STRATEGIA

Strate-gos (gr)

1. Stratos - armia rozłożona obozem

2. Agein - przywództwo

Podmioty wykorzystujące zarządzanie strategiczne.

1.Przedsiębiorstwa - tworzenie długoterminowych modeli biznesowych.

2. Regiony

3. Jednostki samorządu terytorialnego.

4. Instytucje niekomercyjne - oczekiwania interesariuszy oraz wymogi otoczenia formalno - prawnego.

STRATEGIA ORGANIZACJI

Strategia to ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji , zawierający układ w czasie reakcji przedsiębiorstwa na jego otoczenie.

Cechy strategii:

1. Horyzont - czyli okres na który przygotowujemy strategię;

2. Skutki pozytywne i negatywne;

3. Wyznaczenie celów strategicznych i priorytetów;

4. Powiązanie z układem decyzyjnym;

5. Wszechobecność strategii;

Strategia jako proces

1. Funkcje kierownicze: (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie);

2. Funkcje marketingowe (marketingowy cykl zarządzania)

- Analiza

- Panowanie

- Wdrażanie

- Kontrola

3. Koło Deminga

- Plan

- Do

- Check

- Act

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zarządzanie strategiczne - można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów : analizy, planowania, i zarządzania rozumianego jako realizacja opracowanej strategii.

Zarządzanie strategiczne - proces informacyjno - decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

PROCES STRATEGICZNY: (treść, proces, kontekst)

1. Treść - rezultaty strategii (osiągnięte cele);

2. Proces - planowanie, realizowanie i kontrola;

3. Kontekst - zmiany otoczenia: globalnego, bliższego, oddziaływanie interesariuszy;

Tworzenie wartości przez organizację.

Działalność pomocnicza:

1. Infrastruktura firmy,

2. Zarządzanie ludźmi

3.Rozwój technologii

4. Zaopatrzenie

Działalność podstawowa:

1. Logistyka wewnętrzna.

2.Produkcja.

3. Logistyka zewnętrzna

4. Marketing i sprzedaż

5.Usługi

Strategia a model biznesowy

Geneza:

1. Zmienność strategii.

2. Pojawienie się nowych, atrakcyjnych modeli biznesowych w sektorze IT.

Model biznesu - to heurystyczna logika łącząca potencjał techniczny z realizacją wartości ekonomicznej (Chesbrough i Rosenbloom , 2002).

Model biznesu - wyraża logikę, informację oraz ofertę wartości dla klienta, a także rzeczywistą strukturę przychodów i kosztów przedsiębiorstwa budującego tą wartość (Teece 2010).

Model biznesowy - opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.

SKŁADNIKI MODELU BIZNESOWEGO

1.Zdefiniowanie propozycji wartości - np. wartość dla klienta wynikająca z wykorzystywanej technologii;

2. Identyfikacja segmentu rynku - w celu określenia mechanizmu generowania przychodu;

3. Zdefiniowanie struktury łańcucha wartości, w celu dystrybucji oferty i dóbr komplementarnych wspierających pozycję w łańcuchu;

4. Uszczegółowienie mechanizmu generowania przychodu;

5. Oszacowanie struktury kosztów oraz potencjalnych zysków;

6. Opisanie pozycji przedsiębiorstwa w sieci powiązanych dostawców i klientów (wraz z określeniem potencjalnych komplementariuszy i konkurentów);

7. Określenie strategii konkurencji dzięki której przedsiębiorstwo będzie utrzymywało przewagę nad rywalami;

OTOCZENIE ORGANIZACJI

1. OTOCZENIE BLIŻSZE (mikrootoczenie)- podmioty bezpośrednio współpracujące z organizacją, występuje wzajemny wpływ organizacji i podmiotów mikrotoczenia;

2. OTOCZENIE DALSZE (globalne, makrootoczenie) -podmioty i procesy wpływające na organizację, na które sama organizacja nie ma wpływu;

OTOCZENIE GLOBALNE

1. Otoczenie globalne (polityczno-prawne, technologiczne, naturalne, społeczno - kulturowe, demograficzne, ekonomiczne);

Otoczenie bliższe

1. Interesariusze (Stakeholders)

Podmioty na które wpływają działania organizacji. Koncepcja interesariuszy została opracowana przez E. Freemana w latach 80-tych.

2. Strategiczni kibice - to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki : po pierwsze, mają swoją "stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

Interesariusze organizacji

1. W węższym znaczeniu:

- pracownicy

- społeczność lokalna

- udziałowcy

- inwestorzy

- rząd

2. W szerszym znaczeniu:

- dostawcy

- związki zawodowe

- rządowe agencje regulacyjne

- stowarzyszenia zawodowe

- przyszli pracownicy

- przyszli klienci

- konkurenci (relacje w łańcuchu wartości)

Analiza interesariuszy

Procedura postępowania:

1. Identyfikacja interesariuszy.

2. Charakterystyka interesariuszy (wewnętrzny/zewnętrzny) i ich oddziaływania.

3. Ocena siły wpływu, zainteresowania.

4. Ocena relacji pomiędzy interesariuszami (mapa relacji)

5. Wnioski: przesłanki dla sposobu tworzenia i podziału wartości organizacji dla interesariuszy.

Analiza interesariuszy - topologia podejść.

1. Uzasadnienie:

-dyskryptywne

- normatywne

- instrumentalne

2. Typologia:

Krok 1. Identyfikacja interesariuszy

Krok 2. Rozróżnienie i kategoryzacja interesariuszy

Krok 3. Badanie relacji pomiędzy interesariuszami.

3. Metody: z kroku 1,2 i3.

Krok 1

- zogniskowane wywiady grupowe;

- wywiady częściowo ustrukturyzowane;

- metoda śnieżnej kuli;

Krok 2

- Kategoryzacja analityczna (top-down)

(macierze wpływu, Radical transactiveness)

- Kategoryzacja rekonstruktywna (bottom up)

(Kategoryzacja wiodących interesariuszy, Metoda Q)

Krok 3.

- Matryce powiązań

- SNA (analiza sieci społecznych)

- Mapowanie wiedzy;

Analiza Interesariuszy

Szczegółowe zmienne opisujące interesariusze:

1. Nominałowo

- Interesariusze wewnętrzni/zewnętrzni;

- Otoczenie bliższe - dalsze;

- Grupy (pracownicy, Związki zawodowe, Zarząd, Media, Instytucje otoczenia);

2. Wartościowo

- Podstawa ważona aktywnością (podstawa - negatywna-pozytywna, stopień aktywności);

- Siła wpływu ważona stopniem zainteresowania (siła wpływu, stopień zainteresowania);

Interesariusze w grupie A

Wymagają niewielkiego monitorowania -ich siła wpływu na organizację, jak i stopień zainteresowania są niskie.

