1. Zarządzanie strategiczne

Strategia jest podstawowym elementem koncepcji zarządzania, którą można nazwać zarządzaniem strategicznym. Jest ono wyrazem pewnej filozofii myślenia o przedsiębiorstwie opartej na wizji jego przyszłości, zawierającej warianty dostosowania działania do przewidywanych zmian warunków.

2. Cele i misje strategiczne przedsiębiorstwa

Wszyscy marzymy o zdobyciu sławy i bogactwa, o zyskaniu szacunku i podziwu innych. Aby urzeczywistnić marzenia, potrzebne nam są konkretne, wymierne cele z realnymi, możliwymi do dotrzymania terminami. To samo dotyczy organizacji. Cele są ważne co najmniej z czterech powodów

• Cele zapewniają nam poczucie kierunku. Przy braku celu poszczególne osoby i ich organizacje mają skłonność do błąkania się, reagując na zmiany w otoczeniu bez wyraźnej świadomości, co naprawdę chciałyby osiągnąć. Dzięki ustaleniu celów ludzie i ich organizacje mobilizują się i zyskują źródło motywacji, która pomaga im przezwyciężyć nieuchronnie pojawiające się przeszkody.

• Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków. Każdy człowiek i każda organizacja ma ograniczone zasoby i szeroką gamę możliwych sposobów ich wykorzystywania. Wybierając jeden cel lub zbiór pokrewnych celów, ustalamy priorytety i angażujemy się w określony sposób wykorzystania naszych ograniczonych zasobów. Jest to szczególnie ważne w organizacji, w której menedżerowie musza koordynować czynności wielu innych osób.

• Cele wyznaczają nasze plany i decyzje. Plany krótkoterminowe i długoterminowe pomagają w podjęciu wielu ważnych decyzji; Ludzie w organizacjach mają do czynienia z różnego rodzaju decyzjami, które mogą sobie wyjaśnić, zadając pytania : Jaki jest nasz cel? Czy ta działalność przybliży nas, czy oddali od przyjętego celu organizacji?

• Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów. Wyraźnie sformułowany, wymierny cel z określonym terminem realizacji staje się norma efektywności, która pozwala zarówno poszczególnym osobom, jak i menedżerom ocenić swoje postępy.

Cele są zatem istotnym elementem kontrolowania- procesu upewniania się, czy działania są współmierne do celów i planów, które zostały opracowane do osiągnięcia tych celów. Jeżeli stwierdzimy, że zbaczamy z kursu albo jeżeli napotykamy nieoczekiwane przeszkody, możemy podjąć działania korygujące, modyfikując plan.

Misja przedsiębiorstwa daje wszystkim osobom związanym z przedsiębiorstwem obraz zasadniczych przesłanek tworzących podstawę działań i celów realizowanych w firmie. Powoduje, że stają się one zrozumiałe dla pracowników i otoczenia. Misja określa także wartości, które są związane z realizacją celów. W każdym przedsiębiorstwie ukształtował się jakiś system wartości, określający także relacje z otoczeniem, np. terminowość, uczciwość, jakość produktów. Misja musi opierać się nie na chęci osiągani zysku, czy przetrwania przedsiębiorstwa, a na zaspokajaniu potrzeb nabywców. Działalność przedsiębiorstwa musi być podporządkowana potrzebom rynku. Przez potrzeby odbiorców trzeba patrzeć na cele przedsiębiorstwa, sposób ich realizacji i towarzyszące temu wartości. Te ostatnie są elementem kultury organizacyjnej. Określenie misji powinno zawierać w zwięzłej formie odpowiedzi na następujące pytania:

• Dlaczego istniejemy?

• Kogo obsługujemy?

• Jakie jest otoczenie naszego przedsiębiorstwa?

• Jakie są wyróżniające nas możliwości?

Misja opisuje, dlaczego nasze przedsiębiorstwo istnieje, co w nim robimy, komu służymy, opisuje nasze kompetencje (co robimy dobrze lub powinniśmy robić lepiej). Jest opisem działań i wyników formy. Pomyślnie rozwijające się przedsiębiorstwa mają jasne, zwięzłe misje, które są rozumiane przez wszystkich. Natomiast firmy nieodnoszące sukcesu mają niejasne misje lub nie mają ich wcale. Pracownicy dobrze prosperujących firm wiedzą, jaką rolę odgrywają w realizacji misji przedsiębiorstwa i łatwiej jest im podejmować decyzje korzystne dla jego funkcjonowania. Pracownicy przedsiębiorstw nieodnoszących sukcesu nie są pewni swej roli i są nieświadomi, jak ich działania wpływają na spełnianie celów firmy.

