Hierarchia w zarządzaniu kadrami i personelem ; -*polityka kadrowa (założenia i wartości) - właściciele, naczelna kadra kierownicza; -*strategia kadrowa (zarządzanie strategiczne - cele i sposoby ich osiągania) - naczelna kadra kierownicza;-* sterowanie kadrami (zarządzanie operacyjne - realizacja procesu kadrowego) - kierownicy liniowi; -*administrowanie kadrami (obsługa logistyczna polityki, strategii, sterowania) - dział kadr POLITYKA KADROWA - działalność polegająca na pozyskiwaniu, utrzymywaniu i zmianie władzy nad kadrami w celu kształtowania ich zdolności do realizacji zadań pod względem stanu, gotowości i sytuacji. ZADANIA REALIZOWANE W RAMACH FUNKCJI KADROWEJ Dopływ kadr -analiza potrzeb kadrowych i możliwości ich zaspokojenia, -planowanie kadrowe, -dobór kadr (rekrutacja, selekcja), -adaptacja społeczno-zawodowa Transformacja kadr- organizacja pracy,-rozwój pracowników, -ocena pracy - zmiany roli organizacyjnej (awanse, przeszeregowania, degradacje) - kształtowanie świadomości (kultura organizacyjna) - stosunki społeczne - motywowanie do pracy - warunki pracy Odpływ kadr - absencje - zwolnienia - utrzymywanie związków z otoczeniem STRATEGIE KADROWE Autoselekcji (rotacji) -jej celem jest maksymalne użycie zasobów ludzkich przy minimalnym zaangażowaniu się pracodawcy w proces zarządzania kadrami; - podstawowym mechanizmem oddziaływania na ludzi jest rywalizacja i zwalnianie tych, którzy nie osiągają sukcesów; - bezpieczeństwo zatrudnienia jest niskie i zależy od umiejętności adaptacji; - pracodawca stwarza możliwości samodzielnej pracy i rozwoju Transakcji jej celem jest maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przy dużym zaangażowaniu pracodawcy; - bezpieczeństwo pracy jest niskie i zależne od oceny pracodawcy; -pracodawca stosuje krótkookresowe planowanie zadań, często i systematycznie ocenia pracowników, wiąże bezpośrednio wyniki pracy z nagrodami i karami; - pracownicy mają małą swobodę decyzyjną, ich rola sprowadza się do wykonywania poleceń pracodawcy Autonomizacji jej celem jest optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w warunkach swobody działania personelu i jego samorozwoju - pracownik jest zachęcany do rozwoju, ale pozostawia mu się swobodę w zakresie kierunków rozwoju - wraz z rozwojem pracownik uzyskuje coraz większą samodzielność i możliwość samorealizacji - dla stworzenia odpowiednich warunków do rozwoju organizacja stwarza wysokie bezpieczeństwo zatrudnienia, zapewnia stałe reguły gry organizacyjnej, izoluje stanowiska pracy od zmienności otoczenia Transformacji jej celem jest optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przez aktywne kształtowanie postaw lojalności; -wysokie bezpieczeństwo zatrudnienia połączone jest z wychowywaniem pracownika, czyli zaadaptowaniem do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, - awanse są powolne w miarę integrowania się pracownika z kulturą, mentalnością, wzorami zachowań, lojalnością wobec firmy, a nie zawodu - oceny pracowników są rzadkie, związane z systemem szkoleń, zwolnienia są sporadyczne
