LOGISTYKA i ZARZ
DZANIE A
AC
CUCHEM
DOSTAW
mgr Tomasz Pietrych
Składowanie
Składowanie
Przez składy rozumiemy miejsca w postaci różnorodnych obiektów i stref
umożliwiających składowanie, mając na uwadze m.in. składowanie żelaza na
wolnym powietrzu, składowanie wyrobów gotowych w zakładach
produkcyjnych, czy składowanie surowców, podzespołów i wyrobów
gotowych w trakcie transportu. Każdy produkt wytworzony w sferze
przemysłu, rolnictwa czy hodowli jest składowany przynajmniej raz w trakcie
swego cyklu życia (między wytworzeniem a konsumpcją).
Dzięki składowaniu przedsiębiorstwa mogą czynić towary dostępnymi dla
klientów wtedy i tam, kiedy i gdzie ci ostatni będą ich potrzebowali.
Rola składowania jest znacząca, ponieważ firmy stosują poziom obsługi
klienta jako dynamiczne, tworzące wartość dodaną narzędzie walki
konkurencyjnej na rynku.
Składowanie
Składowanie istnieje dzięki utrzymywaniu zapasów produktów.
Zapasy dzielimy na dwie podstawowe kategorie:
1. Zapasy zaopatrzeniowe (surowce i materiały do produkcji)
2. Zapasy rynkowe (wyroby gotowe)
Przedsiębiorstwa utrzymują oba typy zapasów z tych samych powodów.
Przyczyny utrzymywania zapasów są przy tym zasadniczo takie same, jak
przyczyny uzasadniające składowanie. Należą do nich:
- możliwość obniżki kosztów produkcji i transportu,
- koordynacja podaży i popytu,
- potrzeby produkcyjne i potrzeby marketingowe.
Główne funkcje logistyczne składów
Do głównych funkcji składów, utrzymywanych na rzecz zleceniobiorców
(użytkowników) zaliczamy:
- utrzymywanie zapasów,
- konsolidacja ładunków,
- dekonsolidacja ładunków,
- konfekcjonowanie.
Utrzymywanie zapasów
Najbardziej oczywistym powodem istnienia składów jest utrzymywanie w nich
zapasów, co bezpośrednio wynika z chęci skoordynowania różnic w popycie
i podaży. Składy przede wszystkim zapewniają ochronę zapasów, ale także
świadczą inne usługi takie jak: śledzenie stanu zapasów, wymianę zapasów
czy reparacjÄ™.
Ze względu na czas składowania, składy można podzielić na:
- obiekty do składowania długookresowego, jak np. do dojrzewania
produktów alkoholowych czy przechowywania produktów
zapotrzebowanych sezonowo, majÄ… charakter starych, wielopoziomowych
struktur,
- obiekty jednokondygnacyjne tworzone z myślą dla produktów o szybkiej
rotacji, np. w większości artykułów spożywczych. Są one projektowane z
myślą o jak najefektywniejszym świadczeniu usług manipulacyjnych.
Konsolidacja ładunków
Struktura stawek transportowych, szczególnie wtedy gdy charakteryzuje się
ona ich dużym zróżnicowaniem w zależności od wagi przesyłki, określa rolę
składów w konsolidacji ładunków.
Występuję to wtedy, gdy produkty pochodzą z wielu z
ródeł, to
przedsiębiorstwo może dokonać dużych oszczędności w sferze kosztów
transportu wysyłając je do składu, konsolidując je, a następnie wysyłając
jako jedną dużą przesyłkę do ostatecznego odbiorcy.
Konsolidacyjna funkcja składu znajduje swe największe zastosowanie w
działalności zaopatrzeniowej przedsiębiorstwa.
Dekonsolidacja ładunków
Kolejnym zastosowaniem składu jest dekonsolidacja dużych partii wysyłanych
towarów na mniejsze przesyłki zapotrzebowane przez klientów.
Znajduje tu zastosowanie jedna z najważniejszych zasad logistycznych,
wysyłania możliwie najdalej możliwie największych partii towarów.
Struktura stawek transportowych sprawia, że przewóz większych partii
ładunków może odbywać się w oparciu o znacznie korzystniejsze stawki
jednostkowe aniżeli w przypadku przesyłek mniejszych.
Dlatego dystrybucja towarów do klientów zamawiających mniejsze ich ilości
jest tańsza, jeśli w ich pobliżu będzie znajdował się skład spełniający funkcję
dekonsolidacyjnÄ….
Podobny charakter mają także terminale przeładunkowe. Skład w takim
przypadku służy po prostu jako punkt docelowy dużych przesyłek oraz
punkt powstawania w ich miejscu przesyłek mniejszych.
Konfekcjonowanie (ang. mixing)
Niektóre przedsiębiorstwa produkujące szeroką paletę wyrobów mogą
wykorzystywać do ich produkcji wiele zakładów produkcyjnych, z których
każdy wytwarza tylko pewną część oferty przedsiębiorstwa. Wielu klientów
dokonuje zakupów pełnej gamy towarowej wytwarzanej przez
przedsiębiorstwo.
W związku z tym w celu poprawy efektywności działań, towary mogą być
wysyłane z poszczególnych zakładów produkcyjnych nie bezpośrednio do
klientów, lecz najpierw do składu, gdzie następuje zestawianie wyrobów
nadchodzących z różnych zakładów w przesyłki zgodnie z zamówieniami
klientów.
Dodatkowe koszty składowe z reguły są rekompensowane przez niższe koszty
produkcji będące rezultatem produkowania w każdym zakładzie dłuższych
serii mniejszej liczby wyrobów.
Istota i podstawowe funkcje LSTM
Magazyn jest to jednostka organizacyjno-funkcjonalna, której zadaniem jest
wyrównywanie ilościowo-czasowe przepływu strumieni materiałowych w
systemie logistycznym.
W węższym sensie magazyn jest zaplanowaną przestrzenią przeznaczoną do
efektywnego składowania i przemieszczania następujących ładunków:
żðprodukcyjnych (materiaÅ‚y)
żðtransportowych (przemieszane dobra)
żðskÅ‚adowych (zapasy)
żðsprzedażnych (towary)
Wg PN-84/N-01800 magazyn to jednostka funkcjonalno-organizacyjna
przeznaczona do magazynowania dóbr materialnych (zapasów) w
wyodrębnionej przestrzeni budowli magazynowej wg ustalonej technologii,
wyposażona w odpowiednie urządzenia i środki techniczne, zarządzana i
obsługiwana przez zespół ludzi.
Istota i podstawowe funkcje LSTM  c.d.
Współczesny logistycznie zintegrowany system transportu bliskiego i
magazynowania, określany również w skrócie mianem logistycznego systemu
transportowo-magazynowego (LSTM), to zbiór zasobów operacyjnych (stałych
i ruchomych), odpowiednio rozmieszczonych w obszarze magazynu oraz w
jego bezpośrednim otoczeniu, za pomocą których realizowany jest proces
przepływu materiałów i informacji, przy uwzględnieniu określonych warunków
czasowo-kosztowych i zarzÄ…dczych.
Systemy transportowo-magazynowe różnią się między sobą ze względu na:
" zakres działalności przedmiotowej
" spełnianie funkcji taktyczno-operacyjnych
" przynależność organizacyjno-funkcjonalną
" rodzajem składowanych i przemieszczanych ładunków
Istota i podstawowe funkcje LSTM  c.d.