1. Główne nurty zarządzania strategicznego

1. planistyczny

Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje- zarówno w teorii jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera. Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że:

• organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób

Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa „ Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji”. Już w samym tytule zawarta jest ideologia podejścia Ansoffa do strategii- jest to podejście analityczne, które formułowało precyzyjną metodologię budowy planów, zapewniało analityczny warsztat opracowania każdego etapu oraz budowy powiązań między poszczególnymi etapami. Punktem wyjścia dla Ansoffa była próba zdefiniowania co to są tak naprawdę decyzje strategiczne. Decyzje strategiczne zdaniem Ansoffa wyróżnia to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy.

• W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej- naczelnego kierownictwa

Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupą odpowiedzialną za stworzenie długofalowego planu działania firmy. Po pierwsze zdaniem klasyków tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Trzeba pamiętać, że w latach sześćdziesiątych dominowała w organizacjach funkcjonalna struktura organizacyjna, która powodowała, iż poszczególne piony funkcjonalne (finanse, sprzedaż, produkcja, kontrola jakości, zaopatrzenia, itd.) miały dostęp tylko do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzyła konkretne interesy i orientacje, z którymi utożsamiali się pracownicy poszczególnych pionów. Drugi powód, który również miał w swoim czasie sens, to fakt, że tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedze o otoczeniu, aby budować planu długofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniżej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie mają kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami). Po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje że właściciele (posiadacze akcji lub udziałów) delegują odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo (radę nadzorcza i zarząd). Taka odpowiedzialność wymaga kompetencji do podejmowania żywotnych dla firmy- czyli strategicznych- decyzji przez naczelne kierownictwo.

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Klasycy tego podejścia prześcigali się w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematów procesowych obrazujących formalny proces planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy. Modele Ansoffa, Ackoffa, Lorange'a, Steinera i wiele innych modeli ze szkoły planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest dla nich analiza SWOT (skrót angielskich wyrazów: Strengths-siły, Weaknesses-słabości, Opportunities-szanse, Threats-zagrożenia). SWOT jest audytem strategicznym, czyli analizą szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy. Model SWOT jest punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż:

• Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia- dokument, który mówi co, kto i jak ma zrobić

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez terminowe plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonania planów i programów poprzez opracowanie dla każdej jednostki firmy budżety. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów, budżetów. Systematyczne porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w rzeczywistości z założeniami planistycznymi umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.

Siły i słabości

Szkoła planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii- przez planowanie. Każde podejście postulatywne tego typu stosunkowo łatwo krytykować, dlatego też planowanie strategiczne dostawało od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków. Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona i uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Już od samego początku dominacji teorii strategii przez szkołę planistyczną zaczęły się zbierać nad nią czarne chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na siebie cykle : prognozowanie- planowanie- wdrożenie- ocenia i korekta, zaczęto podważać głównie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolągiem..

2. pozycyjny

Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką , ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie. Menedżerowie muszą mieć wspólny język metod i technik, który pozwoli im zbudować „korytarze obojętności” podobnych znaczeń i perspektyw różnych uczestników organizacji, a tym samym pozwoli decydentom organizacyjnym jasno ustalić wspólne ( lub akceptowalne dla wszystkich) priorytety. Język ten musi być dosyć ścisły, choć nie powinien zabijać kreatywności, tak jak to robią formuły planistyczne. Stąd potrzeba metafor, analogii, chwytliwych skrótów, które pobudzą wyobraźnię i stworzą nietypowe schematy myślenia. Szkoła pozycyjna broni się jednak przed tym, aby metafory nie stały się tylko nowym i ciekawym językiem, z którego niewiele wynika w praktyce, a rekomendacje- nie nabrały partyjskiego charakteru. Obroną jest rygor analityczny: szkoła pozycyjna buduje oraz rozwija techniki i metody analizy organizacji i otoczenia, które tworzą bazę informacyjną dla decydentów. Każde nowe zastosowanie przynosi nowe możliwości, nową perspektywę, ale i nowa niepewność, która może spowodować potrzebę przeformułowania problemu. Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że

• istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage)

Motyw ten przewija się od początku powstania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach. Wykorzystanie dorobku badań operacyjnych, które rozwinęły się w czasie II wojny światowej, pozwoliło na optymalizację decyzji produkcyjnych, a przez to na osiąganie przewagi przez redukcję kosztów lub czasu. Istota zastosowań badań operacyjnych w przedsiębiorstwach polegała na rozróżnieniu formy i treści problemów. Podczas gdy treść problemu mogła być bardzo różna, np. składowanie butelek, suszenie drewna, magazynowanie wody mineralnej przed sezonem letnim, to forma problemu była podobna- utrzymanie zapasu. Istota polityki zapasów polega na tym, że zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba zoptymalizować różnicę między kosztem z tytułu braku a kosztem z tytułu utrzymywania zapasów.

• Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stał się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model):

• Siły dostawców,

• Siły nabywców,

• Zagrożenia ze strony nowych konkurentów,

• Zagrożenia ze strony substytutów,

• Zagrożenia ze strony natury rywalizacji konkurencyjnej

Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia. Zdaniem Portera, struktura konkurencyjna branży jest ważna dla sukcesu firmy z dwóch powodów: statycznych i dynamicznych. Analiza statyczna polega na wskazaniu, dlaczego struktura konkurencyjna zapewnia firmom w branży określona rentowność. Analiza dynamiczna ma za zadanie wyjaśnić, jak konkretne strategie firm wpływają z czasem na strukturę branży.

Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że strategie należy zawsze formułować pod katem konkurencji:

• Istotą strategii jest walka z konkurencją

Szkoła pozycyjna ma jasno określonego „wroga” - są nimi konkurenci. W skrajnej wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces rynkowy osiągnięty kosztem innych konkurentów. Jednakże bardzo łatwo jest postrzegać konkurencję zbyt wąsko lub zbyt pesymistycznie. Silna konkurencja nigdy nie jest efektem przypadku lub nieszczęścia, mimo iż często słyszymy takie opinie menedżerów. Co więcej, w walce o udział w rynku konkurencja oznacza cos więcej niż tylko innych producentów na rynku. Konkurencja w branży jest głęboko zakorzeniona w jej ukrytej ekonomice, a oddziaływanie sił konkurencji znacznie wykracza poza ramy tradycyjnych konkurentów. Zarówno nabywcy, dostawcy, firmy analizujące możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są konkurentami, którzy mają mniejsze lub większe znaczenie w różnych branżach.

Trzecia przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że:

• Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie

Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać. Pierwszą generalna strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów.

Na normalnym konkurencyjnym rynku podstawowym parametrem decyzyjnym z punktu widzenia odbiorcy jest cena. Załóżmy, że mamy dwóch producentów tego samego makaronu. Jeśli firma A produkuje 1 000 000 paczek makaronu i sprzedaje je po 5 zł, a firm B produkuje także 1 000 000 paczek podobnego makarkonu i sprzedaje go w tej smaej cenie, to wcale nie jest oczywiste, że firma A będzie miała taka samą pozycję konkurencyjną jak firma B. Zadecydują o tym koszty produkcji tych firm. Jeśli firma A będzie miała niższe koszty niż firma B, np. dzięki niższym kosztom zaopatrzenia, mniejszej powierzchni, to uzyska wyższą rentowność. Większy zysk będzie mógł być przeznaczony na dalszą obniżkę kosztów i powiększenie przewagi konkurencyjnej. W ten sposób firma A rozpocznie proces systematycznego budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.

• Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci

Druga generalną strategia zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nie żądaną cenę (najczęściej wyższą niż cena konkurencji).

• Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji

Być może najbardziej jaskrawym przykładem przewagi, stworzonej inteligentnym manipulowaniem znaczeniami i symbolami, są napoje typu cola. Dwie firmy: Coca-Cola oraz PepsiCo, dzierżą absolutny prym w produkcji i sprzedaży tych napojów, monopolizując prawie 80% światowego rynku. Od lat PepsiCo i Coca-Cola walczą o umysły swoich klientów, wykorzystując osoby kształtujące nasze zachowania- słynne modelki, aktorów, piosenkarzy, sportowców.

3. intergracyjny

2. Analiza strategiczna

2.1 Wyjaśnienie pojęcia „analiza strategiczna”

Projektowanie strategii poprzedza faz rozpoznania strategicznego. Obejmuje ona następujące etapy:

• Analizę otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (szanse i zagrożenia),

• Określenie kierunków działalności przedsiębiorstwa (misja, tożsamość),

• Badanie zasobów przedsiębiorstwa (silne i słabe strony),

• Konfrontację szans i zagrożeń z silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa (warianty strategii),

• Konfrontację kierunków działalności i potencjalnych strategii (wybór strategii),

• Badanie zgodności między wybraną strategią a strukturą i środkami przedsiębiorstwa (modyfikacja struktury i planu),

• Przekształcenie strategii w plany i programy działania (określenie mierzalnych celów),

• Wdrożenia strategii i kontrola osiągania celów (nadzór planu i działania korekcyjne)

Rezultatem tak przeprowadzonej analizy ma być ustalenie środków działania, sposobów działania i towarzyszących im wartości. Analiza strategiczna powinna dać wyraźny obraz usytuowania przedsiębiorstwa w stosunku do innych (konkurencji), rozpoznanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, zaangażowanie wobec klientów (odbiorców), dostaw i pracowników, identyfikację i znaczenie funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie oraz związków między sytuacją strategiczną a finansową.