ZAPOTRZEBOWANIE KADROWE ZASADY KSZTAŁTOWANIA STANU ZAŁOGI 1) skład osobowy powinien być dostosowany do potrzeb wynikających z programu produkcji, przyjętych technik i technologii oraz ustalonych rozwiązań organizacyjnych 2) należy tworzyć zespół o wysokich kwalifikacjach, poczuciu odpowiedzialności i dużej mobilności 3) liczebność załogi należy dostosować do okresów najmniejszego zatrudnienia i w miarę potrzeb zatrudniać pracowników sezonowych, dodatkowych 4) należy dążyć do kształtowania wynagrodzenia za pracę na poziomie co najmniej przeciętnej płacy pracowników w danej okolicy o kwalifikacjach analogicznych do wymaganych w przedsiębiorstwie - odstraszy to nieodpowiednich pracowników i zachęci do ubiegania się o pracę w przedsiębiorstwie lepiej kwalifikowane osoby
awansu i kariery (25%) - większa samodzielność i suwerenność (25%); możliwość wdrażania własnych pomysłów (23%); - dłuższy urlop (22%); interesująca praca (22%); elastyczny czas pracy (21%); możliwość wykazania się zdolnościami i wydajnością (16%) RODZAJE CZYNNIKÓW MOTYWACYJNYCH Materialne Płacowe - płaca zasadnicza w formie: czasowej, akordowej, prowizyjnej, ryczałtowej; płaca/premia bonusowa; premia; nagroda; obligatoryjne dodatki - za pracę w godzinach nadliczbowych,
w niedziele, święta; -za pracę nocną; - za przestój nie zawiniony przez pracownika i za czas niewykonywania pracy z winy pracodawcy; - odprawa emerytalno-rentowa; za dyżury; za czas przerwy w pracy kierowców; za czas choroby; dodatek wyrównawczy do najniższego wynagrodzenia; dodatek wyrównawczy z tytułu przeniesienia do mniej płatnej pracy; zasiłek chorobowy i rodzinny. dodatki fakultatywne Pozapłacowe: świadczenia socjalno-bytowe, świadczenia w naturze, materialne atrybuty stanowiska, kafeterie, opcje na akcje, programy emerytalne. Niematerialne Motywowanie elementami procesu kadrowego: dobór pracowników; - rozwój zawodowy (awansowanie, planowanie karier); - system ocen pracowniczych; - organizacja pracy (kształtowanie treści pracy (job rotation, job enlargement, job enrichment, praca grupowa); czas pracy; miejsce pracy) - sposoby rozwiązania stosunku pracy Zachęty o charakterze psycho-społecznym: kultura organizacyjna; - atmosfera pracy; - styl kierowania; - sposoby komunikowania się. KSZTAŁTOWANIE PŁAC Funkcje płacy: motywacyjna, dochodowa, kosztowa, społeczna, rynkowa; Struktury płac: spłaszczona (egalitarna) lub hierarchiczna (elitarna) Podstawy projektowania systemu płac - uwzględnienie trudności (wartości pracy) na danym stanowisku (analiza pracy; -wartościowanie pracy) - uwzględnienie indywidualnych osiągnięć i/lub doświadczeń i wzrost części płacy zależnej od indywidualnych wyników - decyzja o sterującej (wynagrodzenie jako motor zmian) lub wspomagającej (wynagrodzenie jako zabezpieczenie bytu) funkcji płac - decyzja o zewnętrznym lub wewnętrznym ukierunkowaniu w kształtowaniu płac. Aktualne tendencje w kształtowaniu płac - indywidualizacja - odchodzenie od formy akordowej - ograniczanie liczby dodatków (w sumie powinno wystarczyć 6-10 składników płacowych) - wzrost znaczenie elementów pozapłacowych (materialnych i niematerialnych) WARTOŚCIOWANIE PRACY PROCES WARTOŚCIOWANIA PRACY 1) ustalenie celów wartościowania 2) określenie stanowisk pracy do wartościowania (stanowisko pracy - jednorodny, wyodrębniony organizacyjnie i przestrzennie element procesu pracy w przedsiębiorstwie, na którym wykonywane są określone czynności wynikające z podziału pracy) 3) powołanie zespołu ds. wartościowania (8-10 osób, zróżnicowanie zawodowe, specjaliści z kilkuletnim stażem w przedsiębiorstwie i przedstawiciele