Interesariusze w grupie B

Bezpośrednia siła wpływu na organizację jest niewielka lecz należą do grupy mocno zainteresowanych naszymi działaniami i jeśli interesy są sprzeczne mogą wpływać na innych interesariuszy, których siła wpływu jest większa.

Interesariusze w grupie C

Duża siła oddziaływania, lecz ze względu na niski stopień zainteresowania są oni z reguły dość bierni. Jednak mogą tu zaistnieć okoliczności, które spowodują wzrost ich zainteresowania i w związku z tym trzeba bacznie się im przyglądać i starać się uwzględniać ich potrzeby / oczekiwania w strategii.

Interesariusze w grupie D

Najsilniejsza grupa interesariuszy ze względu na duże zainteresowanie i ogromną siłę wpływu. Konieczność bieżącego monitorowania i uwzględnienia interesów w strategii.

Efekty analizy interesariuszy

1. Identyfikacja wszystkich interesariuszy.

2. Określenie natury relacji z interesariuszami.

3. Identyfikacja ryzyka i szans związanych z interesariuszami.

4. Identyfikacja konfliktów pomiędzy interesariuszami.

SNA - WYMIARY SIECI

1. zróżnicowanie - zakres niejednorodności węzłów.

2. Średnica sieci - długość najdłuższej ze wszystkich najkrótszych ścieżek łączących pary elementów sieci.

3. Gęstość sieci - stosunek liczby wszystkich faktycznie występujących powiązań do teoretycznie możliwej maksymalnej liczby relacji.

4. Przeciętna długość ścieżek - uśredniona liczba powiązań dwóch dowolnych obiektów w sieci.

5. Spójność - procentowy udział obiektów wchodzących w skład tzw. wielkiego komponentu w stosunku do wszystkich węzłów sieci.

6. Koncentracja sieci - proporcja węzłów występujących w centrum sieci w stosunku do tych, które znajdują się na peryferiach.

7. Miara łączności - proporcja par węzłów powiązanych relacjami do tych, które nie mają połączeń w badanej sieci.

8. Centralność - określana miarą bliskość (przeciętna odległość jednostki od pozostałych).

Centralność według stopnia -stosunek liczby relacji jakie posiada dany węzeł do liczby pozostałych węzłów w sieci. Centralność jest miarą popularności danej jednostki.

Centralność według pośrednictwa - suma po wszystkich parach różnych węzłów stosunków liczby najkrótszych ścieżek łączących tę parę przechodzących przez dany węzeł do liczby wszystkich najkrótszych ścieżek łączących tę parę. Najkrótszą ścieżką nazywamy ścieżkę o najmniejszej liczbie krawędzi.

MODEL SZEŚCIU RYNKÓW

Rynki klientów (rynki wewnętrzne, rynek pośredników, rynek wpływowych instytucji, rynek potencjalnych pracowników, rynek dostawców);

Analiza interesariuszy według grup.

1. zmiana postrzegania relacji z otoczeniem firmy - od związków transakcyjnych do długotrwałych.

2.Nowe obszary działalności - poszukiwanie partnerów w nowych segmentach otoczenia.

3.Jakość, obsługa klienta i marketing są ze sobą nierozerwalnie związane.

ZAKUPY W ALIANSACH STRATEGICZNYCH

Alianse strategiczne- są umowami między obecnymi a potencjalnymi konkurentami, charakteryzującymi się tym, że: zawierane są na zasadach partnerstwa; są długofalowe, ale o określonym horyzoncie czasowym; występują w nich wspólne potrzeby i prace, a czerpane korzyści są adekwatne do wkładu partnerów; są celowe, przy czym celem wiodącym jest utrzymanie lub wzmocnienie obecnej pozycji konkurencyjnej.

Logika działania aliantów.

1. Transakcyjna - polega na łączeniu się partnerów dysponujących odmiennymi atutami np. firma która ma dobrze rozwinięte zaplecze naukowo - badawcze łączy się z przedsiębiorstwem dominującym w sprzedaży i serwisie.

2. Konkurencyjna - polega na dążeniu do umocnienia pozycji konkurencyjnej poprzez zwiększenie skali działania i wykorzystanie efektu skali.

Instrumenty zarządzania relacjami międzyorganizacyjnymi Dlaczego relacje?

1. Poprzestanie na samych transakcjach nie odpowiada na pytanie: co do nich doprowadza?

2. Przedsiębiorstwa dokonując transakcji nie opierają się wyłącznie na determinantach cenowych.

3. Rozwój strategii relacyjnych (pozakonkurencyjnych).

4. Rozwój sieci współpracy i klastrów w których konkurencyjność oparta jest na partnerstwie.

5. Sieciowy charakter innowacji - podmioty podejmują współpracę w celu rozwoju innowacyjnych produktów.

Od transakcji do współpracy

1. transakcja

2. wymiana informacji

3. stałe transakcje

4. współpraca

5. siec współpracy

Podejścia do analizy relacji

1. Podejście strategiczne - strategia współpracy pomiędzy podmiotami wynikająca z analizy interesariuszy.

2. Podejście logistyczne - fizyczne przepływy towarów i przepływy informacyjne pomiędzy podmiotami.

3. Podejście formalne i finansowe - powiązania formalne i kapitałowe pomiędzy podmiotami.

4. Podejście marketingowe - role w transakcji: dostawca, odbiorca, kooperant, pośrednik.

PODEJŚCIE STRATEGICZNE

Alians strategiczny - strategiczne porozumienie (umowa) pomiędzy co najmniej dwoma podmiotami w celu realizacji wspólnych przedsięwzięć.

1. Alianse udziałowe

2. Alianse bezudziałowe

3. Alians pionowy - integracja pionowa (dostawców i odbiorców)

4. Alians poziomy - integracja pozioma (konkurentów)

PODEJŚCIE LOGISTYCZNE

Łańcuch dostaw - współpraca trzech lub więcej przedsiębiorstw w celu optymalizacji przepływów materiałowych oparta na wspólnych celach uczestników łańcucha i powiązaniu informacyjnym.

Pierścień dostaw - sieć dostawców tworzona wokół dużego wytwórcy (np. producenta samolotów, samochodów).

PODEJŚCIE FORMALNE: sieć współpracy.

Sieć współpracy - jest organizacją, której członkami są osoby fizyczne lub instytucje, które posiadając wspólne cele, wchodzą we wzajemne relacje i podejmują wspólne działania.

A. Buttery i E. Buttery definiują sieć biznesową jako:

"dwie lub więcej organizacji, które wchodzą we wzajemne relacje mające wpływ na wszystkich uczestników sieci jak na całą organizację".

W raportach Komisji Europejskiej pojawia się określenie innowacyjna sieć współpracy: "Zorganizowana forma kooperacji (porozumienie) pomiędzy firmami, wzmacniana zaufaniem, normami i zasadami współpracy, która stymuluje aktywność innowacyjną firm.

