 10
1 osoby
osób 30
fundusze
wygoda
50
3
90
10
70
30
50
100
30
300
10
Rozmiar
Kultura
(liczba osób)
(% skłonnych do chaosu vs. porządku)
- 20 - © J.Miler
l
e
k
k
i
e
s
t
e
r
o
w
a
n
e
p
l
a
n
e
m
Wybór metodyki sterowany ryzykiem
Wybór metodyki sterowany ryzykiem
DominujÄ… zagro\
enia dyscypliny
Wybierz metodykÄ™ lekkÄ…
2. DominujÄ… zagro\
enia
Oceny wiarygodne
1.
zwinne
Porównaj
Oceń
zagro\
enia
Wybierz metodykÄ™
zagro\
enia
sterowanÄ… planem
Nic nie dominuje
3.
Wydziel części
Wybierz
zwinne
metodykÄ™
mieszanÄ…
5. 4.
Wykonuj Określ strategię
i aktualizuj proces i proces
- 21 - © J.Miler
Wybór metodyki sterowany ryzykiem (2)
Wybór metodyki sterowany ryzykiem (2)
Krok 1: ocena zagro\
eń otoczenia, zwinności i dyscypliny
" je\
eli brak pewności oszacowań wykonaj prototyp lub zbierz i przeanalizuj dane
Krok 2: porównanie ryzyka
" je\
eli dominujÄ… zagro\
enia zwinności wybierz metodykę sterowaną planem, idz
do 4
" je\
eli dominujÄ… zagro\
enia dyscypliny wybierz metodykÄ™ lekkÄ…, idz
do 4
" je\
eli ró\
ne zagro\
enia dominują dla ró\
nych części systemu, idz
do kroku 3
Krok 3: analiza architektury
" wydziel części nadające się do zastosowania metodyki lekkiej, a resztę wykonaj
metodykÄ… sterowanÄ… planem, idz
do 4
Krok 4: wybór strategii projektu (określenie procesu)
" zdefiniuj proces na podstawie planów obni\
ania poszczególnych zagro\
eń
Krok 5: realizacja i śledzenie
" obserwuj rozwój projektu oraz zagro\
enia/mo\
liwości oraz przedefiniowuj proces
zgodnie z nowym stanem projektu
- 22 - © J.Miler
Zagro\
enia - przykłady
Zagro\
enia - przykłady
Otoczenie projektu  zagro\
enia wynikające z ogólnego otoczenia projektu
" E-Tech. Niepewność technologiczna
" E-Coord. Wielu ró\
nych udziałowców do koordynacji
" E-Cmplx. ZÅ‚o\
ony system systemów
Zagro\
enia zwinne  charakterystyczne dla metodyk lekkich
" A-Scale. Skalowalność i krytyczność
" A-YAGNI. U\
ycie prostego projektu lub zasady YAGNI
" A-Churn. Zmienność (utrata) kadry
" A-Skill. Brak osób umiejących stosować metodyki lekkie
Zagro\
enia dyscypliny  charakterystyczne dla metodyk sterowanych planem
" P-Change. Częste zmiany
" P-Speed. Potrzeba szybkich rezultatów
" P-Emerge. Nowe wymagania
" P-Skill. Brak osób umiejących stosować metodyki sterowane planem
- 23 - © J.Miler
Przykład projektu
Przykład projektu
Projekt TCT: przebieg i praktyki
Projekt TCT: przebieg i praktyki
- 24 - © J.Miler
Zaufanie do systemów informatycznych
Zaufanie do systemów informatycznych
Why should I trust
How to develop
this system/service
a system/service
and get involved?
that is trustworthy?
User
Supplier
Trustee s user/potential user
(of the Trustee)
(collective or individual)
Does the system
How to convince
comply with a given
users to get
set of criteria?
involved?
The Trustee
Reviewer/Assessor
Operator
(e.g., third party)
(of Trustee)
- 25 - © J.Miler
Dowód zaufania
Dowód zaufania
Dowód zaufania to ustrukturalizowany wywód odwołujący się do materiału
dowodowego uzasadniajÄ…cy, \
e dany system jest wystarczajÄ…co godny
zaufania w danym zastosowaniu w danym środowisku
Nie jest dowodem matematycznym, dobrÄ… analogiÄ… jest sprawa w sÄ…dzie
Uwzględnia ró\
ne składniki zaufania
" bezpieczeństwo
" prywatność
trust objective
" ochrona informacji
arg.
