Zasoby ludzkie	Zasoby finansowe	Zasoby rzeczowe	Zasoby informacyjne

Cele osiągnięte sprawnie Bez marnotrastwa, mądrze wykorzystując zasoby	Cele osiągnięte skutecznie Podejmując dobre decyzje, skutecznie wprowadzając je w życie

Organizacja – grupa ludzi, współpracujących ze sobą w sposób zorganizowany i uporządkowany, żeby osiągnąć konkretny cel.

Role menedżerów:

1. Interpersonalne – współpraca z innymi ludźmi (nie tylko w firmie)

2. Informacyjne – informowanie o działaniach firmy

3. Decyzyjne – rozstrzyganie dylematów i sporów pomiędzy pracownikami

Podejście klasyczne
Zarządzanie naukowe
F. Taylor Gilberthowie
Zwiększanie wydajności pracowników, zjawisko pracy pozorowanej

↓

Podejście behawiorystyczne
Najważniejsze indywidualne zachowania ludzi i relacje człowiek-grupa. → Elton Mayo, Abraham Maslow
Teoria X i Y → Douglas McGregor
X
Ludzie nie lubią pracować Menedżerowie muszą zmuszać ludzi do pracy poprzez system kontroli, kar i dokładnego kierowania Ludzie chcą być kierowani, nie mają ambicji, nie lubią odpowiedzialności, chcą bezpieczeństwa

↓

Podejście ilościowe
Ilościowa teoria zarządzania
Opracowywanie modeli matematycznych w celu zbadania procesu zarządzania/produkcji i usprawnienia go.

Podejście integrujące łączy 3 powyższe podejścia.

• System – zestaw wzajemnie powiązanych elementów działających jako całość

• System może być otwarty lub zamknięty - wchodzić w interakcję z otoczeniem lub nie

Podejście sysytemowe to postrzeganie organizacji jako całości

Elementy organizacji w podejściu systemowym:

1. Nakłady – inaczej zasoby z rozdziału 1

2. Procesy transformacji – technika, sposoby zarządzania

3. Wyniki – produkty/usługi + zyski/straty + zachownia pracownicze + informacje

4. Sprzężenie zwrotne – reakcja otoczenia odebrana przez organizację.

Modele skuteczności – kiedy przedsiębiorstwo jest skuteczne?

1. Podejście od strony zasobów – główny nacisk na: nakłady

   1. Czyli najbardziej liczy się pozyskanie odpowiednich zasobów

2. Podejście od strony procesów wewn. – główny nacisk na: procesy transformacji

   1. Czyli najbardziej liczy się wysokie morale pracowników

3. Podejście celowe – główny nacisk na: wyniki

   1. Czyli najbardziej liczy się osiągnięcie wyznaczonych celów

4. Podejście od strony stratg. zwolenników – główny nacisk na: sprzężenie zwrotne

   1. Czyli najbardziej liczy się zaspkojenie potrzeb i oczekiwań ważnych grup (klientów, akcjonariuszy np.)

Otoczenie organizacji

• Otoczenie zewnętrzne

  • Ogólne – kultura, prawo, ekonomia, technika, społeczeństwo

  • Zadaniowe – konkurent, klienci, dostawcy, regulatorzy, partner

• Środowisko wewnętrzne

  • Właściciel

  • Zarząd

  • Pracownicy

  • Fizyczne środowisko pracy – czy to wieżowiec, czy chatka puchatka

  • Kultura organizacyjna!

J E D N O R O D N O Ś Ć	Najmniejsza niepewność Jednorodność: Proste Zmienność: Stabilne Np. Subway – proste produkty, raczej brak konkurentów	Umiarkowana niepewność Jednorodność: Proste Zmienność: Dynamiczne Np. Levi’s – proste produkty, ale wrażliwe na zmiany mody (ciągłe)
	Umiarkowana niepewność Jednorodność: Złożone Zmienność: Stabilne Np. Producenci samochodów – bardzo złożony proces produkcji, ale zmiany zachodzą wolno	Największa niepewność Jednorodność: Złożone Zmienność: Dynamiczne Branża elektroniczna – produkty bardzo złożone, ciągła innowacja
	Z M I E N N O Ś Ć

5 sił rynkowych:

1. Przedsiębiorstwa wchodzące na rynek (zagrożenie)

2. Przedsiębiorstwa obecne na rynku (rywalizacja)

3. Substytuty

4. Siła dostawców

5. Siła nabywców

Otoczenie międzynarodowe

• Otoczenie ekonomiczne

  • System gospodarczy – głównie struktura własności i wpływ państwa na gosp.

