EFEKTY ZARZĄDZANIA LOGISTYCZNEGO, Logistyka(4)

1. Uwagi wstępne.
Logistyka należy do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. Przedmiotem jej zainteresowania są procesy sprawnego i efektywnego zarządzania przepływami surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz związanej z nimi informacji.
Do lat pięćdziesiątych naszego stulecia nie można było wyodrębnić żadnej dominującej filozofii dotyczącej przepływów towarowych w gospodarce, zaś poszczególne przedsiębiorstwa podzieliły strefy zarządzania czynnościami związanymi z przepływami towarowymi między różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np. transport można było często znaleźć pod menadżerską kontrolą działu produkcji, zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, zaś realizacja zamówienia należała do pionów księgowości lub sprzedaży. Podziały te prowadziły do wielu konfliktów i podejmowania decyzji suboptymalnych.
Od lat pięćdziesiątych zaczęły pojawiać się koncepcje menadżerskie postulujące pogrupowanie razem działań związanych z przepływami produktów, w celu umożliwienia kompleksowego zarządzania nimi. Tej stopniowo rodz¹cej siê nauce przypisywano wiele nazw, wœród których by³y m.in.: Physical Distribution, Physical Distribution System, Physical Distribution Management, Distribution Engineering, Materials Management, Marketing Logistics, Rhochrematics, Distribution, Bussines Logistics, Bussines Logistics Management, Distribution Logistics, Logistics, Logistical Management czy Industrial Logistics. Z rywalizacji pojęciowej wyszedł ostatecznie zwycięsko termin logistyka.

2. Definicja logistyki.
Termin logistyka nie jest pojęciem nowym. Jego historia sięga dalekiej przeszłości , a jego źródłosłowu poszukuje się bądź w greckich słowach logos lub logicos (liczenie, sztuka liczenia; prawidłowo myślący), względnie francuskich loger lub logis (zakwaterowanie, kwatera). Do pierwszego z tych słów nawiązał cesarz bizantyjski Leontos VI, który na początku X w.n.e. napisał dzieło pt. „Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej”. Natomiast ze źródłosłowem francuskim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu przez barona de Jomini w 1837r. w Paryżu dzieła „Zarys sztuki wojennej”. Przetłumaczona na język angielski praca barona de Jomini stała się wkrótce potem standardową lekturą amerykańskich oficerów, zaś sama logistyka jako nazwa przedmiotu znalazła się w 1885r. w programie nauczania nowo otwartej Szkoły Marynarki Wojennej USA.
Przez logistykę rozumie się z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami przemieszczenia i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informacją.

Dla lepszego zrozumienia misji logistyki warto jest przytoczyć jej chyba najpopularniejszą definicję opracowana w USA przez Council of Logistics Management.
Logistyka jest terminem opisującym proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i zaopatrywanie w części, lokalizację zakładów produkcyjnych i składów, procesy zaopatrzeniowe, pakowanie, obsługę zwrotów, gospodarowanie odpadami, czynności transportowe i składowanie.
Nawet pobieżna analiza tej definicji pozwala wyróżnić w niej trzy podstawowe zadania stawiane logistyce, a mianowicie:
• koordynację przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsumentów
• minimalizację kosztów tego przepływu
• podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta.

3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.
Fazy rozwoju logistyki Rok ( lata ) Kierunki rozwoju logistyki
1 2 3
Faza startu i budzenia się „logistyki” w USA

Faza definiowania i konceptualizacji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce

Faza zmian priorytetów i kreowania podstawowych wymiarów zintegrowanej logistyki (rozszerzenie roli logistyki)

Faza dynamicznego rozwoju logistyki jako zintegrowanej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i układu powiązań rynkowych (powszechne wykorzystanie walorów logistyki w praktyce) II połowa lat 50

