Strategia - kompleksowy plan osiągania celów organizacji.

Zarządzanie strategiczne - kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii; sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych.

Zarządzanie strategiczne - proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces realizacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości [kryzysowych].

Składniki strategii:

Wyróżniająca się umiejętność mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm.

Zasięg - w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować.

Rozmieszczenie zasobów - sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje.

Typy wariantów strategii:

• Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku.

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządza swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach.

Formułowanie strategii na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej

1. Typy strategii w ujęciu Portera

Typy strategii w ujęciu Portera

typ strategii	definicja	przykłady
Odróżnianie się	Wyróżniać się jakimiś produktami lub usługami	Rolex (zegarki) Mercedes-Benz (samochody) Nikon (aparaty fotograficzne) Hewlett-Packard (ręczne kalkulatory)
Przywództwo pod względem kosztów	Redukować koszty produkcji i inne koszty	Timex Hyundai Kodak
Koncentracja na niszy rynkowej	Koncentrować się na konkretnym: rynku regionalnym rynku produktów grupie nabywców	Fiat, Alfa Romeo Polaroid Waterman Pens

1. Typy strategii w ujęciu Portera

Strategia odróżniania - strategia odróżniania się - strategia, zgodnie z którą organizacja dąży do odróżniania się od swoich konkurentów pod względem jakości swoich produktów lub usług.

Strategia przywództwa pod względem kosztów - strategia, przy której stosowaniu organizacja próbuje uzyskać przewagę konkurencyjną przez obniżenie swoich kosztów poniżej poziomu kosztów konkurujących z nią firm.

Strategia koncentrowania się na niszy rynkowej - strategia zgodnie z którą organizacja koncentruje się na określonym rynku regionalnym, asortymencie produktów lub grupie nabywców.

2. Typologia Milesa i Snowa

Strategia poszukiwacza - strategia zgodnie z która firma pobudza kreatywność i elastyczność i często przyjmuje zdecentralizowaną strukturę.

Strategia obrońcy - strategia, w myśl której firma koncentruje się na obniżeniu kosztów i poprawie wyników aktualnie wytwarzanych produktów.

Strategia analityka - strategia zgodnie z którą firma próbuje utrzymać swoje obecne jednostki i wprowadzić pewne innowacje w nowych jednostkach.

Strategia biernej reakcji - strategia ujawniająca fakt, że nie ma spójnego podejścia do strategii.

Przedsiębiorstwo dryfuje stosownie do wydarzeń zachodzących w jego w otoczeniu, reagując na nie, ale nie próbując ich wyprzedzać ani na nie wpływać.

2. Typologia Milesa i Snowa

Typologia strategii w ujęciu Milesa i Snowa

typ strategii	definicja	przykłady
Poszukiwacz	Innowacyjny I zorientowany na wzrost, poszukuje nowych rynków I nowych możliwości wzrostu, zachęca do podejmowania ryzyka.	3M Rubbermaid
Obrońca	Broni już posiadanych rynków, utrzymuje stabilny wzrost, obsługuje dotychczasowych klientów.	Bic Mrs. Fields
Analityk	Utrzymuje obecnie posiadane rynki i obecny poziom zadowolenia klienta z umiarkowanym akcentem na innowacje.	IBM DuPont
Bierna reakcja	Brak jasnej strategii. Reaguje na zmiany w otoczeniu, dryfuje zgodnie z biegiem wydarzeń.	International Harvester w latach 60-tych i 70-tych

3. Strategia oparta na cyklu życia produktu

Cykl życia produktu - model, który przedstawia w jaki sposób zmienia się wielkość sprzedaży produktu w całym cyklu jego życia.

Fazy cyklu życia produktu

Faza pierwsza - wprowadzanie:

• konieczność ponoszenia wysokich kosztów,

• stosunkowo mała wielkość sprzedaży,

• wolne tempo przyrostu sprzedaży,

• przedsiębiorstwo ponosi straty lub osiąga minimalny zysk,

• duże nakłady na opracowanie produktu i marketing.