Stopień formalizacji sieci współpracy

1st. - otwarta sieć współpracy , niesformalizowana nie posiada struktury pomimo częstych kontaktów uczestników.

2st.- sieć sformalizowana bez powiązań kapitałowych - struktura organizacyjna w postaci stowarzyszenia, izby gospodarczej, fundacji lub innej jednostki. Do prowadzenia działalności gospodarczej polegającej na sprzedaży produktów i usług uczestników sieci taka forma jest mało wiarygodna ( brak zabezpieczenia w postaci kapitału założycielskiego).

3st. - sformalizowana sieć z zaangażowaniem kapitałowym -sieci takie przyjmują formę spółek prawa handlowego (akcyjnych lub z ograniczoną odpowiedzialnością).

1st. - Forma: otwarta sieć współpracy podmiotów tego samego sektora.

przykład (wspólnoty praktyków);

Forma: Otwarta sieć współpracy podmiotów niekonkurujących .

przykład (Sieci organizowane przez BNI, model wloski);

2st. - Forma: Stowarzyszenie

przykład (Lokalna Organizacja Turystyczna, Stowarzyszenie EkoLubelszczyzna);

Forma: Izba gospodarcza

przykład (Ogólnopolska Izba Gospodarcza Wyrobów Medycznych POLMED , Regionalna Izba Przemysłowo -Handlowa w Gliwicach , Szczyrkowska izba gospodarcza);

Forma: Fundacja

przykład (Fundacja Helice - Airbus Militare);

3st. - Forma: Spółka Kapitałowa (Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółka akcyjna);

przykład (Spółka Aeriades - klaster lotniczo -obronny w Lotaryngii (Francja) Klastry medyczne w Stanach );

Stowarzyszenie

(ustawa z dnia 7 kwietnia 1996r. Prawo o stowarzyszeniach ) cechy stowarzyszenia:

1. Posiadanie osobowości prawnej.

2. Możliwość prowadzenia działalności gospodarczej , ale tylko non profit.

3. Możliwość zatrudniania pracowników.

4. Opiera się na społecznej pracy członków.

5. Powołanie stowarzyszenia pozwala na większe zaangażowanie uczestników sieci do określenia i realizacji wspólnych celów. Członkowie stowarzyszenia wybierając spośród siebie Zarząd, mają bezpośredni wpływ na strategiczne decyzje stowarzyszenia.

Członkami stowarzyszenia mogą być tylko osoby fizyczne, a osoby prawne - pełnią rolę członków wspierających. Wyjątek stanowią Lokalne Organizacje Turystyczne i stowarzyszenia komunalne. W stowarzyszeniu bez względu na wielkość organizacji czy wniesiony wkład jeden członek oznacza jeden głos. Skład osobowy może się zmieniać, bez konieczności zmiany statutu i ustanowienia nowych udziałów.

Stowarzyszenie nie ma kapitału zakładowego, podstawowymi sposobami finansowania działalności stowarzyszenia to: składki członkowskie, których wysokość określa Zarząd stowarzyszenia, przychody z prowadzonej działalności gospodarczej, fundusze strukturalne, programy krajowe (granty).

Fundacje

Fundacje są jedną z podstawowych form działania

organizacji pozarządowych w Polsce. Funkcjonują na podstawie przepisów ustawy z dn. 6 kwietnia 1984r. o fundacjach.

Fundacja jest organizacją :

- utworzoną dla celów społecznie lub gospodarczo użytecznych

- utworzona przez fundatora, czyli osoby fizyczne - niezależnie od ich obywatelstwa i miejsca zamieszkania, bądź przez osoby prawne mające siedzibę w Polsce lub za granicą które złożyły oświadczenie o ustanowieniu fundacji,

- która uzyskuje osobowość prawną z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego;

Fundacja Helice

Klaster lotniczy z siedzibą w Sevilli:

- utworzona przez przedsiębiorców i władze lokalne

- Jest operatorem systemu zarządzania łańcuchem dostaw

- montaż samolotów transportowych koncernu EADS CASA w Sevilli.

Instrumenty tworzenia relacji.

Klaster - jest to znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą. Geograficzny zasięg klastra może obejmować jedno miasto lub stan, cały kraj a nawet grupę sąsiednich krajów.

Korzyści klastrów

- konkurencyjność oparta na partnerstwie;

- udział podmiotów komplementarnych (komplementariuszy)

- dofinansowanie z funduszy strukturalnych (PO IG);

- relacje pomiędzy uczestnikami (przedsiębiorstwami) oraz sektorem nauki;

- wspólne obszary współpracy (marketing, badania i rozwój, szkolenia, zaopatrzenia, baza wiedzy);

Kapitał intelektualny

1. kapitał ludzki - wyrażający wartość umiejętności, kompetencji, i zdolności pracowników ;

2. kapitał strukturalny - wyrażający się wartością struktur, systemów, procedur i informacji występujących w organizacji;

3. kapitał relacyjny - wartość relacji organizacji z podmiotami otoczenia, w szczególności z klientami;

KAPITAŁM RELACJI

Kapitał relacji jest składnikiem kapitału intelektualnego organizacji, związanym z wartością posiadanych relacji z podmiotami otoczenia organizacji: odbiorcami (klientami) , dostawcami, pośrednikami, wpływowymi instytucjami , potencjalnymi pracownikami, a także relacji wewnątrzorganizacyjnych.

Relacje na 7 rynkach

Przedsiębiorstwo:

1. Rynek nabywców

2. Rynek podmiotów opiniotwórczych

3. Rynek dostawców

4. Rynek pracy

5. Rynek wpływowych podmiotów

6. Rynek konkurentów

7. Rynek wewnętrzny

Badania kapitału relacji

Sektor nauki, klienci, rynki wewnętrzne, wpływowe instytucje, Potenc. pracownicy, dostawcy;

STRATEGOR - wymienia następujące podmioty z którymi rozwija się relacje:

1. Państwo (w układzie lokalnym są to również władze lokalne);

2. Konkurenci

3. Klienci, dostawcy

4. Grupy nacisku

Zmienne modele Strategora:

Wartość - ogólnie rozumianą wartość rynku (sektora) w którym dział przedsiębiorstwo (mierzone np. tempem wzrostu rynku);

kompetencje - kompetencje przedsiębiorstwa w danej dziedzinie (miernikiem rynkowym kompetencji jest udział w rynku);

bezpieczeństwo - miernikiem bezpieczeństwa jest siła relacji ze wskazanymi podmiotami otoczenia;

Strategie relacyjne

1. Strategia podopiecznego.

2. Strategia filantropa

3. Strategia inżynierska

4. Strategia samobójcy

Wykład 3 - strategia a model biznesowy

Najprostszy model biznesowy - czy jest zysk?