Wnioski wynikające z analizy powinny potwierdzić dotychczasowy cel i kierunek działania przedsiębiorstwa lub je zanegować, dając podstawy do ich ponownego zdefiniowania. Analiza ta pozwala na uporządkowanie przedsiębiorstwa. Dostarcza prostych pomysłów umożliwiających wyraźną ocenę sytuacji strategicznej. Ujawnia powiązania wewnątrzorganizacyjne i powiązania z otoczeniem. Przeprowadzona analiza jest podstawą ustalenia celów organizacji, które powinny określać minimalne rezultaty, jakie w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć. W ich ustaleniu powinny być zawarte:

• Powiązanie silnych stron przedsiębiorstwa z szansami pojawiającymi się w otoczeniu,

• Minimalizowanie zagrożeń, na jakie jest narażone przedsiębiorstwo ze strony otoczenia,

• Eliminacja słabych stron przedsiębiorstwa

2.2 Analiza makrootoczenia

Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw - tworzy im różne warunki zależne od regionu, branży, sektora itp.

Segmenty makrootoczenia:

1. otoczenie ekonomiczne - wyznaczane przez kondycję gospodarki; najważniejsze wskaźniki to: stopa wzrostu, stopy procentowe, kursy
   wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia, poziom zadłużenia;

2. otoczenie technologiczne - głównym jego elementem są zmiany technologiczne o różnym stopniu nieciągłości, czy skali;

3. otoczenie społeczne - główne trendy w społeczeństwach to: moda na „zdrowe” życie, rosnąca rola drobnych akcjonariuszy, odchodze­
   nie od państwa opiekuńczego, uniwersalizacja potrzeb;

4. otoczenie demograficzne

5. otoczenie polityczne i prawne - tworzy ramy działalności przedsiębiorstwa; główny trend to deregulacja (znoszenie barier i zakazów)

6. otoczenie międzynarodowe - układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym a czynnikami znaj­
   dującymi się w otoczeniu zewnętrznym danego kraju; ważny jest tu problem międzynarodowej konkurencji

Koncepcje analiz makrootoczenia:

1. koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy od stopnia trafności
   identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia; proces formułowania strategii oparty jest nie na prognozach, ale na dedukcji wnio­sków ze zmian otoczenia;

2. koncepcja scenariuszowa - przygotowuje się wiele rodzajów scenariuszy odpowiadających różnym prognozom; dla wszystkich opra­cowuje się strategie działania.

Szczegółowe metody analizy makrootoczenia:

1. ekstrapolacja trendów - na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje się stan przyszły, zakładając, że zjawisko będzie zmieniało się
   podobnie jak w przeszłości;

2. analiza luki strategicznej - bada się nią dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i
   prognozowanych zmian w otoczeniu; wyróżnia się trzy rodzaje luk: zgodność (kierunki zmian otoczeniu i w organizacji są zbliżone),
   luka nadmiaru (trendy w organizacji są silniejsze niż w otoczeniu) oraz luka niedoboru (w otoczeniu zachodzą zmiany szybsze niż w
   przedsiębiorstwie);

3. opinie ekspertów (metoda delficka) - bazuje na opiniach ekspertów zbieranych w formie ankiet;

4. metody scenariuszowe - służą analizie nieciągłych zmian otoczenia; występowanie takich zmian zmusza do uwzględniania wielowa-
   riantowych przewidywanych stanów otoczenia; metody scenariuszowe nie dają dokładnego obrazu przyszłości, ale zmuszają do prze­
   widywania wpływu zmian na organizację i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w różnych wariantach).

Rodzaje metod scenariuszowych:

• scenariusze możliwych zdarzeń i analiza tendencji i skutków,

• scenariusze symulacyjne,

• scenariusze stanów otoczenia,

• scenariusze procesów w otoczeniu.

2.3 ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku.

Sektor - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku; często zwraca się również uwagę na wspólne źródła zaopatrzenia i zaspokajanie podobnych potrzeb.