Rozwiązania systemów transportowo-magazynowych powinny spełniać
określone warunki:
" możliwość składowania materiałów w przypadku zmiany wymiarów
opakowań oraz całych jednostek ładunkowych,
" możliwość składowania i przeładunku zapasów w przypadku zmiany ciężaru
materiałów lub całych jednostek ładunkowych
"
Strefa procesowa LSTM
- strefa dostawy (zaopatrzenia) SD
- strefa przyjęcia SP
- strefa składowania SS
- strefa kompletacji (komisjonowania) SK
- strefa wydań SW
-strefa dystrybucji SD
Strefy SD i SP tworzÄ… w sensie infrastrukturalnym podsystem Å‚adunkowy
wejścia magazynowego WE (są to miejsca postojowe środków transportu
zaopatrzeniowego + rampa przeładunkowa wejścia lub rejon przeładunków
gdy nie ma rampy i pomieszczenia przyjęć magazynowych).
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Strefy SS i SK wyznaczajÄ… podstawowÄ… powierzchniÄ™ magazynowÄ…,
zabezpieczającą właściwe składowanie, kompletację i transport wewnętrzny
ładunków, natomiast strefy SW i SE tworzą podsystem ładunkowy wyjścia
magazynowego WY (są to miejsca wydań magazynowych, rampa
przeładunkowa i miejsca postojowe środków transportu ekspedycyjnego
dalekiego).
LTSM = (SD,SP,SS,SK,SW,SD)
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Identyfikujemy 3 grupy procesów podstawowych:
" procesów ładunkowych (załadunku, przeładunku, wyładunku)
" procesów fizycznego przepływu ładunków (przemieszczeń, przewozów,
przejazdów)
" procesów magazynowych (przyjęcia, składowania, kompletacji, wydań i
ekspedycji)
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Proces ładunkowy  zespół operacji ładunkowych wykonywanych w ściśle
ustalonym porzÄ…dku technologicznym.
Operacje Å‚adunkowe dzielÄ… siÄ™ na:
- załadunek  umieszczenie ładunku na środku transportowym
- przeładunek  przemieszczenie ładunku z jednego środka transportowego na
inny
- wyładunek  zdjęcie ładunku ze środka transportowego
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Punkt ładunkowy  zespół czynników technicznych i organizacyjnych
występujących w miejscach wykonywania czynności ładunkowych.
Front ładunkowy stanowi przestrzeń operacyjną usytuowaną przed
magazynowym frontem przeładunkowym stref przyjęć i wydań.
W skład frontu ładunkowego wchodzą:
- plac przymagazynowy, gdzie na stanowiskach przeładunkowych następuje
załadunek lub rozładunek pojazdów samochodowych oraz manewrowanie
pojazdem w celu właściwego naprowadzenia jego burty na te stanowiska
- stanowiska oczekiwania, na których pojazdy samochodowe oczekująna
załadunek lub rozładunek
- droga dojazdowa, Å‚Ä…czÄ…ca plac przymagazynowy z drogami komunikacyjnymi
działki magazynowej lub drogami publicznymi.
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Przy wyposażeniu budynku magazynowego w rampy czołowe minimalna
szerokość placu przymagazynowego powinna wynosić 25 m.
Natomiast plac przystosowany do obsługi samochodów ciężarowych z
przyczepami do dużej ładowności powinien mieć szerokość 40-50 m.
W przypadku ramp zębatych odpowiednio szerokość placu może być mniejsza.
Fronty ładunkowe są zróżnicowane ze względu na charakter wynikający z funkcji
i miejsca w procesie transportowo-magazynowym:
- obsługiwanych gałęzi transportu
- rodzaju i charakteru środków transportu
- rodzaju czynności (załadunek, przeładunek, wyładunek)
- wielkości i struktury ładunków dzielonych według technicznej podatności
transportowej
- stopnia uzbrojenia technicznego w środki mechanizacji robót ładunkowych
- wielkości i stopnia uzbrojenia przestrzeni ładunkowej, połączonej drogami do
manewrowania środkami transportu i maszynami ładunkowymi.
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Wyróżniamy dwa podstawowe typu frontów ładunkowych:
" bezrampowy
" rampowy
Front Å‚adunkowy bezrampowy  jest usytuowany na poziomie terenu, ma
zastosowanie przy zmechanizowanych procesach Å‚adunkowych i manipulacji
jednostkami ładunkowymi. Wymaga dużej powierzchni stanowisk ładowania dla
umożliwienia prowadzenia prac ładunkowych ze wszystkich stron skrzyni
ładunkowej środka transportowego.
Front rampowy  jest usytuowany na poziomie podłogi pojazdu transportowego,
umożliwia poprzez mostek ładunkowy wjazd środków pomocniczych (środków
transportu wewnętrznego) z ładunkiem do wnętrza skrzyni pojazdu, bądz
też
poprzez odpowiednio do tego celu przystosowane układy przenośnikowe
umożliwia bezpośrednie wprowadzenie ładunków do tejże skrzyni.
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Wyróżniamy następujące typy ramp wykorzystywane we frontach ładunkowych:
" wzdłużne
" zębate
" czołowe
" ukośne
" dokowe
Ze względu na potrzebę prowadzenia prac przeładunkowych środkami
transportu wewnętrznego oraz różną wysokość skrzyni ładunkowej względem
rampy, wyposaża się je w stałe, uchylne lub przenośne jednostki ładunkowe.
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Wyróżniamy cztery typy prac przeładunkowych:
Prace za/wyładunkowe nie zmechanizowane  występują przy rozformowywaniu
skrzyni ładunkowych pojazdów samochodowych lub konteneró oraz
przemieszaniu ładunków (w opakowaniach transportowych) ręcznie,
Prace za/wyładunkowe częściowo zmechanizowane  są realizowane z udziałem
urządzeń przeładunkowych oraz ręcznych czynności obsługowych występują
najczęściej przy formowaniu jednostek ładunkowych zbiorczych i ich
przemieszczaniu wózkami widłowymi unoszącymi lub podnośnikowymi, bądz
też
przy użyciu dz
wigników załadowczych i wyładowczych skrzyni samochodowej,
Strefa procesowa LSTM  c.d.
Prace za/wyładunkowe zmechanizowane (także częściowo zautomatyzowane) 
występują przy podejmowaniu i przemieszczaniu ładunków w postaci jednostek
ładunkowych za pomocą wózków widłowych podnośnikowych, przenośników
wałkowych lub krążkowych, rozsuwanych suwnic specjalnych wyposażonych w
uchwyty do podejmowania ładunku (widły, trzpienie, zawiesia itp.),
Prace za/wyładunkowe zautomatyzowane  wymagają stosowania
specjalizowanych pojazdów samochodowych wyposażonych w urządzenia
zdolne do automatycznego współdziałania z frontami przeładunkowymi
wyposażonymi w takie same urządzenia, np. przenośniki wałkowe lub rolkowe
napędzane, wmontowane zarówno w podłogę skrzyhni pojazdu, jak i w
nawierzchniÄ™ rampy.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach
Czynniki wpływające na wysokość kosztów logistycznych:
Za koszty logistyki można uznać wszystkie nakłady, które ponosi
przedsiębiorstwo w związku z realizacją procesów logistycznych zgodnie z
zasadą 7R, a więc z dostarczeniem:
" właściwego towaru,
" we właściwym czasie,
" we właściwe miejsce...
