Zarządzanie personelem

W- dr Anna Piechnik-Kurdziel

Ć - mgr Jarosław Piwowarczyk

W

1. Geneza, cele i funkcje zarządzania personelem

Zarządzanie zasobami ludzkimi to pojęcie szersze i nowsze, natomiast zarządzanie personelem jest pojęciem starszym i węższym (dotyczy tylko zatrudnionych w danej organizacji - związanych stosunkiem pracy).

Zasoby ludzkie - w ujęciu wąskim to personel, czyli ogół zatrudnionych w danej organizacji, dysponujących wiedzą i umiejętnościami (doświadczeniem praktycznym), zdolnościami (uwarunkowane biologicznie) i motywacją (chęć i stosunek do pracy)

- w ujęciu szerokim to personel i wszyscy związani / zainteresowani współpracą z daną organizacją np. akcjonariusze, kredytodawcy (banki), dostawcy, związki zawodowe, itd.

Cechy personelu:

• nietransferowalność praw własności potencjału pracy (pracodawca nie posiada pracownika, pracownik sam dysponuje swoim potencjałem pracy)

• jedyny zasób organizacji zdolny do samodzielnego rozwoju

Potencjał pracy:

(zakres możliwości, sprawności tkwiący w ludziach, który pod pewnymi warunkami jest uruchamiany - właściwość personelu)

Wiedza teoretyczna

Umiejętności praktyczne

Zdolności

Zdrowie

Motywacja

Kwalifikacje (często zamiennie stosowane z potencjałem pracy) są najważniejsze

z potencjału pracy

Kompetencje (więcej niż kwalifikacje): - zdolność do pokonywania trudności, które pojawiają się na stanowiskach pracy

Najnowsze z pojęć: - strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Funkcja personalna: - jedna z funkcji każdej organizacji, polegająca na efektywnym pozyskiwaniu i spożytkowywaniu zasobów ludzkich w organizacji

Ewolucja funkcji personalnej:

W XIX w. Prekursorem był R. Owen (dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich)

Na przełomie XIX/XX początki funkcji personalnej (rewolucja przemysłowa), pierwsi praktycy - dopasowanie ludzi do stanowisk pracy spowodowane zagrożeniem utraty pracy.

W XX doszło do wyodrębnienia zarządzania personelem na gruncie naukowego zarządzania (jako części OiZ); lata 50' - nauki społeczne.

1. 1885 - 1920r. - Taylor, Gilbreth, Gantt, Adamiecki, Bieńkowski (szkoła naukowego zarządzania), dla których liczyła się wydajność pracy robotnika (wykonawcy) - usprawnianie pracy, wiązanie efektów z wynagrodzeniami, dobór i szkolenie pracowników

2. 1920 - 1950r. - klasyczna szkoła zarządzania (zwana szkołą administrowania) - Fayol, Bernard, Weber, interesowała ich efektywność organizacji jako całości, którą wiązali z zadami zarządzania (14 zasad Fayola); w latach 1930-50 powstała szkoła stosunków międzyludzkich (E. Mayo), którą interesowały czynniki wypływające ze społecznych warunków i relacje interpersonalne

3. Lata 50' - szkoła behawioralna (McGregor, Likiert, Argiris), którą interesował rozwój pracowników jako czynnik wzrostu organizacji i stworzenie organizacji efektywnej, ale też humanistycznej (spełniającej oczekiwania pracowników)

4. Od lat 50' inne nauki zaczynają się interesować funkcją personalną (nauka o przedsiębiorstwie, OiZ, nauki społeczne, fizjologia, ergonomia, w Polsce ekonomika pracy), można wyodrębnić następujące trendy

1. Biurokratyzacja (50') - sprowadzano się do administrowania personelem i prowadzenia dokumentacji personelu

2. Instytucjonalizacja (60') - centralizacja i specjalizacja w zakresie zagadnień personalnych - czasy służb/ działów pracowniczych, które tworzyli specjaliści od poszczególnych funkcji personalnych (wynagradzania, szkoleń, sprawy socjalne, aspekty prawne, itd.)

3. Humanizacja (70') - humanizowanie pracy, rozwijanie partycypacji, kwestie kierowania ludźmi i ich zadowolenia, także stosunki międzyludzkie

4. Ekonomizacja (80') - uelastycznianie i racjonalizowanie pracy, substytucja pracy ludzkiej przez kapitał; odbiurokratyzowanie funkcji personalnej

5. Entre- i intrapreneuring (80'/90') - kształtowanie i włączanie ludzi do organizacji; współdecydowanie (współdziałanie i współdecydowanie) - aktywne włączanie się.

Teoretyczne podstawy nowoczesnego zarządzanie personelem:

• Michigan University

koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi zintegrowanego ze strategią i strukturą organizacji wyodrębnili następujące funkcje personalne:

• 
  dobór pracowników

• ocenianie pracowników sprzężenie z efektami pracy (bezpośrednie lub zwrotne) - po doborze efekty

• nagradzanie pracowników cykl / proces zasobów ludzkich - wszystkie 4 funkcje na poziomie

• rozwój pracowników operacyjnym / taktycznym / strategicznym (ma prymat)

• Harvard Business School ('81- Human Resource Management [HRM] na Harvardzie)

Główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypacja pracownicza

• ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie-w pionie/poziomie, wewnątrz/zewnątrz)

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały)

• projektowanie i organizowanie pracy (strukturyzacja pracy)

Wyróżniono poza obszarami zarządzania zasobami ludzkimi:

• uczestników organizacji (interesariuszy - wszyscy zainteresowani współpracą z organizacją: akcjonariusze, management, pracownicy, związki zawodowe, urzędy)

• czynniki sytuacyjne (struktura, strategia, sytuacja na rynku pracy, system wartości uznawany przez zbiorowość, podejście do zarządzania zasobami ludzkimi)

• efekty (skutki) zarządzania zasobami ludzkimi

• bezpośrednie (wzrost wydajności, produktywności, zaangażowania i chęci współpracy)

• pośrednie (wzrost zadowolenia, efektywności organizacji jako całości i osiągnięcie dobrobytu społecznego)

Głównym zadaniem jest koordynacja 4 obszarów i ich integracja ze strategią organizacji.

Warianty realizacyjne strategii:

• „biurokracja” - pracownik to podwładny, partycypacja tylko drogą służbową; bardzo sformalizowana funkcja personalna; wysoki stopień podziału pracy i integracja poprzez hierarchię

• „rynek” - pracownik to pracobiorca, management to pracodawca, organizacja to wewnętrzny rynek pracy z popytem i podażą, gdzie koszty pracy = cena pracy; partycypacja na podstawie umowy o pracę, cechą charakterystyczną są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym grupom lub pracownikom

• „klan” - pracownik to członek organizacji z dużymi możliwościami partycypowania i dbałością o stabilne i trwałe zatrudnienie; duża ruchliwość pracownicza (w pionie i poziomie - głównie wewnętrzna), zapewnienie pracownikom udziału w zyskach; zespołowa organizacja pracy (charakterystyczne dla organizacji pracy jest scalanie pracy i samosterujące grupy) - częściowa lub pełna autonomia

Współczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi (wspólne dla wszystkich krajów):

• traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który warto rozwijać (w który warto inwestować)

• strategiczna orientacja - polityka HRM jest zintegrowana z misją i strategią

• kształtowanie kultury organizacji (jako podłoża rozwiązywania spraw personalnych)

• decentralizacja decyzji personalnych (przekazywanie coraz większych uprawnień kierownikom liniowym)

• indywidualizacja stosunków pracy

• rozwijanie partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji

Kultura organizacji - ogół norm, wzorców zachowań, zasad, wartości wyznawanych w danej organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) - proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym (kwalifikacje) oraz stwarzanie warunków efektownego ich wykorzystania zgodnie z określonym celem.

Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar (aspekt):

• funkcjonalny - rozczłonkowanie procesu HRM na szereg szczegółowych zadań (wyodrębnienie podfunkcji): analiza zasobów ludzkich, planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja pracowników, ocenianie pracowników, kierowanie i motywowanie personelu, wynagradzanie pracowników, rozwój personelu, controlling personalny (klasyczna kontrola + planowanie, analiza kosztów i efektów pracy)

• instytucjonalny - wszystkie stanowiska i komórki uprawnione do podejmowania decyzji personalnych (zarząd firmy, kierownicy liniowy, kierownicy personalni lub zewnętrzny doradca personalny, związki zawodowe, pracownik)

• instrumentalny - wszystkie narzędzia, metody i techniki służące realizacji zadań w zarządzaniu personelem - analiza pracy, techniki planowania zatrudnienia, techniki doboru i selekcji (o charakterze: ekonomicznym, z nauk społecznych, czasami o charakterze ergonomicznym i fizjologicznym)

Analiza pracy

• dotyczy instrumentalnego aspektu zarządzania personelem

• najważniejszy instrument zarządzania personelem (i najtańszy sposób wzrostu efektywności pracy)

• postępowanie analityczno-badawcze polegające na kompletowaniu informacji na temat konkretnej pracy (zachowania organizacyjnego pracownika)

Na podstawie zebranych informacji sporządzamy opis lub charakterystykę pracy; cel decyduje o konkretności opisu, ale zawsze odpowiada się na 4 pytania:

1. 
   Co się wykonuje ? (jaki jest zakres czynności)

2. Jak się wykonuje? (strona techniczno-organizacyjna) charakterystyka pracy

3. Dlaczego się to wykonuje ? (sens wyodrębnienia zakresu czynności)

4. 
   Jakich umiejętności wymaga praca ? (profil kwalifikacyjny wykonawcy) charakterystyka wykonawcy

Opis układu człowiek ↔ praca

Cel nadrzędny analizy pracy: takie zorganizowanie pracy, aby była:

1. lepsza w sensie fizycznym i psychicznym

2. bogatsza w treść

3. efektywniejsza

4. przysparzała zadowolenie i satysfakcję wykonawcy

Procedura analizy pracy:

1. Rodzaj i forma informacji zbieranych

mogą być informacje ilościowe i jakościowe

1. informacje o zakresie czynności, obowiązków; pełnionych obowiązkach

2. informacje o używanym sprzęcie

3. informacje o środowisku materialnym i warunkach pracy (środowisko społeczne)

4. informacje o wymaganiach kwalifikacyjnych

2. Źródła i metody gromadzenia informacji

Źródła informacji:	Metody zbierania informacji:
Analitycy pracy Pracownicy - wykonawcy pracy Kierownicy liniowi Inspektorzy BHP	Rozmowa Wywiad Kwestionariusze Obserwacja Archiwa - dokumentacja stanowiska

Analiza pracy sprowadza się do analizy pracy na stanowisku pracy, gdzie stanowisko pracy to najmniejsza, niepodzielna komórka w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Cechy stanowiska pracy: zadania, obsada, wyposażenie i miejsce / przestrzeń / powierzchnia zajmowana.

Podział stanowisk pracy:

wykonawcze		kierownicze
Robotnicze		nierobotnicze
jednoosobowe		wieloosobowe
Pracy: ręcznej	maszynowej	półautomatycznej	zautomatyzowanej
specjalizacja przedmiotowa		specjalizacja technologiczna
Stacjonarne		o zmiennym położeniu

Opis stanowiska pracy składa się z opisu wymogów i predyspozycji wykonawcy.

3. Metody i techniki analizy pracy

1. Metody tradycyjnej analizy pracy

• metoda jakościowa

• uniwersalny opis pracy

Metody listy kontrolnej

• Metody ilościowe

• Kody i kategorie ilościowe (są to gotowe standardowe opisy pracy sporządzone przez specjalistów)

• Opisy uniwersalne

• Metody strukturalne, kwestionariusze analiz

• Metody ilościowe

• Kody i kategorie ilościowe

• Opisy konkretnych rodzajów działalności

• Technika zdarzeń krytycznych

• Metody ilościowe

• Kody i kategorie ilościowe

• Służy ocenie pracownika

Propozycja opisu pracy:

1. Identyfikacja stanowiska pracy

2. Streszczenie pracy - ogólna charakterystyka pracy

3. Zależność służbowa - miejsce w strukturze organizacji i współpraca

4. Zakres obowiązków

5. Wymagania i kwalifikacje (wykształcenie i doświadczenie - określenie potrzeby szkolenia)

6. Warunki pracy

7. Relacje do innych stanowisk (w sensie przemieszczeń - schemat powiązany z doborem)

Zastosowanie analizy pracy:

1. Obszar podejmowania decyzji

• Struktura organizacyjna

• Planowanie organizacyjne

• Procedury organizacyjne

2. Obszar zarządzania personelem (zasobami ludzkimi)

• Rekrutacja, selekcja i rozmieszczenie pracowników

• Szkolenie i rozwój osobowy pracowników

• Mierzenie efektów pracy i ocenianie pracowników

• Wartościowanie pracy

• Wynagradzanie pracowników

• Stosunki pracy

3. Projektowanie pracy i wyposażenia

• Projekty techniczne

• Projektowanie metod

• Projektowanie zakresu czynności

• Projektowanie warunków BHP

4. Inne korzyści (nie tylko dla jednostki organizacyjnej)

• Planowanie profilu zawodowego

• Poradnictwo zawodowe

2. Organizacja zarządzania personelem

Organizacja zarządzania personelem polega na:

• Strukturyzacji zadań personalnych

• Przyporządkowaniu ich odpowiednim komórkom organizacyjnym

• Ustaleniu między nimi zależności hierarchicznych i funkcjonalnych

Czynniki:

• Wielkość przedsiębiorstwa (główny czynnik mierzony liczbą zatrudnionych)

• Struktura organizacyjna

• Struktura zatrudnienia

• Stopień scentralizowania struktur

• Stopień rozproszenia firmy

Historia organizowania procesu zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Model tradycyjny odpowiada trendowi biurokratyzacji - nie musi występować w małej firmie

• Kierownik liniowy - kieruje ludźmi odpowiada za zatrudnianie, wynagradzanie, zwalnianie

• Komórka do spraw personalnych (wspiera kierownika liniowego) - obsługa administracyjna personelu, prowadzenie ewidencji personalnej, sprawy socjalne, doradztwo prawne

2. Model funkcjonalny odpowiada trendowi instytucjonalizacji funkcji personalnej - typowy dla średnich i dużych firm, ale nie za dużych; najczęściej spotykany w RP

• Kierownik liniowy - kieruje ludźmi, współpracuje z komórką personalną przy realizacji innych zadań personalnych, kierownik zostaje odciążony

• Komórka personalna - planowanie zasobów ludzkich, zatrudnianie, wynagradzanie, szkolenia, zwalnianie, obsługa administracyjna, sprawy socjalne, doradztwo prawne