1960/61

1964

1970

1972
i następne

1977
i następne
1978
i następne

1984
i następne

1987
i następne

1989
i następne

1990
i następne

1993
i następne • Logistyka (dystrybucja fizyczna) jako funkcja pomocnicza i podrzędna wobec produkcji
• Identyfikacja cząstkowych i rozproszonych w przedsiębiorstwie operacyjnych czynności dystrybucji fizycznej
• Pierwsza monografia w USA poświęcona logistyce (E.Smykay, D.Bowersox, F.Mossman)
• Zdefiniowanie i zastosowanie w USA koncepcji „Bussines Logistics”, obejmującej szerokie spektrum logistyki przedsiębiorstwa (J.Heskett, D.Bowersox)
• Pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu logistyki przedsiębiorstwa (L.Poth, W.Kirsch, R.Wentworth)
• Zdefiniowanie założeń i struktury logistyki marketingowej oraz próby jej systemowej identyfikacji (RFN: H.Pfohl, P.Traumann, Szwajcaria: J.Krulis-Randa)
• Logistyka jako systemowa determinanta sprawności i efektywności (J.Krulis-Randa, G.Ihde)
• Logistyka jako koncepcja i metoda zarządzania (D.Bowersox, M.Maus, Council of Logistics Management)
• Logistyka jako instrument planowania i działania strategicznego na rynku (R.Shapiro, J.Heskett, W.Drechsler)
• Logistyka jako funkcja organizacji przedsiębiorstwa (W.Kirsch, H.Pfohl)
• Koncepcja zintegrowanej logistyki w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw i rynku: łańcuchy logistyczne, integracja systemów logistycznych (H.Pfohl, M.Kleer)
• Logistyka jako potencjał wzrostu wydajności i korzyści ekonomiczno-rynkowych w aspekcie strategicznym (F.Gerstenberg, M.Duerler, W.Delfmann, H.Klöpper)
• Logistyka jako orientacja i komponent zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem (P.Fey, J.Weber, M.Duerler, H.Klöpper, W.Darr)
• Rozwój zintegrowanych strategii logistycznych - strategie poziome i pionowe powiązań logistycznych (H.Baumgarten)
• Internacjonalizacja (globalizacja) struktur i działań logistycznych: Euro-Logistyka; kooperacja z partnerami rynku w łańcuchu logistycznym (wzrost możliwości i zdolności czerpania korzyści rynkowych - efektów synergicznych); integracja poprzez systemy informatyczne (B.Tietz, O.Hirschach, M.Duerler, D.Bowersox)

4. Procesy logistyczne.
W warunkach współczesnej gospodarki przepływy fizyczne są szczególnie złożone, a sterowanie tymi procesami wymaga odpowiednich informacji i ich przetwarzania w celu decyzyjnego wspomagania menadżerów. Można więc powiedzieć, że współczesne rozumienie procesów logistycznych to integracja strumieni realnych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze przez pryzmat przepływu tych strumieni, ich płynności i kosztów im towarzyszących.
Do podstawowych składników procesów logistycznych należy zaliczyć:
• procesy przepływu dóbr rzeczowych
• procesy informacyjno-decyzyjne
• zapasy
• infrastrukturę strumieni logistycznych
• koszty procesów logistycznych.

4.1 Przepływy rzeczowe.
Procesy gospodarcze to nieustanny przepływ produktów, zapoczątkowany pozyskiwaniem dóbr materialnych z przyrody i przebiegający przez kolejne fazy przetwarzania, transportu, manipulacji itd., aż do finalnych odbiorców (konsumentów bądź inwestorów). Przepływ ten tylko wyjątkowo bywa ciągły. Regułą bowiem są przerwy w przepływie, zachodzące w zarówno w skali całej gospodarki, jak i pojedynczego przedsiębiorstwa. W rezultacie, na styku poszczególnych strumieni powstają zapasy. Są one wynikiem niepokrywania się czasu i intensywności strumieni dostaw i sprzedaży. Obok tej podstawowej funkcji zapasów występują jeszcze inne, jak np.: kompletacja asortymentowa, stała gotowość zaspokajania potrzeb klientów, sezonowość sprzedaży, względy technologiczne.
Niekiedy za integralny składnik procesów logistycznych uważa się także strumienie pieniężne (cash flow). W strumieniach pieniężnych, z punktu widzenia procesów logistycznych, istotne są następujące elementy: negocjacje dot. cen zakupu i sprzedaży, kontrola zgodności płaconych i uzyskanych cen z wcześniejszymi ustaleniami, terminowość zapłaty za dostarczone produkty, ewentualne obliczenia i wyegzekwowanie skutków nieterminowej zapłaty.
Tak więc jako składnik procesów logistycznych należy traktować tylko te elementy przepływów pieniężnych, które w sposób bezpośredni łączą się z przepływem fizycznym, a więc zapłatą za dostawy.