Zasilenia / koszty (minus) dalej wartość dla odbiorcy/przychód (plus).

- odbiorca wartości - sprzedaż

- zasilenia - wybór i minimalizacja kosztów;

- proces transformacji zasileń w wartość dla odbiorcy;

Wady:

1. Jaka jest istota wartości dla odbiorcy ?(przewaga konkurencyjna, użyteczność)

2. Trudna kalkulacja zasileń - szybkie i wolne (płynność)

3. Które z zasileń tworzących wartość dodaną są naprawdę ważne?

4. Jak kalkulować zwrot dla właściciela?

5. Kim są pracownicy? Zasileniami systemu?

6. Co z pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa?

Najprostszy model biznesowy Co z pozostałymi funkcjami?

(relacje pomiędzy podstawowymi funkcjami przedsiębiorstwa)

1. Strategia przedsiębiorstwa

2. Plan strategiczny (misja, wizje, cele strategiczne)

3. Funkcja marketingowa

- plan marketingowy

- jakie podjąć działania rynkowe?

4. Funkcja finansowa

- plan finansowy

-Skąd wziąć środki finansowe?

5. Funkcja personalna

- plan personalny

- Jak zatrudniać, rozwijać motywować pracowników?

6. Funkcja wytwórcza

-plan produkcji

- Co ile, i jaką technologię produkować?

Łańcuch wartości - czego brakuje?

Wady:

1. Jaka jest istota wartości dla odbiorcy? (przewaga konkurencyjna, użyteczność)

2.Kalkulacja zasileń -szybkie i wolne.

3. Które z zasileń tworzących wartość dodaną są naprawdę ważne?

4. Jak kalkulować zwrot dla właściciela?

5.Kim są pracownicy ? Zasileniami systemu?

6. Co z pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa?

Jak kompleksowo ująć wszystkie funkcje?

Łańcuch wartości dodanej - tworzenie wartości przez przedsiębiorcę.

(infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, technologia, zaopatrzenie, )- marża

(logistyka wewnętrzna, produkcja, logistyka zewnętrzna, marketing i sprzedaż, serwis,) - marża

Łańcuch wartości - funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze;

Strategia a model biznesowy

1. Strategia

- Wszystkie funkcje organizacji

- Proces rozwoju doskonalenie

- Elementy: finansowe (wew. i zew. ) zasobów ludzkich, innowacyjności,

2. Model biznesowy

- funkcja tworzenia wartości: przychód i koszty;

- względna stałość;

- przedsiębiorstwa;

- wewnętrzne elementy finansowe (przychód, koszty, zysk);

W swojej istocie, model biznesowy jest raczej koncepcyjnym niż finansowym przedstawieniem biznesu;

Strategiczne rozumienie modelu biznesu.

Logika firmy - jak tworzony ona i dostarcza wartość dla interesariuszy.

Model biznesowy

Model biznesowy - opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.

Składniki modelu biznesowego

1. zdefiniowanie propozycji wartości - np. wartość dla klienta wynikająca z wykorzystywanej technologii;

2. identyfikacja segmentu rynku, w celu określenia mechanizmu generowania przychodu;

3. zdefiniowanie struktury łańcucha wartości, w celu dystrybucji oferty i dóbr komplementarnych wspierających pozycję w łańcuchu;

4. uszczegółowienie mechanizmu generowania przychodu;

5. oszacowanie struktury kosztów oraz potencjalnych zysków;

6. opisanie pozycji przedsiębiorstwa w sieci powiązanych dostawców i klientów (wraz z określeniem potencjalnych komplementariuszy i konkurentów);

7. określenie strategii konkurencji dzięki której przedsiębiorstwo będzie utrzymywało przewagę nad rywalami;

Model biznesowy Osterwaoldera

..............................

Model biznesowy

1. Kluczowi partnerzy -co partnerzy mogą zrobić taniej lub lepiej niż ty (efekt dźwigni dla twojego modelu biznesowego)

2. Kluczowe operacje - jakie są twoje kluczowe działania i jak są trudne do pokonania (przez innych)?

3. usługi, produkty, propozycja wartości - który z twoich problemów rozwiązujesz i dlaczego będą chcieli współpracować z tobą a nie z konkurencją?

4. relacje, kontakty - nawiązania i utrzymywania z nim jakiego rodzaju relacji (kontaktów) oczekuje twój klient?

5. klienci - kim są? jakie mają potrzeby pragnienia i ambicje?

6. kluczowe zasoby - jakie są twoje kluczowe zasoby i jak trudno je skopiować?

7.kanały - jakimi środkami chcą twoi klienci być osiągani i kontaktowani?

8. centra kosztów - jaka jest struktura kosztów twojego modelu biznesowego i czy jest w harmonii z ideą przewodnią twojego modelu biznesowego?

9. strumienie przychodów - ile są skłonni zapłacić twoi klienci i jak będą za to płacili?

Segmenty klientów

Dla kogo tworzymy wartość? kim są nasi najważniejsi klienci?

- rynek masowy

- rynek niszowy

- segmentacja - różne potrzeby i oczekiwania

- dywersyfikacja różne produkty na różnych segmentach rynku

-wielostronna platforma - sieci ,klastry;

Propozycja wartości

Jaką wartość generujemy dla klientów? Jakiego rodzaju problemy pomagamy klientom rozwiązywać ?Które potrzeby klientów zaspokajamy Jaki zbiór produktów i usług oferujemy każdemu z segmentów klientów?

- nowość

-wydajność

-dostosowanie do indywidualnych potrzeb

-skuteczność

-projekt

-marka i status

-cena

-niższe koszty

niższe ryzyko

-dostępność

-wygoda i użyteczność

KANAŁY

Z jakich kanałów powinniśmy korzystać przy nawiązywaniu kontaktów z poszczególnymi segmentami klientów? W jaki sposób nawiązujemy te kontakty w chwili obecnej?

Czy nasze kanały są zintegrowane? Które sprawdzają się najlepiej? Które są najbardziej ekonomiczne?

Jak wpisują się one w nasze standardowe zasady postępowania z klientami?

1. Świadomość - jak podnosimy wśród klientów świadomość produktów?

2. Opinia - jak pomagamy naszym klientom sformułować opinię na temat naszej propozycji wartości?

3. Zakup - jakie stwarzamy klientom możliwości zakupu produktu / usługi?

4. Realizacja - jak realizujemy propozycję wartości?

5. Obsługa posprzedażowa - z jakiego wsparcia klient może korzystać po dokonaniu zakupu?

Strumienie przychodu?

