ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE
1. Definicja zarzÄ…dzania marketingowego
ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE JEST PROCESEM PLANOWA-
2. Założenia zarządzania marketingowego
NIA I REALIZACJI POMYSA
ÓW, KSZTAA
TOWANIA CEN, PRO-
3. Elementy zarzÄ…dzania marketingowego
MOCJI I DYSTRYBUCJI TOWARÓW, USA
UG, IDEI, MAJ
CYCH
4. Cykl zarzÄ…dzania marketingowego
DOPROWADZIĆ DO WYMIANY SPEA
NIAJ
CEJ OCZEKIWANIA
5. Planowanie strategiczne
DOCELOWYCH GRUP KLIENTÓW I ORGANIZACJI1.
6. Strategiczna jednostka biznesu
7. Otoczenie przedsiębiorstwa
JEST TO DEFINICJA PRZYJ
TA PRZEZ AMERYKAC
SKIE STOWARZYSZENIE
8. Planowanie strategiczne na poziomie centrali
MARKETINGU (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION) W 1985 ROKU. ZA-
9. Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)
RZ
DZANIE MARKETINGOWE MOŻ E OPIERAĆ SI
NA RÓŻ NYCH KONCEP-
10. Plan marketingowy CJACH PROWADZENIA DZIAA
A C
MARKETINGOWYCH.
11. Analiza SWOT
1
Philip Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 11
1 2
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
ZAA
OŻENIA ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO PRZEDSTA-
W PRZEDSI
BIORSTWIE
WIAJ
SI
NAST
PUJ
CO:
STRATEGICZNE ZARZ
DZANIE
MARKETINGOWE
" DOSTOSOWANIE SI
ORGANIZACJI DO POTRZEB RYNKU,
" AKTYWNE WPA
YWANIE NA SYTUACJ
NA RYNKU TAK, ABY
STRATEGICZNE
STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE
ZARZ
DZANIE
ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE
BADANIAMI
KSZTAA
TOWAĆ J
ZGODNIE Z WA
ASNYMI INTERESAMI
FINANSAMI PRODUKCJ
PERSONELEM
I ROZWOJEM
ORGANIZACJI.
TAKTYCZNE ZARZ
DZANIE
MARKETINGOWE
TAKTYCZNE
TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE
ZARZ
DZANIE
ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE
BADANIAMI
FINANSAMI PRODUKCJ
PERSONELEM
I ROZWOJEM
Funkcjonalne obszary strategicznego zarządzania w przedsiębiorstwie
3 4
ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE OBEJMUJE NAST
PUJ
CE CYKL ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO OBEJMUJE NA-
ST
PUJ
CE PUNKTY:
ELEMENTY:
1) IDENTYFIKACJA RYNKU (OTOCZENIA),
2) OKREŚLENIE CELÓW FIRMY (ORGANIZACJI):
1. ANALIZ
,
- cele doraz
ne,
2. PLANOWANIE,
- cele długoterminowe.
3. WDRAŻANIE, 3) STRATEGIE OSI
GANIA CELÓW:
- strategie nadrzędne,
4. KONTROL
.
- strategie czÄ…stkowe.
4) AKTYWNE DZIAA
ANIA RYNKOWE - MARKETING MIX (PRO-
DUKT, CENA, PROMOCJA, DYSTRYBUCJA):
- segmentacja rynku,
- dywersyfikacja produktów,
- tworzenie nowych potrzeb, oddziaływanie na rynek,
- tworzenie lojalności względem marki,
- tworzenie stałych powiązań z rynkiem.
5) KONTROLA SKUTECZNOÅšCI RYNKOWEJ.
5 6
PROCES ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO
Proces zarzÄ…dzania marketingowego [5]
STRATEGICZNE PLANOWANIE
OPERACYJNE PLANOWANIE
TAKTYCZNE PLANOWANIE
REALIZACJA I KONTROLA
PRZEDSI
BIORSTWA
ANALIZA SYTUACJI
MARKETINGOWE
MARKETINGOWE
MARKETINGOWE
PROGNOZY
7
8
PLANOWANIE STRATEGICZNE
 ZORIENTOWANE NA RYNEK JEST PROCESEM ZARZ
DZANIA
POLEGAJ
CYM NA TWORZENIU I UTRZYMYWANIU OPTMAL-
NYCH RELACJI MI
DZY CELAMI PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO
ZASOBAMI, A ZMIENIAJ
CYMI SI
MOŻLIWOŚCIAMI PWSTA-
J
CYMI NA RYNKU.