Sektor można wyróżniać (segmentacja strategiczna):

1. produktów o - określa się jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych

2. geograficznie - ustala się granice sektora, czyli na jakim terenie sprzedawane są produkty danej grupy przedsiębiorstw

Cele analizy sektorowej:

• zbadanie atrakcyjności sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora,

• porównanie sektorów pod względem możliwości rozwoju działających w nich firm,

• znalezienie nowych sektorów mogących stanowić nowe pole działania przedsiębiorstwa.

Segment strategiczny - wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się wspólną kom­binacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej.

„Pięć sił” Portera:

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywieranie przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2. siła oddziaływania nabywców i możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

3. natężenie walki konkurencyjnej w sektorze,

4. groźba pojawienia się nowych produktów,

5. groźba pojawienia się substytutów.

Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców i nabywców:

• relacja pomiędzy popytem i podażą (gdy podaż przewyższa popyt mamy do czynienia z rynkiem klienta i odwrotnie)

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (im wyższy tym większa siła oddziaływania)

• uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego u dostawcy

• pozycja monopolistyczna odbiorcy / dostawcy

• duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

• wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta

• możliwość integracji poziomej (groźba przejęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego)

Produkt nowy - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze mająca takie same lub podobne cechy użytkowe, a różniąca się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem itp.

Substytut - produkt zastępczy, w sensie technicznym będący zupełnie innym wyrobem, ale pełniący podobną (lub szerszą) funkcję użytko­wą i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się nowych produktów lub substytutów:

• wiek sektora (młode sektory o dużej dynamice popytu niosą największą groźbę pojawienia się nowych produktów)

• atrakcyjność sektora: obecna wielkość, prognozowana wielkość i dynamika sprzedaży, obecna i przewidywana rentowność

• wysokość barier wejścia i wyjścia do/z sektora

• możliwości represji ze strony producentów sektora

Analiza cyklu życia sektora - określenie fazy życia sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazanie na tej podstawie dominujących zjawisk; analizuje się także takie dane dotyczące sektora jak: stopa wzrostu, możliwość wzrostu, liczba konkurentów, struktura konkurencji, technologie, dostęp do sektora

		fazy życia sektora
				narodziny	rozwój	dojrzałość	starzenie się
	stopa wzrostu	średnia	duża	słaba i stabilna	zerowa lub ujemna
		możliwość wzrostu	znaczna	znaczna	zerowa	ujemna
		liczba konkurentów	znaczna	znaczna	mała	mała
		struktura konkurencji	zmienna	stabilizująca się	stali liderzy	oligopole
		technologie	eksperymentalne	rozwijające się	dojrzałe	schyłkowe
		dostęp do sektora	łatwy	możliwy	bardzo trudny	brak zainteresowania

Wady analizy cyklu życia sektora:

• starzenie się i śmierć nie są dla sektorów i produktów nieuchronne (odmładzanie starzejących się sektorów),

• zjawisko samospełniającej się przepowiedni dla sektorów dojrzałych doprowadzające do przyspieszonego starzenia się,

• czas trwania cyklu życia sektora jest różny w różnych działach gospodarki.

Bariery wejścia do sektora:

• ekonomika skali (minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy poniżej ceny rynkowej),

• wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów, brak dostępu do kanałów dystrybucji (wysokie koszty sprzedaży),

• bariery formalne (dostosowanie do przepisów i norm, licencje, patenty),

• bariery celne.

Bariery wyjścia z sektora:

• materialne koszty porzucenia sektora i jego zmiany (demontaż, przekwalifikowanie pracowników),

• utrata korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze

Wpływ barier wejścia / wyjścia na rentowność:

1. niskie stabilne dochody: niskie bariery wejścia i wyjścia;

2. niskie ryzykowne dochody: niskie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia;

3. wysokie stabilne dochody: wysokie bariery wejścia, niskie bariery wyjścia;

4. wysokie ryzykowne dochody: wysokie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia.

Struktura konkurencji wewnątrz sektora:

1. stopień koncentracji sektora - udział w rynku poszczególnych konkurentów i ich ewentualna dominacja,

2. dynamika zmian w koncentracji - np. wchodzenie nowych firm, koncentracja w sektorach rozproszonych,

3. grupy strategiczne,

Analiza grup strategicznych - w skład grupy strategicznej wchodzą rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej (porównywalne produkty, podobne kanały dystrybucji, podobne kampanie reklamowe, zbliżone ceny i technologie itp.); wg Portera walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, a konkurencja między grupami jest rzadko spotykana.