" wolność wyboru
claim assum. claim
" itd.
arg. ref. arg.
Ma strukturę drzewa, dla większej
claim fact assum. claim
czytelności i mocy wyrazu
arg. ref. ref. arg.
Podlega ocenie przez ekspertów
assum. fact fact assum.
ref. ref. ref. ref.
- 26 - © J.Miler
Struktura dowodu zaufania
Struktura dowodu zaufania
Claim
Counter-Argument Argument
Warrant
Strategy Strategy
Assumption Claim Fact
Reference
- 27 - © J.Miler
Ogólny język argumentacji - przykład
Ogólny język argumentacji - przykład
- 28 - © J.Miler
Cel i kontekst projektu TCT
Cel i kontekst projektu TCT
Cel projektu TCT: dostarczyć narzędzie wspomagające zespołowe tworzenie
i utrzymywanie dowodów zaufania
Kontekst projektu TCT:
" projekt wewnętrzny  produkt na potrzeby własne
" istniejące spadkowe narzędzie jednostanowiskowe
" zbudowanych kilka dowodów zaufania w spadkowym narzędziu
" start projektu  grudzień 2005
" konieczność dostarczenia nowych wersji dowodów zaufania do końca czerwca 2006
" dostępny zespół 5 osób o ró\
nych kompetencjach i preferencjach
" przewidywane zastosowanie komercyjne narzędzia (licencje!)
- 29 - © J.Miler
TCT Editor - wydania
TCT Editor - wydania
Główne wersje: TCT Editor 1.0, TCT Editor 2.0, TCT Editor 3.0
Wydania rozszerzajÄ…ce: TCT Editor 1.1, TCT Editor 1.2
- 30 - © J.Miler
TCT Editor 1.0  przebieg wydania
TCT Editor 1.0  przebieg wydania
Uwarunkowania
" wykonawcy są jednocześnie klientami produktu
" podzbiór wymagań dobrze znany z doświadczenia z poprzednim narzędziem
" nowe scenariusze zastosowań dla produktu
" kluczowe wymagania pozafunkcjonalne: rozproszenie (on-line), u\
yteczność/ergonomia
" konieczność migracji danych z narzędzia spadkowego
" pełna analiza technologiczna mimo posiadania pewnych kompetencji
" kierownik skłaniający się ku procesowi zdyscyplinowanemu
Proces zdyscyplinowany (sterowany planem)
" etap 0: planowanie: plan projektu, w tym harmonogram
" etap 1: inicjalizacja: logo, szablony, oficjalny opis projektu
" etap 2: wizja rozwiązania: scenariusze, identyfikacja kluczowych funkcji narzędzia
" etap 3: definicja architektury: szczegółowa analiza wymagań sterujących wyborem
architektury, przegląd technologii, prototyp architektoniczny, podział na warstwy
" etap 4: kodowanie: definicja interfejsów, odgórny podział prac między członków zespołu
" etap 5: testowanie: definicja przypadków testowych, ręczne testy (cudzych przypadków)
" etap 6: zamro\
enie kodu i wdro\
enie: kod, instrukcja instalacji
" etap 7: eksploatacja i utrzymanie: podręcznik u\
ytkownika, ulotki
" komunikacja: cykl: spotkanie, podział prac, spotkanie, podział prac, itd.
