Zarządzanie strategiczne

Strategia - oznacza naczelną orientację (np. gospodarczą, społeczną, militarną), która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego.

Definicje strategii zarządzania według różnych autorów

A. D. Chandler - Strategia wyraża cele długoterminowe organizacji, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

K. R. Andrews - Strategia:

• jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany,

• stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości organizacji, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku.

H. I. Ansoff - Model wyboru zachowania strategicznego jest określony przez następujące wymiary:

■ zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne,

• strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO („Organizacji Służącej Otoczeniu"),

• strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenie.

Dictionary of Business English:

• Definicja ramowa: strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości.

• Strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków).

• Strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy.

• Strategie cząstkowe to decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów (np. strategie dotyczące lokalizacji zakładów, wysokości cen, sposobu reklamy itd.).

R. W. Griffin - Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

• zasięgu strategi — zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować,

• dystrybucji zasobów — sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania,

• wyróżniającej kompetencji — tym, co organizacja robi szczególnie dobrze,

• synergii — sposobie, w jaki różne dziedziny działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają.

Ewolucja systemów zarządzania:

1. PLANOWANIE KRÓTKOOKRESOWE: lata 50-te,

2. PLANOWANIE DŁUGOOKRESOWE: lata 60-te,

3. PLANOWANIE STRATEGICZNE: lata 70-te,

4. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE: lata 80-te,

1

5. ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE: lata 90-te.

Cel firmy - stanowi formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu (firmy) oraz środowiska, w którym on działa. Cele są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomiczno- produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi. Generalnie cele powinny być skierowane na zaspokojenie oczekiwań klientów w danym przedziale czasu bądź na wyróżnionym obszarze geograficznym. Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Przykłady celów formułowanych przedmiotowo :

• „osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno-technicznego przedsiębiorstwa",

• „osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu sprawności organizacyjnej i technicznej przedsiębiorstwa",

• „prowadzenie działalności produkcyjnej (usługowej) w zakresie...",

• „prowadzenie spraw gospodarczych, administracyjnych ...",

• „wytwarzanie produktów przemysłowych...".

Cele można również definiować w ujęciu efektywnościowym. W tym przypadku odnosi sieje do różnego rodzaju wskaźników, np. rentowności sprzedaży, płynności finansowej, aktywności gospodarczej. Cele finansowe zakładane przez przedsiębiorstwo to przede wszystkim:

• obniżenie kosztów finansowych i zapewnienie ich efektywnej kontroli,

• wzmocnienie struktury bilansu i stworzenie optymalnej zdolności kredytowej,

• zminimalizowanie ryzyka zmiany stóp procentowych i kursów walutowych,

• utrzymanie płynności na właściwym dla danego przedsiębiorstwa poziomie.

Cele transakcyjne, jakie może sobie postawić przedsiębiorstwo, to:

• przekonanie inwestorów o sukcesie i opłacalności inwestycji,

• skonstruowanie obligacji zamiennej, gwarantującej jej powodzenie,

• stworzenie warunków obrotu wtórnego dla obligacji zamiennej, będącej źródłem finansowania przedsiębiorstwa.

Zasady projektowania systemu celów

1. Formułowanie celów - ustalenie odpowiedniej relacji między własnymi potrzebami firmy (właścicieli, kierownictwa, pracowników), a oczekiwaniami otoczenia.

2. Hierarchizacja celów- ustalenie gradacji ważności celów na poziomie strategicznym, taktycznym lub operacyjnym.

3. Wybór celów - za kryteria wyboru celów powinno się przyjąć:

• system wartości,

• preferencje generalne, określone przez strategie podstawowe (rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną),

• sytuacje zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy (jako korelaty strategii podstawowych),

• perspektywę czasową,

■ ryzyko.
4. Klasyfikacja celów.

2

Wizja i misja firmy należą do ogólnych postaci kategorii celu działania. Misja firmy to jej rola, sens istnienia. Wizja to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Wizję można formułować w kategoriach osiągania wyznaczonych celów.

Wizja:

1. wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

2. koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy (także kierownictwa, członków organizacji).

Misja

1. posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego
zadania;

2. charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamość
organizacyjną) i sens istnienia.

J. A. Pearce, R. B. Robinson - misja to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.

Misja określa produkty przedsiębiorstwa, rynek i technologię w takich wymiarach, które odzwierciedlają wartości i priorytety decydentów szczebla strategicznego.

Przykłady misji:

Johnson & Johnson: „Bierzemy najwyższą odpowiedzialność przed lekarzami, pielęgniarkami oraz pacjentami, aż po matki, które stosują nasze produkty. Wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom, wszystko, co produkujemy, musi być najwyższej jakości. Musimy stale starać się redukować nasze koszty, aby ceny naszych produktów były rozsądne".

Intel: „Wykonujemy dobrą robotę dla naszych klientów, pracowników i akcjonariuszy, będąc najważniejszym dostawcą dla całego przemysłu komputerowego na świecie"

Ford Motor Company: „Jesteśmy światowym liderem przemysłu motoryzacyjnego oraz produkcji pokrewnej (usług). Przewodzimy również w innych dziedzinach, takich jak produkcja lotnicza, komunikacja, usługi finansowe. Naszą misją jest ciągłe doskonalenie wyrobów i usług, zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami klientów. Dzięki temu możemy rozwijać swoje przedsiębiorstwo, przynosząc zarazem satysfakcjonujące zyski naszym akcjonariuszom".

W.R. King i D.I. Cleland podali siedem celów, dla realizacji których istnienie misji jest warunkiem koniecznym:

• Osiągnięcie świadomości jedności celu w organizacji.

• Dostarczenie bazy dla alokacji środków w ramach organizacji.

• Stworzenie podstaw dla właściwego użytkowania środków będących w dyspozycji organizacji.

Określenie zasad budowy klimatu wewnątrz organizacji. Dostarczenie pracownikom możliwości wyrażenia zbioru oczekiwań. Ułatwienie tłumaczenia celów w operacyjną strukturę odzwierciedlającą priorytety. Zasygnalizowanie odrębności.

3

Podział strategii zarządzania

Podział oparty na kryterium strukturalnym, któremu odpowiada poziom hierarchii organizacyjnej firmy:

1. strategie podstawowe,

2. strategie dziedzin gospodarowania (inaczej strategie biznesów lub domen),

3. strategie funkcjonalne.

Podział strategii podstawowych /L.W. Rue i P. G. Holland/:

• strategie wzrostu: koncentracji, integracji pionowej, dywersyfikacji,

• strategie stabilizacji,

• strategie defensywne: restrukturyzacji („nagłego zwrotu", reengineeringu), zbycia udziałów, likwidacji,

• strategie złożone, będące kombinacjami wyżej wymienionych.

Podział strategii podstawowych /Stabryła/:

• strategie rozwojowe,

• strategie stabilizacyjne,

• strategie restrukturyzacyjne,

• strategie defensywne.

Strategie dziedzin gospodarowania

Dotyczą jednego sektora (a przede wszystkim segmentu działalności lub segmentu rynku) i są określone we wszystkich istotnych wymiarach przedsięwzięć rynkowych (produkt— rynek). Strategie te są formułowane na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG) i z założenia muszą być dostosowane do strategii korporacji.

Strategie funkcjonalne

To programy dotyczące funkcji przedsiębiorstwa; opracowuje się je na poziomie działów korporacji i strategicznych jednostek gospodarczych. Są strategiami cząstkowymi, wspomagającymi strategie podstawowe i strategie biznesów.

Skuteczna strategia globalna Wg Hamel'a:

• strategia, która burzy dotychczasowe struktury, poglądy,

• przeciwstawia się wewnętrznym zasadom obowiązującym w sektorze,

■ wskazuje nowe kierunki, nowe kanony działania, wykorzystuje nowe idee.
Zasady:

• Wyższość przyszłości odległej nad bliższą - widzieć przyszłość wcześniej niż konkurenci,

• Wyższość problemów otoczenia nad wewnętrznymi firmy - w otoczeniu są szanse, w firmie koszty i sprawy do rozwiązania,

• Prymat priorytetów nad kompleksowością - unikalność, indywidualność, nieprzeciętność,

• Prymat rozwoju strategii nad jej stabilnością - strategia ma być procesem a nie aktem wyboru, gdyż nie ma gwarancji stałego sukcesu, a jest możliwość porażki.

Formułowanie strategii przedsiębiorstwa

Trzy poziomy planowanie strategicznego (wg J. Stonnera, E. Freemana i D. Gilberta):

4

• Strategia na poziomie korporacji,

• Strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu (SJB),

• Strategie na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie korporacji

Opracowuje ją naczelne kierownictwo w dużych przedsiębiorstwach (wielozakładowych, wielosektorowych, zajmujących się wieloma rodzajami działalności). Strategia ta odpowiada na pytania:

• jakimi rodzajami działalności powinno się zajmować przedsiębiorstwo?,

• jak rozdzielać zasoby między te rodzaje działalności?

Wyróżnia się 3 rodzaje strategicznej swobody decyzyjnej i zaangażowania strategicznego „matki" w działalność „córek":

• holding finansowy,

• holding strategiczny,

• holding operacyjny.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (strategicznej jednostki biznesu (SBU, SJB) lub samodzielnego zakładu).Powinna odpowiadać na pytania:

• w jaki sposób jednostka powinna konkurować w obrębie swojego rynku?

• jakie wyroby i usługi powinna oferować?

• jakich klientów zamierza obsługiwać?

• jak kierować poszczególnymi dziedzinami SJB, aby sprostać celom rynkowym?

• jak rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki?

W polskich warunkach jest to najczęściej spotykany wymiar strategii dla MSP

Strategie na poziomie funkcjonalnym

Strategie na poziomie funkcjonalnym tworzą plany strategiczne dla zarządzania poszczególnymi dziedzinami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa zgodnie ze strategią SJB. Strategie funkcjonalne to: marketingowa, produkcyjna, logistyki, ochrony środowiska, ZZL, inwestycyjna, organizacji i zarządzania, finansowa i kosztów, informatyczna, itd.