11 12
STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU WYRAŻNIE
WYODR
BNIAJACA SI
CZ
ŚĆ PRZEDSI
BIORSTWA, POD
CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST MODELOWA-
WZGL
DEM PRZEDMIOTOWYM (PRODUKTY, PROMOCJA, ITP.)
NIE I PRZEMODELOWYWANIE PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO
I PODMIOTOWYM (KLIENCI, KONKURENCI, ITP.)
PRODUKTÓW TAK, ABY PRZYNIOSA
Y ZADOWALAJ
CY ZYSK I
SJB POSIADA TRZY CHARAKTERYSTYCZNE CECHY:
DAWAA
Y SZANSE ROZWOJU.
1. JEST TO POJEDYNCZY BIZNES LUB ZBIÓR POWI
ZANYCH
BIZNESÓW, KTÓRE MOG
BYĆ PLANOWANE ODDZIELNIE
CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST WSPIERANIE
W STOSUNKU DO RESZTY PRZEDSI
BIORSTWA.
PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI GOSPODARCZYCH, TAK,
2. MA SWOICH WA
ASNYCH KONKURENTÓW, KTÓRYM STARA
ABY PRZEDSI
BIORSTWO BYA
O W DOBREJ KONDYCJI NIEZA-
SI
DORÓWNAĆ ALBO PRZEŚCIGN
Ć.
LEŻNIE OD NIEOCZEKIWANYCH I NIEKORZYSTNYCH ZDRZEC

3. MA ODDZIELNE KIEROWNICTWO, KTÓRE JEST ODPOWIE-
DZIALNE ZA PLANOWANIE STRATEGICZNE I WYNIKI FI-
DOTYCZ
CYCH CAA
EJ FIRMY CZY LINII PRODUKTU.
NANSOWE I KTÓRE KONTROLUJE WI
KSZOŚĆ CZYNNI-
KÓW WPA
YWAJ
CYCH NA ZYSK.
11 12
KONCEPCJA MARKETINGU PRZEDSI
BIORSTWA
OTOCZENIA
PRZEDSI
BIORSTWA
KONTROLA SKUTECZNOŚĆI RYNKOWEJ
ANALIZA
PRODUKT PROMOCJA
CENA DYSTRYBUCJA
SYNTEZA
MARKETING - MIX
ZAZ
BIENIE
STRATEGIE
C E L E
ANALIZA
SYNTEZA
KRYSTALIZACJI
GA
ÓWNYCH
CELÓW
PUNKT
9
 13 14
13 14
15 16
PLANOWANIE STRATEGICZNE
W PRZEDSI
BIORSTWIE
STRATEGICZNE PLANOWANIE
MARKETINGOWE
STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE
PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE BADAC

FINANSOWE PRODUKCJI PERSONELU I ROZWOJU
TAKTYCZNE PLANOWANIE
MARKETINGOWE
TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE
D ł ugość podstaw trójką tów na rysunku jest proporcjonalna do iloś ci informacji,
PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE BADAC

FINANSOWE PRODUKCJI PERSONELU I ROZWOJU jakimi dysponuje decydent na każ dym z wymienionych poziomów decyzyjnych.
