Modele zarządzania
WPROWADZENIE
We współczesnej działalności gospodarczej modele są bardzo ważne. Z upływem czasu ich znaczenie będzie coraz większe. Technologia pozwala firmie dysponować danymi i wykorzystywać je w stopniu większym, niż wydawało się to możliwe jeszcze 10 lat temu. Komputery i oprogramowania rozwijają się stale w rosnącym tempie. Można wyobrazić sobie - a nawet jest to prawdopodobne - że sama dostępność danych spowoduje, iż firmy będą tonąć w ich zalewie. Nastąpiła rewolucja technologiczna. W opinii większości komentatorów doszło do niej w najbardziej właściwym czasie, co pozwoliło przezwyciężyć kryzys społeczeństwa postindustrialnego. Aby rewolucja ta przyniosła obiecane owoce, wykorzystanie danych, które nam udostępnia, musi być łatwe i wygodne.
Wezwanie, przed którym stoimy, polega- jak to ponad wszelką wątpliwość wykazał Peter Drucker - na przekształceniu danych w informacje. O ile dane stanowią czyste zbiorowisko faktów i liczb, nie uwzględniające ich odniesień i możliwości zastosowania, o tyle informacje są danymi istotnymi dla rozpatrywanej sytuacji, które z tego punktu widzenia wybrano i uściślono. Jak wskazał Alistair Mant, menedżer powinien przy każdej nadarzającej się okazji stawiać sobie pytanie: „Do czego to służy?” i udzielać na nie odpowiedzi.
Konieczność myślenia w takim właśnie stylu staje się jeszcze bardziej nagląca wobec coraz szybszego wzrostu zarówno ilości danych, jak i możliwości dostępu do nich. Mówiąc słowami Petera Druckera, informacja pozwala organizacji gospodarczej „ zaangażować się w analizę i diagnozę”. Coraz większa zatem będzie rola modeli, stanowiących strukturę umożliwiającą menadżerowi przekształcenie danych w informacje.
Krótko mówiąc, modele stanowią narzędzie pozwalające menedżerowi, któremu zawsze brakuje czasu, zwiększyć celowość swojego działania.
„ MODELOWY MODEL”
Jeden z najwybitniejszych ludzi, którzy zajmowali się problematyką przydatności modeli, jest Charles Handy. Jego refleksja nad organizacją i ewolucją jej kształtu jest stale ilustrowana pomysłowymi modelami. Od pajęczyny po koniczynę- wszystkie te proste, lecz bogate w konotacje modele pomagają nam pojąć idee Handy'ego.
Aby pokazać, w jakim stopniu modele mogą poszerzyć i zintegrować nasze myślenie, chciałabym bezwstydnie ukraść coś z dorobku Handy'ego. Posłużę się modelami mojego własnego wynalazku, które z jednej strony będą możliwe najściślej odzwierciedlały styl i treść jego modeli, z drugiej zaś - będą oryginalnym elementem naszego przedsięwzięcia.
Handy wyróżnił cztery podstawowe rodzaje struktury organizacji.
Strukturę autokracji porównuje on z pajęczyną, w której wszystkie linie komunikacji prowadzą bezpośrednio lub pośrednio do przedsiębiorcy- autokraty: jak pająk, zajmuje on miejsce w centrum struktury, kontrolując wszelkie działania firmy.
Obrazem biurokracji jest dla Handy'ego grecka świątynia, w której zespół kierowniczy zasiada na frontonie, a pozostała cześć struktury mieści się w poszczególnych kolumnach. Najłatwiejsza w tym przypadku jest komunikacja w górę i w dół kolumn, z czego wynika, że komunikacja pozioma przebiega bez żadnych przeszkód tylko w warstwie ścisłego kierownictwa. Każdy, kto zajmuje jakieś miejsce w którejś kolumn, może stwarzać barierę dla komunikacji pionowej. Tak więc menadżer wyznający zasadę, że „ władza wiąże się z informacją”, odczuwa pokusę, by wypracować sobie pozycję najważniejszego przekaźnika informacji w obu kierunkach, co pozwala mu zwiększyć zakres władzy.
Słabość organizacji biurokratycznej polega zatem na organicznej nieelastyczności oraz wbudowanej w tę strukturę pokusie ograniczenia przepływu informacji.
Organizację macierzową Handy widzi jako sieć. Komunikacja jest w niej ułatwiona, przebiega, w zależności od potrzeby, we wszystkich kierunkach i nie jest poddana żadnej formie scentralizowanej kontroli.
MODEL KONICZYNY
Pozostała mi na koniec struktura organizacji, która będzie zyskiwała coraz większą przewagę w wyniku procesów przebiegających we wczesnym stadium rozwoju społeczeństwa wieku informacji - organizacja w kształcie koniczyny. Jeden jej z trzech listków mieści, jak przedstawia to Handy, najważniejszych pracowników, dysponujących informacją i wiedzą, które są zasadnicze dla firmy. Drugi listek stanowią zewnętrzni dostawcy usług, których zadanie polega na wydajnej i możliwie najtańszej realizacji zlecanych im podstawowych, powtarzalnych funkcji organizacji. Trzeci listek odpowiada elastycznej sile roboczej stałym „ pracownikom zewnętrznym” nie wiążą się oni na stałe z żadną organizacją, lecz w razie potrzeby można ich wykorzystać do terminowej i ekonomicznej realizacji niezbędnych zadań o charakterze niepowtarzalnym.