Ze względu na różny charakter i strukturę przedsiębiorstw nie istnieje prosty
przelicznik, który wskaże, że przy danej wielkości firmy procesy logistyczne
będą kosztować tyle i tyle.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
Na wielkość i rozkład kosztów logistyki wpływa wiele czynników.
4 najistotniejsze z nich to:
1. Wielkość przedsiębiorstwa i jego struktura organizacyjna
2. Stopień złożoności struktury asortymentowej wytwarzanych produktów
3. Przebieg procesów przepływu materiałów w firmie i stopień ich złożoności
4. Wielkość i struktura utrzymania zapasów.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
Składowe kosztów logistyki:
Kalkulując koszty logistyczne należy uwzględniać fakt, że koszty logistyki to
zarówno:
I. koszty systemowe - powstajÄ…ce w funkcjonalnych podsystemach
logistycznych w tym:
" koszty opracowania zamówienia,
" koszty opakowania,
" koszty transportu,
" koszty zarzÄ…dzania zapasami,
" koszty magazynu jak i
II. koszty bezpośrednio związane z kosztami systemowymi, czyli:
" koszty poziomu obsługi, np. koszty utraconych zamówień, koszty
reklamacji,
" oraz koszty partii towarów, np. część kosztów zamówienia, koszty
przezbrajania.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
y
ródło: Koszty logistyki [na podstawie: H.Ch. Pohl].
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
Współzależność kosztów od siebie:
Każdy ze składników kosztów logistyki w przedsiębiorstwie jest w podobnym
stopniu wrażliwy na zmiany innych. Obniżając koszty w jednym podsystemie
logistycznym można doprowadzić do ich wzrostu w innym obszarze. A
przecież liczą się tylko oszczędności / zyski w skali całego przedsiębiorstwa.
Podczas planowania kosztów logistyki należy być gotowym rozwiązać
niejeden konflikt w zakresie celów finansowych między jednostkami:
" zarzÄ…dzania zapasami,
" transportu,
" zamówień,
" magazynem,
" sekcją opakowań.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
Dobre rady:
Optymalizując system logistyczny skup się na całkowitych kosztach logistyki.
Patrz przez pryzmat całego systemu logistycznego i kosztów ogólnych  tylko
wtedy uda Ci się uniknąć błędu lokalnej optymalizacji, która może sporo
kosztować Twoją firmę.
Przykład
Szefostwo firmy, posiadającej kilka oddziałów z magazynami, postanawia
zamknąć jeden z lokalnych składów. Spodziewa się uzyskania określonych
oszczędności, dzięki cięciom w kosztach zarządzania zapasami i
magazynowania.
Jednak efekt jest odwrotny, gdyż firma, mimo mniejszej liczby składów, chce
utrzymać dotychczasowy poziom obsługi, znacznie wzrastają koszty przewozu
towarów do ostatecznego klienta. W efekcie ogólne koszty logistyki rosną.
ZarzÄ…dzanie logistykÄ… w zintegrowanych firmach - c.d.
Dobre rady:
Mając na uwadze przytoczony przykład, myślenie kategoriami kosztów
systemowych czy też koncentracja na kosztach ogólnych ma kluczowe
znaczenie w podejmowaniu właściwych decyzji logistycznych.
Jeśli porównujemy koszty logistyki różnych przedsiębiorstw pamiętajmy, by
nie stawiać obok siebie firm z różnych obszarów działalności. Uzyskana tą
droga informacja będzie bezwartościowa.
Koszty logistyki w przedsiębiorstwach handlowych kształtują się bowiem na
znacznie niższym poziomie niż w firmach z obszaru produkcji czy dystrybucji.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS
Stuprocentową kontrolę magazynu umożliwia efektywny i sprawdzony w
praktyce system - WMS (Warehouse Management System).
Do czego możesz zastosować WMS?
Informatyczny system magazynowy:
" wspomaga pracę dowolnie złożonego magazynu wyposażonego w
różnorodną gamę urządzeń,
" wspiera realizację, kontrolę i sterowanie przepływem towarów przez
magazyn,
" dostarcza niezbędnych informacji o tym przepływie,
" pozwala w sposób efektywny tworzyć wymaganą dokumentację,
towarzyszącą przepływowi towarów.
WMS może przyjmować różne formy w zależności od potrzeb danej firmy i
złożoności realizowanych w niej procesów magazynowych.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
Możliwości informatycznych systemów magazynowych:
Standardowa funkcjonalność systemów WMS składa się z 6 elementów.
ELEMENT 1. Obsługa transakcji i operacji magazynowych, takich jak:
" przyjęcie zewnętrzne - PZ,
" przyjęcie wewnętrzne - PW,
" wydanie zewnętrzne - WZ,
" rozchód wewnętrzny - RW,
" przesunięcia międzymagazynowe - MM,
" korekty do PZ, PW, WZ, RW,
" inwentaryzacja,
" przesunięcia między lokacjami magazynowymi,
" kompletacja,
" przepakowanie np. tworzenie palet mix,
" cross-docking.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
ELEMENT 2. Lokalizacja towaru w magazynie
ELEMENT 3. Statystki i raporty
ELEMENT 4. Protokołowanie
ELEMENT 5. Zarządzane jakością
ELEMENT 6. ZarzÄ…dzanie magazynami wielopoziomowymi
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
Korzyści z zastosowania kompleksowego systemu informatycznego do
zarzÄ…dzania magazynem:
1. Zoptymalizujesz i zautomatyzujesz procesy magazynowe.
2. Lepiej wykorzystasz przestrzeń magazynową.
3. Zoptymalizujesz trasy transportowe.
4. Podniesiesz efektywność pracowników.
5. Będziesz miał pełną kontrolę nad magazynowanymi towarami.
6. Zapewnisz sobie możliwość wdrożenia dalszych standardów
logistycznych np. etykiet logistycznych, kodów kresowych, RFID.
7. Wyeliminujesz dokumenty w wersji papierowej.
8. Zredukujesz koszty logistyczne.
9. Podniesiesz wydajność pracy.
10. UporzÄ…dkujesz procesy i zasoby.
11. Będziesz mógł monitorować pracę, śledzić partie, nośniki magazynowe i
terminy.
12. Podniesiesz poziom jakości dostaw.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
Kryteria wyboru odpowiedniego systemu WMS:
ETAP 1.
Analiza potrzeb, wymagań i problemów, które muszą zostać rozwiązane w
magazynie.
ETAP 2.
Przeprowadzenie rozpoznania rynku oprogramowania dla magazynów.
ETAP 3.
Wybór rozwiązania spełniającego potrzeby, wymagania oraz eliminującego
problemy zidentyfikowane w kroku 1.
ETAP 4.
Zlecenie produkcji lub modyfikacja wybranego oprogramowania.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
ETAP 5.
Należy upewnić się, że dostawca oprogramowania po wdrożeniu zapewni
nadzór nad systemem - asysta powdrożeniowa, serwis gwarancyjny i
pogwarancyjny.
ETAP 6.
Należy stworzyć warunki do wdrożenia całego systemu lub tylko jego
wybranych modułów.
ETAP 7.
Organizacja szkolenia dla pracowników, którzy będą pracować na nowym
oprogramowaniu.