4.2 Procesy informacyjne.
Ważnym składnikiem procesów logistycznych są strumienie i zasoby informacji. Odzwierciedlają one przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są wykorzystywane w sterowaniu procesami przepływu.
Informacje muszą być gromadzone, odpowiednio klasyfikowane, kodowane i wykorzystywane w procesach decyzyjnych.
Podstawowe składniki procesów informacyjnych logistyki stanowią:
• systemy kodowania i identyfikacji produktów oraz surowców, materiałów, wyrobów gotowych , towarów,
• dokumentacja przepływu: dowody przyjęcia i wydania, faktury, dyspozycje, listy przewozowe, specyfikacje itp.,
• systemy kodowania dokumentów, kontrahentów, wewnętrznych komórek organizacyjnych, stanowisk pracy itp.,
• systemy obiegu dokumentów i instrukcje ich wypełniania,
• przetwarzanie informacji oraz ich grupowanie i agregowanie w różnych przekrojach czasu, odpowiednio do potrzeb realizacji różnych funkcji decyzyjnych,
• środki techniczne i programy komputerowe emisji, gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji.
W omawianych przepływach mamy do czynienia z informacjami sterującymi i regulującymi przepływy rzeczowe, a także - sprawozdawczo-kontrolnymi.
Pierwsze z nich przebiegają w kierunku przeciwnym do przepływów rzeczowych. Biorą one swój początek na rynku i mają postać prognoz popytu bądź zamówień odbiorców.
Informacje te podlegają następnie odpowiedniej transformacji. Wynikiem tej transformacji są plany, programy i harmonogramy produkcyjne. Informacje o zamierzeniach produkcyjnych przepływają następnie do fazy zaopatrzenia, umożliwiając opracowanie planów potrzeb materiałowych. Plany te stanowią podstawę do sporządzania planów zakupu, przybierając w rezultacie formę zamówień, umów itp. kierowanych na rynek.
Z kolei informacje sprawozdawczo-kontrolne, jako towarzyszące przepływają zgodnie z kierunkiem przebiegu procesów rzeczowych. Odzwierciedlają one realizację wcześniejszych decyzji planistycznych.

4.3 Infrastruktura procesów logistycznych.
Procesy fizycznego przepływu produktów i utrzymywanie zapasów, a także związane z nimi systemy informacyjno-decyzyjne wymagają zastosowania szerokiej i różnorodnej gamy środków technicznych. Środki te i sposoby ich wykorzystania tworzą infrastrukturę procesów logistycznych. Powinna ona umożliwić efektywną realizację wszystkich podstawowych funkcji logistyki.
Na infrastrukturę procesów logistycznych składają się:
• środki transportu i manipulacji, służące do przemieszczania produktów między przedsiębiorstwami, a także wewnątrz nich,
• budynki i budowle magazynowe, umożliwiające składowanie i ochronę zapasów oraz niezbędne wyposażenie magazynów,
• opakowania produktów, stanowiące nie tylko ochronę, ale częstokroć warunkujące ich przemieszczanie, transport i manipulacje,
• środki przetwarzania informacji, na które składa się wiele urządzeń i ich systemów oraz odpowiednich programów.