„W dobrze zarządzanej firmie zarówno formułowanie, jak i realizacja strategii na poziomie firmy, autonomicznej jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym wynikają z siebie w sposób systematyczny oraz są logicznie powiązane i zintegrowane. Wszyscy menedżerowie powinni mieć świadomość strategii firmy, wpływa ona bowiem na decyzje i plany menedżerów na wszystkich poziomach organizacji" (R. W. Griffin)

Różne podejścia do formułowania planów strategicznych w przedsiębiorstwie

Cztery podejścia do zarządzania strategicznego (szkoły strategii)

1. Podejście planistyczne (lata 60-te i 70-te XX w.) - organizacje mogą i powinny swoją przyszłość kształtować poprzez racjonalne planowanie i wdrażanie strategii w życie, (np. GM, GE, EE),

2. Podejście ewolucyjne - organizacje nie są w stanie przewidzieć wszystkich czynników i uwarunkowań otoczenia w przyszłości, dlatego powinny się do niego dostosowywać w sposób inkrementalny, a nawet przypadkowy (lata 70 te i 80 - te -

5

np. Honda na rynku amerykańskim, pierwsza faza rozwoju polskich przedsiębiorstw „Atlas", „LPP", „Euromark"),

3. Podejście pozycyjne - głównym celem zarządzania strategicznego jest pokonanie konkurencji (lata 80 - te i 90 - te XX w. - np. Coca Cola, PepsiCo, Prat&Whitney, Boeing i Airbus Komatsu i Catepilar i inne),

4. Podejście zasobowe - długookresowy sukces organizacji budowany jest poprzez odpowiednią konfigurację, wykorzystanie i wzmacnianie jej zasobów: materialnych, relacyjnych i kompetencyjnych (lata 90 - te i obecnie - np. McDonald, Xerox, Gazeta Wyborcza, LPP, Philips, Casio, Sony, Black&Decker itp.).

Klasyczna procedura formułowania i wdrażania strategii (wg Wankela i Stonera):

1. Identyfikacja głównych celów przedsiębiorstwa (misja, wizja),

2. Identyfikacja obecnej strategii,

3. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa,

4. Analiza wnętrza i zasobów firmy,

5. Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń,

6. Redefinicja podstawowych celów strategicznych (celów w dłuższym okresie prowadzących do realizacji misji i wizji),

7. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii (utworzenie wariantów strategicznych),

8. Podejmowanie strategicznych decyzji,

9. Utworzenie nowego dokumentu strategii,

10. Wdrażanie strategii (w formie operacyjnych programów działania),

11. Pomiar i kontrola postępu.

Procedura formułowania strategii (wg K. Obłója):

1 Ustalenie kontekstu budowy strategii - kompleksowa analiza strategiczna,

2. Wybór strategicznych założeń:

• Misja i wizja,

• Domena działania (rynki, produkty, technologia),

• Model działania (techniczno - ekonomiczny, społeczny i organizacyjny), 3.Sformułowanie funkcjonalnych programów działania.

Elementy strategii jako planu strategicznego firmy (wg K. Obłója):

• Misja i wizja,

• Charakterystyka domeny działania,

• Identyfikacja i wybór przewagi strategicznej,

• Cele strategiczne,

• Strategie funkcjonalne.

Źródła przewagi strategicznej:

• Historia firmy (wizerunek, pierwszeństwo na rynku) (np. Wedel, Adidas, Coca Cola, Tyskie, Alpinus),

• Położenie (lokalizacja) (np. hotele, restauracje),

• Zasoby kapitałowe (ekonomika skali) (np. branża chemiczna, farmaceutyczna, Airbus, GM, GE, TPSA),

• Kompetencje techniczno - technologiczne (m. in. krzywa doświadczeń) (np. Porsche, Ferrari, Canon, Philips, Honda, Becker, Nokia, Intel, IBM, Żywiec, Inter Groclin i inne),

• Innowacje (patenty, licencje) (Xerox, Microsoft, Catepilar),

• Sprawny marketing (np. Renault, Procter&Gamble, Hestia),

6

• Umiejętności organizacyjne (struktury, procesy, obsługa klienta) (np. Ikea, Toyota, Prat&Whitney, PSB, CCC),

• Kompetencje pracowników (PWC, SMG/KRC, WSAiB),

• Marka (Rolex, Lexus, Levis, Reserved),

• Umiejętne połączenie i wykorzystanie w.w.

Podstawowe cele strategiczne na poziomie funkcjonalnym:

1. Marketing: pozyskanie nowych rynków, minimalizacja ryzyka, optymalizacja marketingu - mix,

2. Produkcja: jakość, terminowość, elastyczność,

3. B+R: nowe produkty, nowe technologie, nowa wiedza,

4. Finanse: płynność finansowa, rentowność, zabezpieczenie kapitału,

5. Ludzie: satysfakcja, partycypacja, rozwój,

6. Organizacja: produktywność, koszty, outsourcing,

7. Zarządzanie: jak najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobów, podnoszenie pozycji konkurencyjnej, zabezpieczenie stabilnego rozwoju.

Model łańcucha wartości

Łańcuch wartości to ciąg powiązanych ze sobą faz procesu zarządzania oraz procesów wykonawczych, które odnoszą się do określonego sektora, w którym działa przedsiębiorstwo. Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców. Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze.

Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne. Ogólnie funkcje podstawowe przedsiębiorstwa można podzielić na:

1. działalność przedprodukcyjną,

2. produkcję,

3. sprzedaż.

W poszczególnych funkcjach podstawowych wyodrębnia się bardziej szczegółowe funkcje.

Funkcje pomocnicze obejmują zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, w tym wizję

firmy, strategie dotyczące rozwoju i konkurencji oraz strategie wspierające ww. strategie, do

których zaliczamy strategie marketingowe, technologiczne, finansowe oraz politykę

personalną.

Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa,

umożliwia identyfikację źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni

zarówno dla firm działających w jednym sektorze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie

łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a następnie buduje się

syntetyczny łańcuch wartości.

Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i

umiejętności. W praktyce jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych

stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle pomocna w podejmowaniu decyzji o

współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec dostawców i

odbiorców.

7

Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa to:

• analiza koordynacji zewnętrznej, mająca na celu poprawę współpracy przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami, a także konkurentami,

• badanie funkcji przedsiębiorstwa w sferze zarządzania i w sferze wykonawczej oraz usprawnianie koordynacji pomiędzy nimi,

• analiza kosztów i strat, które powstają w poszczególnych fazach, umożliwiająca identyfikację ogniw odpowiedzialnych za nadmierne koszty oraz

• opracowanie strategii naprawczej, a w konsekwencji strategii przewagi konkurencyjnej.

Łańcuch wartości dodanej:

I. PERSONEL

Warunkiem utrzymania pozycji firmy jest ciągłe szkolenie personelu i kadry kierowniczej. Udział w szkoleniu:

• poprawia motywację do pracy,

• pracownicy głębiej identyfikują się z firmą,

• personel łatwiej akceptuje zmiany organizacyjne,

• ludzie w organizacji aktywniej uczestniczą w realizacji celów przedsiębiorstwa.

II. LOGISTYKA

• Minimalizacja zapasów,

• Zaopatrzenie just-in-time, door-to-door,

• Ograniczanie liczby dostawców,

■ Specjalizacja dostawców.
III.TECHNOLOGIA

• Nowoczesna technologia to niepodważalny atut rynkowy firmy, który jest elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej:

• pozwala na stałe udoskonalanie produktu, dostosowywanie go do oczekiwań klienta i jego potrzeb,

• często pozwala na eliminowanie drogiej siły roboczej i osiągnięcie efektów skali,

■ Nowoczesna technologia to jakość.
IV.PRODUKT

Dobry towar:

■ posiada wszystkie cechy oczekiwane przez nabywcę,

■ jest dostarczony w pożądanym przez klienta czasie i miejscu na korzystnych
warunkach płatniczych.

To dotyczy również usług. V.MARKETING I SPRZEDAŻ

• Badania rynku i potrzeb klientów (także potrzeb wysublimowanych),

• Klient specjalistyczny, klient masowy,

• Nisze rynkowe,

• Reklama, informacja o produkcie, metody promocji,

• Organizacja funkcji marketingu w przedsiębiorstwie,

• Sieć dystrybucji - sprzedaż, serwis, pomoc techniczna,

• Tworzenie kultury marketingowej.

8

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Sektorowa analiza luki strategicznej odnosi się do otoczenia konkurencyjnego. Podstawą analizy, a w konsekwencji znalezienie nowych strategii eliminujących lukę strategiczną, jest zbadanie struktury rynku, która tworzą:

• potencjalny rynek sektora (IPM),

• wielkość sprzedaży w sektorze (RIS),

• rzeczywisty udział w rynku (RMS).

Analiza luki strategicznej - bada ona dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu.

W modelu wyróżnia się luki, które mogą się ujawnić podczas badania potencjalnego rynku sektora (IPM). Luki te powstają w konsekwencji zaistnienia określonych sytua:;: organizacyjno-technicznych i rynkowych, dlatego tez analiza luki strategicznej ma znaczenie kontrolne w stosunku do aktualnie realizowanej strategii zarządzania. Rodzaje luk strategicznych :

• Luka zgodności, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne.

• Luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend w otoczeniu.

• Luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend w otoczeniu.

Luka zgodności - Organizacja będzie utrzymywała swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach bezwzględnych. Sytuacja ta może oznaczać, że:

• funkcjonuje ona w podobny sposób jak konkurenci,

• działa na rynku mało konkurencyjnym,

• jest ona zagrożona brakiem rozwoju.

Luka nadmiaru - trzeba określić punkt nasycenia rynku oraz względny punkt nasycenia rynku, trzeba określić jaki charakter ma spadek popytu na rynku,

• przejściowy spadek popytu umacnianie pozycji,

• trwały - działalność bez przyszłości.