organizacji pracowniczych) 4) przeszkolenie zespołu i kadry kierowniczej w zakresie wartościowania i próbne wartościowanie 5) przygotowanie kart opisu pracy (służą do analizy pracy i przeprowadzenia wartościowania; obejmują charakterystykę podstawowych zadań oraz wymagania w zakresie kryteriów wartościowania pracy) 6) wycena punktowa 7) weryfikacja oceny (porównanie wyceny każdego kryterium na wszystkich stanowiskach w przedsiębiorstwie) i na podstawie zweryfikowanych wyników określenie kategorii zaszeregowania 8) budowa taryfikatora kwalifikacyjnego ANALIZA EKONOMICZNA GOSPODAROWANIA KADRAMI I PERSONELEM Stan zatrudnienia - liczba osób zatrudnionych na koniec danego okresu; Przeciętne zatrudnienie - średnia arytmetyczna ze stanów zatrudnienia w pewnym przedziale czasu. Rzeczywiste zatrudnienie = zatrudnienie nominalne + zatrudnienie dodatkowe własne i obce (godziny nadliczbowe oraz zlecenia zewnętrzne i wewnętrzne)- różnica między niepełnoetatowymi pracownikami a ich liczbą po przeliczeniu na całe etaty. ELEMENTY ANALIZY: 1) analiza wielkości, dynamiki i struktury zatrudnienia według rodzaju działalności przedsiębiorstwa (grupa przemysłowa - wytwórcza, bezpośrednio i pośrednio związana z podstawową ANALIZA PODAŻY 1) Analiza struktury obecnego zatrudnienia według kryterium: charakteru pracy (stanowiska robotnicze i nierobotnicze) - wykonywanego zawodu i specjalności - wykształcenia i stażu pracy - cech demograficzno-społecznych (wiek, płeć, miejsce zamieszkania) - stopnia powiązania z procesami wytwórczymi (grupa przemysłowa i nieprzemysłowa) 2) Ocena wykorzystania posiadanego potencjału pracowników: - analiza wskaźnikowa absencji, wykorzystania czasu pracy, stabilności zatrudnienia, dynamiki zatrudnienia - zgodność wymagań stanowiskowych z predyspozycjami psychofizycznymi pracownika - zgodność zawodu wyuczonego z wykonywanym; - zgodność zatrudnienia z zainteresowaniami, uzdolnieniami zawodowymi i aspiracjami pracownika; - zgodność poziomu i rodzaju kwalifikacji z rzeczywistymi wymaganiami kwalifikacyjnymi stawianymi na danym stanowisku 3) analiza zewnętrznego rynku pracy: - źródła ewentualnych pracowników; - trendy na rynku pracy ANALIZA POPYTU METODY USTALANIA WIELKOŚCI I STRUKTURY ZATRUDNIENIA 1) analityczna - jej podstawą jest normowanie czasu pracy, czyli określenie niezbędnego nakładu czasu na wykonanie pewnych operacji czy określonych zadań w danych warunkach technicznych przy odpowiedniej organizacji pracy; planowaną liczbę pracowników ustala się jako iloraz planowanej wielkości zadań przez przyjętą normę wydajności pracy; uzyskany rezultat powiększa się o określony wskaźnik wzrostu zatrudnienia w związku z koniecznością zastępowania pracowników w czasie urlopów, chorób i z innych przyczyn, a zmniejsza się o przewidywany procent przekroczenia normy wydajności pracy; 2) etatyzacyjna - punktem wyjścia jest w niej struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, w której występują określone rodzaje komórek organizacyjnych i stanowisk pracy oraz wzajemne powiązania między nimi; aby zastosować tę metodę każde stanowisko pracy powinno mieć wyraźnie określony zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, do których dobiera się pracowników; z założenia stanowisko jest jednoosobowe i jednoetatowe, ale w przypadku małych przedsiębiorstw