1. Spirala wiedzy i sposoby konwersji wiedzy (szerzej s. 37 - 38)

Konwersja to zmiana nastawienia, zmiana warunków (dawniej zmiana wyznania, nawrócenie). Konwersja wiedzy związana jest z organizacją uczącą się, która uważa, że jej zasadniczym składnikiem jest potencjał intelektualny pracowników. Wiedzę trudno jest przetwarzać i przekazywać. Poprzez konwersję wiedzy wiedza ukryta (subiektywna, związana z praktyką, intuicją i przeczuciami, trudna do komunikowania) i wiedza dostępna (sformalizowana, wyrażona w słowach i liczbach, w postaci danych, procedur i uniwersalnych zasad) rozrastają się w sensie jakościowym i ilościowym. Istnieją 4 sposoby konwersji wiedzy, które następują kolejno po sobie, wznoszą się na wyższy poziom - określa się to spiralą wiedzy. Te przekształcenia to:

1. od wiedzy ukrytej do ukrytej - socjalizacja (dzielenie się doświadczeniem),

2. od wiedzy ukrytej do dostępnej - eksternalizacja (wyrażanie wiedzy ukrytej za pomocą dostępnych pojęć przez dialog i dyskusję zbiorową),

3. od dostępnej do dostępnej - kombinacja (porządkowanie i włączanie nowych koncepcji),

4. od dostępnej do ukrytej - internalizacja (uczenie się przez działanie).

2. Benchmarking i jego etapy (s. 43 - 45)

Jest to uzyskanie od innych informacji, które pomogą w doskonaleniu się własnej organizacji. Innymi słowy, jest to uczenie się od konkurentów - porównywanie działalności analizowanej organizacji z procesami występującymi w najlepszych przedsiębiorstwach w tym samym sektorze działalności. Etapy (6):

1. wybór procesu, który chce się usprawnić,

2. analiza i szczegółowe dokumentowanie procesów, które chce się usprawnić,

3. wybór przedsiębiorstwa - wzoru, nawiązanie kontaktów, ustalenie warunków współpracy,

4. przeprowadzenie badań, które ukażą rozbieżności między naszą firmą a firmą - wzorem,

5. określenie kierunków działań,

6. wprowadzenie ulepszonych procesów.

3. Układy komunikacyjne w przedsiębiorstwie (s. 53)

Komunikacja jest praktycznym przejawem więzi występujących w firmie (formalnych i nieformalnych). Komunikacja powinna być skuteczna, ponieważ dzięki niej kierownik może realizować proces planowania, przewodzenia i kontrolowania. Składa się ona (przebiega) w kilku etapach (3):

1. komunikacja formalna pionowa - wzdłuż linii podporządkowania - w dół: doradzanie, nakazywanie, instruowanie i ocena; oraz w górę: sprawozdania, propozycje załogi, prośby o pomoc,

2. formalna pozioma - występuje między członkami grup roboczych oraz między pracownikami. Jej cel - współpraca przy rozwiązywaniu problemów. Kształtuje ona więzi organizacyjne,

3. nieformalna - wzajemne przekazywanie sobie informacji - pogłoski, plotki. Spełnia funkcje towarzyskie i informacyjne. Jest często szybsza niż formalna, nie zawsze rzetelna.

4. Pojęcie i metody szczupłego zarządzania (s. 66 - 69)

Szczupłe zarządzanie - lean management - jedna z najbardziej znanych koncepcji zarządzania. Cel - obniżka kosztów funkcjonowania całej organizacji i jej stosunków z otoczeniem. Streszczenie filozofii szczupłego zarządzania: potrzebujesz połowy personelu, połowy czasu, połowy środków finansowych, połowy dostaw itd. (unikanie marnotrawstwa). Polega na decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji. Metody:

1. delayering - ograniczenie liczby szczebli zarządzania przez spłaszczenie organizacji,

2. empowerment - nadawanie pracownikom uprawnień do podejmowania decyzji,

3. downsizing - odchudzanie firmy przez redukcję zatrudnienia,

4. outplacement - przenoszenie poza firmę pewnych struktur i funkcji firmy wraz z wykonującymi ją pracownikami,

5. co-sourcing - proces współpracy z klientami,

6. outsourcing - wyłączenie pewnych usług z zakresu czynności firmy i zlecanie ich zewnętrznym dostawcom,

7. dywestycja - dobrowolne lub wymuszone ograniczenie zakresu działalności.