• Model dywizjonalny odpowiada trendowi instytucjonalizacji, ale w dużych firmach - model typowy dla bardzo dużych organizacji, np. holdingów

• Kierownik liniowy - kieruje ludźmi, współpracuje z obie komórkami organizacyjnymi ↓

• Komórka personalna w wyodrębnionej jednostce organizacyjnej - dobór, wynagradzanie, szkolenie, zwalnianie, doradztwo merytoryczno-prawne dla kierownika liniowego

• Sztabowa komórka personalna na szczeblu całej firmy - planowanie zasobów ludzkich, sprawy socjalne, obsługa administracyjna personelu

• Model zintegrowany odpowiada trendowi z przełomu lat 80'/90' - niejako powrót do modelu tradycyjnego jednak inna jakość, inne jakościowo warunki; typowy model dla dużych firm

• Kierownik liniowy - kieruje ludźmi samodzielnie podejmuje wszystkie decyzje personalne, partycypuje w kreowaniu polityki personalnej firmy

• Centralna służba personalna - polityka personalna, controlling personalny, rozwój kadry menedżerskiej, prowadzenie banku informacji personalnej, doradztwo personalne, obsługa administracyjna

Innowacyjne formy organizowania zarządzania zasobami ludzkimi (traktowane razem):

1. Projektowa organizacja zasobami ludzkimi

2. Traktowanie komórki personalnej jako centrum zysku

Do działalności komórki personalnej podchodzimy rynkowo; oferujemy usługi komórki na wewnętrznym lub nawet na zewnętrznym rynku (istnieje popyt i podaż). Chodzi o to, aby jak najwięcej zaoszczędzić na personelu, minimalizacja kosztów działu personalnego, funkcjonuje na stałe szczątkowa, mała komórka personalna wykonująca rutynowe zadania (obsługa administracyjna, controlling personalny, doradztwo personalne). Jeżeli pojawi się problem powołuje się zespół projektowy (na realizację konkretnego problemu - potem rozwiązanie; wykonuje zadania innowacyjne, o charakterze nietypowym). Mogą w nim być specjaliści z wewnątrz i zewnątrz. Na usługach personalnych świadczonych przez tę komórkę trzeba jak najwięcej zarobić; popyt na jej usługi pojawia się w innych komórkach lub nawet na zewnątrz - tam jest duża konkurencja należy zatem dbać o wysoką jakość świadczonych usług personalnych.

Zasady wyboru rozwiązania lub organizacji zarządzania zasobami ludzkimi:

1. przejrzystość struktury (każdy podmiot wie za co odpowiada)

2. spłaszczenie struktur (sprzyja szybkiemu przepływowi informacji)

3. decentralizacja decyzji

4. orientacja na klienta ( potrzeby innych komórek lub z zewnątrz - klienci komórki personalnej)

5. koncentracja na problemach (nastawienie na tworzenie propozycji rozwiązań konkretnych problemów)

6. integracja współpraca między poszczególnymi podmiotami (komórkami liniowymi i personalnymi)

Uniwersalne zasady polityki personalnej:

1. Każdy pracownik cieszy się należnym mu szacunkiem

2. Pracownicy są oceniani i nagradzani wg efektów pracy

3. Pracownicy posiadają równe szanse rozwoju osobistego i zawodowego

4. Współpraca między kierownikami a podległymi im pracownikami układa się na zasadzie wzajemności

5. Kierownicy w swojej działalności są zorientowani na efektywne realizowanie założonych celów

6. Współpraca z organami przedstawicielskimi załóg pracowniczych odbywa się na zasadzie wzajemnego zaufania

Uwarunkowania (kontekst) zarządzania zasobami ludzkimi decydują o zakresie merytorycznym, doborze metod i technik zarządzania: - uwarunkowania wewnętrzne (otoczenie wewnętrzne) i zewnętrzne (otoczenie zewnętrzne).

Uwarunkowanie wewnętrzne tworzą:

• strategia

• struktura organizacyjna

• kultura organizacyjna

• obejmują też pozostałe (poza personalną) funkcje przedsiębiorstwa: produkcyjną, usługową, logistyczną, marketingową, finansową, informacyjną - bierzemy to wszystko pod uwagę przy wyborze metod i technik

Uwarunkowania zewnętrzne dzieli się na:

• otoczenie zewnętrzne bliższe (tzw. podmiotowe) - związki pracodawców, firmy doradcze, urzędy pracy, szkoły, banki, partie polityczne, państwo i jego agendy, klienci, akcjonariusze, konkurenci

• otoczenie zewnętrzne bliższe (makrootoczenie) - grupy czynników o charakterze:

• techniczno-technologicznym - sukces firmy zależy głównie od poziomu techniczno-technologicznego. Maszyny zastępują ludzi - zwolnienie lub przekwalifikowanie pracowników; jednak to ludzi decydują o rozwoju techniczno-technologicznym, mamy do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym.

• ekonomicznym - system społeczno-gospodarczy kraju, konkurencja, poziom inflacji, sytuacja na rynku pracy, przynależność firmy do pewnej dziedziny gospodarczej, sytuacja ekonomiczna firmy, wraz z jej rentownością

• prawnym - granica możliwości = działania firmy muszą być zgodne z prawem (konstytucją, prawem = kodeksem pracy, regulacjami dotyczącymi funkcjonowania przedsiębiorstw, związków zawodowych, szkolnictwa, edukacji)

• społeczno-kulturowe - system wartości obowiązujący w danym społeczeństwie, filozofia zarządzania zasobami ludzkimi, wartość pracy i czasu wolnego + wartość kariery zawodowej

• demograficzne - zasoby ludzkie uwarunkowane demograficznymi czynnikami: urodzeń, zgonów, migracji, wieku produkcyjnego, wyż / niż demograficzny

• ekologiczne - szacunek dla ziemi, powietrza, wody, itp. - jak jest chronione przepisami prawa

• Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich jest to obszar zadaniowy, służący zabezpieczeniu bieżących i strategicznych potrzeb personalnych organizacji. Jest punktem wyjścia do pozyskiwania zasobów ludzkich (rekrutacji)

W szerokim rozumieniu - etap poprzedzający wszystkie inne działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi

W wąskim rozumieniu oznacza ustalenie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym (liczba pracowników), jakościowym (kwalifikacje pracowników), czasowym (okres zapotrzebowania na personel) i przestrzennym (miejsce zapotrzebowania na personel) niezbędnych do realizacji określonych zadań w przedsiębiorstwie.

Na planowanie zasobów ludzkich składają się następujące obszary działań:

1. Ustalenie wymogów kwalifikacyjnych dla stanowisk pracy - analiza popytu na personel (dokonane w ramach analizy pracy)

2. Planowanie stanu i struktury personelu, planowanie podaży personelu (analiza wyposażenia w personel)

3. Planowanie obsady stanowisk pracy (planowanie personalne)

Czynniki decydujące o potrzebach personalnych:

• program działania firmy wg ilości i rodzaju

• oczekiwanie wydajności i produktywności pracy

• poziom organizacji pracy

• stopień mechanizacji i automatyzacji pracy

• przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych

• warunki otoczenia pracy (stabilne / niestabilne)

• struktura wewnętrzna

• horyzont planowania

• planowanie operacyjne (do 1 roku)

• planowanie taktyczne (1-3 lata)

• planowanie strategiczne (3-10 lat)

Analiza posiadanych zasobów ludzkich: aspekcie ilościowym (liczba zatrudnionych) i jakościowym (struktura zatrudnionych)

Struktura:

1. zawodowo-kwalifikacyjna - personel dzielimy ze względu na wykonywany zawód, poziom wykształcenia i długość stażu pracy

2. demograficzno-społeczna - podział personelu według wieku, płci, stanu cywilnego, rodzinnego i miejsca zamieszkania

3. funkcjonalno-organizacyjna - obrazuje powiązania pracowników z rodzajami działalności przedsiębiorstwa; uchwycenie specyfiki wykonywanych prac

Uzupełnieniem analizy posiadanych zasobów ludzkich jest ocena poziomu wykorzystania potencjału pracy zatrudnionych pracowników - porównanie profilu wymagań stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego pracownika.