może występować sytuacja, że zadania przewidziane na danym stanowisku nie wymagają pełnego etatu, wtedy można zatrudnić jedną osobę na część etatu; 3) statystyczno-wskaźnikowa - polega na uzupełnianiu istniejącego już stanu zatrudnienia o przewidywany wskaźnik wzrostu zadań lub zmniejszaniu zatrudnienia w przypadku ograniczenia działalności oraz uwzględnieniu zjawisk losowych; w metodzie tej zasadnicze znaczenie ma posiadanie informacji dotyczących ruchów kadrowych w poprzednich okresach (dane statystyczne i opracowane na ich podstawie wskaźniki) oraz prognoza zadań w planowanym okresie. PROFIL WYMOGÓW WOBEC POTENCJALNEGO PRACOWNIKA Wymogi związane ze stanowiskiem pracy Zdolności i umiejętności: inteligencja poznawcza, wydajność pracy, wiedza ogólna i szczegółowa ,doświadczenie ogólne i zawodowe, szczególne doświadczenie zawodowe Wymogi związane z przedsiębiorstwem Identyfikacja: z filozofią przedsiębiorstwa; z działalnością przedsiębiorstwa; WSPÓLNE Osobowość: elastyczność, -poczucie odpowiedzialności, -odporność na naciski, -inicjatywa, -gotowość do podejmowania decyzji, -Wymogi społeczne: - kooperacja, - komunikatywność DOBÓR KADR (rekrutacja, selekcja, adaptacja) REKRUTACJA ŹRÓDŁA REKRUTACJI Rekrutacja wewnętrzna Zalety: -otwarcie możliwości awansu; - zacieśnienie więzi z przedsiębiorstwem; - niskie lub żadne koszty rekrutacji; -znajomość przedsiębiorstwa przez pracownika i odwrotnie; - krótki okres adaptacji ; - przejrzysta polityka kadrowa Wady: możliwe wysokie koszty doszkolenia;- ryzyko rywalizacji między pracownikami ;- ryzyko wykorzystywania więzi koleżeńskich;- ograniczone możliwości wyboru;- kreatywność, innowacyjność Rekrutacja zewnętrzna Zalety: większe możliwości wyboru; -nowe impulsy dla przedsiębiorstwa; - zatrudnianie
działalnością przedsiębiorstwa, grupa nieprzemysłowa - pracownicy wykonujący prace nie związane bezpośrednio z działalnością operacyjną, np. pracujący sklepach fabrycznych oraz grupa rozwojowa) oraz według charakteru pracy (pracownicy na stanowiskach robotniczych - bezpośrednio i pośrednio produkcyjni oraz pracownicy na stanowiskach nierobotniczych - inżynieryjno-techniczni, administracyjno-biurowi, obsługi, ochrony, uczniowie); * na struktury zatrudnienia według powyższych kryteriów największy wpływ ma postęp techniczny (techniczne uzbrojenie pracy), którego wzrost powoduje: - zmniejszenie udziału robotników, zwłaszcza bezpośrednio produkcyjnych; - wzrost odsetka robotników pośrednio produkcyjnych i pomocniczych; - wzrost odsetka pracowników technicznych; - zmniejszenie odsetka pracowników administracyjno-biurowych; - wzrost udziału pracowników na stanowiskach nieprzemysłowych; - należy porównać dynamikę produkcji/sprzedaży i zysku z dynamiką ogólnej liczby zatrudnionych; 2) analiza kwalifikacji zawodowych pracowników (wykształcenia i stażu pracy): - wskaźniki struktury wykształcenia i stażu pracy; - wskaźniki dynamiki wykształcenia i stażu pracy; - wskaźniki ogólnego i średniego potencjału wykształcenia liczba pracowników na koniec okresu o danym poziomie wykształceniamnożnik odpowiadający danemu poziomowi wykształcenia: -wyższe - 17; policealne i średnie zawodowe - 13; średnie ogólnokształcące - 12; zasadnicze zawodowe i niepełne średnie zawodowe - 11; pełne podstawowe - 8; niepełne podstawowe - 6; liczba pracowników na koniec