Funkcjonalne obszary strategicznego planowania w przedsiębiorstwie
15 16
 17 18
Poziom decyzji operacyjnych to poziom, na którym działają i podejmują
odpowiednie decyzje szeregowi kierownicy działów (wydziałów) przedsię- Poziom decyzji taktycznych (nazywamy często średnim szczeblem zarzą-
biorstwa, nadzorujący elementarne operacje gospodarcze. Cechą charakte- dzania). Jest to poziom, na którym decyzje są podejmowane przez kierow-
rystyczną procesów informacyjnych i decyzyjnych z tego poziomu jest: du- ników poszczególnych komórek organizacyjnych powołanych do realizowa-
ża liczba zdarzeń gospodarczych i informacji o nich oraz mały zakres od- nia określonych zadań gospodarczych, które są przedmiotem funkcjonowa-
powiedzialności pracowników podejmujących decyzje na tym poziomie. nia przedsiębiorstwa. Ich decyzje mają zasięg krótko-okresowy  najczę-
Każdy pracownik odpowiada wyłącznie za te decyzje dotyczące zdarzeń go- ściej jeden rok lub średniookresowy (2 do 3 lat). Zakres odpowiedzialności
spodarczych, w których sam uczestniczył. ogranicza się do oceny zgodności realizacji zadań z przyjętym planem go-
Wynika z tego, że zarządzanie operacyjne dotyczy poszczególnych jedno- spodarczym, wypracowanym na poziomie strategicznym przedsiębiorstwa.
stek organizacyjnych przedsiębiorstwa, realizujących zadania wypracowa- Zmniejsza się ilość informacji wykorzystywanych w decyzjach podejmowa-
ne na poziomie taktycznym przedsiębiorstwa. Jako horyzont czasowy decy- nych na tym poziomie. Są one w znacznym stopniu przetworzone (zagrego-
zji operacyjnych przyjmuje się okresy czasu krótsze niż 1 rok (np.1 ty- wane).
dzień, 1 miesiąc, kwartał, półrocze, czasami 1 rok itp.).
17 18
19 20
Poziom zarzÄ…dzania strategicznego to poziom decyzji zarzÄ…du przedsiÄ™-
Decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne w przedsiębiorstwie
DECYZJE DECYZJE DECYZJE
biorstwa. Podejmowane decyzje mają charakter długookresowy  dotyczą
STRATEGICZNE TAKTYCZNE OPERACYJNE
DÅ‚ugi horyzont Åšredni horyzont
planów działalności przedsiębiorstwa w perspektywie wieloletniej: inwesty-
CZAS czasowy, zwykle czasowy, zwykle
cje, podejmowanie nowej działalności, itp., co ma istotne znaczenie w
kilka lat, t Å‚ð 4 1 rok (2 do 3)
Podstawowe dla Ważne dla suk-
kształtowaniu się kosztów własnych w okresach przyszłych. Decyzje za-
ZNACZENIE sukcesu przed- cesu przedsiÄ™-
siębiorstwa biorstwa
rzÄ…dcze na tym poziomie wymagajÄ… informacji o wysokim stopniu agrega-
SZCZEBEL ZA-
Najwyższy
cji. To na tym poziomie ocenia się czy układ, jakim jest przedsiębiorstwo,
RZ
DZANIA Niższe szczeble
szczebel zarzÄ…-
PODEJMUJ
CY zarzÄ…dzania
jest w stanie równowagi oraz podejmuje się działania mające na celu przy- dzania
DECYZJ

REGULAR- Decyzje podej-
wrócenie tego stanu. Na tym poziomie istotna jest również znajomość oto-
Ciągły proces
NOŚĆ mowane na
decyzyjny
czenia bliższego i dalszego przedsiębiorstwa. Z tego powodu zakres odpo-
określony czas
Duża ilość in- Większa ilość
wiedzialności jest bardzo duży. POTRZEBNA
formacji ze- informacji we-
INFORMACJA
wnętrznych wnętrznych
Decyzje szcze-
POZIOM gółowe realizu-
Przyjmuje się, że horyzontem planowania strategicznego jest okres czasu
Decyzje ogólne
OGÓLNOŚCI jące decyzje
ogólne
t Å‚ð 4 lata
19 20
 21 22
M A K R O O T O C Z E N I E
M I K R O O T O C Z E N I E
F I R M A
21 22
23 24
Marketingowe planowanie na poziomie centrali
W procesie marketingowego planowania strategicznego na szczeblu
centrali wyróżnia się następujące działania:
·ð okreÅ›lenie misji przedsiÄ™biorstwa,
·ð identyfikacja poszczególnych SJB,
·ð analiza i ocena portfela (portfolio) SJB,
·ð okreÅ›lenie nowych kierunków dziaÅ‚aÅ„.