Analiza posiadanych zasobów ludzkich jest również prowadzona w ujęciu dynamicznym (zjawiska powodujące zmiany ilościowe i jakościowe w czasie, głównie ilościowe)):

• płynność pracownicza

• ruchliwość pracownicza

• stabilność pracownicza

Segmentacja rynku pracy:

Istotą segmentacji jest podział rynku pracy wewnątrz przedsiębiorstwa na szereg części tzw. segmentów różniących się dostępnością, poziomem wynagrodzenia, możliwością kariery zawodowej, zasadami ruchliwość pracowniczej.

Zwykle dzielimy na dwa segmenty: pierwotny (lepsze warunki pracy i płacy, większa stabilność zatrudnienia, większe możliwości awansu zawodowego) i wtórny rynek pracy (gorsze warunki, większe redukcje).

W ramach personelu wyróżnia się trzon personelu (najcenniejszego dla firmy) i peryferie (obrzeża) personelu - pracownicy mniej cenny, łatwo wymienialni o niskich i średnich kwalifikacjach. Dzisiaj trzon personelu jest coraz mniejszy ponieważ jest coraz mniej pracowników stałych, wzrasta elastyczne zatrudnienie.

Metody planowania i prognozowania zatrudnienia:

1. Planowanie bieżące, krótkookresowe

1. Metoda normatywna równocześnie ze wskaźnikową - planujemy liczbę pracowników zatrudnionych przy pracy normowanej (wg normy czasu, produkcji, obsługi, obsady); przy pracach nienormowanych (niemierzalnych) wykorzystujemy metodę wskaźnikową (relacji) - liczbę pracowników ustalamy w pewnej proporcji do pracowników wykonujących prace normowane (najczęściej stosowane)

2. Zarządzanie przez cele

3. Metoda szacunku zmian perspektywicznych

4. Metody statystyczno-matematyczne (rachunek korelacji i regresji)

5. Metody porównywania z innymi firmami

6. Istnieją inne: metoda modelowa, porównania między gałęziami różniącymi się pod względem nowoczesności, analizy funkcji pracownika w procesie pracy

2. Planowanie strategiczne

1. Technika prognozowania na bazie zerowej - aktualny rok jest rokiem bazowym, w kolejnych latach wielkość zatrudnienia uaktualniamy i kontrolujemy. Jeśli pojawi się wakat jest automatycznie uzupełniany, ale szukamy uzasadnienia do zatrudnienia kogoś najcześciej na podstawie analizy pracy

2. Podejście „z dołu do góry” - informacje do planów zatrudnienia pochodzą od kierownika liniowych, na szczeblu wyższym formułujemy stan zatrudnienia

3. Metody statystyczno-matematyczne - określanie relacji i modeli matematycznych

4. Zastosowanie symulacji komputerowej

5. „Skończone łańcuchy” Markowa - bazowanie na przeszłości, ale z nieco mniejszą dokładnością; szacujemy zatrudnienie w przyszłości na podstawie trendów z przeszłości; pozwala uchwycić ruchliwość pracowników

Metody planowania można podzielić ze względu na przewidywanie popytu i podaży i służenie obsadom personalnym.

Do metod służącym obsadom osobowym wykorzystuje się metody heurystyczne, które wykorzystują wskaźniki przydatności pracowników na stanowiskach pracy.

We wszystkich obszarach wykorzystujemy metody scenariuszowe - przewidujemy popyt, podaż i obsady w zależności od zmian w otoczeniu zewnętrznym

Metody planowanie dotyczące popytu i podaży:

1. rejestr kadry kierowniczej - rejestr kierowników wszystkich szczebli w danej organizacji, mówi o wykształceniu, doświadczeniu, osiągnięciach i aspiracjach zawodowych

2. księga kwalifikacji - dotyczy pracowników nie będących kierownikami, mówi o wykształceniu, doświadczeniu, osiągnięciach, dyplomach, świadectwach i efektach oceny pracy pracownika

3. księga sukcesorów (następców) - przypomina schemat organizacyjny, wypełniony aktualną obsadą, pod tymi nazwiskami mamy podanych kilku sukcesorów (od najlepszego do najgorszego), potencjalnych następców, ale będących już w organizacji; przy każdym nazwisku jest szereg różnych informacji

4. macierz transakcyjna - obrazuje drogę zawodową pracownika od momentu wejścia do organizacji do momentu wyjścia z organizacji (w wierszach i kolumnach stanowiska pracy); dwa okresy wchodzenia i wychodzenia, w środku obszary awansowania, pod przekątną degradowania, nad przekątną obszar utrzymania stanowiska; ukazuje na jakim stanowisku zaczynał pracownik i na jakim zakończył pracę; uwzględnia ruchliwość pracowniczą

Fazy planowania i prognozowania zatrudnienia:

1. Ustalenie potrzeb personalnych wychodząc od celów strategicznych organizacji (prognozowanie popytu)

2. Przewidywanie podaży z uwzględnieniem podaży wewnętrznej i zewnętrznej

3. Bilansowanie popytu z podażą pracy wewnątrz organizacji (porównanie) albo stwierdzamy równowagę albo nadwyżkę jednej z stron (czyli niedobór drugiej) - nadwyżka podaży (za dużo pracowników) - redukcja, ale jest to ostateczność (wcześniej przesunięcia pracowników, urlopy pracownicze, itp.); niedobór podaży - przyjęcie pracowników, przesunięcia wewnętrzne)

4. Kontrola i ocena realizacji planów (i prognozowanie zatrudnienia z wykorzystaniem wskaźników: wydajności, efektywności, kosztów pracy, płynności, ruchliwości i stabilności pracowniczej)

4. Rekrutacja i derekrutacja personelu

Rekrutacja w wąskim znaczeniu sprowadza się do działań ukierunkowanych na poszukiwanie i przyciąganie do organizacji wartościowych pracowników.

Rekrutacja w szerokim znaczeniu to proces złożony z kilku etapów:

1. Identyfikacja źródeł pozyskiwania pracowników

2. Nabór (werbunek) kandydatów do pracy

3. Dobór (selekcja)

4. Wprowadzenie nowo przyjętych do przedsiębiorstwa (integracja, adaptacja społeczno-zawodowa)

Nabór - pojęcie szersze, werbunek w terenie - dziś używane zamiennie

Funkcje naboru:

1. Informacyjna (obie strony dowiadują się wiele)

2. Motywacyjna (pierwsze zetknięcie pracodawcy z potencjalnym pracownikiem może zachęcać lub zniechęcać)

3. Wstępnej selekcji (można stwierdzić przydatność na danym stanowisku)

Dobór polega na kompletowaniu informacji o kandydacie do pracy, potem sprawdzenie jego przydatności, wyłaniamy kandydata odpowiadającego wymogom stanowiska pracy (nie koniecznie najlepszy).