Ekonomiczny profil sektora (lndustry's Dominanat Economic Characteristics) - skrócona charakterystyka sektora wg wybranych cech (rozmiar rynku, zakres konkurowania, stopy wzrostu, konkurencja, nabywcy, bariery wejścia / wyjścia itd.).

Punktowa ocena atrakcyjności sektora - konstruuje się listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory; na podstawie tej listy ocenia się punktowo każdy sektor pod względem każdego kryterium; ponieważ nie wszystkie kryteria mają takie samo znaczenie wprowadza się średnią ważoną ocen; przykładowe kryteria: przewidywana stopa wzrostu, udziały liderów w rynku, zmienność technologii, ryzyko substytu­cji, bariery wejścia, poziom cen, marża zysku, źródła wartości dodanej, pewność zaopatrzenia, sezonowość sprzedaży, szansę opanowania nowych umiejętności.

Wady punktowej oceny atrakcyjności sektora:

• subiektywizm ocen i wag (inaczej sektor oceniają jego uczestnicy, inaczej - niezależni),

• wybór perspektywy czasowej oceny.

Mapa grup strategicznych - przedsiębiorstwa działające w sektorze grupuje się w grupy strategiczne; ponieważ pomiędzy grupami konku­rencja raczej nie występuje, możliwe jest łączenie się rywali z różnych grup w celu tworzenia lub umacniania barier wejścia, utrudniania naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, czy stosowaniu wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji; w sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, różnice pomiędzy grupami strategicznymi są największe (sektory w sektorze); analiza grup strategicznych łączy spojrzenie na dany sektor jako całość i skoncentrowanie uwagi na pojedyncze przedsiębior­stwa; umożliwia poznanie charakteru konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

Bariery mobilności wewnątrzsektorowej - trudności przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do drugiej; bariery te dzieli się na symetryczne (przejście do innej grupy jest tylko kwestią nakładów inwestycyjnych) i asymetryczne (do przejścia konieczne posiadanie specyficznych umiejętności).

Kryteria wyodrębniania grup strategicznych: jakość wyrobu,

• wykorzystywane technologie.

• specjalizacja asortymentowa,

• cena,

• koszty produkcji,

• zakres obsługiwanego rynku,

• rodzaj klientów,

• sieć dystrybucji,
  integracja pionowa i pozioma.

Obszar korzyści konkurencyjnych - czynniki w przestrzeni strategicznej sektora, które decydują o wysokiej atrakcyjności danej grupy i jej działań strategicznych (pozwalają osiągnąć i utrzymać wysoki udział w rynku).

Konstruowanie mapy grup strategicznych:

1. identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa,

2. sporządzenie różnych wariantów map z użyciem wybranych par kryteriów,

3. wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,

4. odwzorowanie wielkości grup (udział w sprzedaży) na mapie.

Zasady tworzenia map strategicznych:

1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane; takie kryteria można umieszczać wspólnie na jednej z osi,

2. należy wybierać kryteria silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw,

3. kryteria powinny być mierzalne lub mieć charakter cech ciągłych, które można ocenić punktowo lub procentowo,

4. należy budować wiele map dla tego samego sektora.

Efekt doświadczeń - związek pomiędzy skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu; koszt jednostkowy zmniejsza się o pewien stały procent (od 10% do 35% w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu produkcji sektora; efekt doświadczeń jest konse­kwencją ekonomiki skali, efektu specjalizacji i uczenia się oraz efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; praktyczną konsekwencją tego zjawiska jest uprzywilejowana pozycja dużych firm sektora.

Krzywa doświadczeń - graficzny wyraz efektu doświadczeń; otrzymuje się ją umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie, gdzie krzy­żuje się koszt jednostkowy wyrobu danej firmy z jego skumulowaną produkcją; koszty przedstawia się w cenach stałych, aby uniknąć wpły­wu inflacji; znajomość krzywej doświadczeń i własnej pozycji informuje w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać Kpszfy by posuwać się w dół po krzywej doświadczeń (strategia kosztowa).

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym: pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

Ograniczenia krzywej doświadczeń:

• efekt doświadczeń ma ograniczony wpływ na sytuację konkurencyjną i nie jest zjawiskiem uniwersalnym,

• efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach gospodarki, a koszty często odgrywają rolę drugorzędną,

• efekt doświadczeń może być zmniejszany lub eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów dysponujących nowocze­
  sną technologią i dobrą jakością,

• wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonahlych nakładów, mogą osią­
  gać porównywalną pozycję kosztową,

konkurencja kosztowa i cenowa może prowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników,

• koszty można obniżać nie tylko zwiększaniem produkcji,

maksymalizacja skali produkcji może obniżać jakość i zmniejszać dywersyfikację produktów.