ETAP 8.
Umożliwienie przyszłym użytkownikom WMS przetestowanie go.
Dobra rada:
Niezależnie od wielkości i skali przedsięwzięcia kluczowym etapem w procesie
wyboru WMS jest analiza potrzeb własnych klienta.
ZarzÄ…dzanie magazynem w oparciu o WMS  c.d.
Nazwa systemu Nazwa firmy www
Aldata G.O.L.D. Stock Aldata Solution UK Ltd. www.aldata-solution.com
InterMag Selmar CLG Sp. z o.o. www.selmar.pl
Qguar WMS Easyway Quantum software S.A. www.quantum.pl
bcsTiger BCS Polska Sp. z o.o. www.bcspolska.pl
SKK - Systemy Kodów Kreskowych Sp. z
SKK WMS www.skk.com.pl
o.o.
SI Produkty i Systemy
PSIwms www.psipolska.com
Informatyczne Sp. z o.o
Softlab SQL - Logistyka i Sprzedaż Softlab Trade Sp. z o. o. www.softlab.com.pl
ScanTag.WMS - System ZarzÄ…dzania
Scantag Systems Poland www.scantag.com.pl
Magazynem
Moduł Zarządzanie Magazynem w systemie
Microsoft Business IT.integro Sp. z o.o. www.it.intgro.pl
Solutions Navision
Tabela: Przykładowe oprogramowanie WMS
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu
Wybór lokalizacji magazynu to decyzja strategiczna. Dlatego zanim się ją
podejmie należy bardzo dobrze się zastanowić. Nie uwzględnienie paru
punktów, może być przyczyną błędów, a w konsekwencji firma będzie
narażona w dłuższej perspektywie na nieprzewidziane i nadmierne koszty.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
Dlatego analizując propozycje umiejscowienia magazynu, należy wziąć pod
uwagę 8 następujących czynników:
1. Lokalne prawo budowlane
2. Stosunek władz miejscowych do idei budowy obiektu na ich terenie
3. Koszt robót budowlano-konstrukcyjnych
4. Rzez
bÄ™ terenu i koszty rozwoju obiektu
5. Dostępność usług przewozowych oferowanych przez różne gałęzie
transportu (drogowy, wodny, lotniczy, kolejowy)
6. Ilość, kwalifikacje i efektywność siły roboczej
7. Potencjalne niebezpieczeństwa, np. zagrożenie powodzią, pożarem
8. Dostępność dróg i punktów transportowych.
Należy pamiętać, że w najbliższym okresie, będziemy musieli działać w ramach
ograniczeń wynikających z wybranego miejsca.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
A póz
niej? Ocena lokalizacji może się zmienić. Nawet jeśli dziś usytuujemy
obiekt zgodnie z warunkami ekonomicznymi, konkurencyjnymi i
technologicznymi, to za kilka lat wybrane miejsce może już nie być optymalne.
Dlatego właśnie przy podejmowaniu decyzji powinno się uwzględniać również
prognozowane warunki gospodarcze w przyszłości.
Czasem trzeba zmienić lokalizację w odpowiedzi na:
oczekiwania i potrzeby klientów,
wymagania dostawców,
zmiany narzucone przez konkurencjÄ™.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
Analiza lokalizacji magazynu
ETAP 1.
ZarzÄ…d danej firmy podejmuje decyzjÄ™ o poszukiwaniu nowego miejsca pod
magazyn lub centrum dystrybucyjne.
ETAP 2.
Tworzony jest zespół reprezentujący różne jednostki wewnętrzne. Jego
członkowie zajmują się gromadzeniem i opracowywaniem podstawowych
informacji.
ETAP 3.
Badane są najważniejsze aspekty techniczne wyboru lokalizacji Twojego
magazynu, w tym topologiÄ™ i geologiÄ™ terenu.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
ETAP 4.
Teren jest sprawdzany pod kątem informacji wcześniej opracowanych i
dokonuje się krytycznej analizy poszczególnych miejsc. Badany przez Ciebie
obszar może obejmować teren gminy, regionu lub nawet kraju. W ten sposób
zostanÄ… wyeliminowane propozycje nieekonomiczne z punktu widzenia
logistyki i zostanie sporzÄ…dzona lista miejsc rekomendowanych.
Najważniejszym kryterium, którym należy się kierować powinien być obszar
oddziaływania magazynu oraz jego charakterystyka:
" rodzaj,
" branża,
" zasięg terenowy,
" oczekiwana wielkość obrotu towarowego,
" wielkość obrotu z poszczególnymi odbiorcami.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
Inne wymagania sÄ… stawiane hurtowni, a inne magazynowi zaopatrzenia.
Nowa lokalizacja powinna się wpasowywać w sieć magazynów już istniejących
i planowanych. Zarówno zwykły skład jak i centrum dystrybucyjne musi być
położone w pobliżu dróg transportowych zapewniających szybki przewóz
towarów lądem, koleją lub wodą.
ETAP 5.
Wybór lokalizacji magazynu z listy rekomendowanych miejsc.
Wybór optymalnej lokalizacji magazynu  c.d.
Podejmując decyzję o nowej lokalizacji składu towarów, należy wziąć pod
uwagę 5 ogólnych tendencji w europejskich łańcuchach dostaw:
1. Wzrasta popyt na powierzchniÄ™ magazynowÄ… w strategicznych
lokalizacjach w pobliżu rynków, gwarantujących wysoką dostępność
środków transportu.
2. Przewoz
nicy oraz dostawcy usług logistycznych coraz częściej decydują
siÄ™ na wynajem powierzchni magazynowej i wymagajÄ… elastycznych
warunków najmu.
3. Magazyny przejmują część funkcji dystrybucyjnych.
4. Na rynkach, na których podaż powierzchni magazynowej jest
ograniczona, opłaca się modernizować przestarzałe obiekty logistyczne,
jeśli są położone w strategicznych lokalizacjach.
5. Rozwój rynków państw Europy Środkowej i Wschodniej skutkuje
powstawaniem nowych centrów dystrybucyjnych w tym regionie.
Na podstawie wyników badań firm ProLogis oraz Capgemini, 2006 r.