5. Zasady planowania (s. 161-162)

1. zasada realności planu - zwana zasadą ciągłości planowania - zadania możliwe do wykonania w istniejących warunkach,

2. koncentracji - nie za dużo zadań, koncentracja tylko na tych, które pozwalają osiągnąć spodziewane efekty (inaczej zasada podstawowego ogniwa),

3. racjonalnego gospodarowania - ustalenie najlepszych w danych warunkach wyników działalności przy określonym poziomie zużycia środków niezbędnych dla ich realizacji bądź na uzyskaniu określonych efektów kosztem najniższych nakładów,

4. elastyczności planowania - liczenie się z możliwością zmiany warunków gospodarowania.

6. Zależność między strategią a taktyką

Jest to rysunek 3.4. na stronie 175

7. Rodzaje decyzji 177 - 183)

Decyzja - właściwy wybór.

1. decyzje programowalne - podejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą czy procedurą danej organizacji, w sytuacjach powtarzających się,

2. nieprogramowalne - dotyczące problemów niezwykłych, podejmowanych w celu realizacji jednorazowych projektów, które mają rozpocząć jakiś nowy proces, działalność, dużą inwestycję; występują czasem w warunkach kryzysowych

3. podejmowane w warunkach pewności,

4. podejmowane w warunkach niepewności,

5. decyzje indywidualne

6. decyzje grupowe.

8. Macierz BCG (s. 232 - 236)

BCG - Boston Consulting Group - jest to metoda prezentacji portfela produkcji firmy. Porównuje się w niej 2 zmienne: dynamikę określonego rynku (tempo jego wzrostu) oraz odniesienie do największego konkurenta na danym rynku . Zobacz: rys. 3.20 na s. 232. Macierz ta pozwala na ustalenie pozycji produktów firmy na rynku. Analiza tej macierzy ułatwia opracowanie strategii firmy z punktu widzenia możliwości rozwoju i stopnia zrównoważenia portfela. Zrównoważony portfel oznacza, że przychody są generowane przez wszystkie produkty łącznie i zapewniają rentowność firmie, pozwalają na inwestowanie w produkty rozwojowe. Produkty wytwarzane przez firmę dzielą się na 4 grupy:

1. dojne krowy - żywiciele - produkty dobrze sprzedające się od dawna na dużą skalę, przynoszą firmie nadwyżkę netto. Sprzedaż dużą i zyskowna, szanse na ekspansję małe,

2. gwiazdy - atrakcyjne produkty, rynek szybko rośnie, duża dynamika sprzedaży, wymagają dużych nakładów, bo są ciągle rozwojowe,

3. znaki zapytania - nowe produkty, trudno określić ich możliwości. Mogą stać się gwiazdami, ale w danym momencie są nieopłacalne,

4. psy - przestarzałe produkty, nie przynoszą nadwyżki finansowej, powinny być eliminowane z produkcji.

9. Etapy wprowadzenia zmian (s. 248)

K. Lewin wyróżnił 3 etapy wprowadzania zmian:

1. rozmrożenie - najtrudniejszy etap, ma on doprowadzić do porzucenia dotychczasowych postaw, wyznawanych wartości, zasad postępowania, a także przyzwyczajeń,

2. realizacja zmian,

3. zamrożenie - czyli wzmocnienie pozytywnych wzorców postępowania, eliminacja negatywnych zachowań, utrwalenie nowych zasad i procedur działania minimalizując niebezpieczeństwo powrotu do poprzedniego stanu.