Nie ma wątpliwości, że możliwość pojawienia się organizacji w kształcie koniczyny jest całkiem realna. To już się dzieje. W artykule zamieszczonym w „ Time Magazine” z 19 kwietnia 1993 roku Janice Castro omawia rolę i sytuację pracowników rozporządzalnych takich gigantach przemysłowych jak: General Motors czy IMB. Czy w świecie, w którym, w opinii większości komentatorów, zdolność do konkurowania w skali globalnej jest głównym czynnikiem sukcesu firmy, idea „ nowych prac dorywczych” będzie potrzebowała wiele czasu by przekroczyć Atlantyk?
Model koniczyny jest jedną z najtrafniejszych koncepcji struktury organizacji, niosącą ze sobą zarówno wielkie zagrożenie, jak i wielką obietnicę. Z tego powodu chciałbym nieco bardziej go rozwinąć. Ponieważ uważam się za szczęściarza, spróbujmy rozważyć model czterolistnej koniczyny.
Podobnie jak Handy, przewiduję rozwój stałej, kosztownej, dysponującej dużą wiedzą siły roboczej, od której w głównej mierze zależeć będą bieżące sukcesy organizacji: pracownicy ci stanowią pierwszy listek koniczyny. Jeżeli uwzględnić konstrukcję systemu edukacyjnego, zmierzającą - pomimo wszelkich zaprzeczeń rządów - do utrzymania różnic klasowych, oraz świeże bogactwo łatwo dostępnych informacji, staje się jasne, że ludzie tacy nie będą występowali w nadmiarze. Będą to zatem pracownicy nieliczni, cenni (w każdym znaczeniu tego słowa), kosztowni i niezwykle mobilni. Firmy będą się musiały liczyć z wysokimi wymaganiami z ich strony i będą musiały włożyć wiele starań, by ich ze sobą związać. I ten właśnie fakt - że pracownicy ci będą zarazem trudno osiągalni i ruchliwi- uzasadnia uzupełnienie modelu o dodatkowy listek.
Wobec odczuwanego przez przedsiębiorstwa niedoboru kwalifikacji menedżerskich oraz wzrostu aktywności firm doradczych i wzajemnego zaufania tego typu działalność dalej będzie się rozrastać. Coraz więcej organizacji gospodarczych będzie kupować wiedzę wtedy, gdy będzie im ona potrzebna. Dobry konsultant będzie wprawdzie ptakiem przelotnym, co jednak nie przeszkodzi jego całkowitej - choć okresowej - lojalności wobec danego klienta. Z tego też powodu sądzę, że jego przejściowe związanie z daną firmą będzie miało dla niej doniosłe znaczenie. Główne zadanie konsultanta będzie polegało na tym, by kończąc z nią współpracę, pozostawiał jej cennych, najważniejszych współpracowników z większą wiedzą, poczuciem autonomii oraz - paradoksalnie - większą potencjalną mobilnością. Konieczność utrzymania delikatnej równowagi pomiędzy szansami i zagrożeniami, jakie będą stąd płynąć dla firmy korzystającej z usług konsultanta, spowoduje, że będzie on musiał czasowo stać się członkiem jej zespołu kierowniczego i działać na rzecz jego rozwoju. Tak więc drugim listkiem mojej koniczyny jest ekspert-perypatetyk, coraz wyżej wykwalifikowany konsultant.
Trzeci listek stanowić będzie coraz liczniejsza armia pracowników zatrudnianych okresowo lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, którzy dzięki swej elastyczności będą dawali firmie możliwość minimalizowania kosztów i poziomu zaangażowania w różne działania. W miarę wzrostu kosztów stałych pokusa zatrudnienia siły roboczej dokładnie odpowiadającej bieżącemu zapotrzebowaniu firmy będzie się stawała wręcz nieodparta. Dlatego nie mam wątpliwości, że tendencja do zatrudniania dyspozycyjnych pracownik ów, którą już dziś da się zauważyć w wielkich firmach, szybko zacznie zataczać coraz szersze kręgi.
I wreszcie czwarty listek. Rutynowe działania w zakresie, na przykład, administracji czy prac konserwacyjnych zawsze będą poważnie obciążały koszty stałe firmy, jeśli będą realizowane jej własnymi siłami. Nietrudno jednak nadać im w pewnym stopniu charakter kosztów zmiennych. Dzisiejsi pracownicy coraz częściej będą się stawali dostawcami usług i zleceniobiorcami. Efektywność tych usług bywa dziś niedostateczna, z pewnością zostaną istotnym czynnikiem wpływającym na kondycje firmy. Będą kupowane w miarę potrzeb a nie jak dzisiaj od poniedziałku do piątku przez cały dzień pracy. Ten czwarty listek koniczyny różni się od trzeciego (dyspozycyjnej siły roboczej) tym, że składają się na niego ludzie pracujący wprawdzie na rzecz danej firmy, lecz zatrudnieni w podmiotach zewnętrznych. Rozwiązanie to daje im względne bezpieczeństwo zatrudnienia, a jednocześnie sprzyja lojalności wobec klienta - który w ostatecznym rachunku płaci im wynagrodzenie.
I ostatnia uwaga: model, który tu przedstawiłem, nie będzie niewrażliwy na otaczający świat; można powiedzieć, że będzie nabierał cech "żeńskich". Celem komunikacji między mężczyznami jest zwykle określenie względnych statusów i ustanowienie "porządku dziobania", natomiast w bardzo już bliskiej przyszłości organizacja gospodarcza będzie pozostawiała bardzo niewiele miejsca dla tych spraw. Ważne natomiast stanie się kształtowanie trwałych więzi, a to, jak coraz częściej wskazują psychologowie, jest zasadniczym celem komunikacji między kobietami. Jeśli ludzie nie mają żadnego szczególnego powodu, by zachować lojalność wobec firmy, ich trwałe zaangażowanie musi się opierać na relacjach osobistych.