Selekcja - chodzi o wyłonienie kandydata najlepszego, najbardziej odpowiadającego wymaganiom

Odsiew i kwalifikacja kandydatów:

• odsiew polega na niedopuszczeniu pewnych kandydatów do wykonywania pewnych prac ponieważ zagrażają zdrowiu, życiu lub grożą stratami materialnymi

• kwalifikacja kandydatów polega na tym, że pracodawca oferuje szereg wolnych stanowisk a po drugiej stronie jest zbiorowość kandydatów - dobór polega na dopasowaniu najlepszych kandydatów do danego stanowiska

Wprowadzenie do pracy = adaptacja zawodowa (określenie zakresu czynności, ustalenie zasad współpracy z innymi, przeprowadzenie obowiązkowych szkoleń, itp.); wprowadzenie do środowiska społecznego (adaptacja społeczna)

Modelowa procedura rekrutacyjna:

1. Określenie potrzeb personalnych firmy - sprowadza się do planowania zasobów ludzkich wąsko pojętych

2. Zdefiniowanie zakresu obowiązków na wolnym stanowisku pracy - ustalenie profilu wymagań kwalifikacyjnych stanowiska pracy

3. Określenie profilu kandydata do pracy (opis cech) - następuje na podstawie analizy stanowiska pracy

4. Właściwa rekrutacja

1. ustalenie źródeł rekrutacji (dwa podstawowe źródła: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy)

2. dobór środków i sposobów pozyskiwania pracowników (określenie polityki rekrutacyjnej i jakimi narzędziami będziemy pozyskiwać pracowników

3. przeprowadzanie kampanii rekrutacyjnej (może mieć charakter rekrutacji szerokiej i segmentowej)

4. przejście do procesu doboru, selekcji (zbadanie przydatności kandydatów do pracy)

5. decyzja o zatrudnieniu

6. integrowanie nowozatrudnionego w przedsiębiorstwie

Poszukiwanie na wewnętrznym rynku pracy:

+ niskie koszty

+ pracownicy znani, sprawdzeni

+ jest to zachęta dla personelu - motywacja

- ludzie ci są „skażeni” nawykami

Poszukiwanie na zewnętrznym rynku pracy:

+ dopływ świeżej krwi

U nas najpierw poszukiwanie na rynku wewnętrznym

Możliwe polityki rekrutacji - podejścia:

1. „Sito” - zakłada się, że ktoś kto poszukuje pracy jest osobą dorosłą, dostatecznie ukształtowaną, nie podlegającą większym zmianom; firma poszukuje najlepszych = kompetentnych specjalistów. Aby ich znaleźć stosuje się system „sit” (filtrów) - jeżeli ktoś nie spełnia oczekiwań to szukamy znowu na zewnątrz kogoś innego

Zalety „sita”	Wady „sita”
nastawienie na profesjonalizm jasne kryteria rekrutacji niskie koszty związane z rozwojem	wysoka fluktuacja wysokie koszty związane z ruchliwością antymotywacyjne, brak pewności

2. Kapitału ludzkiego - zakłada się, że człowiek z natury chce się uczyć, jest nastawiony na rozwój własny; firma przyjmuje młodych pracowników z dużymi możliwościami rozwoju i inwestuje w ich rozwój

Zalety kapitału ludzkiego	Wady kapitału ludzkiego
kreatywność, zaangażowanie mała płynność niskie koszty fluktuacji	trudność z obiektywnym pomiarem szans rozwoju wysokie koszty inwestowanie w ludzi w ich rozwój

Sposoby pozyskiwania pracowników:

1. na wewnętrznym rynku pracy

• ogłoszenia na tablicy ogłoszeń / przez radiowęzeł / w gazetkach zakładowych

• polecenie przez kolegę

• na podstawie wyników ocen pracowniczych / banku informacji o tzw. kandydatach interesujących, ale w poprzednich rekrutacjach odrzuconych

2. na zewnętrznym rynku pracy

1. poszukiwanie bezpośrednie

• ogłoszenia prasowe (pras lokalna / krajowa / specjalistyczna) lub w innych mediach (radio / telewizja / Internet, itp.)

• nieformalne sposoby

• polecenie przez znajomych / krewnych

1. za pośrednictwem osób trzecich

• pośrednictwo publiczne (urzędy pracy)

• pośrednictwo komercyjne (agencje)

• organizowanie imprez o charakterze bezpośrednim (dni otwarte) lub pośrednim (targi / giełdy pracy, dni kariery)

• nawiązywanie kontaktów ze szkołami, uczelniami

• organizowanie praktyk zawodowych

• charytatywne pośrednictwo pracy

• związki zawodowe

• tzw. wejście bez pukania - stroną aktywną jest poszukujący pracy

Kampania:

• szeroka - dotarcie z informacją o wolnym stanowisku do najszerszego grona odbiorców - głównie ogłoszenia prasowe, poszukiwanie pracowników wykonawczych, bezpośrednio produkcyjnych o niewysokim poziomie kwalifikacji

• segmentowa - ściśle adresowana do określonego segmentu rynku pracy - kategoria pracowników o ściśle określonych kwalifikacjach zawodowych - ogłoszenia w prasie fachowej

Dobór:

1. Model doboru zamkniętego - stwarza preferencje dla kandydatów wewnętrznych; model ten jest typowy dla firm japońskich - przeprowadzają rekrutację w szkołach uczelniach, obsadza się nimi najniższe stanowiska w firmie

2. Model doboru otwartego - preferencje kandydatów zewnętrznych (choć dopuszcza się wewnętrznych); model typowy dla firm amerykańskich i zachodnioeuropejskich

Selekcja:

1. Model kolejnych przeszkód - kandydat musi w minimalnym stopniu spełniać wymagania każdego elementu procesu selekcji; jeżeli któregokolwiek nie spełnia jest natychmiast odrzucany

2. Model kompensacyjny - kandydat przechodzi przez cały proces selekcji, bo zakłada się, że słabości w pewnych elementach będą zrekompensowane w innych elementach selekcji

3. Model krytyczno-kompensacyjny (mieszany) - należy określić te cechy niezbędne decydujące o przydatności kandydata, względem tych cech stosujemy model kolejnych przeszkód, względem pozostałych - model kompensacyjny

Modelowa procedura doboru - gromadzimy informacje o kandydatach do pracy i badamy ich przydatność do pracy.