okresu wskaźnik średniego stażu pracy liczba pracowników na koniec okresu, należących do danego przedziału klasowego stażu pracy x' - środek przedziału klasowego stażu pracy ; - wskaźnik stabilizacji - stosunek liczby pracowników ze stażem pracy w przedsiębiorstwie dłuższym od przyjętego minimum stabilizacyjnego 3)analiza wieku i płci zatrudnionych: - struktury wiekowe i płciowe; - dynamika powyższych cech; - ocena konsekwencji powyższych zjawisk dla przedsiębiorstwa (np. konsekwencje dla działalności socjalnej), 4)analiza fluktuacji kadr: wskaźnik przyjęć N - liczba przyjętych w danym okresie liczba pracowników w ostatnim dniu poprzedniego okresu wskaźnik zwolnień O - liczba zwolnionych w danym okresie; wskaźnik wymiany liczba osób wymienionych na stanowiskach (mniejsza liczba z przyjęć lub zwolnień) wskaźnik ruchu ogólnego wskaźnik zwolnień niepożądanych 100 zwolnienia niepożądane (na własną prośbę, porzucenia, z winy zgodnie z potrzebami; - mniejsze problemy związane z autorytetem Wady: możliwe wysokie koszty rekrutacji; -czasochłonna obsada stanowisk; - większa liczba przyjętych podnosi wskaźniki fluktuacji; - negatywne skutki dla klimatu w przedsiębiorstwie; - dłuższy okres adaptacji; - blokowanie możliwości awansu wewnątrz przedsiębiorstwa; - większe znaczenie poziomu wynagrodzeń Techniki rekrutacji - mobilizacja kadry kierowniczej; -polecenia pracowników; -angażowanie byłych pracowników;- rejestr nieprzyjętych kandydatów;- współpraca ze szkołami; -giełdy pracy;- albumy i rankingi absolwentów szkół wyższych; -ogłoszenia w masmediach;- pośrednictwo pracy;- plakaty i reklamy;- zastępcza służba wojskowa;- ochotnicze hufce pracy;- werbunek;- kontakty z organizacjami zawodowymi;- zorganizowane brygady (wojsko, więźniowie);- agencje doradztwa personalnego DORADCY PERSONALNI Podstawowe zasady rekrutacji przy wykorzystaniu agencji doradztwa personalnego: 1) za cały proces rekrutacji zawsze płaci przyszły pracodawca, czyli firma poszukująca, a nie pracownik (jest to wielokrotność miesięcznych zarobków na rekrutowanym stanowisku) 2) firma płaci dopiero wówczas, gdy konkretna osoba zostanie wybrana i zaakceptuje proponowane warunki (z reguły jest to moment podpisania umowy o pracę) 3) agencje dają tzw. gwarancję na pracownika, w czasie których zobowiązują się do znalezienia nowego kandydata, jeśli wystąpią kłopoty z pierwszym kandydatem (gwarancje wynoszą z reguły 3-6 miesięcy) 4) na życzenie klienta agencje dają gwarancję dyskrecji, czyli utajnienia klienta w procesie rekrutacji 5) agencja oczekuje ze strony pracodawcy precyzyjnego określenia pracy na danym stanowisku (określenie obowiązków, wymagań z nimi związanych, warunków pracy) Procedura rekrutacji przy współpracy z agencją doradztwa personalnego: 1) wybór agencji; 2) podpisanie umowy, w której mieszczą się ustalenia dotyczące: -określenia usługi; -wymagań, które muszą spełniać kandydaci; -liczby kandydatów, która ostatecznie ma być przedstawiona ; -terminu przekazania kandydatów; -opisu procedury rekrutacji; -charakterystyk kandydatów; -wysokości honorarium; -rodzaju i zakresu gwarancji; 3) sporządzenie charakterystyki profesjonalnej i psychologicznej poszukiwanego pracownika (z reguły jest proponowana przez agencję na podstawie informacji od pracodawcy i akceptowana przez niego) 4) sformułowanie ofert pracy dla