Tak więc mój model jest już pełny. Mógłbym jeszcze dodać, że możliwie najpełniejsze wykorzystanie najważniejszych kwalifikacji będzie wymagało od niektórych podstawowych pracowników utrzymania stałej więzi telekomunikacyjnej z firmą (przez modem i komputer), albo rozwinąć zagadnienie rosnącego znaczenia przedsiębiorcy, jednak uzupełnienia takie nie byłyby zbyt istotne. Wartość każdego modelu polega na tym, że pozwala autorowi sformułować w kilku akapitach niektóre z najbardziej złożonych i najważniejszych idei współczesnego zarządzania, a zarazem daje czytelnikowi możliwość uzupełniania go - bez naruszania jego zasadniczego kształtu - o konkrety związane z własnymi przemyśleniami czy doświadczeniami.
DLACZEGO MODEL?
Wartość każdego modelu zależy zatem od tego, czy ułatwia on analizę złożonych danych, objaśnia trudne czy nawet niejasne idee, a przy tym jest dostatecznie elastyczny, by na jego podstawie wnikliwy menedżer mógł formułować dokładne przewidywania odnośnie realnego, szybko zmieniającego się świata.
W niektórych modelach wykorzystywanych przeze mnie w tej książce będzie można zauważyć jawne zapożyczenia od Charlesa Handy'ego. Większość z nich stanowią modele proste, praktyczne i gotowe do natychmiastowego wykorzystania przez menedżerów najbardziej nawet niechętnych akademickim teoriom.
Tego rodzaju wykorzystywanie modeli jest jednakowo ważne i przydatne na całym świecie, jednak w takim kraju jak Wielka Brytania, w którym szkolenie menedżerów zostało fatalnie zaniedbane, a nawet - jak postaram się wykazać w rozdziale 12 - było beznadziejnie niewłaściwe, używanie modeli jest niezmiernie ważnym czynnikiem szybkiego i taniego podnoszenia kwalifikacji poszczególnych menedżerów. Ale możliwości ich stosowania sięgają znacznie głębiej.
Najlepsze modele stanowią klucz do planowego i odpowiedzialnego rozwoju organizacji gospodarczej, toteż odgrywają ważną rolę na drodze firmy do stale poruszającego się celu, którym jest osiągnięcie pełnej doskonałości we wszystkich aspektach działania.
DOBRY MODEL:
pozwala menadżerowi określić pełny zakres najważniejszych danych wiążących się bezpośrednio z rozważaną sytuacją
ułatwia odrzucenie danych, nie mających bezpośredniego związku z daną sprawą i nie dających się natychmiast wykorzystać.
Wyznacza ramy, w obrębie których można analizować uzyskane informacje - często złożone
Dostarcza sprawozdawczej procedury pozwalającej wykorzystać informację i podejmować decyzję w dziedzinie zarządzania
W świecie zachodnim zaznaczała się w ciągu ostatnich 20 lat tendencja do przyglądania się sposobom, dzięki którym Japończycy osiągnęli i utrzymują swą pozycję w dziedzinie działalności gospodarczej, oraz do wyszukiwania metod naśladowania procedur japońskich. Jest to przejaw naiwnej wiary, że imitacja pozwala osiągnąć porównywalne sukcesy. Trudno się dziwić, że próby - podejmowane nie tylko z opóźnieniem, ale często bez przekonania - naśladowania tego, co konkurencja, wykazuje się elastycznością i konsekwencją, z pełnym zaangażowaniem robi od 40 lat, rzadko pozwalają osiągnąć przewagę konkurencyjną.
UCZENIE SIĘ OD INNYCH
Ważna rola modelu zarządzania polega na tym, że pozwala on przejąć teorie jednego czy kilku guru i zaadoptować je do konkretnych, swoistych potrzeb danej firmy.
W ostatnich latach pojawiło się błędne nastawienie nakazujące automatycznie dyskwalifikować wszystko, co można postrzegać jako "teoretyczne". Oddziaływanie tego przesądu na myślenie, adaptację pomysłów teoretycznych i ich efektywne wykorzystywanie było tak silne, że wielu autorów - do których sam się zaliczam - starało się zamaskować teorię, używając na jej określenie terminu "koncepcje". Zarówno jednak samo odrzucanie teorii, jak i stosowanie przez autorów okrężnych sposobów posługiwania się teoriami, jest zwykłą głupotą. Jeśli nie mamy teorii, nie mamy nic.
Najbardziej nawet prozaiczne i codzienne produkty powstawały jako idee w czyichś umysłach. Również teorie są takimi pomysłami - ale także czymś znacznie ważniejszym. Teoria z chwilą pojawienia się na forum publicznym jest falsyfikowana i zyskuje prawomocność - przynajmniej w odniesieniu do jakiejś konkretnej sytuacji. Można ją skutecznie wykorzystać w realnym świecie jako praktyczne narzędzie, jeśli tylko w pełni rozumie się zarówno daną sytuację, jak i możliwość zastosowania teorii.
Dobry model, jeśli zostanie inteligentnie wykorzystany, może wyjaśnić (często wyrafinowane) koncepcje teoretyków oraz odnieść je do całkowicie praktycznego świata działania - i rzeczywiście przynosi takie efekty. Pozwala również łączyć i rozwijać idee; ogranicza także niebezpieczeństwo, że posługujący się nim menedżer będzie postrzegany jako osoba, której jedyną pasją jest stosowanie teoretycznych nowinek miesiąca.
Zastanówmy się przez chwilę nad teoriami, które w ciągu minionych 30 lat najjaśniej lśniły na firmamencie nauki o zarządzaniu. Poniższa lista nie jest żadną miarą wyczerpująca, daje jednak pewne wyobrażenie o wachlarzu teorii, które wyłoniły się ze świętych auli świata akademickiego oraz komputerów guru wszelkich narodowości.
