9 Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i�lszego

9. Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i dalszego

Otoczenie przedsiębiorstwa to ogół czynników zewnętrznych, tworzących środowisko, w którym funkcjonuje firma, wpływających lub mogących wpływać na działalność przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna

Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź* na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Schemat otoczenia przedsiębiorstwa został przedstawiony na rysunku:

0x01 graphic

Przegląd metod badawczych analizy strategicznej

Analiza makrootoczenia (otoczenia dalszego)

Analiza mikrootoczenia (otoczenia bliższego)

Opinie ekspertów
Ekstrapolacja trendów
Metody scenariuszowe
Modelowanie symulacyjne
Burza mózgów
Modele przyczynowe
Analiza luki strategicznej
Metoda delficka
Analiza morfologiczna
Drzewo relewancji

Analiza pięciu sił konkurencji
Punktowa analiza atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczenia

Metody analizy otoczenia dalszego

OTOCZENIE DALSZE (makrootoczenie, ogólne)

Wyróżnia się dwie grupy metod analizy makrootoczenia:

Metody (koncepcje) bezscenariuszowe:

Ekstrapolacja trendów
Metoda delficka
Strategiczna analiza luki

Metody (koncepcje) scenariuszowe

Opinie ekspertów - istota oceny ekspertów polega na logicznej analizie problemu, zebraniu skwantyfikowanych opinii ekspertów w postaci ocen, a w końcu na ich formalnym

opracowaniu.

Metoda delficka jest podobna do metody ekspertów. Podstawowa różnica polega na tym, iż bezpośrednie dyskusje ekspertów zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań. Typowy proces zastosowania metody składa się z dwóch faz:

w pierwszej każdy ekspert ma za zadanie dokonać analizy zjawiska i ocenić skutki tego zjawiska,
w drugiej prosi się o ponowne wydanie opinii po uprzednim dostarczeniu każdemu ekspertowi opinii innych ekspertów.

Metoda delficka - metoda heurystyczna stosowana do przewidywania przyszłości, określania prawdopodobieństwa zaistnienia zdarzeń oraz wyznaczenia szacunkowych wartości niektórych wielkości.

Metoda delficka (odmiana QUEST)

Opinie ekspertów
Grupa ekspertów 50-100 osób, powinni reprezentować różne dziedziny nauki, różne światopoglądy, grupa powinna być różnorodna
Ankiety z sformułowanymi pytaniami na różna tematy, zjawiska
Anonimowo każdy wypełnia ankietę dodając własną subiektywną ocenę zjawiska
Rotacja ankiet, by następni ustosunkowali się do poprzednich wypowiedzi, można się zgadzać bądź nie
Proces wymiany ankiet trwa tak długo dopóki nie nastąpi jedno w miarę jednorodne stanowisko
Metoda bardzo pracochłonna i bardzo czasochłonna
Bardzo subiektywna
Problemy z doborem odpowiedniej grupy ekspertów
Wpływ na opinie maja prozaiczne rzeczy jak stan zdrowia, stan majątkowy itp.
Bardziej futurologia, a mniej rzeczywista ocena przyszłości
Patrzenie wielowątkowe
Pozwala na wychwycenie zjawisk i trendów, które z perspektywy wnętrza przedsiębiorstwa są niedostrzegalne

Ekstrapolacja trendów polega na prognozowaniu zjawisk w otoczeniu na podstawie historii. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas.

Ekstrapolacja trendów

Dotyczy zdarzeń przeszłych
Założenie, że zjawisko będzie zachowywało się przyszłości tak samo jak w przeszłości
Nie zakłada ciągłości działań
Pokazuje ogólną tendencję rozwojową
Subiektywizm w dopasowaniu linii regresji

Analiza luki strategicznej ocenia dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia poziomów i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami.

Luka operacyjna wynika z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości (zasobów).

Analiza luki strategicznej jest metodą diagnostyczną, która służy ocenie umiejętności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do trendów pojawiających się w otoczeniu

Istota tej metody polega na określeniu różnic (luki), jaka występuje pomiędzy istniejącą

strategią firmy a zmianami w otoczeniu.