23 24
 25 26
Misja firmy2
(corporate mission)
Misja przedsiębiorstwa
Koncepcja biznesy firmy idea jej rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona
- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?
w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kieru-
- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?
nek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i
- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?
chce się zajmować.
Misja firmy= funkcja(historia firmy, preferencje decydentów firmy, Misja3
syntetycznie wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia
otoczenie, zasoby firmy, kompetencje w branży)
2
Józef Penc, Leksykon biznesu (AWP Placet)
3
J. Altkorn, Podstawy marketingu (IM)
25 26
27 28
Dobrym historycznym przykładem misji jest deklaracja z 1909 roku Henry Forda,
określająca zamierzenia i sposób postępowania Ford Motor Company:
"Będę produkował samochód dla milionów. Będzie on dość duży dla jazdy z rodziną,
Wizja
ale dostatecznie mały do obsługi przez jednego człowieka. Będzie zbudowany z naj-
jest zwięzłym opisem przyszłego, pożądanego stanu przedsiębiorstwa. To obraz fir-
lepszego materiału, przez najlepszych ludzi, jakich znalez
ć można, według najprost-
my, jaki Kierownictwo chciałoby widzieć w przyszłości
szych rysunków, jakie współczesna technika zdolna obmyślić. Będzie tak tani, że je-
den człowiek z dobrym zarobkiem nie będzie w niemożności posiadania go - i używa-
nia ze swą rodziną błogosławieństwa godzin przyjemnych na otwartym Bożym świe-
cie.
27 28
 29 30
Misja mBanku:
Maksimum korzyści i wygoda w finansach osobistych Misją KHW S.A. jest:
wydobywanie węgla kamiennego dla odbiorców po możliwie najniższych kosztach,
WizjÄ… KGHM Polska Miedz
S.A. jest dołączenie do grupy dużych, globalnych pro- przy zachowaniu najwyższych parametrów jakościowych oraz przy zachowaniu naj-
ducentów miedzi, poprzez zwiększenie produkcji miedzi do ok. 700 tys. ton. wyższych standardów bezpieczeństwa pracy. Budowa lepszej przyszłości dla kopalń
węgla kamiennego Katowickiego Holdingu Węglowego S.A poprzez odpowiedzialne
Misja przedszkola nr 274 w Warszawie zarzÄ…dzanie ich naturalnymi surowcami.
Jesteśmy przedszkolem przyrodniczym nastawionym na twórczy rozwój dziecka.
29 30
31 32
Philips
Identyfikacja poszczególnych SJB (inne określenia EPI, SBU, SOD)
Nasza misja
Dążymy do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim cza-
sie znaczÄ…cych innowacji technicznych.
Jeżeli firma działa na wielu rynkach oraz oferuje szeroką gamę produktów i usług, to
zebranie podobnych rodzajów działalności w większe grupy (SJB) ułatwia proces
Nasza wizja
planowania.
W świecie, w którym otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej skompli-
kowana, chcemy przywrócić ludziom poczucie, że prostota może być celem technolo-
gii.
31 32
 33 34
Dylematy
Gwiazdy
4
3
5
Analiza i ocena portfela (portfolio) SJB
Psy
Dojne Krowy
 metoda BCG (Boston Consulting Group),
1
2
 metoda GE (General Electric).
6
niski
wysoki
WZGL
DNY UDZIAA
W RYNKU
1 obudowy osłonowe
2 remonty i modernizacja obudów
3 przenośnik ścianowy 260/724/BP
4 przenośnik podścianowy
5 przenośnik ścianowy 298/800/BP
6 stojaki hydrauliczne
33 34
35 36
Analiza portfela metodÄ… BCG:
1. Służy do planowania przepływu gotówki w ramach istniejącej struktury produk-
cyjnej. Zalecane tutaj są następujące strategie, dotyczące przepływu gotówki:
 dla dojnych krów  uwolnienie środków,
 dla psów  wycofanie z rynku,
 dla gwiazd  inwestycje,
2. Pozwala na dostrzeżenie niebezpieczeństwa i ryzyka związanego z posiadania
 dla dylematów  postępowanie selektywne, w zależności od sytuacji na rynku,
niekorzystnej struktury asortymentowej,
3. Pozwala na planowanie właściwej struktury asortymentowej firmy,
4. pozwala śledzić przebieg rozwoju produktu w czasie.