10. Etapy i cechy cyklu rozwoju naukowo-technicznego (s. 257 - 258)

Cykl rozwoju naukowo-technicznego to zespół powiązanych działań w procesie tworzenia i urzeczywistnienia idei naukowych. Etapy:

1. badania podstawowe - ogólne badania służące ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin naukowych i dokonywanie odkryć, które z kolei mogą zainicjować dalsze badania,

2. badania stosowane - przekształcenie idei naukowych w projekty wykorzystania ich w praktyce. Mają one wykazać i potwierdzić na skalę laboratoryjną zastosowalność nowych pomysłów,

3. prace rozwojowe - przekształcenie inwencji (projektów) w innowacje - najczęściej budowa prototypu, nowego urządzenia w skali 1:1,

4. prace wdrożeniowe - zastosowanie rozwiązania na skalę przemysłową.

Cechy cyklu:

1. niepowtarzalność wykonywanych prac - zawsze dotyczą czegoś nowego, praca jest twórcza,

2. długi i trudny do określenia czas trwania cyklu, duże ryzyko dotyczące wyniku przedsięwzięcia, kosztów, przyszłego cyklu życia innowacji oraz przyszłych korzyści gospodarczych,

3. nakłady ponoszone są nierównomiernie i rosną w miarę zaangażowania cyklu.

11. Pojęcie jakości

Definicja s. 267. - zespół właściwości i charakterystyk wyrobu lub usługi określających ich zdolność do zaspokajania obecnych oraz przyszłych oczekiwań klienta w ramach akceptowanej ceny i jest określona przez projektowany poziom cech decydujących o użyteczności wyrobu lub usługi oraz przez zgodność konkretnego dostarczonego wyrobu z tymi założeniami projektowymi.

12. TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (s. 268 - 273)

Jest to proces całościowego wysiłku organizacji na rzecz poprawienia jakości produktu lub usługi. Wg E. Deminga główne zalecenia TQM, którymi powinni kierować się kierownicy dążąc do poprawy sytuacji - jest ich 14, nie będę przepisywać - patrz s. 268 - 269.

13. Pojęcie aliansu (s. 293 - 299)

Alianse - to takie formy zbliżenia gospodarczego między firmami, które polegają na tym, że pomimo nawiązania współpracy, utrzymana zostaje między firmami określony stopień niezależności. Jest to porozumienie między wieloma niezależnymi firmami, które postanawiają wspólnie realizować projekt, jakąś działalność, koordynując kompetencje, zasoby i metody działania, zamiast robić to samodzielnie i samodzielnie ponosić ryzyko. W przeciwieństwie do fuzji z aliansu można się wycofać.

14. Rodzaje aliansów (s. 296 - 297)

1. alianse komplementarne - dana firma włącza się do realizacji produktu początkowo rozwijanego przez firmę konkurencyjną na rynku. Cel - komplementarność (uzupełnianie) wkładów, najczęściej w firmach samochodowych i telekomunikacyjnych,

2. wspólnej integracji - firmy konkurencyjne wspólnie realizują jakąś fazę produkcji lub wytwarzają wspólny element lub podzespół, który potem zostaje włączony do ich własnych, odmiennych produktów; najczęściej występuje w przemyśle samochodowym i informatycznym (silnik),

3. pseudo-koncentracji - grupa firm konkurencyjnych rozwija, produkuje i sprzedaje wspólny produkt dla firm partnerskich - lotnictwo, przemysł zbrojeniowy.

15. Symptomy wskazujące na sytuację kryzysową

Kryzys - na ogół trudna sytuacja, której pojawienie się może decydować o wystąpieniu negatywnych skutków. Niekiedy przez kryzys rozumie się punkt zwrotny w przebiegu zdarzeń, który może być szansą rozwoju danej firmy, jeśli zostanie w porę uchwycony, a firma podejmie odpowiednie działania. Stadium początkowym kryzysu jest zwykle pojawienie się zakłóceń w funkcjonowaniu firmy, czyli stan wywołujący nieprawidłowości funkcjonowania. Symptomy (przykładowe):

1. niezadowolenie klientów dotychczas nie zgłaszających żadnych zastrzeżeń co do jakości, asortymentu lub ceny,

2. brak potwierdzenia zamówień,

3. nietypowe zachowanie stałych klientów bądź dostawców,

4. problemy wśród załogi,

5. lepsze wyniki konkurencji,

6. narastanie przekonania wśród załogi, że pewne problemy można by było lepiej załatwić.