Luka niedoboru - trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobu, jakie są koszty na jednostkę produkcji w organizacji i w branży.

Metoda ta daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować dana lukę. Może to robić, np. przez doskonalenie produktu i zwiększanie produktywności, obniżkę kosztów, polepszanie jakości, unowocześnienie produktu lub jego dywersyfikację, bądź tez przez penetracje albo rozwój rynku, tj. doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku, wchodzenie na nowe rynki.

Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także wykorzystywana w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Można ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu, finansach, produkcji. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strenghts (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu).

9

Etapy

W praktyce należy sklasyfikować wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji. Istnieją dwa kryteria klasyfikacji: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych oraz wywierające wpływ negatywny lub pozytywny na organizację. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają 4 kategorie SWOT. Przeprowadzając analizę trzeba dokonać diagnozy - określić silne i słabe strony firmy oraz prognozy - opisać szanse i zagrożenia.

MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w

sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.

SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń

zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania,

które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie

może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ.

SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio

wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne ,które

postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.

W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy : silnych stron organizacji (które należy

wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać),

oraz zagrożeń (których należy unikać).

Kolejnym krokiem jest sporządzenie syntezy, która wytycza strategiczne cele organizacji. Dokonuje się jej sumując ilość szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron. Na tej podstawie można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Mocne strony

Szanse
A	B
1. Specjalizacja	5. Integracja
2. Rozwój rynku	pionowa
3. Rozwój	6. Dywersyfikacja
wyrobu	konglomeratowa
4. Innowacje
C	D
7. Integracja	9. Transformacja
pozioma	10. Dezinwestycje
8. Dywersyfikacja	(likwidacja)
koncentryczna

Słabe strony

Zagrożenia

10

Kiedy organizacja znajdzie się w obszarze A ma bardzo korzystną sytuację - zarówno w otoczeniu jak i w firmie.

Obszar B to miejsce organizacji, które muszą poprawić swoje wewnętrzne działanie, ale maja za to wiele szans na rozwój.

Organizacja, które ma dobrą sytuację wewnętrzną ale narażone na wiele zagrożeń, które musi niwelować, sytuowane jest w obszarze C.

Organizacje, które w wyniku analizy SWOT znajdą się w obszarze D praktycznie nie mają możliwości rozwoju, a przez dodatkowe wady funkcjonalne skazana są tylko na transformacje lub likwidację.

Analiza pięciu sił Portera: jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od

pięciu czynników, które rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub

potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym

sektorze.

Do czynników tych zaliczamy:

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

1. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,

2. groźba pojawiania się nowych producentów,

3. groźba pojawienia się substytutów.

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora,

• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

• niepowtarzalność wyrobu dostawcy,

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,

• możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora nabywcy,

• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

• niepowtarzalność produktu,

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

• możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od :

• koncentracji sektora,

• struktura udziałów rynku,

• liczba konkurentów.

11

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

• atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora — im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora;

• wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne;

• możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.

Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii.

Parametry określające atrakcyjność sektora:

• obecna wielkość sektora,

• przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach.

• obecna i przewidywana rentowność sektora. Bariery wejścia do sektora:

• ekonomika skali,

• wysoki poziom technologiczny,

• brak dostępu do kanałów dystrybucji,

• formalne bariery wejścia na rynek,

• (normy sanitarne i jakościowe, licencje , patenty, atesty),

• bariery celne. Bariery wyjścia z sektora

• koszty materialne związane ze zmianą sektora ( demontaż urządzeń, wprowadzenie nowej technologii, przekwalifikowanie pracowników),

• koszty związane z utratą korzyści wynikających z bycia w sektorze, dobrych stosunków z dostawcami i klientami, wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów,

• koszty społeczne.

Walka konkurencyjna wewnątrz sektora

Stopa koncentracji sektora: si = qi: Q

si - udział produkcji i - tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,

qi - wielkość produkcji i - tego przedsiębiorstwa,

Q - wielkość produkcji ogółem danego przemysłu.

Grupy strategiczne są podzbiorami sektora, na które składają się firmy mające podobne podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej, oferujące porównywalne produkty (ze względu na jakość i cenę), trafiające do tego samego segmentu klientów, prowadzące zbliżoną politykę marketingową, charakteryzujące się tą samą siecią dystrybucji. Kolejnymi kryteriami (wymiarami strategicznymi) wyodrębnienia grup strategicznych są:

• stopień integracji pionowej i poziomej - zakres obsługiwanego rynku,

• stosowane technologie produktu - stopień specjalizacji,

• pozycja określana poziomem kosztów,

12

• stosunek z firmą macierzystą i z instytucjami władzy publicznej,

• także marka i reputacja firmy.

Ponieważ grupa strategiczna to zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną, to ta podobna strategia może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu (analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda służąca do analizy zasobów oraz umiejętności analizowanego przedsiębiorstwa. Głównym założeniem jest tu wyszczególnienie najważniejszych kryteriów dla analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda oparta na zasadzie 20-80 gdzie około 20% wszystkich czynników ma znaczący wpływ na wyniki firmy. Są to czynniki wspólne dla danej branży (jak np. specjalizacja, marka, kanały dystrybucji, jakość wyrobów, przywództwo techniczne, integracja pionowa, usługi, cena itd.) aczkolwiek występują one w poszczególnych przedsiębiorstwach w innej formie.

Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje jakie zachodzą w grupach i między nimi. Procedura:

• ustalenie liczby konkurentów,

• wybranie kryteriów, które najsilniej różnicują strategię przedsiębiorstw,

• wybranie kilku par kryteriów,

• sporządzenie wykresu i ocena każdego przedsiębiorstwa.

Tworząc mapę należy:

• Wybrać determinanty (wymiary strategiczne), które w opisywanym sektorze są istotne, a jednocześnie różnicują przedsiębiorstwa w określonej branży.

• Wybrać parę takich czynników, które najlepiej różnicują przedsiębiorstwa w analizowanej branży.

• Nanieść wybrane cechy na osie współrzędnych X i Y.

• Umieścić przedsiębiorstwa w przestrzeni wg siły występowania danych cech.

• Zaznaczyć okręgami punkty obrazujące przedsiębiorstwa znajdujące się najbliżej siebie. Owe punkty to grupy strategiczne.

Aby analiza była dokładniejsza należy również wykreślić znaki graficzne (kwadrat, prostokąt), który obrazuje obszar najbardziej konkurencyjny, czyli obszar, w którym zastosowana kombinacja strategii jest najbardziej efektywna. Należy również wykreślić linie oznaczające barierę mobilności, która wyznacza przedsiębiorstwa znajdujące się blisko tej najefektywniejszej kombinacji strategii i te, które muszą zmodyfikować swoje strategie, jeśli chcą zwiększać swoją konkurencyjność.

W celu efektywnego badania sektora należy przestrzegać kilku zasad podczas budowy map:

• Wymiary strategiczne nie powinny być silnie ze sobą skorelowane.

• Wymiary strategiczne powinny wyznaczać równocześnie bariery mobilności wewnątrz branży.

• Wymiary strategiczne powinny być mierzalne.

Poza tym zaleca się również budowę kilku map opartych na różnych czynnikach, jak również okresowe powtarzanie wykreślania map opartych na tych samych czynnikach w celu obserwacji dynamiki zmian w branży. Kryteria nie powinny być silnie skorelowane, należy wybrać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne, kryteria powinny być mierzalne, należy dążyć do budowania wielu map dla danego sektora.

13

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - analiza umożliwiająca ocenę wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najczęściej brane są pod uwagę następujące czynniki:

• marketing i sprzedaż,

• produkcja i logistyka,

• badanie i rozwój,

• finanse,

• zarządzanie,

• zasoby ludzkie.

Profil ekonomiczny sektora - metodę stosuje się w analizie otoczenia konkurencyjnego, które określa warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku i dokonania analizy jego atrakcyjności. Jest sposobem oceny rzeczywistości, w której funkcjonuje firma. Istota profilu ekonomicznego sektora polega na skróconej ocenie, charakterystyce sektora według cech i kryteriów:

• rozmiar rynku w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży,

• zasięg konkurowania,

• stopa zmian rynku jako procentowa wielkość zmian sprzedaży rocznej,

• liczba konkurentów oraz ich relatywne udziały w rynku,

• stopień koncentracji sektora,

• tępo zmian w technologii wytwarzania produktu,

• stopień zróżnicowania produktów konkurencyjnych firm,

• występowanie efektu ekonomiki skali działania firm,

• występowanie efektu uczenia się firm,

• oczekiwany poziom rentowności danego sektora w porównaniu do wielkości przeciętnych w gospodarce.

Podstawą jest założenie, iż istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w otoczeniu. Wiąże się ściśle z wykorzystaniem informacji do interpretacji danych i panowania nad otoczeniem przedsiębiorstwa. Interpretacja zebranych danych jako jedna z najistotniejszych faz wywiadu gospodarczego opiera się na wiedzy i kompetencjach właściwych danej dziedzinie. Jednakże można korzystając z dorobku głównie marketingu i analizy strategicznej, wyróżnić pewną liczbę narzędzi i wzorów stosowanych dla celów interpretacji, których trafny dobór stanowić będzie o jakości analiz, jednym z tych narzędzi jest właśnie profil ekonomiczny sektora.

Zalety:

Służy do opisu sektorów i ich porównania.

Wady:

Metoda ta ma charakter jakościowy więc porównanie atrakcyjności kilku sektorów jest

trudne.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora - metoda ta służy do porównań sektorów przy pomocy listy kryteriów, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Kryteria różnicowania sektora:

• wielkość rynku,

• przewidywana stopa wzrostu rynku,

• rentowność sektora,

• stopień koncentracji sektora,

• ostrość walki konkurencyjnej ,

• wysokość barier wejścia,

14

• wysokość barier wyjścia,

• Kryteria różnicowania sektora,

• Groźba pojawienia się substytutów,

• groźba pojawienia się nowych producentów,

• pewność zaopatrzenia,

• stabilność technologiczna,

• możliwość dywersyfikacji produkcji,

• możliwość zróżnicowania produktów,

• sezonowość i cykliczność,

• zagrożenia środowiska naturalnego.