Faza druga - wzrost:

• wysokie tempo przyrostu sprzedaży, przyrost ten ma charakter progresywny,

• nadal duże wydatki na marketing i produkcje,

• wzrost liczby klientów i kosztów dystrybucji,

• rozwija się działalność konkurentów,

• utrudnia się ocena skuteczności wydatków marketingowych,

• sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowania decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze.

Faza trzecia - dojrzałość:

• pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny,

• maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą,

• krzywa sprzedaży osiąga górną granicę,

• rynek stabilizuje się, tempo jego rozwoju staje się wolniejsze,

• konkurenci obniżają ceny,

• zmniejsza się zysk, z rynku wypadają niektóre firmy,

• z powodu małych zysków jednostkowych ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży.

Faza czwarta - schyłek:

• zmniejsza się sprzedaż, spadają zyski

• uwaga kieruje się na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów, nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem,.

Formułowanie strategii na poziomie przedsiębiorstwa - dywersyfikacja

Dywersyfikacja - liczba różnych rodzajów działalności, w których uczestniczy organizacja, oraz zakres, w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane.

Trzy typy strategii dywersyfikacji:

1. Strategia jednego produktu - strategia, zgodnie z którą organizacja wytwarza tylko jeden produkt lub usługę i sprzedaje ją na jednym rynku geograficznym.

2. Dywersyfikacja zależna - strategia, wg której organizacja prowadzi kilka jednostek operacyjnych w jakiś sposób wzajemnie ze sobą powiązanych.

3. Dywersyfikacja niezależna - strategia, wg której organizacja prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jednostek operacyjnych.

Podstawy zależności - organizacje w różny sposób wiążą różne dziedziny, gałęzie i rynki, na których działają.

Podstawy zależności przy wprowadzaniu dywersyfikacji zależnej

Podstawa zależności

Podobne technologie Wspólne umiejętności marketingu i dystrybucji Wspólna marka firmowa i reputacja Wspólni klienci

Macierz Boston Consulting Group (BCG).

Macierz BCG - metoda oceny jednostek operacyjnych (w których może się zaangażować zdywesyfikowana organizacja) według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji (badanego produktu lub grupy produktów) w rynku.

Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

1. Dojne krowy, czy inaczej żywiciele. Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale maja one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle.

2. Gwiazdy lub inaczej przeboje. Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w niego daje dużą gwarancję zysków.

3. Dylematy lub znaki zapytania. Są to produkty deficytowe, mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane mogą stać się gwiazdami.

4. Kule u nogi lub inaczej psy. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Punkt a ustala granice między rynkiem rosnącym i ustabilizowanym i o malejącej dynamice.

Punkt b oznacza sytuację w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy konkurent. To zalecenie powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm.

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazd” pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy”, młode „gwiazdy”), a przede wszystkim jest rentowne mimo tych inwestycji.

Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. W prawidłowym portfelu nie powinny znajdować się „kule u nogi”.

Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG:

• zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów” oraz „doinwestowanie” gwiazd, celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „dylematów” nowych „gwiazd”,

• wyeliminuje „dylematy” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,

• wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj,

• dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachować je jak najdłużej.

Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch składników. Przedsiębiorstwo może mieć uprzywilejowaną pozycję nie z racji dużego udziału, ale zaspakajania pewnych szczególnych potrzeb.

Cykl życia produktu i rentowność produktu

Macierz BCG.

Źródło: G, Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s.178

Przykład Macierzy BCG - ocena portfela produktów Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w 1995 roku

b

Wzrost rynku

Wysoki

Niski

20 %

10 %

0 %

Względny udział w rynku

Wysoki Niski

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

a

Kula u nogi

• Słaba rentowność

• Małe potrzeby finansowe

Dojna krowa

• Wysoka rentowność

• Małe potrzeby finansowe

Dylematy

• Słaba rentowność

• Duże potrzeby finansowe

Gwiazdy

• Wysoka rentowność

• Duże potrzeby finansowe

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 48.

0

Czas

Zysk

Sprzedaż

Schyłek

Dojrzałość

Wzrost

Wprowadzenie

Sprzedaż

(zysk/straty)