W prowadzeniu działalności gospodarczej zawsze istniały mody. Dzisiejsza sytuacja jest jednak szczególna - i alarmująca - ze względu na nagłe pojawianie się i znikanie wielkiej liczby sprzecznych mód oraz wpływ, jaki wywierają one na współczesnego menedżera.
Nie ma jednak wątpliwości, że wielu z tych tak zwanych mód nie można bagatelizować. Opierają się one na głębokich i wnikliwych przemyśleniach i często - choć nie zawsze - na starannie zaplanowanych i potwierdzonych empirycznie badaniach najwybitniejszych uczonych podejmujących problematykę potrzeb biznesu. Teorie pojawiają się w coraz szybszym tempie - podobnie jak wszystko, co dzieje się w naszym gwałtownie zmieniającym się świecie. Czy mamy odrzucać stare rozwiązanie za każdym razem, gdy ktoś podsuwa nam jakiś nowy, błyszczący i pięknie opracowany produkt?
Wydaje mi się, że takie postępowanie byłoby narażone na niejedno niebezpieczeństwo. Przede wszystkim - tego rodzaju polityka mogłaby prowadzić do wylewania potencjalnie genialnego dziecka z niemal całkiem jeszcze czystą wodą do kąpieli. Co najgorsze zaś, w licznych organizacjach przyjmowanie i odrzucanie kolejnych teorii zarządzania przez nadmiernie zafascynowanych nimi i łatwowiernych menedżerów prowadziło do zjawiska, które na własny użytek nazwałem "syndromem przystanku autobusowego". Polega on na upowszechnianiu się w firmie przekonania, że właściwie nie jest konieczne zwiększanie wysiłków w celu pełnego wykorzystania przyjmowanej obecnie teorii, skoro i tak jutro pojawi się nowa.
Modele, które mogą scalić najważniejsze i istotne elementy różnych teorii, dają jedyną praktyczną gwarancję, że organizacja gospodarcza będzie zmierzała przed siebie, opierając się na najlepszej adekwatnej procedurze postępowania i nieprzerwanie dążąc do doskonałości.
Tymczasem jednak, jak pisał dr Carl H. Hann, prezes Volkswagena:
"W Europie zachodzą dramatyczne zmiany, stanowiące spełnienie marzeń mojej generacji.... Znajdujemy się na skraju nowej ery - nowego wieku nie tylko międzynarodowego biznesu, ale światowej prosperity. Odpowiedzialność, która na nas spoczywa, jest równie wielka, jak nieograniczone są stojące przed nami możliwości."
WSPÓLNY JĘZYK MODELI
Modele wytwarzają wspólny język, budują wspólny grunt, co może mieć dalekosiężne skutki dla całej organizacji. Dopóki kierownictwo i podległe mu zespoły rozumieją zagrożenie, jakim jest stan błogosławionego samozadowolenia, oraz opierają się na koncepcji ciągłego uczenia się, dopóty modele mają do spełnienia istotną rolę: przyczyniają się do rozwoju jednostek, a pośrednio - jeśli cała organizacja stanowo wspólnotę nastawioną na uczenie się - do rozwoju firmy. Styl myślenia ograniczony wyłącznie do "tego, jak się to u nas robi", wiąże się z poważnymi zagrożeniami, których jednak można uniknąć, Doświadczenia uzyskane poprzez dobór i zastosowanie różnych modeli i narzędzi zarządzania dają się streścić w ośmiu zaleceniach:
Modele muszą możliwie najściślej odzwierciedlać to, co rzeczywiście dzieje się w miejscu pracy.
Model nie może być dla menedżera krępującym go gorsetem, lecz podstawą jego aktywności.
Model oraz wspierające go teorie muszą być sformułowane w taki sposób, aby wszystkim menedżerom, którzy mają się nim posługiwać, dało się je wyjaśnić prostym językiem.
Model musi odpowiadać kulturze organizacji gospodarczej.
W całej organizacji należy wykorzystywać te same lub podobne modele, aby wzmocnić jej wspólny język.
Zawsze należy pamiętać, czym jest model: przybliżonym opisem realnego świata, dostatecznie pełnym, by mógł dostarczyć praktycznych i nie pomijających żadnej ważnej okoliczności wskazówek działania. Model nie jest jednak tożsamy ze światem realnym, toteż jego zastosowanie musi opierać się na głębokiej wiedzy na temat tego świata i zachodzących w nim zmian.
Modele szeroko należy wykorzystywać w programach szkoleniowych, które powinny być projektowane w taki sposób, by dawały gwarancję wykorzystania wiedzy w praktycznym działaniu w firmie.
Modele nie stanowią alternatywy dla właściwie opracowanych i prowadzonych szkoleń. Są ich ważnym narzędziem i uzupełnieniem.
PODSTAWOWE MODELE PROCESÓW DECYZYJNYCH
Traktowanie decyzji jako problemu sprawia pewien kłopot. Każdy wie z doświadczenia, że czasem trudno jest podjąć decyzję albo z powodu niedostatku informacji, albo z racji niemożności przewidzenia wszystkich skutków dokonanego wyboru. Lecz sam proces decydowania, czyli sposób dokonywania wyboru, wydaje się czymś tak oczywistym i naturalnym, że nie warto o tym mówić. Czy bowiem decydowanie nie jest przyrodzonym przywilejem rozumnego i wolnego człowieka?