Poprzez punktową ocenę atrakcyjności sektora możemy określić cechy strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie porównania z innymi branżami.

Model cyklu życia sektora jest odzwierciedleniem cyklu życia produktu lub technologii (przeniesienie cyklu życia produktu na sektor), gdyż etapy jego są zbieżne z etapami rozwoju produktu, który jest w nim oferowany. Jednakże w rzeczywistości nie jest to do końca zgodne z prawdą - cykl życia sektora (branży) jest znacznie dłuższy i pokrywa się tylko w krótkich okresach z cyklem życia produktu (potem pojawiają się nowe, konkurencyjne produkty i usługi).

Cykl życia produktu

Faza I:

Wprowadzenie wyroby na rynek.

Faza II:

Wzrost sprzedaży produktu.

Faza III:

Dojrzałość i nasycenie rynku.

Faza IV:

Spadek sprzedaży.

Cykl życia technologii Rodzaje technologii:

• bazowe,

• kluczowe,

• eksperymentalne. Faza I: Narodziny. Faza II: Rozwój.

Faza III: Dojrzałość. Faza IV: Schyłek.

Główną funkcją analizy cyklu życia sektora jest doprowadzenie do stworzenia przez firmę najlepszej strategii na różnych poziomach jej funkcjonowania poprzez dostarczenie informacji o stopniu ewolucji sektora, pozycji danej firmy, a także kondycji konkurentów.

1. Należy zaplanować tak cykl inwestycyjny, aby mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową.

1. Należy inwestować część zysku w technologię eksperymentalną.

2. Należy do końca wykorzystać technologię bazową.

15

Analiza potencjału strategicznego firmy

Metody portfelowe

Metody portfelowe służą do analizy możliwości rozwojowych organizacji. Organizacja jest postrzegana jako pewien zbiór, czyli „portfel", wytwarzanych przez nie produktów lub technologii. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. Przykład: Macierz BCG, macierz Hoffera, Ms Kinsey'a, macierz ADL

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się
rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale
należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe
i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem
czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

- młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

16

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów. Opracowanie macierzy BCG dla danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy]. Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów. Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,

• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,

• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej.

Macierz Hofera (ang. Life-Cycłe Portfolio Martix) to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki. Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość udziału przedsiębiorstwa w sektorze.

Macierz McKinsey'a (inne nazwy: macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku, macierz GE) sięga początków lat siedemdziesiątych. Polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:

• przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.

Metoda McKinsey jest zwana inaczej dziewięciopolową macierzą analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:

1. atrakcyjność przemysłu,

2. ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy. Budowa macierzy:

Na osi rzędnych (Y), która wyznacza poziom atrakcyjności sektora oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. Na osi odciętych (X) zaznaczamy pozycje strategiczna przedsiębiorstwa. Na przecięciu się dwóch wymiarów wyznaczamy punkt, który jest środkiem koła oznaczającego przedsiębiorstwo. Wielkość kół jest zależna od wielkości

17

produkcji danego produktu w ogólnej produkcji danej firmy. Wewnątrz koła zakreślamy wycinki kół, które określają wielkość udziału w rynku danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo. Rozkład produktów w macierzy informuje nas o strategii jaką powinniśmy zastosować.

Zalety metody macierzy McKinsey'a:

• Elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

• Większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Wady:

■ Subiektywne kryteria oceny (ocena jest bardziej skupiona na bieżącej a nie przyszłej
pozycji konkurencyjnej firmy).

Macierz ADL jest techniką analizy portfelowej. Powstała w latach siedemdziesiątych w firmie doradczej Artura D. Little, Inc. Istota tej macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora (zob. cykl życia sektora ). Oznacza to, że produkt ma większą zdolność do generowania nadwyżki im ma on silniejszą pozycję konkurencyjną. Warto również wspomnieć, że istotną rolę odgrywa tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu. Zdaniem twórców, źródłem sukcesu rynkowego firmy są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój wszystkich komórek przedsiębiorstwa, jego wychodzenie ponad konkurentów oraz stanowią przesłankę do prowadzenia na rynku. Są to najczęściej produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Konstrukcja macierzy ADL oparta jest na podstawie dwóch zmiennych:

■ stopnia dojrzałości przemysłu (rynku),

■ stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Wymiar dojrzałości sektora składa się z czterech faz:

1. rozruchu,

2. wzrostu,

3. dojrzałości,

4. schyłku.

Wymiar pozycja konkurencyjna składa się z pięciu pozycji:

1. dominującej- zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów,

2. silnej - umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażania swojej pozycji w dłuższym okresie,

3. korzystnej - daje duże szanse realizacji danej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie,

4. niekorzystne j- uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre, umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,

5. marginalnej - daje szanse poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa musi być znacząca.

Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól, w zależności od ilości faz. W polach tych znajdują się koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Dzięki temu można dokonać właściwej alokacji zasobów oraz sterować strategiami produktowymi organizacji. Owocuje to również podczas kształtowania portfela produkcji, by produkty oferowane przez przedsiębiorstwo przynosiły mu korzyści, były dojrzałe, dobrze sprzedawały się na rynku oraz przynosiły zyski.

Zalety metody macierzy ADL:

18

• przejrzystość,

• elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

• szanse na zbilansowanie portfela produkcji,

• lepsza identyfikacja konkurencji, dostawców, klientów, potencjalnych substytutów,

• pozwała wyodrębnić silne strony portfela produkcji.

Wady metody macierzy ADL:

• ograniczona praktyczność,

• nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

Portfel technologiczny jest jedną z metod portfelowych stanowiących podstawę w analizie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Ich powstanie i rozwój ma związek z trudnościami zarządzania przedsiębiorstwem powstałymi w wyniku nieustającego rozwoju produkcji, konkurencji lub technologii. Szybkie zmiany technologii przyczyniają się do tego, że nie każdy produkt ma możliwość generowania nadwyżki finansowej. Często powoduje to wypieranie z rynku produktów które mają w nim największy udział. W tej sytuacji uważa się za właściwe stosowanie metody analizy portfelowej.

Portfel technologiczny określa się na podstawie pozycji w cyklu życia technologii, stopnia atrakcyjności przyszłej technologii i wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Jest on mierzony na podstawie badań porównawczych danego przedsiębiorstwa z jego konkurencją. Kryteriami w tej ocenie są: możliwości rozwoju da-nej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalność technologii oraz okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Etapy portfela technologicznego:

• pogrupowanie produktów wg podobnych lub identycznych technologii,

• określenie poziomu atrakcyjności technologii,

• opracowanie prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych,

• określenie poziomu produkcji przy bieżącej technologii

• oszacowanie poziomu ryzyka wynikającego z utraty przewagi technologicznej nad konkurencyjnymi przedsiębiorstwami,

• ocena możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju.

Dana technologia jest atrakcyjna w sytuacji gdy jej zastosowanie powoduje obniżkę kosztów jak również podniesienie jakości produkowanych przez przedsiębiorstwo produktów. Atrakcyjność technologii i umiejętne jej wykorzystanie jest podstawa do sporządzeni portfela technologicznego i w zależności od tych wytycznych przedsiębiorstwo może podejmować różne decyzje, np. inwestować w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem, selekcjonować i odrzucać źle stosowane technologie. Koncepcja portfela technologicznego zachęca menedżerów do działań dostosowawczych do wymagań rynku, a także sprostania konkurencji.

19

Model ciągłego doskonalenia zarządzania organizacją

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jest procesem wdrażania zmian w przedsiębiorstwie i wiąże się z restrukturyzacją zależną od cech charakterystycznych firmy, jej filozofii działania oraz stosowanych metod i narzędzi, dobieranych stosownie do zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron firmy i umożliwiających osiąganie celów adekwatnych dla otoczenia globalnego (w skali makro) oraz konkurencyjnego (w skali mikro). Model ciągłego doskonalenia zarządzania ma hierarchiczną strukturę - od poziomu najniższego do najwyższego. Na poziomie II modelu rozwiązywane są problemy programów zarządzania i sterowania produkcją. Pozwala to osiągać i utrzymywać wysoką jakość wyrobów przy niskich kosztach wytwarzania. Nowa sytuacja sprzyja powstawaniu oszczędności produkcyjnych i eliminowaniu wszelkich strat. Jednocześnie przedsiębiorca zyskuje nowy atut; może wyprzedzać konkurencję szybciej udostępniając klientom produkty oraz usługi. Po spełnieniu wymogów poziomu II modelu możliwe jest przejście do restrukturyzacji na poziomie III modelu. Na nim uporządkowane zostaje zarządzanie zasobami materialnymi, rzeczowymi i wyposażeniem, zasobami ludzkimi oraz informacji. Wprowadzony jest system pracy bezawaryjnej, a z wykorzystaniem metody SMED przezbrajane są stanowiska pracy, urządzenia oraz linie produkcyjne. W celu osiągnięcia korzystnych wskaźników produktywności i wydajności pracy na poziomie III pomocniczo wykorzystuje się Lean Management i Lean Production. W ten sposób powstaje podstawowa część składowa przyszłego przedsiębiorstwa szczupłego, w którym obowiązuje zasada uproszczonego i skoordynowanego myślenia. Na poziomie III dąży się do wyeliminowania strat i zagrożeń występujących w procesach zaopatrzenia, wytwarzania i utrzymania ruchu.