35 36
niskie
wysokie
TEMPO
WZROSTU
SPRZEDAŻY
 37 38
Schematy przebiegu rozwoju produktu
 schemat sukcesu  schemat niepowodzenia
37 38
39 40
Znając strukturę asortymentową firma określa cele, strategie oraz budżet dla każdej
SJB.
Proponowane strategie:
Analiza portfela metodÄ… GE (macierz Mc Kinsey a)
 inwestować wzrost udziału SJB w rynku strategia dla dylematów,
metoda opiera siÄ™ na analizie wieloczynnikowej macierzy portfela.
 utrzymać ochrona istniejącego stanu na rynku strategia dla dojnych krów,
Każda SJB jest oceniana pod względem:
 zbierać plony celem jest krótkookresowy wzrost dochodów bez względu na kon-
 atrakcyjności rynku,
sekwencje w przyszłości strategia dla słabych dojnych krów, dylematów i psów,
 pozycji wobec konkurencji (siły biznesu).
 wycofać się celem jest likwidacja lub sprzedaż danego SJB strategia dla psów i
dylematów.
39 40
 41 42
Czynnik Waga Ocena Wartość
(1  5)
Czynnik Waga Ocena Wartość
Udział w rynku
(1  5)
Ogólna wielkość rynku Konkurencja cenami
Roczna stopa wzrostu rynku
Jakość produktu
Intensywność konkurencji
Reputacja marki
Wymagania technologiczne i kapitałowe
Sieć dystrybucji
Sezonowość
Efektywność promocji
Szanse i zagrożenia w otoczeniu
Zdolność produkcyjna
Bariery wejścia i wyjścia
Wydajność produkcyjna
Czynniki społeczne/ polityczne/ prawne
Kadra kierownicza
Wrażliwość na inflację
Wpływ na środowisko Nakłady na badania i rozwój
SUMA 1,00
3,55 SUMA 1,00
3,95
41 42
43 44
Określenie nowych kierunków działań
Jeżeli  stare SJB nie spełniają oczekiwań zarządu, to można powołać do życia nowe
SJB lub zmodyfikować stare. Mogą one wypełnić lukę między sprzedażą prognozo-
waną a pożądaną.
43 44
RYNKU
POZYCJA
ATRAKCYJNOŚĆ
KONKURENCYJNA
 45 46
Strategie rozwoju intensywnego polegają na zwiększeniu intensywności eksploatacji
już istniejących SJB lub ich modyfikacji pod kątem nowych potrzeb rynku. Do tych
strategii zalicza siÄ™:
 strategię penetracji rynku (wzrost sprzedaży poprzez intensywne działania pro-
mocyjne, penetracja cenowa, wzrost intensywności używania produktów, znale-
zienie nowego zastosowania)
 strategię rozwoju rynku wprowadzanie produktów na nowe geograficznie ryn-
ki,
 strategię rozwoju produktu wprowadzanie  nowych produktów na dotychcza-
sowe rynki (np. dieta niskotłuszczowa, niskocukrowa).
STRATEGIE ROZWOJU NOWYCH RODZAJÓW DZIAA
ALNOÅšCI
45 46
47 48
Strategie dywersyfikacji polegajÄ… na poszukiwaniu szans rozwoju poza dotychczaso-
Strategie rozwoju integracyjnego polegają na rozwinięciu lub nabyciu nowych SJB
wym polem aktywności rynkowej firmy tworzenie nowych SJB dla nowych rynków.
związanych w jakiś sposób z dotychczasową działalnością. Do tych strategii zalicza
Do tych strategii zalicza siÄ™:
siÄ™:
 strategiÄ™ dywersyfikacji koncentrycznej nowe SJB, ale powiÄ…zane technicznie i
 strategię integracji pionowej z następnym ogniwem (np. przejęcie kanałów dys-
technologicznie z działalnością dotychczasową (np. produkcja nowych narzędzi
trybucji wykupienie hurtowników, detalistów, itp.)
przy wykorzystaniu dotychczasowych linii produkcyjnych),
 strategiÄ™ integracji pionowej z poprzednim ogniwem (np. uruchomienie produk-
 strategiÄ™ dywersyfikacji poziomej Nowe SJB dla dotychczasowych grup klien-
cji podzespołów, przejęcie systemu logistycznego dostaw, itp.)
tów (np. napoje (stare SJB) plus przekąski (nowe SJB)).
 strategiÄ™ integracji poziomej Å‚Ä…czenie siÄ™ z firmami zajmujÄ…cymi siÄ™ podobnÄ…
 strategię dywersyfikacji równoległej (lateralnej) nowe SJB dla nowych klien-
działalnością.
tów.
47 48
 49 50
Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)
Planowanie to realizują kierownicy (menedżerowie) poszczególnych
RYNEK
SJB. Planowanie strategiczne na poziomie SJB obejmuje następujące
DOTYCHCZASOWY NOWY
etapy:
 zdefiniowanie misji danego SJB,
DOTYCHCZASOWY
 analizę otoczenie zewnętrznego,
 analizę otoczenia wewnętrznego,
NOWY
 określenie celów działania,
 opracowanie strategii,
 opracowanie programów działania,
Strategiczne opcje rozwoju przedsiębiorstwa
 realizację programów,
 kontrolę działania
49 50
51 52
PLAN MARKETINGOWY
1. STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA
2. PRZEGL
D BIEÅ»
CEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ
3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW
4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DA
UGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)
5. STRATEGIE MARKETINGOWE
6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAA
AC
)
7. BUDŻET MARKETINGOWY (PROGNOZA DOCHODÓW I WYDATKÓW)
8. KONTROLA WYNIKÓW
51 52
PRODUKT
 53 54
3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW
3.1 Analiza SWOT
2. PRZEGL
D BIEÅ»
CEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ (Analiza marketingowa
3.2 Analiza strategicznych jednostek biznesu (SJB) przy wykorzystaniu metod portfelowych
rynku  badania marketingowe pierwotne i wtórne)
(BCG, GE)
2.1 Ocena stanu istniejÄ…cego
3.3 Analiza udziału rynkowego
2.1.1 Rynek produktu i jego substytutów (postać, opakowania, kanały dystrybucji, wielkość
3.4 Analiza konkurencji
sprzedaży, itp.)
2.1.2 Konsumenci, segmentacja rynku
2.1.3 Ocena konkurencji: kto?, co?, ile?, przyjęte strategie rozwoju, marketingu, dystrybucji
2.2 Potencjalne życzenia konsumentów (odbiorców)
4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DA
UGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)
- czy zaakceptujÄ…?
- jaki produkt?
Misja przedsiębiorstwa
- kim będą potencjalni konsumenci?
- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?
- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?
- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?
53 54
55 56
5. STRATEGIE MARKETINGOWE
Strategia marketingowa firmy  Poż Serwis"
Rynek docelowy: duże firmy,
Pozycja: usługi w zakresie sprzedaży, naprawy i konserwacji gaśnic i agrega-
tów, doradztwo w zakresie problemów dotyczących ochrony prze-
ciwpożarowej i zabezpieczenia obiektów,
Cele marketingowe
Cena: konkurencyjna w stosunku do innych firm (o około 5 %),
Dokąd zmierza przedsiębiorstwo  cele planu w zakresie wielkości sprzedaży, udziału w
Sieć dystrybucji: dystrybucja bezpośrednia prowadzona przez firmę,
rynku, wielkości zysków, itp. Serwis: szybki serwis,
Instrumenty promocji: zwiększenie formatu reklam prasowych w miejscowej prasie,
umieszczenie tablic reklamowych w centrum miasta oraz na waż-
niejszych ciągach komunikacyjnych w mieście, rozesłanie do
wszystkich firm w rejonie oferty reklamowej,
Promocja sprzedaży: stosowania rabatów, sprzedaż usług po obniżonych cenach,
Badania marketingowe: przeprowadzić badania ankietowe w celu zgromadzenie informacji
o konsumentach i konkurentach
55 56
 57 58
6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAA
AC
)
6.1 Analiza marketingowa produktu (przedsięwzięcia, usługi)
6.1.1 Klasyfikacja marketingowa produktu
6.1.2 Cykl życia produktu 6.2.2 Strategia oddziaływania na rynek (np. w przypadku reklamy : dobór mediów, co po-
winna podkreślać, slogany, umiejscowienie reklamy, kampania reklamowa, natężenie
6.1.3 Znak towarowy
reklamy, reklama a cykl życia produktu, itp.)
6.1.4 Opakowanie
6.3 Strategia dystrybucji
6.1.5 Wielkość produkcji z rozbiciem na poszczególne gatunki
6.3.1 Kanały dystrybucji
6.1.6 Podstawowe parametry produktu
6.3.2 Usługi serwisowe
6.1.7 Kierunki rozwoju produktu
6.3.3 Optymalizacja wielkości zapasów i dostaw
6.1.8 Strategie marketingowe dotyczÄ…ce produktu
6.3.4 Różnicowanie form sprzedaży
6.2 Strategia oddziaływania na rynek
6.3.5 Kultura obsługi klientów
6.2.1 Dobór technik oddziaływania na rynek
6.4 Polityka cenowa (strategie cenowe)
6.2.1.1 Reklama
6.2.1.2 Sprzedaż osobista
6.2.1.3 Public relations
6.2.1.4 Sales promotion
57 58
59 60
Metoda ta jest często określana mianem metody rejestracji i klasyfikacji czynników
warunkujących strategię firmy. Innymi słowy, metoda ta obejmuje badanie sił i sła-
ANALIZA SWOT
bości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia.
Analiza SWOT, jako metoda kompleksowego badania otoczenia organizacji oraz jej
Założenia analizy SWOT bazują na koncepcji analizy pola sił opracowanej w la-
wnętrza ma szczególne znaczenie w planowaniu strategicznym.
tach pięćdziesiątych przez K. Lewina[3].
Nazwa SWOT jest skrótem angielskich słów Strengths- mocne strony, Weak-
Analiza SWOT oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji, dzielÄ…cym wszystkie
ness- słabe strony, Opportunities- szanse w otoczeniu, Threats- zagrożenia w
czynniki wpływające na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa na:
otoczeniu.
-ð wywierajÄ…ce pozytywny wpÅ‚yw i negatywny,
-ð zewnÄ™trzne i wewnÄ™trzne w stosunku do organizacji.
59 60
 61 62
Przez skrzyżowanie tych dwóch podziałów otrzymujemy cztery kategorie czynników:
1.zewnętrzne pozytywne - szanse,
2.zewnętrzne negatywne - zagrożenia,
3.wewnętrzne pozytywne - mocne strony,
4.wewnętrzne negatywne - słabe strony.
61 62
63 64
H. Weihrich w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w
otoczeniu i wewnątrz firmy wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne firmy
oraz odpowiadajÄ…ce im strategie.
Sytuacja ST ( mocne strony, zagrożenia) - strategia maxi - mini
W opisywanej sytuacji z
ródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla
Sytuacja SO (mocne strony, szanse) - strategia maxi - maxi
niej układ warunków zewnętrznych.
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować
otoczeniu zaś - szanse. przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maximum swoje liczne mocne strony.
Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowa-
nego rozwoju.
Sytuacja WT (słabe strony, zagrożenia) - strategia mini - mini
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
Sytuacja WO (słabe strony, szanse) - strategia mini - maxi
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawiania swoich słabych
W tym wariancie mamy do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad
stron. Strategia mini - mini sprowadza siÄ™ w wersji pesymistycznej do likwidacji, w
mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna pole-
optymistycznej zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją[3].
gać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu
niedociągnięć wewnętrznych.
63 64