Analiza luki strategicznej

Luka- brak, niedobór czegoś
metoda ta pozwala dobrać odpowiednie działania do stworzenia strategii, by zamknąć lukę strategiczną

WNIOSKI dot. metody analizy strategicznej:

dane z przeszłości
brak uwzględnienia zjawisk nie ciągłych
wady podobne do wad trendu
szybka, obrazowa metoda przeprowadzania analizy makrootoczenia

Rodzaje luk:

0x08 graphic

Luka zgodności - tempo rozwoju rynku jest takie samo jak tempo rozwoju organizacji. W miarę dobra sytuacja rynkowa. Gdy firma chciałaby się szybciej rozwijać to mogą pojawić się kłopoty.

przedsiębiorstwo się nie rozwija, powstaje luka, która cały czas jest otwarta, nie są podjęte działania, które ją zamykają
przedsiębiorstwo nie ma problemów z konkurencją, sprzedaż utrzymuje się na zadawalającym poziomie
idealna sytuacja, gdy linie się pokrywają
jest to sytuacja uśpienia
mała konkurencja bądź strategia nie odróżniająca się od innych przedsiębiorstw
nadążanie za tempem rozwoju

0x08 graphic

Luka nadmiaru - w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji. Należy podjąć działania mające na celu rozszerzenie działalności.

przedsiębiorstwo zostaje ze swoimi produktami w magazynach
wymagania wobec jego wyrobu są większe aniżeli przewiduje firma
zamknięcie luki w momencie przecięcia się prostych
jeżeli tempo wzrostu jest trwałe tzn. że przedsiębiorstwo dąży do sytuacji idealnej = nałożenie się na siebie linii
jeżeli wzrost jest nietrwały- straty dla przedsiębiorstwa, działalność bez przyszłości

0x08 graphic

Luka niedoboru - tempo rozwoju rynku szybsze niż tempo rozwoju naszej organizacji. Rynek nie znosi pustki. Możemy przewidywać, że albo konkurenci zdynamizują rozwój, albo w lukę niedoboru wejdą inni konkurenci.

przedsiębiorstwo nie jest w stanie wyprodukować tyle produktów, ile chce rynek
brak czynników produkcji
zła organizacja dystrybucji
złą jakość materiałów
popyt rośnie ale również jest niewystarczająca sprzedaż, niewystarczająca jakość produkcji, obsługi klienta, zła dystrybucja

Metoda luki jest metodą niedoskonałą, analizujemy trend. Metoda ta nie jest dobra, gdy działamy w burzliwym otoczeniu. Jest ona bardzo często stosowana ze względu na prostotę, stosowana do analizy rynku, który jest przedmiotem działania.

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe pobudzają kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo.

Wyróżnia się cztery rodzaje scenariuszy:

1) Scenariusze możliwych zdarzeń (ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji)

dotyczą zdarzeń które mogą wystąpić w przyszłości
określone zjawiska w otoczeniu
badane są zmiany przedsiębiorstwa na otoczenie

2) Scenariusze symulacyjne (polegają na ocenie wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia)

deskryptory - służą do opisu głównego problemu, maja wyraz wartościowy
określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska
buduje się modele matematyczne
buduje się różne scenariusze zjawisk, które mogą się pojawić
buduje się kilka, kilkanaście scenariuszy, bierze się pod uwagę te z największym i te z najmniejszym prawdopodobieństwem

3) Scenariusze stanów otoczenia (oceniają potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia)

bada się zjawiska mierzalne i niemierzalne
opracowuje się 4 scenariusze:

scenariusz optymistyczny (zakłada dominację zjawisk sprzyjających rozwojowi podmiotu)
scenariusz pesymistyczny (zakłada dominację zjawisk niesprzyjających rozwojowi podmiotu)
scenariusz niespodziankowy (prawdopodobieństwo wystąpienia zjawisk jest niewielkie)
scenariusz najbardziej prawdopodobny (bardzo duże prawdopodobieństwo wystąpienia)

na podstawie tych 4 scenariuszy buduje się strategię

4) Scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo)

biorą pod uwagę procesy kluczowe oraz procesy zmian nieciągłych
buduje się różne możliwości zachowań podmiotów

Modele symulacyjne polegają na naśladowaniu za pomocą modelu rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Burza mózgów - twórcza dyskusja oparta na trzech zasadach: „odraczaj ocenę” (nie krytykuj), „ilość rodzi jakość” (im więcej rozwiązań tym większa szansa znalezienia rozwiązania wartościowego) oraz „wykorzystaj każdą okazję” (ucz się od współuczestników sesji).

Burza mózgów jest jedną z tzw. metod heurystycznych. Są to metody twórczego rozwiązywania problemów. Charakteryzuje je wykorzystanie intuicji do rozwiązywania problemów oraz praca zespołowa. Metoda ta jest bardzo przydatna w szukaniu rozwiązań dla problemów powstających np. przy wdrażaniu systemu jakości.

Do zalet pracy zespołowej zaliczamy:

większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących jednostek,
sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,
występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,
sprzyjanie większej twórczości,
większy stopień humanizacji pracy w grupie,
nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy.

Modele przyczynowe - np. diagram K. Ishikawy nazywany „szkieletem ryby”, używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Polega to na rozpoznaniu przyczyn, które są przedstawiane na diagramie w postaci rozgałęzień.

Metoda drzewa relewancji przeznaczona jest do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu. Idea metody oparta jest na klasyfikacji, dekompozycji i łączeniu elementów otoczenia oraz przedstawianiu ich wzajemnych relacji w postaci wykresu zwanego drzewem relewancji.