Zarządzanie przez cele

W nowocześnie zorganizowanych przedsiębiorstwach, dla zwiększenia efektywności, coraz powszechniej stosuje się model zarządzania przez cele (czyli zadaniowego) połączony z wprowadzeniem matrycowej struktury zależności (w odróżnieniu od hierarchicznej). Założenia:

• uwzględnia się tylko cele o znaczeniu kluczowym,

• bierze się pod uwagę ewolucję celów w czasie,

• przy ustalaniu celów bierze się pod uwagę w maksymalnym stopniu punkt widzenia zainteresowanego pracownika,

• w realizacji celów pozostawia się zainteresowanym maksymalną swobodę doboru warunków i środków działania,

• obowiązuje zasada kontroli osiągniętych wyników, a nie kontroli sposobów realizacji celów.

Zarządzanie przez cele - jest to specyficzny sposób formułowania i zatwierdzania celów. Kierownictwo naczelne określa ogólne założenia polityki i kierunki działania organizacji przez ustalenie Obszarów Wyników Kluczowych. Na podstawie OWK podwładni formułują swoje cele i negocjują z bezpośrednim szefem. Zatwierdza je kierownictwo o szczebel wyżej. Obszary Wyników Kluczowych

• rentowność,

• wydajność,

• wprowadzenie innowacji,

• wielkość zasobów fizycznych i finansowych,

• postawy kierowników,

• opinię o przedsiębiorstwie.

20

Fazy procesu wyznaczania celu:

• ustalenia wzorca do osiągnięcia,

• ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć,

• ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami,

• przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu. Cechy celów

• Powinny być wyznaczane wspólnie z pracownikiem.

• Powinny być wyznaczone na miarkowanym poziomie.

• Powinny być konkretne.

■ Powinny być formułowane w ten sposób, żeby pracownik był skłonny je
zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.

Zarządzanie przez cele :

• Kaskadowy rozdział zadań i celów,

• Konkretne cele dla każdego poziomu,

• Szeroki udział w podejmowaniu decyzji,

• Zdeterminowany czas.

Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:

• systematyzację celów przedsiębiorstwa,

• wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich, skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym,

• planowanie strategiczne i operacyjne,

• bieżącą kontrolę realizacji celów, należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do i indywidualnego obszaru swobodnego działania,

• ocenę efektywności zarządzania i pracy personelu.

System celów to określenie strategicznego obszaru decyzyjnego w przedsiębiorstwie, a zarazem opracowanie klasyfikatora celów. Strategiczny obszar decyzyjny powinien dotyczyć przedsięwzięć perspektywicznych, mających rozstrzygające znaczenie dla rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa. Najistotniejszą cechą techniki zarządzania przez cele jest wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich. Uzgodnione cele poszerzają lub uzupełniają listę celów odpowiadających strategicznemu obszarowi decyzyjnemu i zostają wpisane do planu strategicznego i do planów operacyjnych.

Realizacja celów podlega bieżącej kontroli, która jest nastawiona na korektę błędów oraz niesprawności i w dużej mierze ma ona znamiona samokontroli. W technice zarządzania przez cele rygorystycznie przestrzega się zasadę odpowiedzialności za powstałe błędy, odchylenia i wszelkiego rodzaju niedociągnięcia w realizacji celów, co powoduje minimalizację takich przypadków.

Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu jest podstawą polityki płacowej w związku z wynikami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także narzędziem mającym na celu doskonalenie sprawowania władzy kierowniczej.

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów. Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego

21

szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną choć - jak pokazały doświaczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku. Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan. Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran. Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment. Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Modę and Effects Analysis). W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach. W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość

22

było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki. Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) -podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.

3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.

4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

Filozofia TQM tworzy postawę stylu zarządzania i kieruje się następującymi zasadami:

• Orientacja na klienta - najważniejsze jest spełnianie oczekiwań klienta;

• Orientacja na poprawne prowadzenie procesu lub procesów - wymaga identyfikacji przyczyn mało efektywnych procesów i eliminowania zbędnych operacji, błędów i strat;

• Orientacja na fakty, konkretne dane oraz informacje poprzez stosowanie odpowiednich mierników dla wykonania pomiarów oraz ich analizy;

• Współuczestnictwo i zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację przedsięwzięć zmierzających do poprawy jakości, oznacza to umiejętne wykorzystanie mądrości grupowej (zbiorowej);

• Rozwój kapitału intelektualnego poprzez edukację, dokształcanie, przekazywanie do­świadczenia, delegowanie usprawnień i odpowiedzialności oznaczającej wzrost zaufania do pracowników;

• Rozwój kół zarządzania i kształceniu ludzi w cyklu: zadziałaj,

23

implementuj , zaplanuj, wykonaj, sprawdź;

• Rozwój teorii i praktyki sterowania proce-sami zarządzania produkcją i usługami;

• Przyjęcie kierunków rozwoju przedsięwzięć innowacyjnych rozwoju całej firmy lub jej części;

• Doprowadzenie do zaangażowania każdego pracownika firmy w trybie indywidualnym i zespołowym do realizacji zadań wynikających z restrukturyzacji;

• Rozwój procesów ciągłego doskonalenia wszystkich form organizacyjnych i technicznych dzięki zastosowaniu metody KAIZEN.

Technika kół jakości - polega na zorganizowaniu ochotniczo grupy pracowników zazwyczaj

z jednej komórki organizacyjnej, która regularnie analizuje i poszukuje rozwiązań

problemów w ich pracy. Procedura:

Etap I: Przygotowawczy.

Etap II: Szkolenie kierowników kół jakości.

Etap III: Rozpoczęcie pracy kół jakości.

Etap IV: Praca kół jakości.

Zasady tworzenia kół jakości: należy stworzyć możliwości pracy w kołach dla wszystkich

pracowników danej części przedsiębiorstwa, w której są one zorganizowane. Udział

pracowników w pracy koła jest dobrowolny. Członkowie grypy koła winni się wywodzić z

jednej komórki organizacyjnej.

Systemowe podejście do restrukturyzacji zapewnia zasada 5W2H, która pozwala sprowadzać szereg złożonych problemów restrukturyzacji do prostej i czytelnej reguły „właściwa rzecz na właściwym miejscu o właściwym czasie".

1. W (What) - co jest do wykonania lub jaki jest cel postępowania,

2. W (Why) - dlaczego trzeba to zrealizować, skąd taka potrzeba,

3. W (Who) - kto konkretnie, jaka osoba, zespół lub organizacja ma to wykonać,

4. W (Where) - gdzie, w jakim obszarze i miejscu należy to wykonać,

1. W (When) - kiedy, jaki zakres czasowy lub moment jest najwłaściwszy do wykonania, w jakim czasie lub terminie należy rozpocząć i zakończyć wykonanie.

1. H (How) - w jaki sposób ma to być wykonane i jaka jest metoda, przy pomocy jakich narzędzi, jaki jest harmonogram postępowania

2. H (How Much) - ile to może kosztować, ile środków trzeba zaangażować, ile czasu i zasobów ludzkich potrzeba na przygotowanie programu i jego realizację, jakie korzyści to przyniesie.

W systemie Project Management (Zarządzanie Przedsięwzięciami) często korzysta się z tak

zwanego koła Deminga, które stanowią następujące elementy:

P (Plan) - Zaplanuj;

D (Do) - Wykonaj (Zrób);

C (Check) - Sprawdź (Kontroluj);

A (Act) - Zadziałaj (Bądź aktywny).

Metoda SMART jest stosowana do określenia celów działania. Akronim nazwy tej metody pochodzi od pierwszych liter następujących słów:

24

S (specific) - konkretny; M (measurable) - mierzalny; A (achievable) - osiągalny; R (relevant) - istotny; T (timcd) - terminowy.

Metoda 5S z kolei narzuca formy postpowania - ich celem jest zabezpieczenie poprawy

jakości indywidualnego i grupwego działania. Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter

wyrazów:

Sort - selekcjonuj,

Systemize - systematyzuj,

Sweep - sprzątaj,

Sanitize- zachowaj schludność ,

Selfdiscipline - i samodyscyplinę,

a jej przesłanie to: „Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i

miejscu, u siebie i wokół siebie".

Główne wyznaczniki metody KANBAN to:

• utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości,

• zarządzanie i wprowadzenie kontroli w sieci dostawców,

• koncentracja geograficzna wytwarzania,

• zabezpieczenie systemu transportu,

• efektywność zasilania materiałowego,

• ścisła współpraca i koordynacja zakładów,

• tworzenie sieci (systemu) Just-in-Time,

• ciągły trening wszystkich menedżerów i kierowników.

Zastosowanie w praktyce gospodarczej Lean Management i Lean Production (Odchudzone Zarządzanie i Produkcja) przyczyniły się do upowszechnienia metody Just-in-Time (w ujęciu KANBAN). JiT jest następująca: „...jest to system, który poprzez wyeliminowanie wszystkich możliwych strat w procesach realizowanych wewnątrz organizacji pozwala uzyskać jak najlepszą jakość, jak najniższe koszty oraz zrealizować dostawy produktów lub usług zgodnie z wymaganiami klienta i w odpowiednim czasie".

Celem metody Poka Yoke jest eliminowanie bądź minimalizowanie ludzkich błędów w procesach wytwarzania i zarządzania, a wynikających z niedoskonałości psychicznej i fizycznej człowieka. W głównej mierze jest to eliminowanie trywialnych błędów (tzw. problem odporności na głupotę - fuli proof). Zadaniem metody jest więc zapobieganie przyczynom, które mogą skutkować błędami i wykorzystanie względnie taniej kontroli dla określania zgodności produktu z wzorcem. Zasady metody są następujące:

• Kontrola u źródeł (dostawy, materiały, dokumentacja, umiejętności pracowników);

• Zapewnienie rozsądnych proporcji w działaniu;

• Zapewnienie prostoty procesów i ciągłe badanie efektywności;

• Wykonywanie operacji oczywistych, do których nie ma wątpliwości. Wyróżnia się następujące przyczyny błędów popełnianych przez ludzi:

• Zapominanie,

• Niezrozumienia wykonywanej operacji (lub wręcz bezmyślność),

• Zła identyfikacja stanu istniejącego a w konsekwencji błędna diagnoza,

■ Brak odpowiednich kwalifikacji (profesjonalnego przygotowania) Mentalność, brak
świadomości biznesowej,

25

• Nieuwaga, brak koncentracji,

• Spowolnione działanie, znużenie, niedostosowanie rytmu indywidualnego działania do prowadzonego procesu,

• Brak norm lub procedur postępowania,

• Występowanie sytuacji nieprzewidzianych,

• Dobre intencje, ale źle realizowane.