Wzorcowa procedura selekcji (przyjmowanie ofert kandydatów do pracy); na ofertę składa się: list motywacyjny, życiorys (CV), świadectwo ukończenia szkoły, dyplomy ukończenia uczelni, świadectwa o ukończonych kursach, referencje, opinie, świadectwo pracy

Etapy selekcji:

1. Wstępna selekcja (preselekcja) - zapoznanie się z dokumentami kandydatów do pracy; na tym etapie część kandydatów jest odrzucana

2. Właściwa selekcja - najczęściej rozmowa kwalifikacyjna albo wywiad, przeprowadzona z osobą z działu personalnego odpowiedzialną za rekrutację; na tym etapie dochodzi do wyłonienia najlepszych kandydatów (o interesujących kandydatach pewne informacje są zachowywane w banku informacji)

3. Przesłanie wybranych kandydatów na rozmowę z bezpośrednim przełożonym; rozmowa i wybór najodpowiedniejszego kandydata

4. Przyjmowanie do pracy

5. Wprowadzenie do przedsiębiorstwa - integracja nowo zatrudnionego w przedsiębiorstwie (adaptacja społeczno-zawodowa)

Metody doboru (selekcji):

1. analiza dokumentów kandydata do pracy

2. rozmowa kwalifikacyjna bądź wywiad; uchodzi za najlepszą metodę doboru pracowników

3. badanie lekarskie

4. badanie psychologiczne (testy) - stosowane są rzadziej bo muszą spełniać odpowiednie wymogi: psycholog, diagnoza nie zawsze trafna; jeden test diagnozuje jedną cechę, trzeba byłoby przeprowadzić wiele testów diagnostycznych

5. sprawdziany kwalifikacji

6. metoda konkursowa - kandydat zdaje egzamin, konkurs wiąże się z pisaniem pracy konkursowej; stroną aktywną jest ubiegający się o stanowisko kierownicze; konkurs może być otwarty lub zamknięty

7. metoda ośrodka ocen (metoda kosztowna) polega na organizowaniu sesji oceniającej (dwa tygodnie); zespół kandydatów (ocenianych) i oceniających (różni fachowcy); obserwowani są oceniani w akcji działaniu; stosuje się tu dyskusje, symulacje komputerowe i inscenizacje

8. prowadzenie wywiadu w warunkach stresu

9. analiza astrologiczna (Boże ratuj, numeromaniacy, świry!)

10. analiza grafologiczna

Adaptacja, integracja pracownika:

• określenie bardzo precyzyjne obowiązków nowo przyjętego

• udostępnienie mu środków do realizacji zadań

• ulokowanie nowego pracownika w strukturze organizacyjnej firmy

• ustalenie zakresu współpracy

• zapoznanie z przełożonymi

• zapoznanie z metodami kontroli czasu i z obowiązującym regulaminem

• wyznaczenie opiekuna (jeśli jest to konieczne)

Wyznaczniki adaptacji:

• osiąganie przeciętnych dla danego zespołu standardów w zakresie ilości i jakości pracy (nie odstaje w osiąganych wynikach od pozostałych pracowników)

• przyjęcie i uznanie za swoje norm zachowań obowiązujących w danej zbiorowości

• zadowolenie (miara psychologiczna)

Derekrutacja: proces separacji personelu - polega na podziale personelu na tych, którzy zostaną zatrzymani i na tych którzy opuszczą stanowisko, komórkę bądź firmę. Zatrzymani podlegają procesowi retencji, a potem segmentacji. Przeznaczeni do opuszczenia stanowiska lub komórki podlegają redukcji wewnętrznej, a przeznaczeni do opuszczenia firmy podlegają redukcji zewnętrznej.

Derekrutacja - zmniejszenie zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy, komórkach organizacyjnych lub w całym przedsiębiorstwie, wywołane różnymi czynnikami o charakterze:

• ekonomicznym - spadek popytu na produkty / usługi

• techniczno-technologiczne - zastępowanie ludzi maszynami

• organizacyjne - restrukturyzacja

Derekrutacja ma służyć wzrostowi efektywności organizacji.

Derekrutacja:

• w planowaniu zasobów ludzkich to instrument bilansowania popytu i podaży na wewnętrznym rynku pracy

• instrument przemieszczania zasobów w gospodarce (realokacja zasobów) z punktu widzenia sytuacji na rynku pracy

• droga do wzrostu efektywności pracy, ale też zagrożenie dla pracowników - socjologia pracy

Metody derekrutacji:

1. przemieszczenie wewnętrzne na inne stanowiska, do innych komórek

2. blokada przyjęć

3. „dzielenie stanowisk” - obsadzanie jednego stanowiska wieloma osobami

4. wykorzystywanie naturalnej płynności

5. długie urlopy

6. propozycja wcześniejszej emerytury

7. nieprzeszkadzanie zwolnieniom dobrowolnym

8. zwalnianie obrzeży (pracownicy zatrudnieni dorywczo, sezonowo, w niepełnym wymiarze godzin)

9. zwolnienie wymuszone - decyzja kierownictwa

System pomocy dla zredukowanych pracowników:

• firmy pomagają zredukowanemu pracownikowi w znalezieniu pracy (przejmują zadania biur pośrednictwa pracy - psychologia, gdy pracownik się załamał; pisanie życiorysu, podań, uzyskanie kredytów)

• Kierowanie ludźmi i motywowanie personelu

• Ocenianie pracowników

Ocenienie pracowników - to proces obserwowania ludzi na bieżąco lub za jakiś czas i wartościowania jego cech osobowych, zachowań i wyników pracy:

• bieżące (ciągłe) - niesformalizowane (nie wymaga procedur - wystarczy kierownik)

• okresowe - wymaga regulaminu ocen, procedur i reguł działania i systemu ocen okresowych

Ocena to rezultat procesu oceniania, sąd o pracowniku ukształtowany w procesie oceniania (cechy, wyniki w pracy); może być wyrażona ustnie lub pisemnie (arkusz ocen ocenianie okresowe, sformalizowane)

Ocena ma charakter wewnętrzny - zaspokaja potrzebę oceny pracownika, służy organizacji do kształtowania polityki personalnej wobec pracowników

Opinia (referencje) - ma charakter zewnętrzny, służy przedstawieniu personelu na zewnątrz, bardziej emocjonalna; mniej wyważona niż ocena.

Cele i funkcje oceniania:

1. Administracyjne (McGregor) - oceny są wykorzystywane przez przedsiębiorstwo do kształtowania polityki personalnej

2. Informacyjna - ocena jest dla przełożonego o podwładnym (o jego mocnych i słabych stronach)

3. Motywacyjna - informacja zwrotna pobudza pracownika do lepszej pracy

Czasem w literaturze jest podział na funkcje: organizacyjne (informacyjna + administracyjna) i psychospołeczne (kształtowanie wzorców zachowań pracowniczych - blisko funkcji motywacyjnej)

Funkcje oceniania:

• Funkcja ewaluacyjna - interesuje nas przydatność pracownika na danym stanowisku pracy, na podstawie pryzmatu aktualnych i przyszłych wyników pracy (wiąże się z wynagradzaniem, nagradzaniem i premiowaniem)

• Funkcja rozwojowa - ocena ma służyć rozpoznaniu możliwości rozwoju pracownika, interesują nas przyszłe efekty jego pracy oceniamy na podstawie sensu inwestowania w szkolenie (funkcja bliska innowacyjno-informacyjnej)

Koncepcje oceny pracowników:

1. Ocena wg cech osobowych

2. Ocena wg zachowań (czynności)

3. Ocena wg wyników (efektów pracy)

Zakłada się, że pracownik może być oceniany:

• w momencie zatrudnienia (wtedy ocena jest wg cech)

• w toku wykonywania pracy (okresie zatrudnienia - ocenia się wg zachowań)

• w momencie wyjścia ze środowiska, z organizacji (ocena wg wyników)

Na bazie powyższych koncepcji tworzy się kryteria oceny pracowników:

1. Kryteria kwalifikacyjne - obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach w czasie wykonywanej wcześniej pracy; mają szczególne znaczenie przy doborze, przemieszczeniach wewnętrznych, szkoleniach i przy wytaczaniu ścieżek karier

2. Kryteria efektywnościowe - obejmują wyniki w pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym; wyniki indywidualnej i pracy zespołów; służą najczęściej do oceny kierowników liniowych - stosowane, gdy ocena ma służyć sprawdzeniu przydatności ma znaczenie przy decyzjach o wynagrodzeniu, premiowaniu, wynagradzaniu

3. Kryteria behawioralne - służą do oceny zachowań pracownika i zespołów pracowniczych; sięgamy po nie, gdy efekty pracy są trudno mierzalne lub w ogóle niemierzalne; służą kształtowaniu pożądanych postaw i zachowań pracowniczych (proefektywnościowe postawy i zachowania)

4. Kryteria osobowościowe - obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka (cechy istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy) - szczególnie predyspozycje i zdolności

Rodzaje kryteriów powinny być jasno określone, jak również ich stosowanie - minimalizacja subiektywnej oceny

Etapy oceniania:

1. Ustalenie standardów cech, zachowań, wyników oceny

2. Dobór odpowiedniej oceny (metoda ma dobrze diagnozować, być niezbyt droga i pasować do sytuacji)

3. Wybór i szkolenie oceniających

4. Przeprowadzanie oceny

5. Omówienie wyników oceny (z osobami ocenianymi i oceniającymi)

6. Ustalenie decyzji personalnych w oparciu o wyniki ocen

7. Ocena i doskonalenie procesu oceniania

Metody oceniania:

1. Ocena absolutna - porównanie pracownika, jego cechy, zachowań i wyników z ustalonymi wcześniej standardami - metody i techniki oceniania:

• Ilościowe standardy pracy

• Charakterystyka opisowa pracownika (esej od kierownika)

• Listy kontrolne (tzw. testy wyboru) - wychodzą z użycia; gotowe charakterystyki pracowników; sporządzone przez specjalistów, kierownik wybiera tylko te cechy, które ma pracownik

• Skale ocen

• Skale opisowe, przymiotnikowe (b. dobry, dobry, średni, dostateczny - można ją poszerzyć)

• Skale punktowe - liczbowe (parzyste / nieparzyste), numeryczne

• Skale graficzne

• Skale behawioralne (zachowań obserwowanych i oczekiwanych oraz mieszanych)

• Arkusz ocen = kontrola ze skalą ocen

• Technika zdarzeń krytycznych - kierownik oceniający pracowników prowadzi dwa arkusze: czerwony (szczególne wyróżnienia; plusy) i niebieski (wpadki, minusy, złe wyniki) - bilansowanie + i -

• Zarządzanie przez cele - stosowana w bieżącym jak i w okresowym ocenianiu pracowników - przełożeni wyznaczają zadania do wykonania - stała kontrola

Te metody służą realizacji funkcji rozwojowej; firmy które obrały podejście kapitału ludzkiego zwykle oceniają pracowników w sposób absolutny.

1. Ocena relatywna - porównanie pracowników między sobą

• Rangowanie, ranking pracowników - kierownik sporządza listę rankingową pracowników szeregując od najlepszego do najgorszego; metoda dla niedużych zespołów (do 20 osób)

• Metoda porównywania parami - dobrze jest skorzystać z tablicy krzyżowej (tablica nazwiska pracowników na nazwiska pracowników - suma punktów; na przekątnej nie ma nic)

• Wykorzystanie rozkładu normalnego - oceniający wybiera: 10% najlepszych, 20% powyżej średniej, 40% przeciętnych, 20% poniżej średniej, 10% najgorszych

liczba pracowników











efekty pracy

Metody służący realizacji funkcji ewaluacyjnej i rozwojowej:

1. Metoda portfolio personalnego - oparta na macierzy BCG




Efekty pracy

wysokie Najlepsi pracownicy („orły”) Solidni pracownicy („woły robocze”)




Pracownicy problematyczni Pracownicy mało przydatni

niskie („???”) („uschłe drzewa”)




wysoki niski Potencjał rozwoju

Pracownicy	Strategie
Mało przydatni	Przenoszenie na inne stanowiska, zwalnianie
Doświadczeni	Pełne wykorzystanie kwalifikacji, szkolenie pod kątem nabycia nowych umiejętności
Problematyczni	Programy adaptacji do pracy, ukierunkowanie, intensywne szkolenia
Najlepsi	Planowanie kariery zawodowej, inwestowanie w rozwój, utrzymanie wysokich osiągnięć

2. Model 360^o - aby maksymalnie zobiektyzować ocenę poprzez to, że pracownika ocenia maksymalny krąg osób z którymi współpracuje; pracownik uzyskuje dwie oceny: cząstkowe od każdej oceny (poufne) i syntetyczne (zestawienie ocen cząstkowych)

3. Metoda ośrodka ocen - bardzo pracochłonna i kosztochłonna (to po polsku?) , do oceny kadry menedżerskiej; udział ocenianych i zespołu oceniającego (specjaliści) w sesji oceniającej.

Podczas oceniania tworzy się harmonogram ocen, analizuje wyniki i omawia je - następuje ocena i podjęcie decyzji; główny akcent kładzie się na rozwój pracownika i jego możliwości rozwoju.

Arkusz ocen:

Kryteria oceny	Skala ocen	Liczba punktów (ocena)

Najczęściej popełniane błędy przy ocenie:

1. błąd nieobiektywności

2. tendencja do uśredniania

3. zbytnia łagodność

4. zbytnia surowość

5. błąd olśnienia lub oślepienia (jedna cecha pozytywna lub negatywna rzutuje na całą ocenę)

6. efekt hierarchii (im wyższe stanowisko tym lepsza ocena)

7. błąd nieaktualności (zbyt rzadko oceniamy)

8. błąd świeżości (kierowanie się ostatnimi zachowaniami pracowników)

9. błąd braku akceptacji

10. trudność z wyprowadzeniem syntetycznej oceny pracownika (kryteria są nierównoważne - nie można zsumować ocen, nadajemy rangi)

Zasady oceniania:

1. Zasada systematyczności - ocenianie powinno mieć stały, systematyczny charakter

2. Zasada powszechności - ocena wszystkich pracowników firmy

3. Zasada elastyczności - dostosowanie kryteriów i technik

4. Zasada jawności - oceniani powinni być poinformowani o celach, sposobach, warunkach i wynikach oceny; pracownik może się odwołać

5. Zasada prostoty - system ocen ma być zrozumiały dla ocenianych i łatwy dla oceniających

6. Zasada sprawiedliwej i obiektywnej oceny

Zarządzanie procesem oceniania obejmuje:

1. Projektowanie systemu ocen

2. Realizacja i wdrożenie systemu ocen (od poinformowania do przekazania ocen) = implementacja systemu ocen

3. Monitorowanie systemu ocen na poziomie operacyjnym i strategicznym co sprowadza się do oceny systemu ocen

7. Rozwój potencjału pracy

8. Wynagradzanie pracowników

Wynagradzanie to jeden z najważniejszych obszarów ponieważ wiąże interesy pracownika z interesami organizacji.