1. sprzedaż produktów

2. opłata za korzystanie

3. opłata abonencka

4. wypożyczanie i leasing

5. udzielanie licencji

6. prowizje z tytułu pośrednictwa

7. reklama - przychody z reklamy

Wybrane cechy modelu biznesowego Ryanair

Wybór:

1.Drugorzędne lotniska

2.Najniższe ceny biletów

3. Niska prowizja dla pośredników

4.Standardowa flota 737

5.Jedna klasa

6.Zachęty dla pracowników

7.Nie ma posiłków

8.Nic za darmo

9. Spartańskie siedziby firmy.

10. Brak związków zawodowych.

Konsekwencje:

1. Niższe opłaty lotniskowe

2.Duża ilość sprzedaży

3.Niższe koszty

4.Niższe koszty utrzymania floty

5.Ekonomia skali.

6.Przyciągnięcie ambitnych zespołów.

7. Szybsza obsługa.

8. Dodatkowy przychód.

9. Niskie koszty stałe

10. Elastyczność dyżurów personelu.

Model biznesowy a biznes plan.

1. zespół

2.model biznesowy

3.Arkusze finansowe do= analiza finansowa

4.Analiza otoczenia do =otoczenie zewnętrzne

5. schemat implementacji

6. Analiza SWOT i analiza ryzyka do =analiza ryzyka

7.wnioski

8.załączniki

Strategia i model biznesowy

Elementy wspólne:

1. Wartość dla klienta - przewaga konkurencyjna

2.Interesariusze - kluczowi partnerzy

3. Zasoby do pewnego stopnia

wykład 4

Geneza metody BSC

Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard pojawiła się jako odpowiedź na brak metod zarządzania, które łączyły by poziom kreowania misji i wizji z bieżącymi działaniami.

Strategia [Misja, wizja]

=działalność operacyjna [Funkcje i zadania]

Wg badan firmy Renaissance Worldwide i CFO Magazine przeprowadzonych w 200 dużych przedsiębiorstwach:

1.Wizja nie przekłada się na działania - 40% menadżerów średniego szczebla i miej niż 5% pracowników liniowych rozumie wizje organizacji.

2. Cele i nagrody nie są powiązane ze strategią - tylko 50 % kierowników wyższego szczebla, 20% kierowników średniego szczebla, i 10% pracowników liniowych ma określone cele powiązane ze strategią i jest wynagradzana za ich wypełnianie.

3. Alokacja zasobów nie jest powiązana ze strategią - tylko 43% organizacji posiada silne powiązanie pomiędzy strategią długoterminową a budżetowaniem rocznym.

4. Sprzężenie zwrotne ma charakter taktyczny a nie strategiczny - kontrola realizacji zadań skoncentrowana jest na realizacji celów krótkookresowych.

W1992 r. Robert Kaplan i David Norton opublikowali artykuł w Harvard Buisness

Review - który jest uważany jako historyczny początek metody BSC.

Autorzy przetestowali BSC w dużych przedsiębiorstwach amerykańskich m.in. w Sears i Mobil.

Za wkład w rozwój zarządzania i rachunkowości zarządczej byli wielokrotnie nagradzani - Robert Kaplan jest wpisany do Accunting Hall of Fame i jest doktorem honoris causa Uniwersytetu Łódzkiego 2006.

Ogólna procedura postępowania

1. Zamiana wizji w cele operacyjne.

2. Przedstawienie wizji i powiązanie jej z wydajnością indywidualną.

3. Planowanie

4. Sprzężenie zwrotne: dostosowanie strategii.

Perspektywy BSC - obszary wdrażania i analizowania strategii.

1. Jak zapewnić finansowanie istnienia i rozwoju organizacji? Jak zapewnić zwrot dla właścicieli? - perspektywa finansowa

2. Jak efektywnie generować wartość dla odbiorcy poprzez wewnętrzne procesy? -perspektywa procesów wewnętrznych

3. Jak rozwijać zasoby materialne i pracowników aby efektywnie tworzyli wartość dla odbiorcy? - perspektywa rozwoju

4. Jak zaspokajać potrzeby i oczekiwania odbiorców- perspektywa klienta

Perspektywy BSC - obszary wdrażania i analizowania strategii.

1. Perspektywa finansowa

2. Perspektywa procesów wewnętrznych

3. Perspektywa rozwoju

4. Perspektywa klientów (Wizja i strategia)

Zasada równoważenia celów firmy (klient , pracownik własciciel)

1. Zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy.

2. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management- VBM)

3. Strategiczna Karta Wyników

(BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa (wskazuje działania kluczowe do wzrostu wartości).

CELE SMART

SMART - koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel.

Sformułowany cel powinien być:

1. Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację.

2. Mierzalny - a więc tak sformułowany by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego realizacji.

3. Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji.

4. Istotny - cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował.

5. Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.

Cel - pożądany stan w przyszłości.

1. Opis celu np. zwiększenie satysfakcji klienta.

2. Miara Celu - np. odsetek zadowolonych klientów.

3.Wartość Wiary - np. 75% zadowolonych ....

Strategiczna karta wyników:

związki przyczynowo skutkowe

"Przykład":

1.Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to...

odp. Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej oferty produktowej.

2.Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to....

odp. Zwiększą ono swoją efektywność sprzedawania.

3. Jeżeli zwiększy się efektywność to...

odp. 1)zwiększy się sprzedaż;2) zmniejszą się koszty operacyjne;

4. Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to...

odp. Zwiększy się rentowność.

Strategiczna karta wyników :

kaskadowanie celów

1. Perspektywa finansowa(EVA)

2. Perspektywa klienta (lojalność klientów, terminowość dostaw)

3. Perspektywa procesów wewnętrznych (jakość procesów, czas trwania procesów)

4. Perspektywa rozwoju (kwalifikacje pracowników)

Strategia -pewien zestaw hipotez , pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo skutkowe.

System mierzenia efektywności powinien być uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować.

Łańcuch zależności przyczynowo - skutkowych powinien obejmować wszystkie cztery perspektywy strategicznej karty wyników czyli: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, oraz rozwoju.

Strategiczna karta wyników: zależności szczegółowe.

1. Perspektywa finansowa (cele, mierniki, cele szczegółowe, Inicjatywy);Jak powinni nas postrzegać udziałowcy aby uznano że odnieśliśmy sukces finansowy;

2. Perspektywa procesów wewn. - Jakie procesy wewn. musimy doskonalić aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni;

3. Perspektywa rozwoju -

Jak zachować zdolność do zmian, i poprawy efektywności aby zrealizować naszą wizję;

4. Perspektywa klienta - Jak powinni postrzegać nas klienci abyśmy zrealizowali swoją wizję;

CZTERY PERSPEKTYWY Z BLISKA

I.PERSPEKTYWA FINANSOWA

Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy.

Cele finansowe - są formułowane w stosunku do: zysku operacyjnego, zwrotu zainwestowanego kapitału, ekonomicznej wartości dodanej itd.

