1

Spośród licznych przejawów zarządzania jednym z najbardziej widocznych jest zarządzanie zmianą. Aby organizacja mogła przetrwać i rozwijać się, musi bacznie obserwować otoczenie i przystosowywać swoje struktury i procesy do zachodzących zmian. Podobnie dzisiejsze poglądy na zarządzanie jakością są wynikiem kilkudziesięcioletniej ewolucji.

Historię zarządzania jakością można datować od początku XX wieku - okresu, gdy zaczęto produkować pierwsze modele „T” samochodu Ford Motor Comapany, a firma zaczęła zatrudniać inspektorów kontroli. Ich zadaniem było wykrycie części i zespołów niespełniających wymagań technicznych, a następnie oddzielanie, wycofanie i ewentualne naprawienie bądź przekwalifikowanie. Wkrótce zauważono, że ilość braków można zmniejszyć bardziej skutecznie przez poprawę kwalifikacji pracowników i lepszą organizację pracy. Zaczęto stosować statystyczną kontrolę procesu oraz statystyczną kontrolę odbiorczą.

W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych działania kontrolne - typowe dla dwóch pierwszych etapów rozwoju zarządzania jakością zostały uzupełnione o systemowe podejście do zapewnienia jakości, np. poprzez przeprowadzanie audytów obszarów odpowiedzialnych za jakość, a przede wszystkim przez przejęcie odpowiedzialności za jakość przez kierownictwo.

Ostatni etap to podejście znane pod skrótem TQM (Total Quality Management), czyli kompleksowe zarządzanie jakością lub zarządzanie przez jakość. Wyróżnia się zaangażowaniem wszystkich pracowników w sprawy jakości, zarządzaniem przez procesy, szerokim zastosowaniem metod i narzędzi wspomagających, w tym metod statystycznych.

Podsumowując, można powiedzieć, że dominująca kiedyś ocena wyników przedsiębiorstwa na podstawie wskaźników (gł. ekonomicznych) jest dzisiaj zastępowana podejściem, w którym wskaźniki zostały zastąpione „oceną wystawianą przez rynek” i którego celem jest ciągłe doskonalenie jakości. Zasada niewypuszczania z przedsiębiorstwa wadliwych wyrobów została zastąpiona zasadą produkcji bezbrakowej. Oznacza to, że zamiast koncentrować się na kontroli, zwanej tradycyjnie kontrolą techniczną lub kontrolą jakości, szczególna troska jest poświęcona projektowaniu produktów i przygotowaniu procesów ich realizacji. Odpowiedzialność bezpośredniego wykonawcy jest uzupełniana współodpowiedzialnością zespołu, a nawet kierownictwa.

W literaturze można spotkać opisy wielu koncepcji zarządzania jakością, z których jedne nie wyszły poza teoretyczne rozważania, inne przyjęły się i stanowią do dzisiaj inspirację do tworzenia nowych.

Praktycy zarządzania jakością, a nawet niektórzy teoretycy gubią się w „bogactwie” powstających i stosowanych koncepcji. Godne polecenia jest wypracowanie sobie własnego modelu zarządzania jakością, uwzględniającego elementy najbardziej przystające do danej organizacji i warunków jej funkcjonowania. Przy wyborze tych elementów warto kierować się, obok względów merytorycznych, dobrze pojętym zdrowym rozsądkiem. Cenną wskazówką może być zrozumienie najważniejszych różnic zachodzących między znanymi ogólnie koncepcjami.

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością. Z normami i zbiorami wymaganymi dotyczącymi zarządzania jakością związane są normy ISO 1400, podające standardy postępowania w odniesieniu do środowiska, oraz normy PN 18001, dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy. Wszystkie razem stanowią podstawę tworzenia zintegrowanych systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem, a w przyszłości, także innymi aspektami organizacji.

Zarządzanie jakością przez spełnianie uznanych standardów oznacza spełnianie standardów przyjętych przez organizację, opracowanych w niej na jej użytek na podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących się do zarządzania jakością. Normy i standardy stosowane w zarządzaniu jakością, są rezultatem działalności nazywanej skrótowo normalizacją.

Normalizacja polega na racjonalnym ograniczeniu możliwości wyboru. Normy spełniają pozytywną rolę, gdyż prowadzą do formalizacji i dokumentacji działań, szczególnie typowych i powtarzalnych. Formalizowanie i dokumentowanie działań wiąże się m. in. z takimi korzystnymi zjawiskami jak: wnikliwe analizowanie problemów, jednoznaczne przekazywanie wyczerpującej informacji, optymalne uporządkowanie celów i czynności, dokonanie stronnych uzgodnień czy ułatwienie prowadzenia szkoleń. Działalność oparta na normach stanowi przeciwieństwo działania według metody prób i błędów.

Niewłaściwie przeprowadzona normalizacja sprzyja przerostom biurokracji i zachwianiu równowagi między formalną i merytoryczną stroną jej funkcji regulacyjnych. Może wystąpić zjawisko przesadnie szczegółowej i wszechobecnej normalizacji jakości, ze zbyt silnym akcentem na działanie kontrolne w jej egzekwowaniu. Towarzysząca normalizacji formalizacja sprzyja utrwalaniu się rutynowych sposobów działania, co może być czynnikiem hamującym inwencję i wdrażanie korzystnych zmian.

Z TQM związana jest koncepcja Keizen. Koncepcja ta powstała w Japonii i akcentuje jeszcze silniej niż TQM angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i sterowanie procesami. Jest silnie zorientowana na japońską kulturę pracy, po raz pierwszy została zastosowana w zakładach Toyoty. Polega na ciągłym likwidowaniu strat i braków występujących w procesach produkcyjnych oraz administracyjnych.

Za cel stawia dążenie do sytuacji, w której czas każdego pracownika jest przeznaczony wyłącznie na tworzenie wartości dodanej produktu.

Przez skuteczność działań należy rozumieć w zarządzaniu jakością stopień w jakim są spełniane wymagania.

Koncepcja Six Sigma jest zorientowana na skuteczność spełniania wymagań. Propagatorzy koncepcji Mikel Harry i Richars Schroeder zdefiniowali jakość jako: „prawo do wartości dla nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej”. Zgodnie z nią poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy przynosi korzyści klientom organizacji. W stwierdzeniu tym została zawarta istota Six Sigma, której głównym celem jest poprawa wyników finansowych za pomocą doskonalenia jakości, wykorzystując w tym celu znane i dostępne narzędzia i metody zarządzania jakością. Szczególny nacisk w tej koncepcji kładzie się na wybieranie miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich prowadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania uzyskanych w pomiarach danych.