4.4 Koszty procesów logistycznych.
Traktowane kompleksowo koszty logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym składają się z następujących elementów:
• kosztów fizycznego transferu dóbr, czyli kosztów transportu zewnętrznego i wewnętrznego, obejmujących koszty wynikające ze zużycia sprzętu (amortyzacja) lub z opłat za usługi zewnętrzne oraz kosztów robocizny,
• kosztów magazynowania dóbr (zapasów) objętych analizowanym systemem logistycznym we wszystkich ogniwach ich „postoju”,
• pozostałych kosztów utrzymania zapasów, zwłaszcza wynikających z zamrożenia środków finansowych i uzyskiwanego na ten cel kredytu.
• kosztów organizacji i funkcjonowania transferu informacji związanych z funkcjonowaniem systemu,
• kosztów organizacji systemu i kontroli jego działania.

5.Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
Nowe koncepcje logistyczne tworzą nową jakość zarządzania. Przebieg realnych procesów, podporządkowany jest naczelnej strategii przedsiębiorstwa, umocnieniu jego pozycji na rynku i maksymalizacji zysku w długim okresie czasu.

5.1 Koncepcja Lean Management.
Koncentruje się ona przede wszystkim na przyspieszeniu przepływów materiałów, redukcji zbędnych funkcji i przechodzeniu do tzw. szczupłego przedsiębiorstwa.
Wiele elementów różni koncepcję lean, tj. przedsiębiorstwo szczupłe od rozwiązań tradycyjnych. Dotyczą one technologii, organizacji produkcji, zarządzania, personelu oraz funkcji kierowniczych.

Cechy przedsiębiorstwa
tradycyjnego i „odchudzonego”

Przedsiębiorstwo tradycyjne Przedsiębiorstwo „szczupłe”
zakłady wyspecjalizowane zakłady o elastycznych procesach wytwórczych
skomplikowane, drogie i wysokodajne maszyny tanie maszyny z prostą obsługą
duże straty czasu z racji zmiany oprzyrządowania małe straty czasu na zmianę oprzyrządowania
zamrożenie kapitałów w drogich seriach produkcyjnych krótkie serie zgodne z potrzebami odbiorców
sztywna organizacja elastyczna organizacja produkcji dostosowana do potrzeb
duża ilość informacji i długie drogi ich przebiegu informacja selektywna, zorientowana na konkretne cele, krótkie drogi jej przebiegu

Założenia koncepcji Lean Production dotyczą:
1. pracy w grupach i w zespołach,
2. delegowania odpowiedzialności na najniższy szczebel,
3. decentralizacji realizacji wszystkich zadań i funkcji, szczególnie w obszarach odpowiedzialnych za powstawanie kosztów pośrednich,
4. konsekwentnej likwidacji pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczania struktur organizacyjnych,
5. racjonalizacji i automatyzacji przebiegów procesów,
6. konsekwentnego obniżania kosztów,
tworzenia intensywniejszych, wielopłaszczyznowych powiązań komunikacyjnych.

5.2 Koncepcja Just - in - Time.
Koncepcja JIT, znana również pod japońską nazwą Kanban, zakłada, że koszty dostawy powinny być niewielkie, a firmy powinny zamawiać towary bardzo często w celu zminimalizowania kosztów utrzymania zapasów.
Kanban postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne są traktowane jako ubezpieczenie.

Tradycyjne zarządzanie zapasami kontra filozofia Just-in-Time
(postawy i zachowania)

Czynnik Tradycyjny system JIT (Kanban)
1. Zapasy
Zapas bezpieczeństwa
2. Cykl produkcyjny
Czas przestawiania linii prod.
3. Kolejki
4. Czas dostawy
5. Jakość
Inspekcja (nadzór)
6. Dostawcy/odbiorcy
Dostawcy majątek (aktywa)
tak
długi
dłuższy
wyeliminowane
dowolny
ważna
części
przeciwnicy
wielu zobowiązania (pasywa)
nie
krótki
zredukowane do minimum
minimalne, lecz niezbędne
krótszy
100%
procesu
partnerzy
jeden

Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami w systemie Kanban, które odnoszą się do dostawców:
1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.
2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotne w ciągu dnia.
3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, które zobligowany jest je tworzyć.
4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.
5. Dostawca będący dla firmy-klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwinąć biznes.
6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.
7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.
8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.
9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.
10. Między firmą-odbiorcą a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.