Cele wynagradzania:

• Główne - rekompensowanie pracownikom potencjału pracy (w zależności od kwalifikacji i zachowań); zapewnienie pracownikom udziału w wynikach przedsiębiorstwa

• Szczegółowe (bieżące, operacyjne)

• Sprawiedliwe wynagradzanie

• Przyciąganie wartościowych pracowników

• Eliminacja zbędnej ruchliwości (stabilizacja personelu)

• Pobudzanie do efektywniejszej pracy

• Racjonalizowanie kosztów pracy

Instrumenty wynagrodzenia / definicja:

• w wąskim ujęciu - płace

• w szerokim ujęciu korzyści poza płacowe (b. szeroko - szkolenie, kariera, misja)

• wynagrodzenie to ekwiwalent otrzymywany przez pracownika za wykonywaną pracę obejmujący ogół płacowych i pozapłacowych korzyści materialnych, których zakres wynika ze stosunku pracy i odpowiednich przepisów prawa

Funkcje wynagrodzenia:

• w skali mikro (w firmie)

• dochowa - wynagrodzenie to podstawowy rodzaj dochodu pracownika i jego rodziny, jest on zainteresowany swoim dochodem bieżącym i realnym; dąży do maksymalizacji dochodu

• kosztowa - wynagrodzenia to podstawowy element kosztów każdej firmy

• bodźcowa - wynagrodzenie powinno zachęcać do wzrostu efektywności pracy (pracodawca jest zainteresowany minimalizacją udziału kosztów wynagrodzeń w całości kosztów)

• społeczna - wszystko co nie jest powyżej; płaca jest instrumentem ruchliwości pracowniczej i instrumentem kształtowania stosunku pracy

• w skali makro - agregacyjna, informacyjna, redystrybucyjna i motywacyjna (wynagrodzenie równoważy rynek pracy - jest informacją)


Zasady zróżnicowania indywidualnego wynagrodzeń:

1. Wynagrodzenie za wkład pracy - wyceniamy na drodze wartościowania pracy prawo podziału wg pracy

2. Wynagrodzenie za efekty pracy - indywidualne lub zespołowe; (ilość i jakość pracy) efekty niemierzalne wynagradzamy wg zachowań

3. Wynagrodzenie wg potrzeb - trochę nieaktualne ze względu na swój egalitaryzm (wszyscy mamy równe potrzeby - osłony socjalne)

4. Wynagrodzenie wg kompetencji (więcej niż wkład) - skutek potencjału pracy - zespół cechy i właściwości pracownika decydujących o skutecznym rozwiązywaniu problemów powstających podczas pracy

5. Wynagrodzenie wg wartości rynkowej pracy - ukształtowane przez popyt i podaż

Determinanty wynagrodzenia:

• trudność pracy

• efekty pracy

• sytuacja finansowa firmy

• sytuacja na rynku pracy

• poziom kosztów utrzymania (ingerencja państwa - płaca minimalna)

• siła partnerów biorących udział w negocjacjach pracowniczych (rezultaty np. układy zbiorowe)

Uwarunkowania pracy i płacy:

Rodzaj pracy				Rynek pracy
Trudność pracy		Ekwiwalentość pracy		Rezultaty pracy
Metody wartościowania pracy		Struktura pracy
			Ilość / jakość
m.in. wg kwalifikacji		Formy pracy		Oszczędność zużycia środków produkcji

Formy i struktura pracy (formuła, metoda, sposób obliczania wynagrodzenia):

• 
  forma czasowa (za czas w firmie - obecność); ilość godzin x stawka godzinowa = wynagrodzenie

• forma akordowa (wydajnościowa); mogą występować samodzielnie sztuka x stawka za sztukę = wynagrodzenie

• forma dniówkowa (dniówka zadaniowa)

• forma premiowa

• forma prowizyjna

• forma innowacyjna (partycypacyjna)

Akordy - istnieje dużo rodzajów akordów na Zachodzie się od nich odchodzi

Dniówka zadaniowa (wynagrodzenie za czas, ale z zadaniem - norma) może być indywidualna lub zespołowa

Premie: premia regulaminowa (zaskarżalna - wynika z regulaminu premiowania) i uznaniowa (nagroda od szefa); progi premiowania 20-30% wynagrodzenia (aby premia była odczuwalna); premia powinna być selektywna, czyli nie dla wszystkich tylko za jakość, ilość, oszczędność, itp.

Prowizja występuje przy obrocie pieniężnym (jest to procent od obrotu) i powinna być kojarzona z formą czasową, ponieważ sama nie wystarczy

Formy innowacyjne:

• 
  udziały pracowników w wyniku przedsiębiorstwa, pakiety

• udziały w kapitale przedsiębiorstwa, menedżerskie

• kafeterie

Wynagrodzenia menedżerów (ustalane w indywidualnych negocjacjach):

Gratyfikacje finansowe	Świadczenia rzeczowe	Wartości niematerialne
stałe (wynagrodzenie) za potencjał i miejsce w strukturze	mieszkanie	styl kierowania
ruchome (premie / nagrody - za realizację celów)	samochód	dostęp do informacji
odroczone (udziały w wynikach i kapitale przedsiębiorstwa, np. bonusy: tańsze akcje, kredyt na zakup akcji)	telefon komórkowy, itp.	możliwość kariery

Kafeterie: (element wynagradzania partycypacyjnego, nie tylko dla menedżerów) zestaw nagród rzeczowych gdzie czas lub pieniądz można wymienić na rzecz; rzadko stosowane w Polsce, najczęściej w USA (sondaż opinii pracowniczych - najpopularniejsze włączane do wynagradzania), np.




Struktura płac:

• wewnętrzna (udział elementów wynagrodzenia w całości wynagrodzeń pracownika)

• zewnętrzna (relacje / rozpiętość wynagrodzeń i składniki wynagrodzenia)

Składniki wynagrodzenia są związane: z wkładem pracy, efektami pracy, czasem pracy, warunkami pracy i okresem zatrudnienia

Wynagrodzenie:

• zasadnicze - czasowe, akord, dniówka

• składniki dodatkowe - premie, nagrody, dopłaty (za godziny nadliczbowe / szkodliwe warunki), dodatki (funkcyjny, stażowy, za język obcy), świadczenia rzeczowe (deputat, samochód), okolicznościowe odprawy

Wynagrodzenie (wg prawa):

• obligatoryjne (gwarantowane prawem)

• nieobligatoryjne (fakultatywne)

Rozpiętości w strukturze zewnętrznej - główne pole konfliktów:

• taryfikatory pracy

• między pracownikami

• między firmami (trudno uchwytne - brak informacji)

• w skali makro - w sferze budżetowej (wynagrodzenia na podstawie wynagrodzeń sfery produkcyjnej)

9. Kształtowanie warunków pracy

10. Stosunki pracy

11. Analiza zasobów ludzkich

Ć

Typy kariery:

1. Menedżerska (awans organizacyjny - oparta na władzy, prestiżu)

2. Specjalisty (dziedzina wiedzy stosowana w praktyce , niezależność, doświadczenie)

3. Oparta na autonomii (niezależność)

4. Zorientowana na bezpieczeństwo)

Systemy awansowania: - otwarty (wszyscy chętni) i zamknięty (księga sukcesorów)

Reguły wpływu na ludzi wg R. Cialdiniego:

1. Reguła wzajemności

2. Reguła sympatii

3. Reguła autorytetu

4. Reguła społecznego przyzwolenia

5. Reguła konsekwencji

Struktura wynagrodzenia:

Część stała	Udział w zysku
Premie regulaminowe, uznaniowe, motywacyjne, inne	Inne (dodatki rodzinne, stażowe, deputaty)

Copyright S. G. Pawka `99

Ten konspekt zawiera tylko wykłady (troszkę tylko uzupełnione) - reszta dalsze wykłady, Pocztowski, skrypt.

SGP Zarządzanie personelem 7

---