Cele:

- osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów;

- zredukować wykorzystanie i zwiększyć wydajność;

- zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji;

Mierniki:

- stopa zwrotu z inwestycji

-ekonomiczna wartość dodana

Zestawienie celów i miar w perspektywie finansowej (przykłady)

Cele: zwiększenie wykorzystania kapitału;

Miary celów: Rentowność kapitału własnego (ROE)

Przykładowe mierniki: Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %.

Cele: Wzrost efektywności sprzedaży;

Miary celów: Rentowność sprzedaży (ROS)

Przykładowe miernik: Zysk w relacji do sprzedaży w %.

Cele: Zapewnienie płynności finansowej.

Mierniki celów: Cash flow z działalności operacyjnej;

Przykładowe mierniki: Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł. lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)

Cele: Wzrost sprzedaży ekspansja rynkowa)

Miary celów: Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży

Przykładowe mierniki: Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł. lub w % w cenach bieżących lub stałych;

Cele: Wzrost zyskowności (rentowności)

Miary celów: Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana)

Przykładowe mierniki: Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału.

Cele: Wzrost konkurencyjności kosztowej

Mierniki celów: Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów)

Przykładowe mierniki: Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł. w odniesieniu do ceny i konkurencji.

Perspektywa finansowa mierniki wizji:

Wizja Tauron

"Należeć do grupy wiodących firm energetycznych w regionie."

Wizja Tauron opiera się o główne elementy:

1. Wiodący podmiot: podmiot osiągający ambitne cele wzrostu wartości poprzez przyrost EBITDA i poziomu ROIC, znajdujący się w czołówce firm w swojej branży

2. Firmy energetyczne : podmioty w całym łańcuchu tworzenia wartości w obszarze energii elektrycznej i ciepła

3. Region: Polska oraz inne kraje Europy

II.PERSPEKTYWA KLIENTA

Określa kategorie klientów, segmenty rynku, dba o jakość towarów i usług, wizerunek firmy, skuteczność strategii marketingowych

MARKETING MIX

produkt, cena, dystrybucja, promocja

Cele:

- zwiększyć satysfakcję klienta i pozytywny wizerunek firmy;

- zwiększyć lojalność klienta oraz jakość usług obsługi klienta;

- zwiększyć udział w rynku;

Mierniki:

- satysfakcja klienta, liczba zgłaszanych reklamacji, skarg

- udział w rynku, udział w portfelu;

Perspektywa klienta - zestawienie cel i miar (przykłady)

Cele:

Zwiększenie udziału w rynku

Miary celów:

Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku

Przykładowe mierniki:

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku;

Cele:

Uzyskanie lojalności klientów

Miary celów:

Ilość klientów, wartość zakupów.

Przykładowe mierniki:

Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadająca na klienta.

Cele:

Wzrost zadowolenia klienta

Miary celów:

Satysfakcja klientów

Przykładowe mierniki:

Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych powtarzalność transakcji, liczba reklamacji.

Cele:

Zapewnienie w terminowości usług

Miary celów:

Czas realizacji zlecenia

Przykładowe mierniki:

Procent terminowo realizowanych zleceń.

III. PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

Menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe na poziomie operacyjnym dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klienta i finansów.

Zarządzanie procesowe, struktura organizacyjna, technologia system organizacji pracy, poziom wykorzystania ICT

Cele:

- zwiększyć wartość firmy poprzez innowację

- zoptymalizować działania na poziomie operacyjnym

- zapewnić wysoką jakość obsługi posprzedażowej

Mierniki:

- jednostkowe koszty rodzajowe

- koszty logistyczne

- czas wdrożenia nowych produktów

Perspektywa procesów wewn. - cel i miar (przykłady)

Cele:

Obniżenie kosztów produkcji

Miary celów:

Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji;

Przykładowe mierniki:

Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł. lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji;

Cele:

Usprawnienie procesu logistycznego

Miary celów:

Koszty transportu , niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów;

Przykładowe mierniki:

Wielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu.

Cele:

Wprowadzenie nowych produktów.

Miary celów:

Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów.

Przykładowe mierniki:

Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu, lub do konkurencji, relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku do poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży.

Cele:

Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing

Miary celów:

Ilość procesów, koszty procesu

Przykładowe mierniki:

Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych.

Perspektywa procesów wewn. łańcuch wartości.

1. Procesy innowacyjne (zidentyfikowanie potrzeb klienta, określenie rynku docelowego, stworzenie oferty produktu,);

2. Procesy operacyjne (wytworzenie produktu, dostarczenie produktu klientowi, );

3. Procesy obsługi posprzedażowej (obsługa klienta, zaspokojenie potrzeb klienta);

IV. PERSPEKTYWA ROZWOJU: perspektywa pracowników.

Cele rozwojowe tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w poprzednich perspektywach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy motywacyjne, zarządzanie rozwojem indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia, konflikt i współpraca.

Cele:

- osiągnąć większy potencjał kadrowy - kapitał ludzki

- wykorzystać indywidualność pracowników

- zwiększyć poziom motywacji, decentralizacji, zbieżności celów;

Mierniki:

- zadowolenie pracowników, poziom stresu i konfliktu

-dostępność szkoleń, indywidualny rozwój

Perspektywa rozwoju (cele i miary - przykłady)

Cele:

Rozwój pracowników

Miary celów:

kwalifikacje, kompetencje

Przykładowe mierniki:

Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych;

Cele:

Wzrost innowacyjności

Miary celów:

usprawnienia, patenty, wdrożenia

Przykładowe mierniki:

dynamika liczby usprawnień,

patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika menedżera, specjalistę itp.

Cele:

Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych

Miary celów:

Produktywność

Przykładowe mierniki:

wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji;

Cele:

Wzrost zadowolenia pracowników w wykonywanej pracy

Miary celów:

satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych

Przykładowe mierniki:

Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania);

WYZWANIA BSC

1. Dekompozycja mierników karty - ogólno organizacyjne, wydziałowe , stanowiskowe.

2. Określanie zależności pomiędzy miernikami w czterech perspektywach.

3. Wykorzystanie zintegrowanych systemów zarządzania (np. SAP)

4. Zastosowanie BSC w małych i średnich przedsiębiorstwach.

5. Zastosowanie w sektorze publicznym (np. jednostkach administracji publicznej, zakładach opieki zdrowotnej;

6. Wzrost znaczenia wskaźników dla wartości niematerialnych.

7. Szybkie przekazywanie informacji BSC pracownikom - każdy jest odpowiedzialny za strategię.

8. Zastosowanie BSC do zmiany i werfyfikowania misji i wizji organizacji.

CERTYFIKACJA OSÓB BSC.