Można wyróżnić dwie główne korzyści płynące z zastosowania systemu Just-in-Time w firmie. Pierwsza pozwala zredukować poziom posiadanych zapasów materiałów i części do produkcji w dowolnym czasie. Przy wysokich kosztach utrzymywania zapasów, redukcja poziomu wsadu do produkcji może stanowić główny element w programie redukcji kosztów. Oznacza to mniejsze nakłady zamrożone w zapasach, mniejszą przestrzeń magazynową i mniejsze zużycie fizyczne zapasów.
Drugą korzyścią systemu Just-in-Time jest kontrola jakości. W tradycyjnym systemie zapasów, tj. z wysokim poziomem zapasów, wadliwy wsad produkcyjny mógł być składowany w magazynie przez miesiące zanim problemy z jakością zostały wykryte.

Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym Just-in-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż Japończycy, potrzebę działania wg. zasad Just-in-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał: „Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania na zapas”.

6. Efektywność logistyki.
Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych, jest zarówno bezpośrednia minimalizacja kosztów, jak i - pośrednio - uzyskanie innych efektów usprawniających funkcjonowanie firmy jako łańcucha logistycznego i poprawę jej wizerunku na rynku. Przyjmuje się, że efekty te dotyczą najczęściej:
• skrócenia czasu przepływu dóbr oraz produkcji wyrobu,
• zmniejszenia poziomu zapasów,
• lepszego wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa,
• zwiększenia elastyczności produkcji, rozumianego jako ułatwienie wprowadzania zmian asortymentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiałowego.

7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.
Rozszerzanie zastosowań logistyki wywiera zróżnicowany wpływ na funkcjonowanie rynku i działanie tradycyjnie rozumianego mechanizmu rynkowego. Wpływ ten dotyczy przede wszystkim:
• wyzwolenia, a następnie utrwalenia w „mentalności” podmiotów gospodarczych objętych określonymi łańcuchami i systemami logistycznymi tendencji do utrzymywania trwałości powiązań nawet wówczas, gdy zasady postępowania wynikające z mechanizmu rynkowego podpowiadają ich zmianę. Na tym tle występuje ograniczenie wpływu konkurencji jako tradycyjnego czynnika motywacji takich zmian,
• względnej stabilizacji cen wewnątrz wielopodmiotowych systemów logistycznych
• wymuszania postępu technicznego w zakresie opakowań, transportu, organizacji i techniki przeładunków, a także zastosowań informatyki w ewidencji i kontroli dostaw w ramach podmiotów objętych określonymi systemami logistycznymi,
• wyrównywania poziomu jakości produktów objętych danym systemem logistycznym
• postępowania tendencji do częściowej lub całkowitej integracji kapitałowej, a niekiedy także organizacyjnej podmiotów gospodarczych objętych określonymi systemami logistycznymi,
• utrwalania i rozszerzania tendencji do zmniejszania udziału pośredników handlowych w obrocie surowcowo-materiałowo-kooperacyjnym na rzecz rozwoju powiązań bezpośrednich między producentami (zwiększanie udziału obrotu bezpośredniego).