Istnieje jednak przynajmniej jeden przypadek, w którym pytanie, jak naprawdę ludzie decydują, staje się zasadne. Jest nim taka sytuacja, gdy decyzja nie jest wyborem dokonywanym przez jednego człowieka, lecz jest wytworem grupy, a zwłaszcza grupy zorganizowanej. Rzeczywistość dostarcza aż nadto przykładów decyzji, które wydają się tak dziwne, że rodzi się pytanie: jak do tego doszło; jak ludzie na to wpadli?
Przedsiębiorstwo też nie jest wolne od problemów, jakie niesie ze sobą decydowanie grupowe. Tylko w teorii ekonomii utożsamia się przedsiębiorstwo z abstrakcyjną jednostką, która - kierując się informacjami rynkowymi - racjonalnie ustala wielkość swojej produkcji i ceny towarów. Jest to uproszczenie niedopuszczalne z wielu powodów. Pomija się w nim bowiem takie pytania, jak:
- Czy wynik decyzji jest zupełnie niezależny od sposobu jej podejmowania? Czy np. decyzja podejmowana w przedsiębiorstwie będzie taka sama, gdy ją podejmie jednoosobowo dyrektor, czy też rada dyrektorów, specjaliści funkcjonalni lub wszyscy ci aktorzy według określonej procedury?
- Czy decyzje są rzeczywiście wyrazem woli, a jeśli tak, to czyjej? Czy obrana strategia jest zgodna z wolą dyrektora naczelnego, zarządu, kadry kierowniczej, całego personelu, czy może akcjonariuszy?
- Czy zmiany zawsze są przemyślane? Czy drobne decyzje zawsze mają mało istotne skutki? Czy np. polityka marketingowa jest prowadzona pod dyktando dyrektora do spraw handlowych, czy jest ona wypadkową wielu odcinkowych decyzji podejmowanych przez handlowców i sprzedawców?
Będę starała się zaprezentować cztery podstawowe koncepcje teoretyczne, które nazywamy "modelami" lub "uproszczonymi przedstawieniami", a nie imitacjami. Są to: model jednoosobowego aktora, model organizacyjny, model polityczny i model archaiczny, nazywany "koszem na śmieci".
Wszystkie te modele scharakteryzujemy, odpowiadając na te same cztery grupy pytań:
- Założenia dotyczące organizacji. Jaka wizja organizacji kryje się za danym modelem? Czy organizacja to monolit, czy zbiór jednostek albo grup? Jeśli zbiór, to jakie stosunki zachodzą między jego elementami?
- Sterownie działaniami. Kto sprawia, że działania są ukierunkowane w taki, a nie inny sposób? Czy organizacja ma cele? Jeśli tak, skąd się one biorą, kto i jak je formułuje?
- Charakter procesów decyzyjnych. Jak przebiegają procesy decyzyjne? Kto (lub co) na nie wpływa? Jaka jest ich wewnętrzna logika?
- Teoria zmian. Jakie są implikacje modelu dla procesu wprowadzania zmian? Czy zmiany są możliwe, a jeśli tak, to pod jakimi warunkami?
MODEL JEDNOOSOBOWEGO AKTORA
CHARAKTERYSTYKA MODELU
Organizacje utożsamia się często z jednoosobowym aktorem, traktując ją jako człowieka racjonalnie myślącego, świadomego siebie i swego otoczenia, mającego jasność celów i (lub) relatywnie stałe preferencje.
PRZYKŁADY MODELU JEDNOOSOBOWEGO AKTORA
DECYZJE INWESTYCYJNE
Monoracjonalny model decyzyjny leży u podstaw teorii ekonomii i rachunku ekonomicznego. Z jego inspiracji powstała większość technik zarządczych. Proces wyboru wariantu inwestycyjnego w wydaniu specjalistów z zakresu zarządzania finansowego przebiega w czterech fazach:
STRATEGIA WEDŁUG MODELU HARWARDZKIEGO
Wszystkie modele analizy strategicznej, są odmianami monoracjonalnego modelu decyzyjnego, zastosowanego do formułowania strategii. W jakimś sensie są one dziedzictwem pierwszej "szkoły" myślenia strategicznego, tzw. "szkoły projektowania", w ramach której zrodził się "model harwardzki".
POZNAWCZY MODEL JEDNOOSOBOWEGO AKTORA
Model jednoosobowego aktora został ostatnio ożywiony przez wkład teorii poznawczych. Zauważono, że rozumowanie decydentów nie jest tak rygorystyczne, jak wcześniej sądzono. W nurcie eksperymentalnej psychologii poznawczej zidentyfikowano liczne odstępstwa i rozbieżności między racjonalną kalkulacją a "naturalnym" myśleniem człowieka.
ZALETY I OGRANICZENIA MODELU JEDNOOSOBOWEGO AKTORA
Model jednoosobowego decydenta pojawia się w różnych odmianach. Jest to jedyny model wykorzystywany w kształceniu inżynierów i ekonomistów. Jednocześnie jest on bardzo odległy od modelu dominującego w naukach o zarządzaniu. Niezależnie od wersji, w jakiej jest prezentowany, model ten traktuje decydowanie jako indywidualny wysiłek jednego aktora.
Jego wersje oparte na uniwersalnej racjonalności rzeczowej (typu rachunek ekonomiczny) umożliwiły formalizowanie za pomocą narzędzi matematycznych i technik ilościowych, co uczyniło go niezwykle przydatnym w odniesieniu do problemów dobrze strukturalizowanych i powtarzalnych.
Natomiast wersje jakościowe, wykorzystujące dorobek psychologii poznawczej, otworzyły nowe, oddziaływujące na wyobrażenia kierowników, drogi rozwoju wspomagania procesów decyzyjnych.
Zarzuty jednak formułowane po adresem modelu monoracjonalnego są równie liczne, jak jego zalety. Zarzutem podstawowym jest to, że ma on charakter normatywny, a nie wyjaśniający. Inaczej można powiedzieć, że odpowiada on na pytanie: jak robić?, a nie wyjaśnia, jak w rzeczywistości się robi, czy też dlaczego robi się to tak, a nie inaczej.
Istotne zarzuty pod adresem modelu monoracjonalnego skierował jeden z twórców naukowej analizy procesów decyzyjnych, J.G. March. Wydobył on na światło dzienne ukryte założenia tego modelu.
W modelu monoracjonalnym zakłada się, że decyzja jest logicznym zastosowaniem spójnych i stałych preferencji jednego aktora wobec otoczenia zewnętrznego. Ponadto zakłada się, że wszelkie zmiany następują jako efekt dowolnego wyboru dokonanego przez decydenta (jednostkę lub zespół). Nie ma tu miejsca na konflikty i zróżnicowane strategie jednostkowe lub grupowe. Zakłada się w nim wreszcie istnienie ścisłego związku między znaczeniem nadawanym decyzji w momencie jej podejmowania i doniosłością jej skutków. Niestety, rzeczywistość bardzo często podważa zasadność tezy, że doniosłe skutki są zawsze produktem równie znaczących przyczyn.
MODEL ORGANIZACYJNY
CHARAKTERYSTYKA MODELU
Organizacja jest całością złożoną z części. Każda z nich kieruje się własnymi regułami i procedurami, które warunkują postrzeganie przez nią rzeczywistości i rządzą jej zachowaniami. Również stosunki między poszczególnymi częściami są regulowane przez określone zasady i procedury. Zwieńczeniem tej całości jest naczelne kierownictwo.
ZALETY I OGRANICZENIA MODELU ORGANIZACYJNEGO
Podstawową zaletą modelu organizacyjnego jest zwrócenie uwagi na proceduralny charakter decyzji oraz fakt, że rozwiązanie problemu w wysokim stopniu zależy od przebiegu procesu decyzyjnego.
Stosowanie modelu organizacyjnego wydaje się trudniejsze niż posługiwanie się modelem monoracjonalnym. Wymaga ono bowiem znajomości wielu złożonych koncepcji oraz poznania całej wewnętrznej złożoności przedsiębiorstwa (stosowanych w nim procedur itp.). Innymi wadami tego modelu są:
- słaba zdolność wyjaśniania zjawisk innowacji i gwałtownych zmian.
- zbyt mglisty sposób wyjaśniania współzależności poszczególnych części organizacji, procesów integracji, roli kierownictwa oraz procesów powstawania istniejących struktur i procedur.
- zbyt pochopnie zakłada się, że reguły oraz procedury organizacyjne są dokładnie przestrzegane przez uczestników organizacji.
MODEL POLITYCZNY
CHARAKTERYSTYKA MODELU
W modelu politycznym organizacja jest widziana jako gra, której uczestnicy - jednostki lub grupy - zajmują różne pozycje w mniej lub bardziej precyzyjnie określonej strukturze podziału pracy i władzy oraz tworzenia budżetu. Uczestnicy organizacji to aktorzy mający własne interesy i cele oraz kontrolujący różne zasoby (uprawnienia decyzyjne, pieniądze, czas, ludzi, idee, informacje).
Organizacja nie ma jasnych celów określonych a priori. Są one nieustannie dyskutowane i redefiniowane przez aktorów interpretujących rzeczywistość różnie i zależnie od zakresu posiadanej władzy. Cele organizacji mogą więc być płynne i niejasne. Nie ma żadnej gwarancji ich stabilności.
Zależnie od zajmowanej pozycji każdy z aktorów stosuje własną strategię. Proces konfrontacji tych strategii jest tylko częściowo regulowany przez istniejącą strukturę organizacyjną. Nieustannie toczy się gra o władzę.
ZALETY I OGRANICZENIA MODELU POLITYCZNEGO
Model polityczny jest przede wszystkim zasługą nauk politycznych. Zbudowano go na podstawie obserwowania organizacji i instytucji publicznych. Jego głównym wkładem jest skupienie uwagi na ścieraniu się w organizacji strategii partykularnych i gier o władzę, które toczą się za kulisami racjonalnych dyskusji i świetnie zaprojektowanych schematów organizacyjnych.
MODEL KOSZA NA ŚMIECI
CHARAKTERYSTYKA MODELU
"Załóżmy, że sytuację dokonywania wyboru potraktujemy jak kosz na śmieci, do którego uczestnicy wrzucają różne problemy i rozwiązania. Kompozycja odpadków zależy od tego, co włożono do kosza, jaką nadano temu etykietę, ile koszy jest dostępnych i jak szybko wybiera się odpadki"
Model kosza na śmieci został sformułowany przez J. Marcha, M. Cohena i J. Olsena. Traktuje on decyzję jako przypadkowy produkt szczególnych okoliczności.
Możliwości dokonywania wyboru są okazjami, przy których organizacja uważa, że podejmuje decyzje.
Problemem jest wszystko to, co w danym momencie absorbuje członków organizacji i ludzi spoza niej; problemy mogą wykraczać daleko poza kwestie zarządzania i dotyczyć np. takich spraw, jak kłopoty rodzinne czy troska o środowisko.
Rozwiązania są odpowiedziami na wytropione problemy. Uczestnikami są aktorzy będący na miejscu. Szanse, problemy, rozwiązania i uczestnicy są stosunkowo niezależnymi.