Analiza morfologiczna polega na poszukiwaniu możliwych przekształceń otoczenia na podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części składowych.

metodY ANALIZY OTOCZENIA BLIŻSZEGO

OTOCZENIE BLIŻSZE (konkurencyjne, rynkowe, sektorowe)

ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO)

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstwa w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.

Do metod analizy otoczenia bliższego zaliczamy:

„5 sił M. Portera”
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczenia

Model pięciu sił wpływających na atrakcyjność sektora, obejmuje następujące czynniki:

rywalizacja między istniejącymi firmami w sektorze
siła przetargowa dostawców
groźba pojawienia się nowych konkurentów
siła przetargowa nabywców
groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

Polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i określających stan konkurencji (konkurencja branżowa, konkurencja substytucyjna, konkurencja potencjalna, dostawcy, odbiorcy).

Metoda ta pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności strategicznej.

Analiza 5 sił Portera:

siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
groźba pojawienia się nowych producentów
groźba pojawienia się substytutów

analiza ma charakter jakościowy
służy do oceny sektora
nie jest metodą porównawczą, nie da się na jej podstawie porównać atrakcyjności sektora

rentowność sektora: im jest wyższa ,tym sektor bardziej atrakcyjny, wysoka rentowność oznacza też chęć wejścia też nowych przedsiębiorstw do sektora

0x01 graphic

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Podstawą tej metody jest określenie zasadniczych kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że dana dziedzina gospodarowania jest interesująca. Te charakterystyczne dla konkretnego sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny.

metoda opierająca się na założeniu, iż można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności,
każdy sektor ma nadaną wagę, łączna wartość wag wynosi 1,
sektory ocenia się w przyjętej skali punktowej z pozycji każdego kryterium, co pozwala na otrzymanie listy rankingowej sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych.

Mapa grup strategicznych:

stanowi graficzną prezentację sytuacji konkurencyjnej w sektorze
składa się z:

identyfikacji kryteriów, różnicujących przedsiębiorstwa w danym sektorze
sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa
wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

pozwala lepiej poznać charakter konkurencji w danym sektorze oraz podjąć decyzję o zmianie sektora lub grupy strategicznej

Krzywa doświadczenia:

metoda stanowi graficzny wyraz efektu doświadczeń, wynikający z ekonomii skali, efektu specjalizacji, uczenia się oraz innowacji
krzywą doświadczeń wyznacza się na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych w przedsiębiorstwach sektora
krzywa pokazuje średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę zwiększania się produkcji skumulowanej
metoda pozwala na: efektywne porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora, informowanie potencjalnych inwestorów o wysokości barier wejścia, identyfikację firm, które nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą zostać przejęte, identyfikację firm, z którymi można zawiązać alianse strategiczne

Krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu, a najbardziej typowe to:

wzrost skali produkcji,
postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego,
jakość wykonania.

http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

M. Strużycki (red.): Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem; SGH Warszawa 1999 s.152

http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik-Depczyńska: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Strategie; Difin Warszawa 2010 s.158

http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik-Depczyńska: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Strategie; Difin Warszawa 2010 s.158

http://mfiles.pl/pl/index.php/Burza_m%C3%B3zg%C3%B3w

http://mfiles.pl/pl/index.php/Krzywa_do%C5%9Bwiadcze%C5%84

Wzrost rynku

czas

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

trend

Luka niedoboru

czas

Wzrost rynku

Luka nadmiaru

trend

Wzrost sprzedaży

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

trend

czas

Luka zgodności

Wzrost rynku

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Analiza strategiczna otoczenia
Gospodarowanie Kapitałem Ludzkim metody analizy strategicznej
Metody analizy strategicznej
Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i formułowania strategii
Metody analizy strategicznej 2CZG3RGQM4DTJFRKXQXJ34EILOFQMPEC35RJ72I
Metody analizy strategicznej i podejmowanie decyzji kierowniczych
Metody analizy otoczenia
Biznes plan, Biznes plan - hotel Hellena, III Analiz? strategiczn? firmy przeprowadzono przy zastoso
2 Metody planowania i analizy strategicznej
Wykład 9 AR Metody analizy udziałów rynkowych i grup strategicznych
Analiza strategiczna systemu logistycznego i jego otoczenia
Strategia rozwoju firmy podstawowe pojęcia, metody, analizy, rodzaje strategii (wykład 2)
pyt, 20. Controlling marketingowy, Controlling marketingowy (metody analizy portfelowej, analiza luk
Metody analizy otoczenia
Metody analizy otoczenia
Metody analizy otoczenia
ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY SOLARIS I ANALIZA SWOT SOLARIS

więcej podobnych podstron