- 31 - © J.Miler
TCT Editor 2.0  przebieg wydania
TCT Editor 2.0  przebieg wydania
Uwarunkowania
" nowe wymagania (np. generacja raportów), mała spodziewana zmienność wymagań
" mało skalowalny (zbyt prosty) projekt uniemo\
liwia dalszy rozwój narzędzia
" konieczność wspierania nowych wersji przeglądarek
" odejście z zespołu jednej osoby (głównego projektanta i programisty bazy danych)
" zatrudnienie nowego programisty do rozwoju narzędzia
" zmiana kierownika projektu  nowy  kierownik skłaniający się ku zwinności
Proces Å‚Ä…czÄ…cy praktyki zdyscyplinowane i zwinne
" wymagania utrzymywane jako zgłoszenia w narzędziu do śledzenia błędów Mantis
" przeprojektowanie architektury narzędzia
" refaktoryzacja starego kodu aplikacji klienta w zamierzeniu, a ostatecznie zupełnie nowy
 prosty projekt aplikacji klienta ulepszany stopniowo przez refaktoryzacjÄ™
" refaktoryzacja kodu po stronie serwera (usługi sieciowe i baza danych)
" aktualizacja dokumentacji projektowej
" testy manualne
" jedno testowane i ustabilizowane wydanie
" aktualizacja podręcznika u\
ytkownika
" wdro\
enie i przeniesienie danych z poprzedniej wersji narzędzia
" komunikacja: praktycznie wyłącznie bezpośrednia, większa współwłasność kodu
- 32 - © J.Miler
TCT Editor 3.0  przebieg wydania
TCT Editor 3.0  przebieg wydania
Uwarunkowania
" wydanie realizowane jako praca dyplomowa magisterska
" cel wydania: funkcja oceny dowodów zaufania
" wymagania zmienne, ustalane na bie\
Ä…co
" nieznane kompetencje techniczne i zaanga\
owanie wykonawcy
" wykonawca skłaniający się ku chaosowi
" produkt o dojrzałej architekturze, lecz pewnych defektach projektowych
Proces z przewagÄ… praktyk zwinnych (lekki)
" wymagania utrzymywane jako zgłoszenia w narzędziu do śledzenia błędów Mantis
" krótkie iteracje i prezentacja produktu reprezentantowi klienta (konsultantowi dyplomu)
" dalsza refaktoryzacja niektórych elementów projektu
" testy automatyczne
" uzupełniającą rolę w wytwarzaniu pełnił wyznaczony programista z zespołu TCT
" aktualizacja dokumentacji projektowej dla dalszego utrzymania i rozwoju narzędzia
" komunikacja bezpośrednia lub e-mailem
- 33 - © J.Miler
TCT Editor 3.0 - produkt
TCT Editor 3.0 - produkt
- 34 - © J.Miler
TCT - Rozkład intensywności praktyk w czasie
TCT - Rozkład intensywności praktyk w czasie
Releases
December 2005 June 2006 August 2006 November 2006 March 2007
TCT Project starts TCTEditor 1.0 TCTEditor 1.1 TCTEditor 1.2 TCTEditor 2.0
Practices
Plannig
Meetings
Face-to-face
Conversation
Analysis
& Design
Refactoring
Issue
Management
- 35 - y
ródło: J. Miler, A
. Cyra, M. Witkowicz, M. Olszewski, Balancing Agility and Discipline in a Research Project, proc. CEE-SET 2007 © J.Miler
Podsumowanie - kilka złotych myśli
Podsumowanie - kilka złotych myśli
Dyscyplina daje siłę i bezpieczeństwo
Zwinność uwalnia i pozwala tworzyć
Udane projekty wymagają zarówno dyscypliny, jak i zwinności
Dyscyplina dominuje w metodykach sterowanych planem (ang. plan-driven)
Zwinność dominuje w metodykach lekkich (ang. agile)
Oba podejścia mają swoje  własne podwórka , ale istnieje te\
 teren wspólny
Proces powinien być dopasowany do projektu, zespołu, środowiska
Ryzyko jest kluczem do sterowania  ciÄ™\
arem procesu:
Co jest bardziej ryzykowne:
realizować dany element procesu (w większym stopniu)
czy z niego zrezygnować?
- 36 - © J.Miler
Kolokwium
Kolokwium
04.12.2009
Audytorium 1 lewe
godz. 13:15  osoby o nazwiskach zaczynajÄ…cych siÄ™ na A do J
godz. 13:45  osoby o nazwiskach zaczynajÄ…cych siÄ™ na K do P
godz. 14:15  osoby o nazwiskach zaczynajÄ…cych siÄ™ na R do Å›
Struktura kolokwium:
" 10 pytań testowych (1 poprawna odpowiedz
z 4)  ka\
de za 2 punkty
" 5 pytań półotwartych  ka\
de za 4 punkty
A
ącznie: 40 punktów
Zalicza: 21 punktów
Czas pisania: 25 minut
- 37 - © J.Miler