8. Wal - Mart — przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.
Doskonałym przykładem wykorzystania logistyki w strategii opartej na zdolnościach jest historia zwycięstwa firmy Wal-Mart nad Kmartem w USA.
W 1979r. Kmart był liderem sektora domów towarowych stosujących niskie ceny (sklepów dyskontowych), branży, którą sam stworzył. Z 1891 sklepami i średnią przychodów na sklep sięgającą 7,25 miliona dolarów Kmart uzyskał korzyści wielkiej skali. W tym czasie Wal-Mart był małym detalistą na południu USA z 229 sklepami i średnią przychodów na sklep równą połowie osiąganej przez Kmarta. W ciągu następnych 10 lat Wal-Mart przekształcił siebie i branżę. Zwiększał obroty o 25% rocznie i osiągał najwyższą sprzedaż na jednostkę powierzchni, najwyższą rotację zapasów i najwyższy poziom zysków. W 1989r. rentowność sprzedaży tej firmy przed opodatkowaniem wynosiła 8% i była dwa razy większa niż wskaźnik Kmarta. Dziś Wal-Mart jest największym i najbardziej zyskownym detalistą na świecie.
?ródłem sukcesu Wal-Martu była koncentracja na zaspokojeniu potrzeb klienta. Cele firmy były proste do sformułowania i trudne do realizacji: zapewnić klientom dostęp do dobrych jakościowo towarów, zapewnić tę dostępność wtedy, gdy klienci jej potrzebują, uzyskać strukturę kosztów pozwalającą konkurować cenami i zapewnić sobie reputację firmy wiarygodnej. Kluczem do osiągnięcia tych celów było uczynienie punktu centralnego strategii ze sposobu uzupełniania zapasów. Zastosowano tu technikę logistyczną określono jako cross-docking. W tym systemie towary są stale dostarczane do magazynów Wal-Martu, gdzie są selekcjonowane, przepakowywane i wysyłane do sklepów bez tworzenia jakichkolwiek zapasów. Firma uzyskuje korzyści wynikające z pełnego wykorzystania środków transportu - wielość partii zakupywanych towarów odpowiada ładowności samochodów - i unika kosztów magazynowania oraz kosztów związanych z nim operacji. W Wal-Marcie 85% towarów przepływa przez hurtownie bez składowania, podczas gdy w Kmarcie dotyczy to tylko 50%.To obniża koszty o 2-3% i pozwala na stosowanie niskich cen. Niskie ceny zwiększają sprzedaż i ułatwiają przewidywanie popytu, co prowadzi do eliminacji nadmiernych zapasów, braku towarów w magazynie i w sumie do wyższych zysków.
Drugim kluczowym składnikiem logistycznej infrastruktury Wal-Martu jest szybki i odpowiedzialny system transportowy. 19 centrów dystrybucyjnych firmy jest obsługiwanych przez prawie 2000 własnych ciężarówek. To pozwala na przewozy z magazynu do sklepu w czasie krótszym niż 48 godzin i na uzupełnianie półek sklepowych dwa razy w tygodniu, podczas gdy norma w branży to raz na dwa tygodnie.
Wal-Mart potrafił połączyć wysoką jakość oferty z niskimi cenami dla klientów. Niskie koszty firma zawdzięcza szybkim przepływom, wysokiej rotacji zapasów, dużej sprzedaży na metr kw. powierzchni sklepu i dużym, korzystnym zakupom. W Wal-Marcie szczególne znaczenie przywiązuje się do wymiany informacji i doświadczeń, a w tym do wymiany w ramach kontaktów bezpośrednich. Wal-Mart organizuje regularne nagrody dla swych menadżerów i popiera wszystkie formy nieformalnych kontaktów między osobami zarządzającymi sklepami, zakupami, centrami dystrybucji, transportem itd. Doskonały przepływ informacji i pomysłowe systemy motywacji pracowników są bez wątpienia atutem strategicznym firmy. Jednocześnie są to czynniki, które umożliwiły doprowadzenie systemu logistycznego Wal-Martu do doskonałości.

Bibliografia:
Frederick J. Beier, Krzysztof Rutkowski „Logistyka”, SGH - Warszawa 1995
Zdzisław Sariusz-Wolski, Czesław Skowronek „Logistyka - poradnik praktyczny”, Centrum Informacji Menadżera - Warszawa 1995
Tadeusz Wojciechowski „Marketing i logistyka na rynku środków produkcji”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1995
Piotr Blaik „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1996
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1996, nr 3/1997, nr 4/1997
Logistyka nr 3/1996