Statyczne a dynamiczne podejście do zarządzania zapasami
PODEJÅšCIE STATYCZNE:
qðpoziom obsÅ‚ugi klienta wzrasta wraz z liczbÄ… zapasów w przedsiÄ™biorstwie
qðefekt: wzrost kosztów zwiÄ…zanych z zapasami i wyższy poziom obsÅ‚ugi klienta
PODEJÅšCIE DYNAMICZNE:
qðdążenie do jednoczesnego zwiÄ™kszania poziomu obsÅ‚ugi klienta i obniżania
poziomu zapasów
qðefekt: wiÄ™ksza mobilność zapasów, niższe koszty zwiÄ…zane z zapasami oraz
wyższy poziom obsługi klienta
Przyczyny utrzymywania zapasów
qðpoprawa obsÅ‚ugi klienta
qðwspieranie ekonomiki produkcji
qðumożliwienie osiÄ…gniÄ™cia korzyÅ›ci w sferze zakupów i transportu
qðzabezpieczenie przed zmianami cen
qðochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia
qðzabezpieczenie przed klÄ™skami żywioÅ‚owymi i innymi niebezpieczeÅ„stwami
Funkcjonalna klasyfikacja zapasów
qðzapasy cykliczne (operacyjne)
qðzapasy w drodze
qðzapasy bezpieczeÅ„stwa (buforowe)
qðzapasy sezonowe
qðzapasy promocyjne
qðzapasy spekulacyjne
qðzapasy zbÄ™dne
Kontekst zarzÄ…dzania zapasami
qðspecyfika produktu (szybkość rotacji marki, zÅ‚ożoność)
qðspecyfika popytu (regularność sprzedaży)
qðlogistyczna infrastruktura firmy
qðsystem informacyjny
qðsystem zaopatrzenia i dystrybucji
qðmożliwoÅ›ci systemu produkcji (dÅ‚ugość serii produkcyjnej, elastyczność systemu)
qðpozycja firmy w Å‚aÅ„cuchu dostaw i kooperacja z partnerami z Å‚aÅ„cucha
Koszty zwiÄ…zane z zapasami
Utrzymania zapasów:
- koszty kapitałowe
koszty zamrożonego kapitału
koszty utraconych możliwości inwestycji kapitałowych
- koszty obsługi zapasów
koszty ubezpieczenia
podatki
- koszty pomieszczeń składowych
- koszty ryzyka związanego z utrzymywaniem zapasów
psucie siÄ™ i starzenie siÄ™
uszkodzenia / ubytki
kradzieże
koszty przemieszczania zapasów
Koszty zwiÄ…zane z zapasami  c.d.
Złożenia zamówienia (lub przestawienia produkcji)
Wyczerpania zapasów
- koszty utraconych możliwości sprzedaży
- koszty realizacji powtórzonego zamówienia
Problemy decyzyjne w gospodarowaniu zapasami
- Wybór pozycji, których zapasy należy utrzymywać
- Określenie wielkości zamawianych partii
- Określenie czasu składania zamówień
- Określenie poziomu i systemu kontroli zapasów
Elementy polityki gospodarowania zapasami w przedsiębiorstwie
- Słownik pojęć
- Sporządzanie i analiza raportów
- Procedury postępowania w przypadku wystąpienia określonych zjawisk
- Programy redukcji kosztów
Słownik pojęć w gospodarowaniu zapasami w przedsiębiorstwie
- pozycje składowane
- produkty nie składowane, sprowadzane na życzenie klienta
- części zamienne
- produkty nadmiernie zgromadzone w stosunku do popytu
- zapasy martwe (np. nie rotujące od 6 miesięcy)
- zapasy nie rotujÄ…ce
- zapasy bezpieczeństwa
- EOQ (EWZ)
- czas realizacji zamówienia
- moment składania zamówienia powtórnego
Podstawowe założenia formuły EWZ
- Stała, powtarzalna i znana wielkość popytu
- Stały i znany czas dostawy towarów
- Nie są dozwolone przypadki wyczerpania się zapasów
- Stały koszt jednostki towaru i brak rabatów
- Brak zapasów w drodze
- Zamawiany jest jeden produkt, nie występuje współzależność z innymi produktami
Metody stabilizacji łańcucha dostaw
STRONA PODAŻOWA
- dzielenie się informacją partnerów z łańcucha na temat popytu
- elektroniczna wymiana danych
- skrócenie czasu składania zamówień (internet)
STRONA POPYTOWA
-VMI
- ciągłe zasilanie podaży (CRP)
- niskie ceny każdego dnia
- kompletowanie przesyłek
Koncepcje i techniki nowoczesnego zarzÄ…dzania zapasami
-Quick Response (QR)
- Efficient Consumer Response (ECR)
- Co-Managed Inventory (CMI)
- Vendor Managed Inventory (VMI)
- Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment (CPFR)
Koncepcja Quick Response (QR)
Implementacja koncepcji Just in Time w sferze działań logistycznych w
przedsiębiorstwie w dalszej odpowiedzi na oczekiwania rynku w tym zakresie
doprowadziła do powstania nowej koncepcji  logistyki szybkiej odpowiedzi (QR).
Podstawową ideą QR jest to, że oprócz czerpania korzyści z działań opartych na
konkurowaniu w interwale czasowym, jednocześnie należy rozwijać zaawansowane
systemy logistyczne, które są równie odpowiednie i skuteczne.
QR polega na zapewnieniu odpowiedniego produktu we właściwym miejscu, we
właściwym czasie.
Logiką QR jest to, że popyt jest ujęty tak blisko w czasie rzeczywistym, jak to możliwe
i tak blisko konsumenta końcowego, jak to możliwe.
Koncepcja Quick Response (QR)  c.d.
Wszystko to stało się możliwe dzięki rozwojowi technologii informatycznych, a w
szczególności wzrost elektronicznej wymiany danych (EDI), kody bar, wykorzystanie
elektronicznego punktu sprzedaży (EPOS) systemy i skanery laserowe.
Typowym przykładem jest firma Procter & Gamble, która otrzymuje dane o sprzedaży
bezpośrednio z okienek kasowych największej amerykańskiej sieci sklepów
detalicznych Wal-Mart.
Wykorzystanie tych informacji przez P & G jest przedmiotem planowania produkcji i
ustalania harmonogramów dostaw do Wal-Mart na zasadzie uzupełnienia.
Korzyści:
- niższy stan zapasów i mniejszy czas przerw
- bonus wynikający z lepszego gospodarowania w produkcji i łańcuchu dostaw
- znaczący wzrost sprzedaży dla firmy Wal-Mart i bezpośrednio dla konsumentów
Podstawowe elementy koncepcji Quick Response
horyzont
czasowy
logistyka
informacja
relacje dostawcy
system
-odbiorcy
produkcyjny
zmiana
kulturowa
Efficient Consumer Response (ECR)
ECR to nowoczesna strategia dystrybucji, integrująca w łańcuchu dostaw
producentów, dystrybutorów i handlowców, w celu zbudowania efektywnego
kosztowo systemu, który reaguje na określone potrzeby konsumenta.
System ten jest kierowany poprzez realny popyt. Efektem jest zmniejszenie kosztu
całkowitego systemu, poziomu zapasów przy równoczesnym podniesieniu wartości
dla ostatecznego klienta.
Stosowanie ECR stwarza możliwości obniżenia średnio cen produktów finalnych o
6,1 %.
Organizacja ECR Europe, zajmująca się wdrażaniem w życie tej strategii, ma swoje
hasło przewodnie: "Pracować razem, aby spełnić lepiej i szybciej życzenia klientów
przy mniejszym koszcie .
Koncepcja ECR ma na celu zastąpienie konkurencji wśród partnerów handlowych ich
wzajemną współpracą. Ocenia się, że, ściślejsza współpraca dostawców z
producentem może przynieść około 30% obniżkę kosztów operacyjnych w całym
systemie ECR.
Korzyści Efficient Consumer Response (ECR)
Dla konsumenta:
" zwiększony wybór i komfort zakupów
" ograniczanie sytuacji niedoborów towarów
" świeższe i tańsze produkty
Dla pośrednika:
" zwiększona lojalność konsumentów
" lepsza orientacja rynkowa
" poprawa stosunków handlowych z dostawcami
Dla dostawcy:
" usprawnienie synchronizacji produkcji
" ograniczenie braków w towarach
" wzmocnienie pozycji marki
" trwałe stosunki handlowe
Przykładowe definicje VMI
" Proces, w ramach którego dostawca generuje zamówienia dla swego
klienta bazując na informacji przesłanej przez samego klienta. W
procesie tym dostawca kieruje się wspólnie ustalonymi celami
dotyczącymi poziomu zapasów, wskaz
ników realizacji zamówień i
kosztów transakcyjnych.