kandydatów przez agencję, 5) procedura selekcji realizowana przez agencję 6) otrzymanie od agencji szczegółowych charakterystyk kandydatów, 7) wybór kandydata = przyjęcie zrealizowanego zlecenia, 8) podpisanie umowy o pracę i rozliczenie usługi; 9) ewentualne działania gwarancyjne SELEKCJA KADR Kryteria selekcji: - pochodzą z ilościowo-jakościowego zestawienia potrzeb kadrowych; - mogą być kwalifikacyjne, osobowościowe, efektywnościowe, behawioralne Techniki selekcji: - analiza dokumentów (list motywacyjny, cv, świadectwa, dyplomy itp.); - sprawdzanie referencji; - wywiad niezorganizowany; - wywiad zorganizowany; - testy: umiejętności zawodowych (sprawdziany praktyczne), wiedzy zawodowej, zdolności umysłowych, osobowości, wydolności fizycznej; - badania medyczne/testy fizjologiczne; - formularze aplikacyjne; - assessment center (ocena zintegrowana); - grafologia, astrologia; - analiza danych biograficznych Wymogi stawiane technikom selekcji: -wiarygodność - technika nie podlega wpływom zbyt wielu czynników losowych, a rezultaty jej wielokrotnego zastosowania wobec tej samej osoby powinny być zbieżne - wartość predykcyjna - stopień, w jakim wnioski wyciągnięte z danej selekcji są prawdziwe, dokładne, poprawne (współczynnik Pearsona r=0,15 - wartość niska, r=0,40 średnia, r=0,65 wysoka) Procedura selekcji- model kolejnych przeszkód, - model kompensacyjny, - model mieszany. ADAPTACJA - przystosowanie do wykonywania zadań (zawodowa - w tym sensie adaptacja jest również związana z doskonaleniem zawodowym)
pracownika) analiza przyczyn fluktuacji pracowników . 5) analiza czasu pracy: wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy 100 efektywny czas pracy; nominalny czas pracy ; wskaźnik czasu nadliczbowego 100 godziny nadliczbowe wskaźnik zatrudnienia utajonego wskaźnik czasu opuszczonego 100 czas nieprzepracowany z różnych przyczyn wskaźnik absencji chorobowej 100 czas opuszczony z powodu choroby 6) analiza wynagrodzeń osobowych: - analiza dynamiki wynagrodzeń, - analiza struktury wynagrodzeń, obliczenie średniego wynagrodzenia i jego porównanie ze średnią wydajnością pracy. 7) analiza wydajności pracy: wskaźnik średniej wydajności pracy wielkość produkcji/sprzedaży w badanym okresie mierzona w jednostkach naturalnych, wartościowych lub pracochłonnościowych; nakłady pracy żywej poniesione na wykonanie produkcji w badanym okresie mierzone przeciętną liczbą: pracowników ogółem, pracowników grupy przemysłowej, robotników grupy przemysłowej, robotników bezpośrednio produkcyjnych lub liczbą przepracowanych godzin * najdokładniej efektywność pracy żywej charakteryzuje wydajność pracy na jedną robotnikogodzinę, a zatem wydajność pracy zależy wówczas od czasu pracy i liczby zatrudnionych,* analiza wielkości i dynamiki średniej wydajności pracy; * analiza wpływu najważniejszych czynników wydajności pracy (zmiany stanu i struktury zatrudnienia, wzrost wykorzystania czasu pracy), * analiza wpływu średniej wydajności pracy na wielkość produkcji, koszty własne i zysk. OCENA PRACOWNIKÓW FUNKCJE OCENY ewaluacyjna (ocena dotychczasowej i obecnej pracy jako podstawa przyjęcia do pracy, ustalenia wynagrodzenia, zmiany stanowiska pracy); - rozwojowa (ocena pod kątem rozwoju, przyszłych zadań) RODZAJE OCEN - permanentne (ciągłe, niesformalizowane) - okresowe (sformalizowane, z