Podstawowe zasady unikania błędów według metody Poka Yoke:

• Wszystkie błędy i usterki można eliminować,

• Wprowadź jakość w procesie produkcyjnym i codziennym działaniu,

• Przestań robić źle,

• Zacznij robić dobrze, ale od zaraz, a nie od jutra,

• Nie myśl jak tłumaczyć się z błędów, nie przerzucaj błędów na kolegów,

• Myśl jak pracować dobrze, nawet niewielka częściowa poprawa jest pożyteczna dla samopoczucia i przy-nosi korzyści przedsiębiorstwu,

• Korzystaj z uwag współpracowników,

• Co dwie głowy to nie jedna,

• Jeżeli wszyscy podejmą działanie naprawcze, to osiągnie się lepsze wyniki w szybszym tempie,

• Szukaj prawdziwych przyczyn błędów, nie ograniczaj swej analizy tylko do skutków,

• Podziel się swymi rozwiązaniami ze współpracownikami a nawet ze zwierzchnikiem.

Burza mózgów - jest to intuicyjna technika poszukiwania pomysłów rozwiązań problemów.

Procedura:

Etap I: Sformułowanie problemu.

Etap II: Powołanie zespołu dyskutantów.

Etap III: Wytwarzanie pomysłów rozwiązań problemów.

Etap IV: Ocena pomysłów.

Etap V: Wybór rozwiązania.

Zespół dyskutantów powinien składać się z kilkunastu osób ( do 15 osób ). Specjaliści z danej dziedziny powinni stanowić 40 - 70% składu zespołu. Specjaliści z dziedzin pokrewnych powinni stanowić 20 - 50 % składu zespołu. Członkowie charakteryzujący się szeroką wiedzą powinni stanowić 10 - 30% składu zespołu. Członkowie zespołu powinni być równi sobie rangą.

1. Zasady obowiązujące podczas pierwszej Sesji

2. Zgłaszane pomysły nie mogą podlegać ocenie.

3. Zgłaszane pomysły mogą być modyfikowane i doskonalone.

4. Pomysły są wspólną własnością uczestników sesji.

5. Uczestnicy zgłaszaj ą pomysły w sposób zwięzły.

6. Podczas każdego wystąpienia uczestnik zgłasza tylko jeden pomysł. W wyniku dokonanej oceny sporządza się trzy listy:

1. Pomysły nadające się do natychmiastowego zastosowania, bez istotnych nakładów.

2. Pomysły nadające się do zastosowania po pewnym czasie, wymagające nakładów.

3. Pomysły niemożliwe do wykorzystania w danej chwili.

Dyskusja 66 - polega na tym, że tworzy się kilka zespołów kilkuosobowych. Zalety: można uzyskać szerszy wachlarz rozwiązań, występuje konkurencja między zespołami. Technika 635 - polega na tym, że każdy uczestnik dyskusji otrzymuje kwestionariusz do którego powinien wpisać trzy pomysły w ciągu 5 minut, następnie przekazuje kwestionariusz osobie siedzącej po prawej stronie. Na otrzymanym kwestionariuszu wpisuje trzy nowe pomysły. Zalety: można wygenerować w krótkim czasie dużą liczbę pomysłów, nie zawiera

26

negatywnych skutków bezpośredniego oddziaływania na uczestników, jest bardziej motywująca dla uczestników.

KAIZEN opiera się na następujących zasadach i regułach:

• znajomości pozycji konkurencyjnej,

• oceny znaczenie jakości, produktywności i efektywności działania dla pozycji firmy,

• nastawienia na działania zespołowe, przy uwzględnieniu indywidualnych możliwości pracowników,

• korzystania z systemów i wniosków racjonalizatorskich,

• ciągłego współdziałania pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania, jednostkami organizacyjnymi i działami w celu tworzenia, doskonalenia i utrzymania odpowiednich standardów i metod postępowania,

• stosowania ciągłego doskonalenia według Koła Deminga, czyli: zaplanuj, wykonaj, sprawdź i zadziałaj,

• lub jego modyfikacji: standaryzuj, wykonaj, sprawdź i zadziałaj.

W procesach wytwarzania istotne znaczenie ma metoda SMED (Single Minutę Exchange of Die). W metodzie tej wykorzystuje się zdolności twórcze i pomysłowość twórczą- umożliwia to przyspieszenie wymiany oprzyrządowania lub przezbrajania ma-szyny, urządzenia czy linii wytwórczej, zlokalizowanych w określonych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Tytułem przykładu - analiza czasu przestawienia maszyny obejmuje następujące etapy:

• zatrzymanie maszyny,

• czas przygotowania narzędzi,

• przygotowanie przyrządów kontrolnych,

• wykonanie próbnej sztuki

Z kolei rozkład czasu przestawienia maszyny wygląda następująco:

• 50% - sprawdzenie maszyny i jej elementów,

• 15% - regulacja narzędzi, sprzętu i wyposażenia,

• 5% - mocowanie narzędzi i sprzętu,

• 30% - przygotowanie narzędzi i przyrządów,

Metoda SMED umożliwia tworzenie w przedsiębiorstwie elastycznych procesów wytwarzania i zarządzania, pozwala przygotować bazę dla tworzenia systemu planowania i koniecznej modyfikacji struktury produkcyjnej (odpowiadającej rzeczywistym potrzebom) jak również spłaszczania struktur organizacyjnych. Dzięki metodzie SMED polepszają się uwarunkowania dla właściwego projektowania i udoskonalania procesów utrzymania ruchu, to jest:

• obsługi konserwacyjno-remontowej,

• gospodarki wodno-kanalizacyjnej

• przygotowania maszyn (urządzeń oraz linii produkcyjnych) dla potrzeb wytwarzania określonego asortymentu produkcji.

Zarządzanie wiedzą

Charles Handy „na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych"

James Brian Quinn „trzy czwarte generowanej wartości dodanej firm należy zawdzięczać wiedzy..."

27

Czynniki stymulujące znaczenie zagadnienia zarządzania wiedzą w firmach:

• globalizacja

• konieczność specjalizacji

• rozwój technik komunikacyjnych

• rozwój nauki - coraz więcej informacji i wiedzy w otoczeniu

• wyczerpywanie innych czynników decydujących o konkurencyjności

• wyścig technologiczny sprawia, że wiedza z dnia na dzień traci swoją aktualność i wartość (konieczny jest ciągły monitoring wiedzy).

Wiedza - informacje, którym zostanie nadana struktura zyskują miano wiedzy. Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje ona zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne. Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zawsze związana z konkretną osobą.

Zasoby wiedzy organizacji to jej aktywa intelektualne, będące sumą wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swoich działaniach. Zasoby wiedzy podlegają ciągłym zmianom, które są przejawem procesu uczenia się organizacji.

Zarządzanie wiedzą to zintegrowany zestaw działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy; kierunek rozwoju zasobów wiedzy nie może być przypadkowy - musi on być połączony z konkretnym celem . Zarządzanie wiedzą powinno skupiać się zarówno na ogólnej wiedzy w przedsiębiorstwie, jak i na jej elementach składowych - dlatego najwłaściwszym podejściem do wiedzy jest podejście obejmujące wszystkie jej poziomy, wiedzę indywidualną i zbiorową pracowników.

Zarządzanie wiedzą w firmie :

• Nie ma uniwersalnego, jedynie słusznego modelu zarządzania wiedzą;

• Aby adaptować, kreować i dystrybuować wiedzę (interpretować dane, tworzyć informacje) są potrzebne UMIEJĘTNOŚCI (zdolności absorpcyjne) - odpowiednio wykształceni pracownicy i ciągły proces doskonalenia umiejętności;

• O wiele łatwiej jest wykorzystywać w nowy sposób stare umiejętności niż przyswajać umiejętności całkiem nowe;

• Konieczność promowania wiedzy jako kluczowego czynnika konkurencyjności firmy - żadnego procesu nie da się wprowadzić w firmie „na siłę";

• Zarządzania wiedzą w firmie jest procesem kompleksowym - implikuje to konieczność podejścia do innych obszarów zarządzania (zarządzanie personelem, zarządzanie strategiczne, w tym informatyzacja);

• Modele zarządzania wiedzą muszą uwzględniać kulturę organizacji, otoczenie rynkowe, konkurencyjne i instytucjonalne firmy

• Warunkiem koniecznym do rozwoju i dzielenia się wiedzą jest ZAUFANIE -jeżeli pracownik obawia się utraty pracy, jeżeli nie widzi „przełożenia" na wzrost konkurencyjności firmy, to nie będzie się dzielił wiedzą;

• Cele strategiczne firmy określają kierunki poszukiwania koniecznych zasobów wiedzy, ale nowa wiedza może określać nowe kierunki strategiczne!!!! - analiza kompetencji firmy to metoda wyszukiwania nowych, strategicznych obszarów działalności.

Analiza kluczowych kompetencji determinuje decyzje dotyczące:

28

• Outsourcingu,

• Dywersyfikacji,

• Specjalizacji.

Bariery zarządzania wiedzą:

• Terminologia,

• Deficyt narzędzi,

• Możliwości pomiaru,

• Inercja operacyjna,

• Problem ochrony danych osobowych,

• Brak zaufania do nowych technologii,

• „uniwersalne" narzędzia informatyczne,

• Brak wsparcia kadry kierowniczej,

• Obawy przed zmianami.

Elementy zarządzania wiedzą:

• lokalizowanie wiedzy,

• pozyskiwanie wiedzy,

• tworzenie (rozwój) wiedzy,

• dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie,

• wykorzystanie wiedzy,

• zachowanie wiedzy.

Źródła wiedzy:

■ wewnętrzne:

• kto nad czym pracuje,

• jakie kompetencje są w firmie rozwijane,

• kto dysponuje informacjami najważniejszymi z punktu widzenia organizacji,

• jakie są zasady dzielenia się wiedzą;

• które sieci wymiany informacji mają największe znaczenie?

• wiedza zbiorowa - polega na rodzaju relacji pomiędzy jednostkami

■ zewnętrzne

- analiza otoczenia - trzeba nauczyć się szukać...(benchmarking)
Kanały pozyskiwania wiedzy zewnętrznej:

• wiedza od uczestników rynku: kontakty z udziałowcami, dostawcami, konkurencją, firmami partnerskimi, klientami - badanie potrzeb, elastyczności popytowej i dochodowej, zarządzanie reklamacjami;

• wiedza ekspertów zewnętrznych:

• firmy doradcze

• agencje badania rynku, etc.

• brokerzy wiedzy - IRC

• współpraca ze stowarzyszeniami branżowymi, uczelniami, instytutami badawczymi;

• zakup wiedzy (patenty, oprogramowanie, wzory użytkowe);

• produkty związane z wiedzą;

• inne kanały pozyskiwania wiedzy zewnętrznej (targi, seminaria, konferencje, misje technologiczne)

• proces rekrutacji.

Wyzwania:

■ ustalenie braków wiedzy i umiejętności - duże wyzwanie !!!

29

• ukryta wiedza (w tym kultura organizacji - niepisane reguły);

• nadmiar informacji - koncentrujemy się jedynie na tych obszarach i źródłach wiedzy, które będą potrzebne do umocnienia istniejących kompetencji lub do wytworzenia nowych;

• określenie odpowiedzialności - kto za to ma odpowiadać?

• uwaga na specj alizacj ę i decentralizacj ę...

• systemy selekcji informacji - zjawisko „zbiorowej ślepoty";

• zbytnia jawność wiedzy może zagrażać pozycji firmy

• odrzucanie zewnętrznej wiedzy - „złe, bo nie nasze"

• decyzja - tworzyć, czy pozyskiwać? - pytanie organizacji - kwestia kosztów, ale też rozwijania kompetencji w firmie... - niepewność przyszłych korzyści

• zdolności absorpcyjne firm - większość wiedzy pochodzi z zewnątrz - trzeba ją efektywnie „importować" i wdrażać

• nowa wiedza (innowacje) budzi niechęć - zastępowanie tradycyjnych metod produkcji i podważanie pozycji pracowników;

• innowacje kreują błędy - konieczność tolerowania błędów - błędy powinny być traktowane jako nowa wiedza;

• tworzenie kultury organizacyjnej - budowanie zaufania;

• tworzenie efektywnych mechanizmów wykorzystania wiedzy zbiorowej w procesie rozwoju kompetencji firmy (komunikacja, interakcja, przejrzystość, integracja zasobów);

• kto i w jakim zakresie powinien dysponować wiedzą? - wyłączenie pewnych aktywów z obiegu - zakres dostępu do wiedzy zależy od struktury organizacji (dzielenie się wiedzą ma sens tylko w określonych granicach);

• powielanie wiedzy - zabezpieczenie interesów firmy;

• systemy zarządzania (TQM lub time - based management) muszą uwzględniać komunikację

Przykłady dobrych praktyk:

• płaskie struktury zarządzania;

• wspieranie nieformalnych struktur - tworzenie sieci komunikacji - (zespołu interdyscyplinarne);

• wykorzystywanie narzędzi informatycznych - listy mailingowe, fora dyskusyjne;

• mapa kwalifikacji - kto u nas pracuje?

• mapy źródeł wiedzy i zasobów informacji;

• wykaz danych o ekspertach pracujących w firmie (listy tełe - adresowe);

• system szybkiego reagowania (McKinsey) - rejestrowanie doświadczeń nabytych podczas realizacji projektów, ujawnianie informacji o projektach bieżących, bezpośredni kontakt z osobami realizującymi projekty.

• zasada podziału pracy obowiązuje również w dziedzinie pozyskiwania wiedzy - inne osoby kontaktują się z dostawcami, inne ze szkołami wyższymi, etc.

• tworzenie sieci pozyskiwania informacji - swobodna, a nie hierarchiczna wymiana informacji:

• sieci ekspertów - charakter policentryczny (kółka i fora technologiczne)

• sieci firm (klastry)

• sieci tematyczne

• Internet, Intranet

• zarządzanie procesem rozwoju wiedzy powinno polegać na kształtowaniu warunków, a nie na bezpośredniej kontroli procesu (np. burze mózgów, czas na myślenie - urlop naukowy, przedstawianie własnych pomysłów, etc);

30

stymulowanie kreatywności - zgodność interesów;

zachęty finansowe;

ujawnianie błędów bez wyjątków;

klinika produktów - zespoły ds. produktów (Horst Wildemann) - bezpośrednie

porównanie produktów i procesów firmy z produktami i procesami konkurencji;

dzielenie wiedzą poprzez osobiste kontakty - tele i video konferencje, skype;

stymulowanie kontaktów nieformalnych;

system wynagradzania powinien stymulować system wymiany informacji;

efektywne narzędzia (listy mailingowe, fora dyskusyjne, biuletyny wewnętrzne);

upowszechnianie najlepszych rozwiązań - benchmarking zewnętrzny i wewnętrzny;

dokumentowanie standardowych procedur;

systemy informatyczne (ERP, CRM, elektroniczny obieg dokumentów, elektroniczne

systemy wymiany danych) - z systemu trzeba umieć korzystać; system powinien być

zgodny z oczekiwaniami i potrzebami firmy;

czytelność dokumentów - punkty, wykresy, tabele, prezentacje graficzne;

zarządzanie przestrzenią biurową- zadaniowa, a nie hierarchiczna;

infrastruktura przyjazna dla użytkownika - dostępność wiedzy;

w przyzwyczajaniu pracowników do wykorzystywania nowej wiedzy ważną rolę

odgrywają menadżerowie

przekazywanie umiejętności - kształcenie następców

protokoły ze spotkań - to jest sztuka....

wspólne definiowanie pojęć przez zespół

stabilność zatrudnienia

doświadczenie jako punkt wyjścia do usprawnień

systemy elektroniczne - bazy danych, systemy zarządzania dokumentacją

wyższość pamięci zbiorowej nad indywidualną (np. zapamiętywanie w parach,

systemy pamięci grupowej)

■ prowadzenie dokumentacji jest najlepszym sposobem zabezpieczenia firmy przed
lukami w wiedzy pozostawianymi przez odchodzących pracowników - kryteria
wyboru czynności poddawanych dokumentowaniu

Rozwijanie wiedzy to przede wszystkim systematyczny wysiłek; polega na celowym tworzeniu nowych kompetencji - nie ogranicza się jedynie do działu B+R; innowacje powstają nie tylko w laboratoriach: procesowe, produktowe, organizacyjne, marketingowe.

Rozpowszechnianie wiedzy jest priorytetem w czasach pracy zespołowej, organizacji wirtualnych i ścisłej współpracy firm. Uczymy się na błędach - wiedza dotyczy nie tylko recept na sukces, ale również jak unikać błędów. Efektywny mechanizm rozpowszechniania wiedzy oznacza oszczędność kosztów. O efektywności dystrybucji wiedzy w organizacji decydują zdolności absorpcyjne, poczucie bezpieczeństwa pracowników i kultura organizacyjna (zaufanie); Do procesu wymiany, dzielenia i rozpowszechniania wiedzy zaliczamy:

• powielanie wiedzy (szkolenia);

• dzielenie się doświadczeniami z wcześniej realizowanych projektów i ich udokumentowanie;

• wymiana bieżących doświadczeń;

Wiedza, która nie jest wykorzystywana w praktyce jest bezużyteczna. Aktualizacja zasobów -między jakością wiedzy, a intensywnością jej wykorzystywania istnieje wyraźna korelacja;

31

Instrumenty typu push („wpychanie wiedzy") i puli („wyciąganie wiedzy"). Rutyna -jedna z najważniejszych barier wykorzystywania wiedzy - tzw. „organizacyjna ślepota" .

Zachowanie wiedzy: procesy zachowania wiedzy: selekcja > przechowywanie (nadanie formy) > aktualizowanie . „Pamięć organizacji" bywa lekceważona, na przykład podczas procesu restrukturyzacji firmy.

Mierzenie zasobów wiedzy - tym, czego nie można zmierzyć nie da się zarządzać. Wartość wiedzy jest różna w różnych okolicznościach. Szacowanie wartości zasobów wiedzy polega na ukazaniu zmian jakie zaszły w zasobach wiedzy firmy, drugi na zinterpretowaniu tych zmian w odniesieniu do założonych celów zarządzania wiedzą - czyli czy cele zostały zrealizowane czy nie. Ilościowe podejście do pomiaru wiedzy jest nierealistyczne - należy analizować związki przyczynowo - skutkowe i prowadzić pomiary pośrednie przy użyciu wskaźników wiedzy.

Zarządzanie przez innowacje

Autorem techniki jest J. Juran. Po raz pierwszy została zaprezentowana na kursie dla kierowników działów planowania i kontroli zorganizowanym przez Amerykańskie Stowarzyszenie do spraw Zarządzania. Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (uprawnień, udoskonaleń, innowacji) głównie w przełomowych obszarach działalności firmy.

Aby technika zarządzania przez innowację była skuteczna, kierownictwo firmy powinno spełniać następujące warunki:

• powinni być pewni, że innowacje są konieczne do osiągnięcia sukcesu na rynku, a także popierać dążenia do postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie twórczych i aktywnych pracowników;

• tworzyć klimat kultury organizacyjnej, który pobudza do zmian;

• być otwartym na propozycje usprawnień technicznych i technologicznych oraz przełamywać stereotypy;

• popierać pomysłowość i inwencje twórcze pracowników, a pozbywać się konserwatystów i osób biernych.

Procedura postępowania składa się z ośmiu etapów:

I. Doprowadzenie do istotnych przełomów zapewniających dynamiczny rozwój firmy: II. Należy uświadomić pracowników, że sukces firmy zależy od aktywnego i ofensywnego sposobu działania;

3. Należy dokonać przełomu w dotychczasowych sposobach działania przedsiębiorstwa, który zapewni ekspansję technologiczną, asortymentową, jakościową, marketingową, organizacyjną i finansową.

4. Analiza strategiczna SWOT.

Opracowanie listy problemów do rozwiązania, planów przedsięwzięć organizacyjno-technicznych, które należy wdrożyć. - Przeprowadzenie oceny szans, zagrożeń oraz skutków przewidywanych innowacji. V. Zmiana podejścia kadry kierowniczej do nowych, koniecznych zadań (rozmowy, szkolenia, systemy ocen i motywacji).

VI. Odnalezienie ewentualnych źródeł konfliktów, które mogą być spowodowane poprzez wprowadzanie zmian.

32

VII. Rozważne wprowadzanie nowych rozwiązań, które są zintegrowane z systemem

wczesnego ostrzegania i monitorowania. VIII. Kontrola efektywności zmian wraz z ewentualną poprawką przedsięwzięć, które nie

dają szans na poprawę efektywności.

Zalety metody zarządzanie przez innowacje:

- technika sprzyja, a wręcz wymusza postęp, a przez to rozwój przedsiębiorstwa;

- podnosi walory i zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa, dzięki potrzebie stałego
obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności permanentnego
wdrażania nowości;

• koncentruje wszystkich członków organizacji i skupia ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy;

• popiera doskonalenie zawodowe pracowników wpływa na wzrost kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Wady metody:

• obawy pracowników towarzyszące zwykle wprowadzeniu zmian, które mogą prowadzić do niepowodzenia poczynań;

• trudności związane z przełamaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu;

- konieczność wspomagania techniki zarządzania przez innowacje innymi technikami
zarządzania;

- niecierpliwość w procesie oczekiwania na efekty.

Zarządzanie przez wyjątki

Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. Zarządzanie przez wyjątki może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa. Nie jest konieczne, aby kierownik posiadał szczegółowe rozeznanie w całości problematyki podlegającego mu zakresu zadania Poza tym nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie: jedne są mniej a drugie bardziej ważne, dlatego też nie wymagają jednakowej uwagi ze strony kierownictwa.

Procedura projektowania i wdrażania systemu zarządzania przez wyjątki obejmują trzy podstawowe etapy:

I. Pierwszy etap sprowadza się do wyboru przez kierownictwo organizacji lub przez zespół projektujący system spośród celów pośrednich danej organizacji tych celów, które w sposób zasadniczy determinują osiągnięcie celów końcowych. II. Drugim etapem w budowie systemu zarządzania przez wyjątki jest określenie przez kierownictwo( zespół projektujący system) stopnia dopuszczalnego odchylenia ( stopnia nieosiągnięcia celu) dla każdego z wybranych celów pośrednich oraz określenie zestawu możliwych do wykonania przedsięwzięć w razie przekroczenia granicy tolerancji. III. Trzeci etap zarządzania przez wyjątki sprowadza się do fazy wdrożenia i właściwej fazy realizacji, w których kierownik danego szczebla monitoruje proces i w odpowiedni sposób interweniuje w razie wystąpienia odmiennych odchyleń.

Zalety zarządzania przez wyjątki:

33

oszczędność czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach „dołów" organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania,

- możliwość koncentracji pracy naczelnego kierownictwa na problemach typu
strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone
do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania,

możliwość oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych.

Wady zarządzania przez wyjątki:

trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a

podwładnymi,

niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność

swoich podwładnych,

- większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków" negatywnych
prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.

Zarządzanie przez wyjątki przynosi najlepsze wyniki w działach handlowych, finansowych, produkcji, w których najczęściej występują sytuacje powtarzalne, standardowe i realizowane są zadania wysoce ustrukturyzowane.

Zarządzanie przez konflikty

Zarządzanie przez konflikty (ang. management by conflicts - MbC) jest z kolei sposobem wpływania na pracowników wszelkimi sposobami które maja na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów a mianowicie: niskiej aktywności, braku zaangażowania i marazmowi. Efektem tego stylu zarządzania powinno być pobudzenie wewnętrznej inicjatywy działania oraz wykształcenie twórczego procesu rozwiązywania problemów. Mary Parker Follett twierdzi, że konflikty w organizacji są czymś zupełnie normalnym a wręcz uważa że dzięki nim generuje się cenna różnica potencjałów między stronami konfliktu, którą należy spożytkować na korzyść dla wszystkich.

Zarządzanie przez konflikty opiera się na kilku założeniach:

• konflikty w organizacji są rzeczą nieodzowną,

• wartości i cele poszczególnych członków organizacji mogą być różne,

• konflikt może pomóc lub zaszkodzić organizacji,

kadra kierownicza powinna kierować konfliktami i rozwiązywać je w sposób taki by ich natężenie utrzymane było na poziomie najbardziej optymalnym.

Warto również wspomnieć o najbardziej znanych przyczynach konfliktów. Należą do nich: różnica w płci, wieku, wykształceniu, płacy czy światopoglądzie. Niejasność powierzonych zadań, brak odpowiedniej informacji, różne sposoby interpretacji oraz szeroko rozumiana niesprawiedliwość.

Zarządzanie konfliktem polega wpierw na identyfikacji konfliktu a później na wyborze odpowiedniej strategii działania celem jego zażegnania. Wyróżnić możemy 5 takich strategii:

1. współpraca polegająca na szukaniu wspólnych rozwiązań celem znalezienia podobnego punktu widzenia i wywołania poczucia wygranej u obu stron;

2. kompromis który najlepiej osiągnąć drogą negocjacji. Każda ze stron coś zyska jednak sama również z czegoś będzie musiała zrezygnować;

34

3. konkurencja, zakładająca dwa wyjścia - wygrasz lub przegrasz, znajduje miejsce w sytuacjach ekstremalnych np. kiedy decyzja musi zostać podjęta bardzo szybko;

4. dostosowywanie się używana najczęściej w sytuacji gdy racja leży po drugiej stronie bądź stwierdzeniu że sprawa jest o wiele ważniejsza dla innych niż dla nas;

5. unikanie prosta strategia zakładająca po prostu nie angażowanie się w konflikty bądź przybranie biernej postawy w oczekiwaniu że konflikt sam zniknie.

Zarządzanie przez konflikty jest niełatwe do zastosowania w praktyce. Styl ten pobudza organizacje, a co za tym idzie wykorzystuje twórczy potencjał jej członków. Ponadto daje on możliwość identyfikacji człowieka, który świadomie hamuje rozwój firmy przez realizowanie swoich prywatnych celów. Idea świadomego kierowania konfliktami może jednak przyczynić się do spadku poziomu realizacji głównych celów firmy, jak również prowadzić osłabienia zaangażowywania się stron w pracę na rzecz organizacji. Warto również wspomnieć o niebezpieczeństwie samozniszczenia, jakie nawet nie duży konflikt może nieść ze sobą.

Zarządzanie przestrzenią organizacji

Zarządzanie przestrzenią organizacji oznacza celowe spożytkowanie zasobów i potencjału otoczenia organizacji, mając na uwadze jej korzystne perspektywy i rozwój. Głównym celem zarządzania przestrzenią organizacji jest osiągniecie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Obecnie skuteczność organizacji nie ogranicza się do doskonalenia jej wnętrza. Coraz bardziej możliwości jej rozwoju tkwią w jej otoczeniu. Od działań organizacji, w znacznym stopniu zależy, czy otoczenie będzie przyjazne, czy jej wrogie. Pojawia się łańcuch relacji pomiędzy firmą a otoczeniem. W sposób mniej, bądź bardziej świadomy relacje te kształtowane są przez kierownictwo i pracowników firmy.

Najbardziej bliską problematyce zarządzania przestrzenią organizacji jest dziedzina wiedzy i praktyki określana mianem Public Relations. W języku polskim pojęcie to oznacza relacje między publicznością - tj. pomiędzy ludźmi firmy i ludźmi innych organizacji z jej otoczenia.

Do podstawowych funkcji zarządzania przestrzenią organizacji należą:

• rozpowszechnianie informacji w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym organizacji;

• organizowania kontaktów i utrzymywania więzi z uczestnikami środowiska organizacji;

• kształtowania i upowszechniania obrazu organizacji oraz informacji charakteryzujących działalność firmy i umacniających jej wizerunek;

• wspomagania sprzedaży wytwarzanych i sprzedawanych produktów (usług) poprzez pozytywne oddziaływanie wizerunku przedsiębiorstwa;

• umacniania i stabilizowania pozycji organizacji i zabezpieczania przed możliwymi zagrożeniami;

• podtrzymywania celów i stylu działania organizacji oraz jej roli na rynku i w środowisku.

W ramach zarządzania przestrzenią organizacji realizowane są zadania dotyczące:

• reputacji firmy, jej ochrony i poprawy służb informacyjnych,

• komunikowania marketingowego,

• relacji finansowych i inwestycyjnych,

relacji ze społecznościami i władzami lokalnymi,

- relacji z własnymi pracownikami,

35

organizowania firmowych imprez promocyjnych,

rozwiązywania nagłych problemów firmy,

finansowania osób, instytucji, imprez itd.,

badania opinii publicznej,

koordynowania stosunków z zewnętrznymi grupami specjalistycznymi (dostawcy,

konkurenci, wychowawcy i uczniowie, itd.),

działań promocyjnych wobec aktualnych i potencjalnych klientów,

układania stosunków z inwestorami,

koordynowania działań ze społecznością lokalną,

koordynowania działań ustawodawczych na szczeblu lokalnym,

koordynowania stosunków z prasą i mediami elektronicznymi,

koordynowania graficznych i fotograficznych publikacji firmy,

koordynowania specjalnych imprez,

docierania do pracowników z informacjami itd.

36

---