2.4 Analiza strategiczna firmy „ALKA” metodą analizy makrootoczenia

Fabryka Obuwia "ALKA'' jako Spółka Akcyjna powstała w lipcu 1994 w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego Północne Zakłady Przemysłu Skórzanego ''ALKA'' w Słupsku w Spółkę Akcyjną Skarbu Państwa - akt notarialny sporządzony w Kancelarii Notarialnej w Warszawie, ul: Długa 29 z dnia 30.05.1994 r (repetytorium ''A'' NR 10958/94).

Fabryka Obuwia "ALKA" to od ponad 30 lat jeden z wiodących producentów wysokiej jakości obuwia męskiego w Polsce. W roku 1998 "ALKA" weszła do grupy kapitałowej "POT" BUT-S S.A., która jest potentatem w produkcji obuwia damskiego, męskiego i młodzieżowego. Dzięki stosowaniu najwyższej jakości materiałów - skór wierzchnich i podszewkowych a także modnemu wzornictwu powstaje produkt najwyższej jakości porównywany z liderami światowego obuwnictwa. Obuwie ze znakiem ALKA jest znane na rynku krajowym, jak i za granicą.

Makrootoczenie

Znając ogólne trendy w otoczeniu można przeprowadzić analizę otoczenia „Alki”, która zostanie przeprowadzona w następujących obszarach:

• ekonomicznym,

• technologicznym,

• polityczno - prawnym,

• społecznym,

• międzynarodowym.

Czynnikami sfery ekonomicznej, które mają największy wpływ na działalność „Alki” są: stopa inflacji, wysokość oprocentowania kredytów, polityka celna państwa, kursy walut, kształtowanie się dochodu narodowego, poziom bezrobocia, polityka monetarna państwa, rentowność produkcji krajowej, poziom cen i integracja przedsiębiorstw.

Do najbardziej istotnych czynników technologicznych należy zaliczyć: skracanie cykli życia technologii, pojawianie się nowych technologii, jakość zaplecza naukowo badawczego, branżowe wymagania technologiczne, technologia jako narzędzie konkurencji oraz automatyzacja stosowanych technologii.

Najbardziej znaczącymi trendami sfery polityczno - prawnej są: regulacje Unii Europejskiej, rządowa kontrola kapitału zagranicznego, polityka państwa wobec przemysłu obuwniczego, wymagania prawne dotyczące wyrobów, polityka eksportowa państwa, regulacje ekologiczne, a także wymagane atesty i dopuszczenia.

W sferze społecznej dominują: presja związków zawodowych, styl życia ludzi, nacisk na ochronę środowiska, zmiana postawy wobec pracy, przyrost naturalny, wysokość zarobków ludności.

Sfera międzynarodowa jest charakteryzowana poprzez takie czynniki jak: izolacja Polski na rynkach zagranicznych, konkurencja ze strony państw azjatyckich, integracja z Unią Europejską oraz sytuacja w Rosji.

Siłę wpływu poszczególnych stref otoczenia na „Alkę”, z uwzględnieniem prawdopodobieństwa wystąpienia tendencji wzrostowej, stabilizacyjnej oraz spadkowej przedstawia tabela 12. Konstrukcja tabeli oparta jest na skali ocen negatywnych i pozytywnych wraz z przypisanym prawdopodobieństwem wystąpienia określonego zjawiska. Zakres ocen mieści się w przedziale od - 5 dla najbardziej negatywnych do +5 dla najbardziej pozytywnych.

Siła wpływu poszczególnych czynników i prawdopodobieństwo ich wystąpienia zostały określone w drodze wywiadu z kierownictwem „Alki” oraz uśrednionych sił wpływu i prawdopodobieństw.