1.Wykształcenie (doświadczenie zawodowe)

2. Specjalista SBSC

(w przypadku wykształcenia średniego min. 2 lata dośw. zawodowego W przypadku wyższego 1 rok);

3. Menedżer MBSC

(W przypadku wykształcenia średniego 4 lata, w przypadku wyższego 2 lata)

4. Szkolenie lub przystąpienie do egzaminu z wolnej stopy.

2. Specjalista SBSC

- ukończenie kursu 48h. Pozytywny wynik końcowy;

3. Menedżer MBSC

-pomyślne ukończenie kursu SBSC, ukończenie kursu MBSC 48h. Pozytywny wynik końcowy

Wykład 5 (strategia zarządzania wiedzą)

Zarządzanie wiedzą - jest procesem polegającym na rozwijaniu wiedzy na potrzeby organizacji w celu podniesienia jej wartości.

Według Probsta, Rauba i Romhardta zarządzanie wiedzą składa się z 6 kluczowych procesów:

"lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, dzielenia się wiedzą i jej rozpowszechniania, wykorzystywania, oraz zachowywania wiedzy".

Zarządzanie wiedzą - to umiejętność tworzenia wartości ze środków niematerialnych firmy . Wśród nich są zarówno wiedza pracowników, jak i relacje z dostawcami, klientami, i partnerami biznesowymi.

Klimat współpracy

Badania dotyczące zależności klimatu współpracy od cech sytuacyjnych:

1.Współpraca rośnie wraz z wiekiem , bliskością terytorialną, wykształceniem i rolą kierowniczą.

2. Klimat współpracy jest lepszy w sektorze prywatnym niż publicznym

3. Najwyższy poziom klimatu odnotowano w przedsiębiorstwach średnich.

Co to jest wiedza?

Jest to pewien zasób informacji oraz sposobów ich wykorzystania.

Nonaka i Takeuchi - zakładają że wiedza w organizacji przyjmuje dwie podstawowe formy:

1) wiedzy formalnej - możliwej do zapisania w formie drukowanej lub elektronicznej i do ponownego wykorzystania przez pracowników;

2) wiedzy ukrytej - najczęściej nie możliwej do zapisania i przechowywania, która znajduje się w umysłach pracowników;

"wiedza wywodzi sie z pracującego umysłu".

"Wiedza to mieszanka ukształtowanych doświadczeń, wartości informacji kontekstowych i intuicji ekspertów która dostarcza strukturę do oceniania i przyswajania nowych doświadczeń i informacji. Wiedza wywodzi się jak i jest stosowana w ludzkich umysłach. W organizacjach jest często osadzona nie tylko w dokumentach i repozytoriach, ale również w istniejących procedurach, procesach, praktykach i normach.

Składniki wiedzy

1. Know - what opisanie wiedzy w postaci zapisanego projektu. Jest to wiedza jawna nazywana również wiedzą opisową (deskryptywną) przyjmującą formę dokumentacji technicznej, schematu procesy technologicznego, procedur, instrukcji.

2. Know- who wiedza o tym kto ma określone kompetencje i zasoby stanowiąca podstawę "sieciowości" działania zarówno w układzie wewnątrz - jak i międzyorganizacyjnym. Wiedza tego rodzaju jest elementem mapowania wiedzy ukrytej posiadanej przez poszczególnych pracowników wiedzy lub zespoły pracowników.

3. Know - why wiedza o teoretycznych podstawach procesów biznesowych i technologicznych ,wyjaśniająca dlaczego dane zjawiska mające miejsce oraz ukazująca podstawowe zależności przyczynowo - skutkowe, istniejące koncepcje teoretyczne i paradygmaty.

4. Know - how wiedza o praktycznym zastosowaniu i wdrożeniu danej technologii. Jest to wiedza jawna odnosząca się do rozwiązań nie posiadających praw ochronnych (patentów, wzorów użytkowych) ale do pewnego stopnia opisanych. Z drugiej strony know- how odnosi sie do doświadczenia i kompetencji pracowników, a więc typowych elementów wiedzy ukrytej.

5. Know - what - for - wiedza o celu nadrzędnym w jakim prowadzimy nasze działania (wymiar aksjologiczny).

Zadanie jaki posiadam kapitał wiedzy?

1. Jaki kapitał wiedzy opisowej posiadam? Co sam zrobiłem , przygotowałem, napisałem?(know - what)

2. Kogo znam? kto mnie zna? (know who)

3. Jaką wiedze posiadam, która pozwala na wyjaśnienie określonych rozwiązań? (know- why)

4. Jakie mam doświadczenie praktyczne? Jakie rozwiązania sam wdrażałem ? (know- how)

5. Po co to robię? (know-what-for)

Badania Y. Malhotra wykazały średnio :

- 26% wiedzy w organizacji przechowywana na papierze

- 20% w postaci elektronicznej

-42% przechowywana w "umysłach" pracowników

Kapitał intelektualny

Kapitał intelektualny - jest różnicą pomiędzy wartością kapitału przedsiębiorstwa a jej kapitałem materialnym.

ponad 90% wartości Microsoft-u to wartość niematerialna. (ludzki, strukturalny ,relacyjny);

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki odnosi sie do wartości wiedzy, kompetencji, oraz podzielanych norm, wartości i wzorców zachowań organizacyjnych pracowników przedsiębiorstwa.

- wiedza ukryta

- kultura organizacyjna

-kapitał społeczny zaufanie

Kapitał strukturalny

Jest składnikiem k. intelektualnego organizacji związanym z wartością posiadanych aktywów niematerialnych niezwiązanych z pracownikami.

(patenty, licencje, nieopatentowane ale opisane procesy, formalne systemy zarządzania procesami, wdrożone systemy IT, prawa autorskie, znaki towarowe, wzory użytkowe;

Kapitał relacji

Jest składnikiem k. intelektualnego organizacji, związanym z wartością posiadanych relacji z podmiotami otoczenia organizacji: odbiorcami, dostawcami, pośrednikami, wpływowymi instytucjami, potencjalnymi pracownikami, a także relacji wewnątrz organizacyjnych.

Bilans - gdzie jest ukryta wartość wiedzy organizacji?

Aktywa

1. Aktywa trwałe:

- wartości niematerialne i prawne

- rzeczowe aktywa trwałe

- należności długoterminowe

- inwestycje długoterminowe

2. Aktywa obrotowe:

- zapasy

- należności długoterminowe

- inwestycje długoterminowe

Pasywa

1. Kapitał własny

Zysk/strata

2.Zobowiązania

- długoterminowe

- krótkoterminowe

Zastosowanie analizy kapitału intelektualnego

1. Wycena wartości przedsiębiorstwa

2. Analiza due diligence - wycena wartości spółek w przypadku fuzji i przejęć

3. Wycena wartości technostarterów i spółek zależnych

4. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Analiza due diligence

Diligence -pracowitość gorliwość, staranność

Due diligence - z należytą starannością

W przypadku transakcji fuzji i przejęć due diligence jest to badanie przeprowadzone z należytą starannością, mające na celu dostarczenie informacji niezbędnych do przeprowadzenia całej transakcji oraz integracji aktywów łączących się podmiotów.