Przepływ strumieni i ich krzyżowanie się są jednak częściowo zdeterminowane w przestrzeni i czasie przez strukturę organizacyjną,
ZALETY I OGRANICZENIA MODELU KOSZA NA ŚMIECI
Model kosza na śmieci ma pewne wyróżniające go cechy:
- rozprawia się z wizerunkiem decyzji jako rozwiązywania problemu przez wybieranie odpowiedniego wariantu działania; różni się więc całkowicie zarówno od modelu racjonalnego (opartego na koncepcji procedury decyzyjnej) oraz politycznego (gdzie problemy i rozwiązania są negocjowane);
- próbuje wyjaśnić takie, wcale nierzadkie, zjawiska, jak to, że decyzja nie rozwiązuje problemu, jaki miała rozwiązać, bo pojawia się on ponownie później i w innym miejscu; stosowanie rozwiązań (np. właśnie modnych) w sytuacji, która wcale problemem nie jest; trwałe istnienie problemów nie rozwiązanych (wąż morski); niemożność przypisania autorstwa decyzji (decyzje, których nikt naprawdę nie chciał);
- kwestionuje intuicyjną hipotezę, według której decyzja jest zdarzeniem ważnym i niezależnym lub wyodrębnionym.
W modelu kosza na śmieci określoną decyzję można wyjaśnić tylko w całym kontekście problemów, rozwiązań i uczestników, między którymi nie ma powiązań obiektywnych...
- Model ten prowadzi aż do likwidacji samego pojęcia decyzji. Kryjąca za się za nim anarchiczna wizja organizacji.
- Nawet nie akceptując w pełni tej śmiałej koncepcji i sięgając w końcu po główne modele decyzyjne trzeba przyznać, że problem kierowania przedsiębiorstwem nie sprowadza się do podejmowania decyzji strategicznych. Chodzi w nim bardziej o sprawowanie kontroli nad procesami, które opisaliśmy, i kontrolowanie za ich pośrednictwem procesu powstawania strategii. Patrząc z takiej perspektywy można dostrzec, że procesy organizacyjne, polityczne i anarchiczne są tylko elementami procesów szerszych, które zręczny kierownik może wykorzystywać we własnym interesie.
RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI
Kierownik który rozważa stojące przed nim możliwości i oblicza optymalny poziom ryzyka posługuje się racjonalnym modelem podejmowania decyzji. Model ten jest szczególnie przydatny przy podejmowaniu decyzji nie programowanych. Ułatwia kierownikowi odejście od rozumowania, czyli od przyjmowania założenia, że istnieje już proste rozwiązanie, które czeka jedynie na odkrycie. Żaden jednak sposób podejmowania decyzji nie może gwarantować, że kierownik zawsze podejmie trafną decyzję. Jednakże kierownicy postępujący w sposób racjonalny, mądry i systematyczny maja większą szansę niż inni na opracowanie lepszych rozwiązań.
Teraz będę starała się przedstawić racjonalny model podejmowania decyzji obejmujący czteroetapowy proces.
ETAP I
Gruntowna analiza obejmuje trzy aspekty: definicje problemu, ustalenie jego przyczyn i określenie celów decyzji.
DEFINICJA PROBLEMU: Niejasność przy definiowaniu problemu wynika niekiedy stąd, że zdarzenia czy zagadnienia, przyciągające uwagę kierownika, mogą być przejawem innej, bardziej zasadniczej i wszechobecnej trudności. Uniknięcie mylenia objawów z problemami ułatwi zdefiniowanie problemów w kategoriach celów organizacji, których osiągnięcie zostało zablokowane.
USTALENIE PRZYCZYN: To co powiedziałam wyżej, podkreśla znaczenie diagnozowania przyczyn problemu. Kierownik może zadawać wiele pytań diagnostycznych. Każde z nich w jakiś sposób wiąże się ze stosunkami między ludźmi. Jakie zmiany wewnątrz lub na zewnątrz organizacji przyczyniły się do wystąpienia p[problemu? Czy ich działalność przyczyniła się do wystąpienia problemu? W odróżnieniu od objawów przyczyny rzadko kiedy są oczywiste. Aby je wykryć kierownik musi często polegać na własnej intuicji. Do zadania kierownika należy uzyskać możliwie jasny obraz sytuacji.
OKREŚLENIE CELÓW DECYZJI: Po zdefiniowaniu problemu i diagnozie jego przyczyny następny etap polega na ustaleniu, co mogłoby stanowić skuteczne rozwiązanie. Większość problemów składa się z kilku elementów. Jest zatem mało prawdopodobne, że kierownik znajdzie jedno jedynie rozwiązanie, skuteczne rozwiązanie do każdego z nich. W powyższych trzech aspektach analizy problemu należy przede wszystkim zwrócić uwagę na znaczenie wyobraźni kierownika i jego wiedzy o świecie
ETAP II
WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ
Etap ten może być prosty w przypadku większości decyzji programowanych, ale nie tak prosty w przypadku decyzji złożonych nieprogramowanych, zwłaszcza gdy czas jest nieograniczony. Pokusa zadowolenia pierwszą realną możliwością zbyt często przeszkadza kierownikom w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemów, z jakimi mają do czynienia. Przy postępowaniu w sposób twórczy w tej fazie zadania niektórzy kierownicy korzystają z indywidualnej lub grupowej burzy mózgów, w które uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne. (Burza mózgu jest to technika podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań dzięki swobodnemu proponowaniu przez grupę albo jednostkę wielu rożnych możliwości choćby się wydawały nierealne lub fantasta styczne).
ETAP III
Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich.
Po opracowaniu możliwych rozwiązań kierownik musi ocenić każde z nich na podstawie trzech kluczowych pytań
Czy rozpatrywana możliwość jest realna?