Scenariusze stanów otoczenia

Tab. Analiza trendów w otoczeniu

Czynniki sfery ekonomicznej	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Stopa inflacji	Wzrost	-4	0,1
		Stabilizacja	-1	0,2
		Regres	+3	0,7
	Wysokość oprocentowania kredytów	Wzrost	-4	0,1
		Stabilizacja	-2	0,4
		Regres	+3	0,5
	Ochronna polityka celna państwa	Wzrost	+5	0,2
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-4	0,5
	Kursy walut zagranicznych	Wzrost	+4	0,3
		Stabilizacja	-2	0,5
		Regres	-5	0,2
	Kształtowanie się dochodu narodowego	Wzrost	+2	0,7
		Stabilizacja	-2	0,2
		Regres	-3	0,1
	Nasycenie rynków	Wzrost	-5	0,3
		Stabilizacja	-2	0,5
		Regres	+3	0,2
	Restrykcyjna polityka monetarna państwa	Wzrost	-4	0,3
		Stabilizacja	-1	0,6
		Regres	+3	0,1
	Rentowność produkcji krajowej	Wzrost	+4	0,1
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-4	0,6
	Poziom cen w branży	Wzrost	+5	0,1
		Stabilizacja	+2	0,4
		Regres	-4	0,5
	Integracja przedsiębiorstw	Wzrost	-3	0,3
		Stabilizacja	+1	0,6
		Regres	+3	0,1
	Restrykcyjność systemu podatkowego	Wzrost	-2	0,2
		Stabilizacja	+2	0,3
		Regres	+3	0,5
Czynniki sfery technologicznej	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Skracanie cykli życia produktów	Wzrost	-5	0,4
		Stabilizacja	+2	0,5
		Regres	+5	0,1
	Pojawienie się nowych technologii	Wzrost	-4	0,3
		Stabilizacja	+2	0,5
		Regres	+4	0,2
	Jakość zaplecza naukowo - badawczego	Wzrost	+3	0,2
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-1	0,5
	Tempo zmian w procesach produkcyjnych	Wzrost	-3	0,5
		Stabilizacja	+1	0,4
		Regres	+3	0,1
	Branżowe wymagania technologiczne	Wzrost	-4	0,6
		Stabilizacja	+2	0,4
		Regres	+3	0,0
	Technologia jako narzędzie konkurencji	Wzrost	-5	0,6
		Stabilizacja	+2	0,3
		Regres	+5	0,1
	Automatyzacja stosowanych technologii	Wzrost	-3	0,3
		Stabilizacja	+1	0,6
		Regres	+4	0,1
Czynniki sfery polityczno - prawnej	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Regulacje Unii Europejskiej	Wzrost	-4	0,5
		Stabilizacja	-2	0,4
		Regres	+3	0,1
	Rządowa kontrola kapitału zagraniczneg	Wzrost	+3	0,2
		Stabilizacja	-1	0,5
		Regres	-5	0,3
	Wymagania prawne dotyczące wyrobów	Wzrost	+2	0,5
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-2	0,2
	Polityka eksportowa państwa	Wzrost	+4	0,3
		Stabilizacja	-1	0,5
		Regres	-2	0,2
	Atesty i dopuszczenia	Wzrost	+4	0,5
		Stabilizacja	+3	0,3
		Regres	-2	0,2
Czynniki sfery społecznej	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Nacisk na utrzymanie poziomu zatrudnienia	Wzrost	-5	0,2
		Stabilizacja	-3	0,7
		Regres	+5	0,1
	Presja związków zawodowych	Wzrost	-4	0,3
		Stabilizacja	-2	0,6
		Regres	+4	0,1
	Zmiany postawy wobec pracy	Wzrost	+4	0,4
		Stabilizacja	-1	0,5
		Regres	-5	0,1
	Poziom bezrobocia	Wzrost	+3	0,2
		Stabilizacja	-1	0,5
		Regres	-3	0,3
	Wysokość zarobków ludności	Wzrost	+1	0,5
		Stabilizacja	-2	0,3
		Regres	-3	0,2
	Presja ze strony klientów	Wzrost	-5	0,4
		Stabilizacja	-2	0,5
		Regres	+4	0,1
Czynniki sfery międzynarodowej	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Izolacja Polski na rynkach zagranicznych	Wzrost	-3	0,1
		Stabilizacja	-1	0,6
		Regres	+3	0,3
	Konkurencja ze strony państw rozwijających się	Wzrost	-5	0,5
		Stabilizacja	-3	0,4
		Regres	+5	0,1
	Integracja z Unią Europejską	Wzrost	+2	0,4
		Stabilizacja	+1	0,5
		Regres	-2	0,1
	Sytuacja polityczno - gospodarcza	Wzrost	+3	0,2
		Stabilizacja	-2	0,5
		Regres	-3	0,3
	Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych	Wzrost	-5	0,4
		Stabilizacja	+1	0,5
		Regres	+5	0,1
	Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności	Wzrost	-4	0,4
		Stabilizacja	+2	0,5
		Regres	+3	0,1

Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadu z kierownictwem „Alki” S.A..

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---