16. Rodzaje kryzysów S. 308 - 310)

1. kryzysy międzysystemowe - wywoływane przez czynniki z otoczenia firmy i rozgrywane głównie w obszarze firma - otoczenie (występują często): zła koniunktura gospodarcza, spadek popytu, zła sytuacja na rynkach światowych, klęski żywiołowe,

2. kryzysy wewnątrzorganizacyjne - powodowane przez czynniki wewnątrz firmy: przyjęcie złej strategii rozwoju, błędy w planowaniu i prognozowaniu, błędna struktura organizacyjna, zła polityka finansowa, konflikty pomiędzy pracownikami a kierownictwem, łącznie ze strajkami.

Inna klasyfikacja 4 typy kryzysów w firmie:

1. kryzys potencjalny - jeszcze niezauważalny, ale pojawiają się pewne informacje, że może powstać (obniżenie sprawności działania firmy),

2. ukryty kryzys - pojawiają się trudności, lecz kierownictwo jeszcze sobie z nimi radzi,

3. kryzys palący - ale możliwy do opanowania,

4. palący, niemożliwy do przezwyciężenia - grozi likwidacją firmy, jedyna deska ratunku to pomoc z otoczenia.

17. Zasady walki z ryzykiem (s. 313 - 317)

Każda sytuacja kryzysowa niesie za sobą ryzyko. Ryzyko odnosi się do prawdopodobieństwa straty i wielkości możliwych strat. Wyróżnia się ryzyko czyste (realna groźba straty bez szans na uzyskanie zysku) i spekulacyjne (wynikające ze zwykłej niepewności towarzyszącej każdemu działaniu gospodarczemu). Zasady walki wg Amerykanów:

1. nie ryzykuj wiele dla małego zysku (np. nie staraj się oszczędzać na stawce ubezpieczeniowej),

2. nie ryzykuj więcej niż możesz stracić (np. nie graj na giełdzie nie swoimi pieniędzmi),

3. staraj się określić prawdopodobieństwo ryzyka według jego rodzaju i dobierz odpowiednią strategię).

Firmy walczą z ryzykiem poprzez:

1. redukcję ryzyka (stworzenie programów zapobiegających stracie, szkolenia),

2. samoubezpieczenie się przeciwko ryzyku (tworzenie rezerw środków, żeby ewentualnie móc pokryć straty),

3. przenoszenie ryzyka ( ubezpieczenie),

4. unikanie ryzyka (kontrola, wprowadzenie zabezpieczeń, szkolenia).

18. Pojęcie restrukturyzacji (s. 317)

Definicja ze s. 317: Jest to radykalne postępowanie diagnostyczno-projektowe mające na celu kompleksowe usprawnienie systemu zarządzania i systemu wykonawczego firmy pod kątem maksymalnego uwzględnienia uwarunkowań otoczenia i wykorzystania posiadanego potencjału, co powinno doprowadzić do skuteczniejszego i sprawniejszego działania poprzez likwidację luki rozwojowej.

19. Rodzaje restrukturyzacji (s. 318 - 323)

1. restrukturyzacja ratunkowa (naprawcza) - uchronienie firmy przed upadkiem,

2. restrukturyzacja rozwojowa - przywracanie lub umacnianie korzystnej sytuacji rynkowej,

3. przedmiotowa - dotyczy przekształceń technicznych, technologicznych, asortymentowych i ekonomicznych,

4. podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-organizacyjnych.

20. Reengineering - pojęcie (szerzej s. 324 - 330)

Definicja s. 324: jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiągniętych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).

---