konkretnymi kryteriami, ukierunkowane na badanie pewnych zjawisk) PROCEDURA OCENY PRACOWNICZEJ 1) cel oceny (dlaczego oceniamy); 2) podmiot oceny (kto podlega ocenie) 3) przedmiot oceny - co ma być oceniane: cechy, czynności, wyniki i według jakich kryteriów: - osobowościowych; - behawioralnych; -kwalifikacyjnych; - efektywnościowych 4) dobór metody oceny; 5) wybór podmiotu oceniającego 6) harmonogram i organizacja oceny 7) przeprowadzenie oceny; 8) omówienie wyników oceny z ocenianymi; 9) wyciągnięcia wniosków z oceny; 10) ocena systemu ocen TECHNIKI OCENY PRACOWNIKÓW Ocena relatywna: ranking prosty; ranking ważony; ranking indywidualny; ranking grupowy ; porównywanie parami; metoda rozkładu normalnego; Ocena absolutna; ocena opisowa; skale ocen: punktowe, przymiotnikowe, mieszane; skale behavioralne: system BARS (Behavioral Anchored Rating System), system BOS (Behavioral Observation Scale; - technika zdarzeń krytycznych; - standardy pracy: czasowe i ilościowe;
- przystosowanie do społecznych i fizycznych warunków pracy (społeczna) Cele wprowadzenia do pracy - ułatwienie początkowych etapów pracy; - szybkie wykształcenie u nowych pracowników przyjaznej postawy wobec przedsiębiorstwa i skłonności do pozostania w organizacji; -uzyskanie w jak najkrótszym czasie dobrych wyników pracy; -zmniejszenia prawdopodobieństwa szybkiego odejścia nowego pracownika z organizacji Obowiązki polskiego pracodawcy w zakresie adaptacji - zapoznanie z zasadami wynagradzania; -zapoznanie z regulaminem pracy; -zapoznanie z informacjami stanowiącymi tajemnicę państwową i służbową; -zapoznanie z przepisami i zasadami bhp; -zaznajomienie z obowiązkami pracownika (pożądana forma pisemna) DOSKONALENIE DOBORU - procesy doboru powinny być zgodne ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa; - w doborze kadr należy brać pod uwagę fakt, że przedsiębiorstwu potrzebni są różnorodni pracownicy. Nie powinni oni być wszyscy dobierani zgodnie z wizerunkiem firmy, bo prowadzi to do nadmiernego ujednolicenia, schematycznego myślenia i działania, a wtedy „odmieńcy” działają na zasadzie adwokata diabła; - kompleksowość oceny; - standaryzacja wywiadów selekcyjnych (strukturyzacja, ukierunkowanie na wymagania stanowiska pracy, prowadzenie wywiadu na bazie wcześniej ustalonych kryteriów oceny, dobre przygotowanie prowadzących wywiad); - doskonalenie metod testowych; - podnoszenie wiarygodności stosowanych technik oraz wartości predykcyjnej np. przez formalizację procedur selekcyjnych; - zwiększanie efektywności doboru, także poprzez właściwą adaptację oraz analizę poszczególnych etapów i technik rekrutacji z punktu widzenia relacji między nakładami i efektami rekrutacji ; - RIP - Realistyczna Informacja o Pracy; - ocena efektywności doboru (analiza wskaźników produktywności, wykorzystania czasu pracy, absencji, fluktuacji, satysfakcji z pracy, odejść z pracy, kosztów rekrutacji, ocena pracy na danym stanowisku) ALTERNATYWY PEŁNEGO DOBORU 1)rozdzielenie zadań między dotychczasowych pracowników przez: - elastyczną organizację pracy; -godziny nadliczbowe; -umowy zlecenia na nowe zadania; 2)usługi podwykonawców; 3) leasing pracowniczy; 4) personel dodatkowy MOTYWOWANIE Cele systemu motywacyjnego - pobudzanie do realizacji zadań (motywacja sensu stricte); -utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie (stabilizacja); -pozyskanie pracowników (rekrutacja) Zasady współczesnego systemu motywowania - system motywowania podporządkowany jest misji i celom strategicznym przedsiębiorstwa; - wynagradza się za określone rezultaty; -system wynagradzania oparty jest na wiedzy i umiejętnościach; -przestrzega się reguły: jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków; -preferowane są pozapłacowe formy motywowania: formy - - bonusowe, plany kafeteryjne i inne. Uwarunkowania procesów motywacyjnych - zewnętrzne: (system gospodarczy,czynniki społeczno-kulturowe,system prawny) - wewnętrzne: (wielkość i pozycja ekonomiczna przedsiębiorstwa na rynku; cechy zasobów kadrowych przedsiębiorstwa; specyfika i warunki procesu pracy (zadania i warunki ich wykonywania)) Warunki skuteczności motywatorów - znajomość przez pracowników systemu nagród i kar, - akceptacja tego systemu; - atrakcyjność nagród i surowość kar; -przestrzeganie gradacji nagród i kar (ścieżka kariery zawodowej lub ścieżka porażek); - szybkie wzmacnianie zachowań; - konsekwencja w stosowaniu wzmocnień (każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, a niewłaściwe ukarane); - jakość stosunków emocjonalnych między przełożonym a podwładnym - wzmocnienia mają silniejsze działanie, gdy pochodzą od osoby szanowanej i mającej autorytet; - potrzeba indywidualizacji kar i nagród, czyli dostosowanie ich do danego pracownika Znaczenie czynników motywacyjnych według badań empirycznych : Czynniki motywacyjne -wyższe dochody (48%-procent wskazań) - szansa metoda WPaR (Work Planning and Review) - planowanie i analiza pracy; - 360 stopni; portfolio personalne PROBLEMY OCENY PRACOWNICZEJ I. Problemy merytoryczne 1) błędy techniczne: - niezrozumienie celów, zasad i procedury oceniania; -pomyłki w procedurze; -brak obiektywnych i porównywalnych kryteriów oceny; - nieprzygotowanie psychologiczne, merytoryczne i organizacyjne ocenianych i oceniających; - 2) błędy w sztuce oceniania - efekt „halo” („aureoli”); - efekt hierarchii; -efekt Barnuma; - efekt kontaktu; - mechanizm projekcji; -mechanizm kontrastu; -mechanizm atrybucji; -tendencje centralne; -perswazja oceny; - tendencyjność i emocjonalność oceny, uleganie naciskom; -uleganie stereotypom ; -intuicyjne podejmowanie decyzji II.Problemy etyczne 1) stopień subiektywizmu systemu ocen; 2) błędy ocen i ich korygowanie lub świadome wykorzystywanie; 3) wykorzystywanie wyników oceny III Problemy prawne 1) ochrona dóbr osobistych; 2) ochrona danych osobowych WARUNKI POPRAWNEGO SYSTEMU OCEN 1) jasno określone cele oceny 2) odpowiednio dobrane kryteria oceny: -elastyczne i adekwatne, zróżnicowane w zależności od grup zawodowych - jednolite, pozwalające na standaryzację i porównywanie w czasie w poszczególnych grupach; - konkretne, jednoznacznie określone, niezbyt rozbudowane; 3) powszechność - wszyscy pracownicy podlegają ocenie; 4) jawność oceny co do: - zasad i wymogów oceniania; -wyników oceny; - procedury odwoławczej; - sposobu dokumentowania; - sposobu wykorzystywania wyników 5) przedstawianie wyników oceny w sposób taktowny, dostosowany do osobowości ocenianego, 6) cykliczność i systematyczność ocen, 7) oceniany powinien mieć możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia, 8)prostota systemu ocen
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl