Zarządzanie talentami
Piotr Burkiewicz
[e-mail]
1
Definicja zarządzania talentami
Zarządzanie talentami to proces zapewniający
przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie i
rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z
potrzebami organizacji
2
Definicja zarządzania talentami
Definicja zarządzania talentami
Przez zarządzanie talentami będziemy rozumieć zbiór działań odnoszących
się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju
i sprawności osiągania celów organizacji.
Cały ten zbiór aktywności mo\
na podzielić na działania związane z:
wejściem do organizacji
przejściem (na inne stanowisko)
oraz wyjściem
3
Proces zarządzania talentami to szereg decyzji
Jakie są potrzeby Jak wybrać Jak zaplanować Jak wykorzystać
organizacji ? najlepszych ? program ? potencjał ?
Ocena rozwoju
Inicjatywy rozwojowe Monitoring kariery
Kryteria doboru Współpraca z zarządem Planowanie awansów
Przyszłe wyzwania Znajomość Ciekawe projekty Tworzenie okazji do
Konkurencja indywidualnego Dodatkowe wykorzystania
Strategia potencjału ludzi wynagrodzenie potencjałów
4
Wejście  pozyskiwanie talentów
Refleksja nad strategią personalną w organizacji
Przygotowanie profilu poszukiwanego kandydata
Budowanie wizerunku organizacji (marketing
personalny)
Projekty HR
Sta\
e, praktyki, programy edukacyjne, prezentacje na
targach pracy
5
Wejście  pozyskiwanie talentów
Rekrutacja Rekrutacja
wewnętrzna zewnętrzna
" Dopływ świe\
ych
" Niski koszt
pomysłów,
" Motywuje zespół
" Du\
a liczba
" Pozwala budować
zalety
potencjalnych
ście\
ki karier
kandydatów
" Powstawanie efektu
" Czasochłonna,
domina
" Kapitałochłonna
wady
" Mo\
liwe konflikty w
" Kandydaci nie znają
zespołach
organizacji
6
Faza  przejścia (transformacji)
Obejmuje ona głównie:
szkolenie (doskonalenie),
przemieszczenia i awanse,
stymulowanie do rozwoju i aktywności.
to okres, w którym dokonuje się rzeczywistego
oddziaływania na utalentowanego pracownika
7
Faza  przejścia (transformacji)
Ukierunkowana
Szkolenia przemieszczenia
praktyka
Wiedza Praca w ró\
nych
Sta\
e
działach firmy
Osobowość i
asystentura
umiejętności
zastępstwo
ćwiczenia,
gry
kierownicze
case study
8
Faza  przejścia (transformacji)
Techniki oceny kompetencji:
Assesment centre (AC)
Development centre
Testy
9
Wyjście pracownika z organizacji
Odejścia z firmy są
naturalnym procesem, a
wręcz niski ich poziom bywa
po\
ądany, zarówno dla
organizacji, jak te\
dla
samego pracownika.
Przeciwdziałać powinniśmy
nadmiernej płynności kadr
10
Wyjście pracownika z organizacji
Jeśli pracownik zdecyduje się odejść, u\
yteczne jest
stworzenie dobrej atmosfery rozstania
Być mo\
e zechce tu wrócić, a z
pewnością mo\
e dać otoczeniu
pozytywny sygnał o byłej organizacji,
co ma znaczenie dla przyciągnięcia
kolejnych pracowników
11
12
Definicja talentu
Przez talent nale\
y rozumieć osobę o wybitnym potencjale,
który tworzą następujące składniki:
Ponadprzeciętne zdolności
ogólne zdolności  podwy\
szony potencjał intelektualny,
zdolności specyficzne  dotyczące konkretnych dziedzin.
Twórczość
oryginalność, nowość, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie
nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartość na
wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wra\
liwość i
bogata emocjonalność
Zaanga\
owanie z pracę
dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dą\
eniu do celu, pracowitość,
wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we
własne mo\
liwości
13
13
Definicja talentu  podejście alternatywne
populacja pracowników
Gdzie szukać talentów?
poziom uzdolnień
niski średni bardzo du\
y
14
Definicja talentu  podejście alternatywne
pracownicy-konceptualiści,
mają genialne pomysły, ale nie potrafią ich wykorzystać praktycznie
pracownicy kluczowi, stale przyczyniających się do utrzymywania
wysokiej jakości pracy,
którzy potrafią przekuć wspaniałe pomysły konceptualistów w realne
działania
pracownicy o wysokim potencjale
pracownicy o talencie jednorodnym
w jakiejś szczególnej dziedzinie lub wielorakim (w wielu dziedzinach)
15
Krytyka zawę\
ania zarządzania talentami do
wąskiej grupy osób
W organizacjach wiedzy potrzeba wiele talentów, a mogą one nawet
zatrudniać same talenty.
Dobór talentów, zwłaszcza oparty na sztywnym limicie liczbowym,
nierzadko rodzi frustracje i konflikty.
Frustracje prowadzące nawet do utraty utalentowanych pracowników,
dla których zabrakło miejsca w grupie o określonej wielkości, lub do
zduszenia ich talentów, które psuje atmosferę i zaanga\
owanie
W części organizacji za celowe uznaje się objęcie programem
zarządzania talentami ogółu pracowników kluczowych, poniewa\
to oni
stanowią główne z
ródło rekrutacji wybitnych talentów. Baza takiej
rekrutacji powinna być szeroka.
16
Procesy zarządzania talentami
1. Stworzenie organizacji będącej pracodawcą z wyboru, wspaniałym
miejscem pracy
2. Stosowanie procedur selekcji i rekrutacji zapewniających rekrutacje
wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy rozwiną się w
organizacji i zostaną w niej na odpowiednio długi czas (choć
niekoniecznie na zawsze)
3. Projektowanie stanowisk pracy i tworzenie ról zapewniających
ludziom mo\
liwość wykorzystywania i rozwijania posiadanych
umiejętności  ról i stanowisk ciekawych, dających im autonomię i
będących wyzwaniem
4. Zapewnienie uzdolnionym pracownikom mo\
liwości rozwoju i
awansu
17
Procesy zarządzania talentami
5. Tworzenie środowiska pracy, w którym istnieję mo\
liwości
projektowania i rozwijania motywujących stanowisk i ról
6. Tworzenie pozytywnego kontraktu psychologicznego
7. Rozwijanie zdolności przywódczych mened\
erów liniowych
8. Docenianie uzdolnionych pracowników, przez docenianie
perfekcjonizmu, fachowości i osiągnięć
9. Planowanie ciągłości stanowisk (następcy)
10. Przeprowadzanie audytu talentów pozwalającego na wykrycie
pracowników mających mo\
liwości osiągnięcia sukcesu oraz tych,
którzy mogą odejść z organizacji.
18
Pracodawca z wyboru
Odpowiedzialna przedsiębiorczość
Marketing personalny
Budowanie marki pracodawcy
19
Odpowiedzialna przedsiębiorczość
Biznes a miejsce pracy
Szkolenia dla pracowników, podnoszące wiedzę i umiejętności
przydatne równie\
poza miejscem pracy
podniesienie standardów bezpieczeństwa i higieny pracy
dbałość o dobry  klimat w pracy
Biznes a rynek
działania z zakresu etyki biznesu
zarządzanie jakością, polityka bezpieczeństwa informacji
Biznes a społeczeństwo
akcje charytatywne
ochrona środowiska
20
Odpowiedzialna przedsiębiorczość
Wśród przedsiębiorstw komercyjnych funkcjonuje pojęcie społecznie
odpowiedzialnego biznesu, jest to filozofia zasad i sposobów
postępowania w organizacji.
Bycie  odpowiedzialnym przedsiębiorcą oznacza osiąganie zysków
przy jednoczesnym uwzględnieniu w działaniach firmy kwestii
społecznych oraz kwestii ochrony środowiska.
Innymi słowy, oznacza to zaspokajanie potrzeb klientów, przy
jednoczesnym uwzględnieniu oczekiwań pozostałych interesariuszy,
takich jak:
pracownicy,
dostawcy, klienci czy
lokalna społeczność
21
Marketing personalny
Marketing personalny to całokształt działań
wewnętrznych i zewnętrznych firmy związanych
z zarządzaniem społecznym potencjałem
organizacji, kształtowaniem jego wielkości i
struktury oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu
korzystnych warunków dla anga\
owania się
Definicja&
pracowników w działalności przedsiębiorstwa i
podnoszenie jego efektywności rynkowej oraz
pozyskiwaniu właściwych pracowników z rynku
pracy.
A. I. Baruk. Marketing personalny jako instrument
kreowania wizerunku firmy. Warszawa 2006
22
Podstawowe cele marketingu personalnego
Identyfikowanie Pozycjonowanie
zmian oferowanych
zachodzących w produktów
rozpoznanych personalnych
potrzebach
Segmentacja Zaspokajanie
Identyfikowanie
nabywców zidentyfikowanych
potrzeb aktualnych
wewnętrznych i potrzeb w mo\
liwie
pracowników
zewnętrznych najlepszy sposób
Kreowanie Badanie stopnia
Identyfikowanie
produktów zaspokojenia
potrzeb
zaspokajających potrzeb nabywców
potencjalnych
zidentyfikowane wewnętrznych i
pracowników
potrzeby zewnętrznych
23
Budowanie marki pracodawcy
Employer Branding (ang.)  tworzenie marki pracodawcy
Marka pracodawcy to zestaw faktów i przekonań osób stykających
się z firmą, które wpływają na poziom postrzegania jej jako
 idealnego miejsca pracy .
Osoby stykające się z firmą (aktualni i potencjalni pracownicy,
akcjonariusze, inwestorzy, konkurencja, prasa biznesowa,
środowiska naukowe, organizacje studenckie) mają mniej lub
bardziej wyrobione zdanie na temat tego, czy i dla kogo dana firma
jest dobrym pracodawcą.
24
Pracodawca z wyboru powinien oferować
1. Du\
e mo\
liwości rozwoju, szkolenia i awansu
2. Odpowiedni poziom bezpieczeństwa zatrudnienia
3. Większe mo\
liwości znalezienia zatrudnienia w przyszłości ze
względu na renomę organizacji jako takiej, która zatrudnia i szkoli
dobrych pracowników, oraz ze względu na zapewnianie przez firmę
mo\
liwości szkolenia
4. Udogodnienia i ciekawe mo\
liwości dla specjalistów, takich jak
naukowcy zajmujacy się badaniami i rozwojem czy in\
ynierowie i
specjaliści od IT
25
Strategia przyciągania
Warunki zatrudnienia pozwalające na zachowanie równowagi
miedzy pracą a \
yciem prywatnym
System wynagrodzeń doceniający wkład pracownika oraz
zapewniający konkurencyjne płace i świadczenia
Konkurencyjny pakiet wynagrodzeń (złote przywitanie)
Określenie czynników, które dla danego zawodu lub specjalności
stanowią o wpływie na decyzję o ubieganie się o objecie
określonego stanowiska
26
Strategia stabilizowania
Analizowanie problemów zwiazanych z utrzymaniem pracownika
Pogodzenie się z faktem, ze to rynek decyduje o ruchu pracowników
 dawny cel ZZL, którym była minimalizacja całkowitej płynności
zatrudnienia, nale\
y zmienić na nowy - wpływanie na to, kto i kiedy
odchodzi z firmy
Analiza ryzyka
Oszacowanie prawdopodobieństwa, oszacowanie skutków,
oszacowanie mo\
liwości zatrudnienia nowego pracownika
27
Obszary działania
Rezygnacja z niesprawiedliwych systemów wynagrodzeń
Projektowanie stanowisk pracy, tak aby rozwijały ró\
norodność
wymaganych kwalifikacji, znaczenie powierzanych pracownikowi
zadań, autonomie i kontrolę nad wykonywanymi zadaniami
Rozwijanie zaanga\
owania w wykonywaną pracę, poprzez
rozwijane pracy wokół projektów, z którymi ludzie mogą się
uto\
samiać w większym stopniu ni\
z frmą jako całością
Rozwijanie więzi społecznych w ramach firmy. Jak mówi Capelli
 lajalność wobec firmy mo\
e zaniknąć, wobec kolegów nie
Zapewnienie mo\
liwości zdobywania nowych umiejętności i
rozwijania kariery
28
&
Cele programu zarządzania talentami
obowiązująca w firmie
chęć zwiększenia efektywności
macierzystej polityka personalna,
całej organizacji,
potrzeba bardziej efektywnego
trudność pozyskania
wykorzystania zasobów na
utalentowanych pracowników na
szkolenia i rozwój,
zewnętrznym rynku pracy,
rozszerzenie wachlarza narzędzi
potrzeba wewnętrznego rozwoju
motywacyjnych.
grupy przyszłych liderów,
 przywiązanie osób o wysokim
potencjale do organizacji,
zmotywowanie do pozostania w
organizacji,
29
Metodologia HayGroup
Wyró\
nia się trzy podstawowe rodzaje ról
przywódczych:
Role operacyjne
Role doradcze
Role oparte na
współdziałaniu
30
Metodologia HayGroup
Role operacyjne
obejmują bardziej tradycyjnie
rozumiane, liniowe i ogólnie
zarządcze stanowiska. Są to
liderzy bezpośrednio
odpowiedzialni za wyniki firmy
lub instytucji wskutek kontroli,
jaką sprawują nad istotnymi
zasobami.
31
Metodologia HayGroup
Role doradcze
Obejmują liderów słu\
ących radą,
wskazówkami i wsparciem w
konkretnym obszarze
Mened\
erowie doradczy są nieco
odsunięci od bezpośredniej
odpowiedzialności za wyniki
Niemniej stojące przed nimi
wyzwania intelektualne są często
olbrzymie, jako \
e często
odpowiadają za rozwijanie
wytycznych polityki organizacji.
32
Metodologia HayGroup
Role oparte na
współdziałaniu
Plasują się pomiędzy rolami
operacyjnymi i doradczymi
Liderzy zajmujący tę rolę muszą
pracować przez innych, a ich
efektywność zale\
y od
umiejętności utrzymywania
kontaktów, nawiązywania i
wykorzystywania powiązań i
wywierania wpływu.
Trudność polega na braku
bezpośredniej kontroli, czy innych
tradycyjnych narządzi władzy.
33
Budowanie ście\
ek karier
- ujęcie z perspektywy
organizacji
- ujęcie z perspektywy
indywidualnej
34
Mechanizmy rozwoju zawodowego
G. Filipowicz. Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004
Impulsy zewnętrzne (z organizacji):
Wymagania zawodowe, informacje zwrotne, oczekiwania, zmiany otoczenia
Zmiany w relacji pracownik - organizacja
Zmiana
Rozwój kompetencji
zachowania
Zmiany kierunku działania
Impulsy wewnętrzne
Motywacja, potrzeby, zainteresowania, ambicja zawodowa
35
Okres kariery a wpływ czynników wewnętrznych i
zewnętrznych
Dla pracowników o krótkim sta\
u oraz dla pracowników
nowo zatrudnionych zdecydowanie bardziej inicjujące
rozwój są impulsy płynące z organizacji
Im dłu\
szy jest sta\
tym większą rolę w \
yciu
zawodowym odgrywają impulsy wewnętrzne (inwencja
osobista, ambicja)
36
Wnioski - nale\
y tworzyć zindywidualizowane
systemy motywacyjne.
Nowemu pracownikowi nale\
y poświęcić
więcej uwagi, nale\
y bardziej dyrektywnie
ukierunkować jego rozwój. Wa\
ne aby we
wczesnym etapie pracy zachęcać
pracowników do uczestniczenia w
ró\
nego rodzaju działaniach rozwojowych
(szkolenia, treningi)
Budowanie systemów rozwojowych dla
doświadczonych pracowników o długim
sta\
u opiera się na stwarzaniu warunków
do samorealizacji pracowników.
37
Teorie rozwoju kariery  wymiar
indywidualny
Główne nurty w ramach
istniejących teorii kariery
Nurt teorii cyklu \
ycia
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii opartych na zainteresowaniach
Nurt teorii opartych na osobowości jednostki
Nurt teorii opisujących wzory rozwoju kariery
38
Nurt teorii cyklu \
ycia
wiek D. Super E.H. Schein D.C. Miller
0
5 Wzrost, fantazja Przygotowanie
10 Wzrost Badanie, odkrywanie
15
20 Badanie, odkrywanie Wejście do świata pracy Inicjacja okresu pracy
25 Pełne uczestnictwo
30 Otwarcie Wczesny rozwój Doświadczalny okres
pracy
35 Środek kariery
40 Kryzys
45 Mocny okres pracy
50 Póz
ny rozwój (kariera)
55 Stagnacja Regresja
60
65
70 Regres Stan spoczynku Stan spoczynku
39
Nurt teorii potrzeb  koncepcja A. Roe
Koncepcja ta kładzie nacisk na relacje pomiędzy
wczesnymi potrzebami, charakterystycznymi dla
wczesnych stadiów \
ycia, a następującym potem
rozwojem kariery
Zawód, który jednostka wybrała i wykonuje, stwarza
szanse na zaspokojenie odczuwanych potrzeb
Potrzeby danej osoby są rezultatem reakcji pomiędzy nią
a jej rodzicami we wczesnych latach \
ycia
40
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Koncepcja A. Roe
Osoba
Wybór zawodu
Osobowość,
kluczowe potrzeby i
wartości
Realizacja potrzeb poprzez pracę
0 1 10 20 30 40 50
wiek
Otoczenie, rodzice
Oczekiwania, wymagania, wartości
41
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Hierarchia motywów pracy Bluma i Russa
Słu\
y określeniu hierarchii wa\
ności wybranych motywów, jakimi
pracownik kieruje się podejmując i wykonując pracę
W wersji podstawowej diagnoza opiera się na 5 motywach:
Awansowanie
Długość dziennej pracy
Płace
Stosunki ze zwierzchnikiem
Stałość pracy
Mo\
na uzupełnić o:
Stosunki ze współpracownikami
Interesująca praca
Zakres samodzielności w
podejmowaniu decyzji
Pomoc socjalna
Mo\
liwość podnoszenia
kwalifikacji zawodowych
42
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Hierarchia motywów pracy Bluma i Russa
Podstawową techniką stosowaną w ramach tej metody jest ankieta, w której
zestawiono ka\
dy czynnik z pozostałymi czynnikami
Pracownik przy wypełnianiu takiej ankiety musi dokonać wyboru
przeciwstawnych sobie czynników
Schemat procedury badawczej:
Dobór czynników motywacji do pracy i budowa ankiety
Badanie hierarchii ustalonych motywów wybranych pracowników
Ustalenie wyników i wysunięcie wniosków
Zastosowanie:
Badanie zgodności prowadzonej polityki zarządzania zasobami ludzkimi z
potrzebami pracowników
Ustalanie hierarchii wa\
ności potrzeb u kandydatów do pracy
43
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Witaminowy model pracy - Peter a Warr a
Czynniki opisujące pracę nale\
ą do dwóch
podstawowych kategorii
Dla części czynników, ich wysokie natę\
enia są
korzystne i oczekiwane przez pracujących
Dla części czynników, ich wysokie natę\
enia prowadzą
do negatywnych skutków (stres, spadek motywacji)
44
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Witaminowy model pracy - Peter a Warr a
Cechy pracy o charakterystyce Cechy pracy o charakterystyce
witaminy  A i  D witaminy  C
Poziom wykonania zadania,
Poziom wykonania zadania,
zadowolenie
zadowolenie
motywacja,
motywacja,
satysfakcja Natę\
enie Natę\
enie
satysfakcja
czynnika czynnika
za małe optymalne za du\
e
za małe optymalne
45
Cechy pracy, których wysokie natę\
enie nie
przynosi negatywnych konsekwencji
1. Bezpieczeństwo fizyczne.
2. Szacunek związany z pozycja społeczną,
3. Otrzymywane wynagrodzenie pienię\
ne
46
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Cechy pracy, które mo\
na  przedawkować
4. Mo\
liwość sprawowania kontroli - stopień swobody podejmowania
decyzji.
5. Sposobność wykorzystywania i rozwijania posiadanych umiejętności,
kompetencji.
6. Zewnętrzne vs wewnętrzne pochodzenie celów do realizowania.
7. Ró\
norodność doświadczeń dostarczanych przez otoczenie, w tym
doświadczeń nowych.
8. Przejrzystość środowiska
9. Okazja do kontaktów interpersonalnych
47
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii potrzeb
Nurt teorii opartych na zainteresowaniach
- koncepcja E. Scheina
Podstawowe pojęcie - wyznacznik kariery
Wyznacznik kariery to zestaw postrzeganych u siebie
przez jednostkę
talentów
zainteresowań
motywów
wartości
48
Nurt teorii zainteresowań
Nurt teorii zainteresowa
Nurt teorii zainteresowa
Nurt teorii zainteresowa
Koncepcja E. Scheina
Określenie wyznacznika kariery ma wskazać
obszar wokół którego jednostka, budując
swoją karierę ma szansę osiągnąć sukces
49
Nurt teorii zainteresowań
Nurt teorii zainteresowa
Nurt teorii zainteresowa
Nurt teorii zainteresowa
Nurt teorii opartych na osobowości
jednostki- model heksagonalny Hollanda
Teorie tego nurtu koncentrują się na osobowości lub jej elementach
jako czynnikach nieświadomej presji związanej z dokonywanymi
póz
niej wyborami zawodowymi oraz tempem ich realizacji
Większość ludzi mo\
e byś klasyfikowana jako jeden z sześciu typów
osobowości zawodowej:
Realistyczny
Badawczy
Artystyczny
Społeczny
Przedsiębiorczy
Konwencjonalny
50
Nurt teorii osobowości
Nurt teorii osobowo ci
Nurt teorii osobowo ci
Nurt teorii osobowo ci
Model heksagonalny Hollanda
REALISTYCZNY BADAWCZY (B)
(R)
BR
RB
BA
RK
AB
KR
ARTYSTYCZNY
KONWENCJONALNY
(A)
(K)
AS
KP
PK SA
PS SP
PRZEDSI
BIORCZY SPOA
ECZNY (S)
(P)
51
Nurt teorii osobowości
Nurt teorii osobowo ci
Nurt teorii osobowo ci
Nurt teorii osobowo ci
Strategie zarządzania talentami
Rotacyjne programy rozwoju
Stały program wprowadzający oparty na dyskusjach
Tworzenie organizacji młodych pracowników
Niech zmierzą się z prawdziwymi problemami
Szkolenie mened\
erów w zakresie utrzymywania młodych
ludzi w organizacji
52