" Środek optymalizacji efektów w łańcuchu dostaw zakładający
odpowiedzialność producenta za utrzymywanie odpowiedniego
poziomu zapasów klienta. Producent ma dostęp do danych klienta
dotyczących zapasów i jest odpowiedzialny za generowanie zamówień
klienta.
" System planowania i zarządzania, który nie jest bezpośrednio
powiązany z własnością zapasów. W systemie tym zamiast
monitorowania sprzedaży i zapasów w celu generowania zamówień
uzupełniających zapasy przez samego klienta, przejmuje za nie
odpowiedzialność sprzedający.
Najważniejsze korzyści VMI
Najważniejsze korzyści dla producenta Najważniejsze korzyści dla detalisty
- mniejsze inwestycje w zapasy - mniej braków zapasów, większa rotacja
(surowce, wyroby gotowe) zapasów
- lepsze planowanie - lepsza informacja rynkowa
- lepsza informacja rynkowa - lepiej dobrane zestawy produktów
- bliższe więzi z klientem, preferowany status - niższy poziom zapasów w kanale
- niższe koszty administracyjne,
uzupełnienia zapasów
Korzyści z VMI  badania AMR
Korzyści producenta Typowa poprawa
Niższe poziomy zapasów 30%
Niższe koszty transportu 10%
Niższe koszty składowania 13%
Krótsze czasy cyklu 50%
Wyższy poziom obsługi klienta >10%
Koszty detalisty Typowa poprawa
Lepsze zapełnienie półek sklepowych 5% do 8%
Niższe poziomy zapasów 10%
Zwiększona sprzedaż 8% do 10%
Niższe koszty logistyczne 3% do 4%
AMR Research, VICS, and IBM IT Logistek nr 6, 1999.
Przykładowe rezultaty wdrożenia VMI w Ameryce Północnej
qð K-Mart  wzrost wskaz
ników poziomu obsługi klienta o ok. 10 punktów %,
wzrost wskaz
nika rotacji produktów sezonowych z 3 do 10-11 razy, zaś dla
nie sezonowych z 12-15 do 17-20.
qð ACE Hardware  wzrost wskaz
nika perfekcyjnej realizacji zamówień o 4
punkty % do poziomu 96%.
qð Fred Meyer  redukcja zapasów o 30-40% przy wzroÅ›cie sprzedaży i
wskaz
nika obsługi klientów do 98% (program VMI wdrożony z dwoma
wiodącymi dostawcami żywności).
qð Grand Union  poprawa rotacji zapasów o ok. 80% i osiÄ…gniÄ™cie wskaz
nika
obsługi klientów 99%. Doprowadziło to do znacznego wzrostu sprzedaży i
redukcji kosztów składowych.
qð Oshawa Foods  Poprawa wskaz
nika rotacji zapasów z 3 do 9 razy przy
osiągnięciu wskaz
nika obsługi klientów 99% (program VMI wdrożony z
Pillsbury, Quaker i H.J.Heinz).
Kellog Graduate School of Management, 2000
Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment (CPFR)
Koncepcja CPFR (Wspólne planowanie, prognozowanie oraz uzupełnianie)
rozwinęła się na bazie ECR, jej istotą jest wspólne zarządzanie procesami planowania
i prognozowania oraz wymiana niezbędnych do tego celu informacji pomiędzy
partnerami handlowymi.
Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment (CPFR)
Porozumienie Plan biznesowy Prognoza sprzedaży Identyfikacja wyjątków
Uwzględnienie wyjątków Prognoza zamówienia Identyfikacja wyjątków
Uwzględnienie wyjątków Generowanie zamówienia
Zakupy i logistyka zaopatrzenia
Rola zakupów zaopatrzeniowych
qð Utrzymanie standardów jakoÅ›ciowych materiałów
qð Zakup materiałów po możliwie najniższych kosztach przy zachowaniu
wymogów jakości i usług
qð Zachowanie ciÄ…gÅ‚oÅ›ci dostaw niezbÄ™dnej dla realizacji planów
produkcyjnych
qð Dbanie o minimalizowanie zapasów materiałów przy zachowaniu wymogów
bezpieczeństwa i korzyści ekonomicznych
qð Unikanie duplikacji, marnotrawstwa i szkód
qð Utrzymanie pozycji konkurencyjnej w branży i zysków
qð Analizowanie i opracowywanie raportów nt. dÅ‚ugookresowej dostÄ™pnoÅ›ci i
kosztów podstawowych pozycji materiałowych
qð StaÅ‚e badanie rynku w celu poszukiwania nowych i alternatywnych
rozwiązań mogących poprawić efektywność i zyskowność przedsiębiorstwa
Rola zaopatrzenia w procesie obniżania kosztów
Przykładowa struktura przychodów i kosztów w typowym przedsiębiorstwie w USA
SPRZEDAÅ» $ 100 mln
ZAKUP TOWARÓW I USA
UG $ 60 mln
PA
ACE I WYNAGRODZENIA $ 20 mln
KOSZTY HANDLOWE $ 15 mln
ZYSK $ 5 mln
W celu zwiększenia zysku o 100% należy uczynić:
ZWI
KSZYĆ SPRZEDAŻ O 100 %
ZMNIEJSZYĆ PA
ACE O 25 %
ZMNIEJSZYĆ KOSZTY HANDLOWE O 33 %
ZMNIEJSZYĆ KOSZTY ZAKUPU TOWARÓW O 8,5 %
Argumenty za przekazywaniem produkcji kontrahentom
zewnętrznym
qð Umożliwienie firmie skoncentrowania siÄ™ na swej dziaÅ‚alnoÅ›ci podstawowej,
w której mamy największe doświadczenie
qð Wykorzystanie doÅ›wiadczenia technicznego i biznesowego dostawców, dla
których przekazana produkcja może być ich domeną
qð Umożliwienie obniżki kosztów personelu i innych bezpoÅ›rednio
wykorzystywanych zasobów, jak również kosztów pośrednich
qð Możliwość podwyższenia jakoÅ›ci, wynikajÄ…ca ze specjalizacji naszego
kontrahenta
Argumenty za przekazywaniem produkcji kontrahentom
zewnętrznym  c.d.
qð Umożliwienie redukcji produktów zakupywanych bezpoÅ›rednio do
wspierania produkcji wewnętrznej
qð Stworzenie możliwoÅ›ci zwiÄ™kszenia elastycznoÅ›ci w odniesieniu do
dodatkowego potencjału wytwórczego, bez konieczności ponoszenia
wysokich inwestycyjnych kosztów stałych w nowe obiekty
qð Wymogi Å›ciÅ›lejszej specyfikacji wymaganych produktów lub usÅ‚ug
qð Otworzenie drogi do dziaÅ‚alnoÅ›ci  world-class , jeÅ›li nasi kontrahenci sÄ…
innowacyjni i mają unikalne doświadczenie lub produkt
Argumenty przeciw przekazywaniu produkcji kontrahentom
zewnętrznym
qð Koszty procesów testowania rynku, szczególnie w odniesieniu do
identyfikacji, oceny i wyboru potencjalnych kontrahentów zewnętrznych,
szczególnie w sektorze publicznym
qð ZwiÄ™kszona odpowiedzialność w dziedzinie monitorowania i zarzÄ…dzania
stosunkami z kontrahentami zewnętrznymi
qð ZwiÄ™kszone ryzyko dostarczenia wyrobów zdefektowanych lub o zÅ‚ej
jakości, jeśli zostanie wybrany niewłaściwy kontrahent
qð Negatywny wpÅ‚yw na pracowników naszego przedsiÄ™biorstwa, wÅ‚Ä…cznie z
częściowymi zwolnieniami oraz obniżeniem liczby pracowników
utrzymanych lub przejętych przez kontrahenta
Zmienny charakter funkcji zakupów
Zakupy reaktywne Zakupy proaktywne
Zakupy jako centrum kosztów Zakupy mogą dodawać wartość
Zakupy wg otrzymanych specyfikacji Zakupy (i dostawcy) mają wpływ na specyfikacje
Zakupy odrzucajÄ… defekty Zakupy zapobiegajÄ… defektom
Zakupy podlegają finansom lub produkcji Zakupy należą do głównych funkcji zarządzania
Kupujący odpowiadają na warunki rynku Zakupy mają wpływ na kształt rynku
Za problemy odpowiedzialni są sprzedawcy Odpowiedzialność za problemy jest dzielona
Cena jest kluczową zmienną Koszty globalne i wartość są kluczowymi
zmiennymi
Zmienny charakter funkcji zakupów  c.d.
Zakupy reaktywne Zakupy proaktywne
Nacisk na  dziÅ› Nacisk strategiczny
Systemy niezależne od dostawców Systemy mogą być zintegrowane z systemami
dostawców
Użytkownicy lub projektanci ustalają Kupujący i sprzedawcy mają wpływ na
specyfikacje specyfikacje
Negocjacje  win-lose Negocjacje  win-win
Duża liczba dostawców = bezpieczeństwo Duża liczba dostawców = stracone szanse
Wysokie zapasy = bezpieczeństwo Wysokie zapasy = marnotrastwo
Informacja daje władzę Informacja ma wartość jeśli jest dzielona
Cele zakupów zaopatrzeniowych
PODEJÅšCIE TRADYCYJNE
Kupić materiały zaopatrzeniowe:
qðwÅ‚aÅ›ciwej jakoÅ›ci
qðwe wÅ‚aÅ›ciwym czasie
qðwe wÅ‚aÅ›ciwej iloÅ›ci
qðz wÅ‚aÅ›ciwego z
ródła
qðpo wÅ‚aÅ›ciwej cenie
Cele zakupów zaopatrzeniowych
PODEJÅšCIE NOWOCZESNE
qð zaopatrywać przedsiÄ™biorstwo staÅ‚ym dopÅ‚ywem materiałów i usÅ‚ug w celu
zaspokojenia jego potrzeb
qð zapewnić staÅ‚ość dostaw poprzez utrzymywanie staÅ‚ych stosunków z
istniejÄ…cymi z
ródłami dostaw i rozwijanie innych z
ródeł dostaw jako
alternatywy lub w celu sprostania niespodziewanym lub planowanym
potrzebom
qð kupować efektywnie i mÄ…drze, otrzymujÄ…c z pomocÄ… etycznych Å›rodków
najlepszą wartość za każdą wydaną jednostkę pieniężną
qð zarzÄ…dzać zapasami aby zapewnić możliwie najlepszÄ… obsÅ‚ugÄ™ użytkownikom po
najniższych kosztach
qð utrzymywać zdrowe stosunki kooperacyjne z innymi dziaÅ‚ami, dostarczać
niezbędne informacje i porady w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa jako całości
qð rozwijać personel, politykÄ™, procedury i rozwiÄ…zania organizacyjne, aby
zapewnić realizację tych celów
Cele zakupów zaopatrzeniowych
PODEJÅšCIE NOWOCZESNE  c.d.
qð wybierać najlepszych dostawców na rynku
qð wspomagać efektywny rozwój nowych produktów
qð chronić strukturÄ™ kosztów przedsiÄ™biorstwa
qð utrzymywać prawidÅ‚owÄ… równowagÄ™ jakość/wartość
qð monitorować trendy rynków zaopatrzeniowych
qð negocjować efektywnie w celu współpracy z dostawcami, którzy szukajÄ…
obopólnych korzyści poprzez zapewnienie akceptowalnych kosztowo
najwyższych jakościowo produktów i usług
Analiza rynków zaopatrzenia
qð y
ródła informacji
qð ZasiÄ™g geograficzny rynków zaopatrzenia
qð Identyfikacja zmian rynku mogÄ…cych mieć wpÅ‚yw na dostawy
qð OkreÅ›lenie konkurencyjnoÅ›ci dostaw z rynków
qð Rynek UE
qð Rozwój rynku zaopatrzenia
Odmienność rynków zaopatrzeniowych
qð Odmienny zakres przedmiotowy rynku
qð Odmienny zakres podmiotowy rynku
qð Specyfika oraz odmienna struktura kanałów dystrybucji
qð Przewaga obrotu bezpoÅ›redniego (z pominiÄ™ciem handlu)
qð Brak anonimowoÅ›ci kontaktów miÄ™dzy sprzedawcÄ… a nabywcÄ…
qð Duży wolumen transakcji i dÅ‚ugookresowe umowy dostawy
qð WzglÄ™dna staÅ‚ość powiÄ…zaÅ„ miÄ™dzy sprzedawcÄ… a nabywcÄ…
qð Brak u zakupujÄ…cych klasycznego  funduszu swobodnej decyzji
Odmienność rynków zaopatrzeniowych  c.d.
qð Odmienne czynniki ksztaÅ‚tujÄ…ce popyt na produkty zaopatrzeniowe, jego
mniejsza stochastyczność (liczba zjawisk) i z reguły techniczne zdeterminowanie
qð WystÄ™powanie wielu podmiotów na rynku zaopatrzeniowym w podwójnej roli, tj.
zarówno dostawców jak i odbiorców
qð Ograniczone dziaÅ‚anie mechanizmu rynkowego
qð Mniejsza elastyczność cenowa popytu
qð Relatywnie wyższy udziaÅ‚ sektora publicznego
qð Strategiczny charakter niektórych paliw i surowców, majÄ…cy niekiedy wpÅ‚yw na
ograniczanie swobody działań przez państwo
Tadeusz Wojciechowski, 1995
Produkty na rynku zaopatrzenia
qðSurowce pierwotne 6 %
qðMateriaÅ‚y o niskim stopniu przetworzenia 9 %
qðMateriaÅ‚y o Å›rednim stopniu przetworzenia 13 %
qðMateriaÅ‚y o wysokim stopniu przetworzenia 18 %
qðPodzespoÅ‚y (elementy zÅ‚ożone) 36 %
qðOpakowania (jednostkowe i transportowe) 10 %
qðOdzież robocza, ochronna i sprzÄ™t ochrony osobistej 4 %
qðNarzÄ™dzia i przyrzÄ…dy 4 %
qðÅšrodki transportu
qðMaszyny i urzÄ…dzenia produkcyjne
qðBudynki oraz budowle produkcyjne i magazynowe
Zasięg geograficzny
PRZESA
ANKI DOKONYWANIA ZAKUPÓW NA RYNKACH LOKALNYCH
qð Wygoda w odniesieniu do oceny sprzedajÄ…cego i rozwoju kontaktów z nim
qð Możność Å‚atwiejszego uporania siÄ™ z problemami dostawy i jakoÅ›ci produktów
qð A
atwiejsza dostawa  Just in Time
qð Wspomaganie rozwoju lokalnej gospodarki
qð Niższe koszty transportu od bliżej poÅ‚ożonych dostawców
qð Zasada pochodzenia może wymagać wysokiego udziaÅ‚u miejscowego wkÅ‚adu
qð Czas dostawy i reakcji może być krytyczny
qð WzglÄ™dy polityczne, np. instytucje sektora publicznego kupujÄ… tradycyjnie
produkty krajowe
Zasięg geograficzny
PRZESA
ANKI DOKONYWANIA ZAKUPÓW NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH
qð Chęć zapewnienia dostaw klasy Å›wiatowej; najlepsi jakoÅ›ciowo dostawy mogÄ…
być nieobecni na rynku lokalnym
qð Rynek produktów, na którym dokonujemy zakupu, ma charakter globalny
qð Produkt lub technologia mogÄ… być niedostÄ™pne na rynku lokalnym
qð Chęć wejÅ›cia w kontakty z różnymi praktykami i kulturami w celach uczenia siÄ™ i
poprawy
qð Jako Å›rodek prowadzÄ…cy do podjÄ™cia produkcji wyrobu na rynku lokalnym
qð W celu osiÄ…gniÄ™cia najniższego kosztu ze z
ródła, gdzie koszty siły roboczej są
niskie a kursy wymian sprzyjajÄ…ce
qð Gdy wymaga tego transakcja wiÄ…zana
Konkurencyjność rynków dostaw
RYNKI Z OGRANICZON
KONKURENCJ

qð Monopol
qð Oligopol
qð Monopson
Konkurencyjność rynków dostaw
ÅšRODKI OGRANICZAJ
CE KONKURENCJ

qð Eliminowanie konkurencji cenowej
qð Ograniczenia iloÅ›ciowe w sferze sprzedaży i punktów sprzedaży detalicznej
qð Odmowa zaopatrywania w części zamienne niezależnych dostawców
zewnętrznych
qð Zmienne, zróżnicowane ceny w różnych paÅ„stwach
qð ZwiÄ…zywanie dealerów i dystrybutorów z pojedynczym z
ródłem dostaw
Bariery wejścia nowych dostawców na rynek
qð Ekonomia skali (funkcjonujÄ…cych dostawców)
qð Zróżnicowanie produktów
qð Wymogi kapitaÅ‚owe
qð Koszty przestawienia siÄ™
qð DostÄ™p do kanałów dystrybucji
qð Niekorzystna sytuacja kosztowa nie zwiÄ…zana ze skalÄ… produkcji
qð Polityka rzÄ…dów
Strategie poprawiajÄ…ce naszÄ… sytuacjÄ™ na rynku zaopatrzenia
qð Zakup substytucyjnych produktów lub usÅ‚ug
qð Uczynienie z naszego przedsiÄ™biorstwa bardziej atrakcyjnego partnera dla
dostawcy, np. poprzez zmniejszenie kosztów administracyjnych związanych z
wzajemnymi kontaktami
qð Stosowanie podstawowych specyfikacji funkcjonalnych zamiast marek
handlowych czy szczegółowych projektów
qð ZwiÄ™kszenie kosztów przestawienia siÄ™ dostawców, np. poprzez wprowadzenie
transakcji elektronicznych lub zachęcenie dostawcy do leasingu przestrzeni
składowej w naszych obiektach
qð ZwiÄ™kszenie wolumenu zakupów bez zwiÄ™kszania wÅ‚asnych kosztów
przestawienia siÄ™
qð Zakupy na innych, taÅ„szych rynkach
qð Zapewnienie, aby dostawcy utrzymywali bezpoÅ›redni kontakt ze sÅ‚użbami
zaopatrzeniowymi, nie zaś uzżytkownikami zakupywanych produktów
Wpływ tworzenia się jednolitego rynku UE na pięć sił Portera
KONKURENCJA
qð Zanik tradycyjnych granic rynkowych
qð Niższe koszty produkcji w wyniku realokacji
qð WiÄ™ksze korzyÅ›ci skali
qð Wzrost niewykorzystanego potencjaÅ‚u produkcyjnego
qð Wspólne specyfikacje produktów prowadzÄ…ce do pojawienia siÄ™ nowych
wyrobów na terenie całej UE
Efektem tych zmian jest rozbicie porozumień regulujących udziały w rynku w krótkim
okresie, jednak fuzje i strategiczne alianse będą wpływać na koncentrację w długim
okresie
Wpływ tworzenia się jednolitego rynku UE na pięć sił Portera
SIA
A PRZETARGOWA KUPUJ
CEGO
Kupujący, którzy mogą nabywać bezpośrednio w punktach sprzedaży firm
ponadnarodowych w każdym kraju, mają większe możliwości wyboru, gdyż
dostawcom trudniej jest utrzymać dyskryminację cenową.
SIA
A PRZETARGOWA DOSTAWCY
Dostawcy są w stanie dostarczać produkty i usługi na terenie całej UE po niskich
kosztach oraz łatwiej mogą zmieniać lokalizację swych obiektów, a więc nie są
przywiÄ…zani do jednego kupujÄ…cego lokalnego bÄ…dz
krajowego.
Wpływ tworzenia się jednolitego rynku UE na pięć sił Portera
WEJÅšCIE NA RYNEK / POJAWIENIE SI
SUBSTYTUTU
qð Koszty transportu, kontroli i dokumentacji sÄ… niższe, co czyni Å‚atwiejszym
penetrowanie nowych rynków
qð Jednolita specyfikacja produktów uÅ‚atwia dostÄ™p do rynków na obszarze caÅ‚ej
UE, ponieważ usunięte zostały narodowe zróżnicowania standardów i produktów
qð Efektywność rozwoju produktów i innowacji zostaÅ‚a poprawiona
Metody oceny dostawców
qð Sprawdzenie referencji
qð Rozmowa z byÅ‚ymi lub obecnymi klientami
qð Certyfikaty zewnÄ™trzne (np. BS 5750 lub Ford Q101)
qð Testowanie próbek
qð Analiza rachunków handlowych
qð Formularze ankietowe
qð Wizyty u dostawcy
qð Analiza kosztowa produktu
qð Analiza struktur zarzÄ…dzania, procedur administracyjnych zatrudnieniowych
dostawcy
qð Analiza procesów produkcyjnych i jakoÅ›ciowych
qð Analiza sytuacji finansowej i wyników dziaÅ‚alnoÅ›ci
Audyt dostawcy
Audyt jakości (wg definicji ISO 8402):
Usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy działania odnoszące
się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi ustaleniami oraz czy ustalenia
są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów.
Rodzaje audytów:
qðaudyt strony pierwszej
qðaudyt strony drugiej
qðaudyt strony trzeciej
Cel audytu:
Stwierdzenie zgodności organizacji, systemu, procesu lub wyrobu z deklaracjami,
normami, specyfikacjami i/lub innymi wymogami.
Zakończenie
Dziękuję za uwagę