Due diligence - określa się często mianem audytu przedinwestycyjnego. Termin ten wiąże się bezpośrednio z przeznaczeniem i okolicznościami, w jakich analiza jest przeprowadzana - transakcje fuzji i przejęć.

Elementy kapitału intelektualnego w modelu Platform Wartości.

1. Kapitał ludzki

- kno-how

-poziom wykształcenia

-wiedza i umiejętności związane z wykonywana pracą

-predyspozycje zawodowe

-predyspozycje psychometryczne

-przedsiębiorczość zapał, innowacyjność, zdolność

2.Kapitła klientów(relacyjny)

- znak firmowy

-klienci

-ich lojalność

-marka firmy

-kanały dystrybucji

-współpraca z firmami

-umowy koncesjonowane

-korzystne kontrakty

-umowy franczyzowe

3. Kapitał organizacyjny (strukturalny)

Własność intelektualna

- patenty licencje

-prawa autorskie

-prawa do wzorów handlowych

-tajemnica handlowa

-wyróżniające usługi

-logo firmy

Aktywa infrastrukturalne

- filozofia zarządzania

-kultura organizacyjna

-procesy zarządzania

-system informacyjny

-system powiązań

-relacje finansowe

Kapitał intelektualny według K.E. Sveibyego

1. Kapitał (organizacyjny) wewnętrzny

Własność intelektualna

- patenty

- prawa autorskie

-znaki towarowe

Zasoby infrastruktury

- filozofia zarządzania

-kultura korporacyjna

-procesy zarządzania

-systemy informacyjne

-systemy sieciowe

-relacje finansowe

2. Kapitał (klienta /relacji) zewnętrzny

- marki

- klienci

-lojalność klientów

-nazwa przedsiębiorstwa

-kanały dystrybucji

-współpraca biznesowa

- porozumienia licencyjne

- umowy franczyzowe

3. Kapitał pracowników (kapitał ludzki)

- know-how

-wykształcenie

-predyspozycje

-wiedza związana z pracą

-kompetencje związane z pracą

- duch/ atmosfera przedsiębiorczości

Metoda IC Rating

1.Model opracowany w 1998r. przez firmę Intellectual Capital Sweden AB, której założycielem był Leif Edvinsson .

2. Umożliwia ocenę efektywności i porównanie obszarów działania firmy, które nie są pokazywane w tradycyjnych systemach informacji zarządczej, a mają kluczowe znaczenie dla przyszłych wynik ów organizacji.

3. 35-50 wywiadów z respondentami starannie wybranymi pod względem ich wiedzy na temat przedsiębiorstwa w tym:

- 2/3 stanowią osoby z poza firmy (klienci, przedstawiciele organizacji zrzeszających firmy, konkurenci, dostawcy, partnerzy)

- 1/3 to pracownicy przedsiębiorstwa

4. 150 szczegółowych pytań dotyczących różnych obszarów biznesowych przedsiębiorstwa

Skala ocen perspektyw IC Rating

1. Efektywność

AAA - wybitnie wysoka efektywność

AA - bardzo wysoka efektywność

A - wysoka efektywność

BBB - relatywnie wysoka efektywność

BB - przeciętna efektywność

B - relatywnie niska efektywność

CCC - niska efektywność

CC - bardzo niska efektywność

C - wyjątkowo niska efektywność

D- brak efektywności

2. Odnowa

AAA - wyjątkowo silne dążenie do odnowy

AA- bardzo silne dążenie do odnowy

A - silne dążenie do odnowy

BBB - relatywnie silne dążenie do odnowy

BB - przeciętne dążenie do odnowy

B - relatywnie niskie dążenie do odnowy

CCC- słabe dążenie do odnowy

CC - bardzo słabe dążenie do odnowy

C - wyjątkowo słabe dążenie do odnowy

D- brak dążenia do odnowy

3. Ryzyko

- ryzyko porażki bez znaczenia

R - nieznaczny poziom ryzyka

RR - wysoki poziom ryzyka

RRR- bardzo wysoki poziom ryzyka

Wnioski - strategia zarządzania wiedzą

1. Wiedza - najcenniejszy zasób organizacji, który warto rozwijać.

2. Kapitał intelektualny - jedna kategoria wiele podejść, wiele metod wyceny.

3. Ocena ekspercka, rynkowa, zewnętrzna

4. Wiedza, technologia - aspekty ukryte trudne do wyceny.

5. Innowacje głównym instrumentem kreowania kapitału intelektualnego.

6. Wyzwania pozyskiwania i zarządzania talentami i praktycznego zarządzania wiedzą.

Pojęcie luki strategicznej - jest istotne w procesie formułowania strategii organizacji. Jej analiza jest jedną z metod, za pomocą których bada się dostosowanie strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i jego prognozowanych zmian w przyszłości. Analiza luki strategicznej jest zaliczana do metod analiz i planowania strategicznego. Jej podstawowym zadaniem jest eliminacja rozbieżności pomiędzy celami strategicznymi organizacji a wymaganiami i oczekiwaniami otoczenia. Punktem wyjścia w ramach analizy luki strategicznej jest sporządzenie diagnozy stanu obecnego przedsiębiorstwa. Następnie opracowuje się prognozę rozwoju firmy przy założeniu dotychczasowego kierunku i skali działania. Kolejnym krokiem jest obserwacja dotychczasowego przebiegu określonego zjawiska w otoczeniu i przewidywanie kierunków jego dalszego rozwoju. Jeśli dostrzeżony trend rozwojowy odpowiada celom i kierunkom rozwoju firmy, można uznać, że strategia nie wymaga korekty. Gdy rozpoznany trend rozmija się z zamierzeniami firmy, mamy do czynienia z luką. Rozpiętość luki przedstawia skalę potrzeb rozwojowych organizacji dla realizacji założonych celów. Należy wyodrębnić trzy rodzaje luk, które wyłaniają się w obszarze pomiędzy trendem procesu zachodzącym w sektorze, w którym działa firma, a trendem procesu w danej firmie:
* luka zgodności – zgodność kierunków obu trendów w przedsiębiorstwie i otoczeniu (firma utrzymuje wówczas swój udział w sektorze),
* luka nadmiaru – kiedy analizowana organizacja rozwija się szybciej niż tempo wzrostu sprzedaży wszystkich producentów lub usługodawców w sektorze,
* luka niedoboru – kiedy w analizowanym przedsiębiorstwie wzrost sprzedaży jest znacznie wolniejszy od dynamiki sprzedaży całego sektora, co powoduje zmniejszenie udziału firmy w rynku.