Należy uwzględnić wszystkie aspekty czy mamy dość pieniędzy na przeprowadzenie takiej operacji, czy spełnia wszystkie możliwości prawne i społeczne, czy rozwiązanie jest rozsądne. Przy ocenie każdej możliwości trzeba zatem starać się przewidzieć, co się stanie, jeżeli pracownicy nie poprą jej i nie będą jej wdrążać własnymi siłami.
Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?
Aby na to odpowiedzieć kierownik musi odpowiedzieć na dwa dodatkowe pytania: czy możliwość ta spełnia cele podjęcia decyzji: i czy ma zadowalającą szansę powodzenia? Kierownik musi też zdawać sobie sprawę, że określenie tego, co jest zadowalające, może być zadawalające, może być odmienne w przypadku różnych organizacji i różnych osób, w zależności od kultury danej organizacji oraz skłonności zainteresowanych osób do ponoszenia ryzyka
jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?
Decyzja może mieć wpływ na konkurentów, trzeba wziąć pod uwagę ich reakcje, jak mogą zareagować na nową strategię marketingową albo na nowy wybór. Należy oczywiście, eliminować warianty o niepożądanych skutkach, a te, które przyniosą korzystne efekty, zazwyczaj będą chętniej przyjmowane niż te, której konsekwencje są jedynie neutralne.
ETAP IV:
WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIE ICH SKUTKÓW
Po wyborze najlepszego z możliwych wariantów kierownicy przystępują do zaplanowania sposobu sprostania wymaganiom, i problemom, które mogą wystąpić przy ich realizacji. Wprowadzenie w życie decyzji to nie tylko wydanie właściwych poleceń. Trzeba p[pozyskać zasoby i przydzielić je odpowiednio do potrzeb. Kierownicy opracowują preliminarze budżetu, określają kto jest odpowiedzialny za realizację poszczególnych zadań ustalają procedurę składania sprawozdań. Należy też pamiętać o ryzyku i niepewności które określane są we wcześniejszej fazie oceny wariantów. Ludzie często zapominają o ryzyku, dlatego kierownik musi przeciwstawiać się tej słabości, i świadomie uporać się z ryzykiem i niepewnością. Po uporaniu się ze wszystkimi niepewnościami możemy decyzję wprowadzać w życie. Częstym błędem popełnianym przez kierowników jest przyjęcie założenia, że kiedy już podjęli decyzję to automatycznie zostanie ona wdrożona. Dla kierownika podejmowanie decyzji jest procesem ciągłym, stanowiącym nieustające w czasie wyzwanie we wzajemnych stosunkach z innymi ludźmi.
MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY
Wiemy o tym, że kierownicy muszą podejmować decyzję pod silną presją czasu i przy mniejszej liczbie informacji od tej jaką chcieliby dysponować. Z biegiem lat pojawiły się trzy koncepcje ułatwiające kierownikom spojrzenie na proces podejmowania decyzji z właściwej perspektyw: ograniczonej racjonalności i zadawalających decyzji heurystyki oraz uprzedzeń. Koncepcje te nie są ze swej istoty ludzkie natrafiamy na ograniczenia przy posługiwaniu się naszym umysłem w konfrontacji z otaczającym nas światem.
Model racjonalny nie zawiera żadnych wskazówek, kto powinien podejmować decyzję podejmowaną przez kierownika. Może ona być trudna. Jeżeli decyzja wywrze wpływ na różnych ludzi - jak często zdarza - to w procesie decyzyjnym trzeba się kierować perspektywą zaakceptowania przez nich podjętych decyzji. Obowiązek podejmowania decyzji ciąży na kierowniku. Nie jest to jednak właściwe nawet dobrze podjęta decyzja kierownicza może zawieść, jeżeli kierownik nie zdoła przekonać innych, aby chętnie ją wykonali.
PODSUMOWANIE
We współczesnym świecie modele są bardzo ważne i z perspektywy czasu ich znaczenie będzie coraz szersze. Każdy model ma własny język ale razem ze sobą wytwarzają wspólny grunt co może mieć skutki dla całej organizacji. W niektórych modelach możemy zauważyć jawne zapożyczenie od Charlesa Handy'ego.
Większość z nich stanowią modele proste i natychmiastowe do wykorzystania przez menadżerów najbardziej nawet niechętnym akademickim teoriom. Wartość każdego modelu zależy bowiem od tego czy on ułatwia analizę złożonych danych, objaśnia trudne, czy nawet niejasne idee, a przy tym jest dostatecznie elastyczny, by na jego podstawie wnikliwy menadżer mógł formułować przewidywania odnośnie realnego, szybko zmieniającego się świata. Modele muszą możliwe najściślej odzwierciedlać to, co dzieję się w miejscu pracy, musi być dla kierownika jego podstawą aktywności, modele muszą odpowiadać organizacji gospodarczej. Modele, które mogą scalić najważniejsze i istotne elementy różnych teorii, daje praktyczną gwarancje że organizacja gospodarcza będzie zmierzała przed siebie, opierając się na najlepszej adekwatnej procedurze postępowania i nieprzerwanie dążąc do doskonałości.
Podsumowując modele są ważnym narzędziem i uzupełnieniem. Najlepsze modele stanowią klucz do planowego i odpowiedzialnego rozwoju organizacji gospodarczej, toteż odgrywają ważną rolę na drodze firmy do stale poruszającego się celu, którym jest osiągnięcie pełnej doskonałości we wszystkich aspektach działania. Dobry model, jeżeli zostanie inteligentnie wykorzystany, może przynieść oczekiwane efekty.
BIOGRAFIA: |
|
„Problemy zarządzania” |
Tom Lambert |
„Marketing” |
James A.F. Stoner, |
„Praktyka kierowania” |
Dorothy M. Stewart |
„Podstawowe procesy modelów decyzyjnych” |
Strategor |
„Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym” |
Andrzej Sznajder |