  • Zasoby naturalne – wpływ na zasoby rzeczowe

  • Infrastruktura – wpływ na m.in. zasoby ludzkie; ale też rzeczowe (możliwość dostarczenia surowców + energia elektryczna jako zasób rzeczowy)

• Otoczenie polityczno-prawne

  • Stabilność rządów

    • Polityka rządu wobec organizacji → zmiana polityki lub rządu

    • Im rzadsza ta zmiana tym większa stabilność

  • Zachęty dla kapitału zagranicznego – obniżenia podatków, ceł, ułatwienia.

  • Kontrola handlu zagranicznego – podwyżki podatków, ceł, utrudniednia.

  • Międzynarodowe wspólnoty gospodarcze – np. unie celne

• Otoczenie kulturowe

  • Wartości

  • Religia

  • Język

Różnice kulturowe

Nastawienie społeczne

Nastawienie do władzy

Nastawienie do niepewności

← POZYTYWNY/NEGATYWNY ODBIÓR ZMIANY

Nastawienie do celu → CO MOTYWUJE?

Nastawienie do czasu

Wielokulturowość

Przyczyny wielokulturowości (zwiększania różnorodności):

1. Zmiany demograficzne w sile roboczej

   1. Imigracja → zmiany demograficzne w całym społeczeństwie

   2. Wejście na rynek pracy nowych grup – kobiet, czarnych

2. Ruch w kierunku globalizacji

   1. Coraz większa współzależność pomiędzy kulturami → potrzeba zrozumienia

3. Ustawodawstwo

   1. Zakaz dyskryminacji

4. Rosnąca świadomość z korzyści wielokulturowości

Korzyści wielokulturowości:

1. Pozyskiwanie zasobów

   1. Większy dostęp do wykfalifikowanych pracowników, poprzez otwarcie się na osoby z różnych środowisk

2. Koszty

   1. Różnorodność pozwala zaoszczędzić koszty – niższy poziom fluktuacji pracowników i mniejsza absencja w pracy

   2. Fluktuacja kadr = wymiana pracowników stary → nowy

3. Marketing

   1. Jeśli społeczeństwo jest zróżnicowane to zróżnicowana kadra lepiej je rozumie, niż kadra złożona tylko z reprezentantów części społeczeństwa

4. Kreatywność

   1. Różnorodność pracowników = Różnorodność pomysłów

5. Rozwiązywanie problemów

   1. Większa różnorodność → więcej informacji (każdy zwraca uwagę na coś innego) → lepsze dane do opracowania rozwiązania problemu

6. Elastyczność systemów

   1. Radzenie sobie z wielokulturowością wymaga większej elastyczności, a większa elastyczność pomaga lepiej radzić sobie ze zmianami w otoczeniu.

Organizacja wielokulturowa jest:

1. Pluralistyczna

   1. Każdy pracownik (grupa) chce jak najlepiej zrozumieć innych pracowników (grupę)

2. Pełna integracja strukturalna

   1. Statystycznie organizacja nie odbiega od społeczeństwa (rynku pracy)

3. Pełna integracja sieci nieformalnych

   1. Brak barier do uczestniczenia w jakimkolwiek aspekcie organizacji dla każdego

4. Brak uprzedzeń i dyskryminacji

   1. Nie dlatego, że prawo zabrania, tylko naturalnie – pracownicy nie mają uprzedzeń

5. Brak luki w identyfikacji organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej

   1. Brak stereotypów

6. Niski poziom konfliktu międzygrupowego

   1. Konflikt nie dotyczy płci, kultury itp. a merytorycznych różnic.

Strategia i planowanie strategiczne

Strategia – kompleksowy plan osiągnięcia celów

Zarządzanie strategiczne – kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie nowych, skutecznych strategii i wprowadzanie ich w życie

Skuteczna strategia – taka, która lepiej dopasowuje organizację do jej otoczenia i pozwala osiągnąć cele strategiczne.

Strategia może być skierowana na wszystkie rynki na których działa organizacja → produkty Porsche mają dobry design

Strategia może być też skierowana na konkretny rynek → samochody Porsche są luksusowe (kosmetyki już nie).

Przykład strategii wyłaniającej się: sprzedaż taśmy klejącej przez 3M. Powstała przez przypadek, nie była uwzględniona w strategii, ale kierownictwo uznała ją za taki super wynalazek, że stała się jednym z głównych produktów tej firmy.

Jeśli najwięcej interakcji jest pomiędzy… to wybieramy daną strategię

	S Z A N S E	Z A G R O Ż E N I A
M O C N E STR.	Strategia agresywna Wykorzystanie synergii, przejęcia, silny rozwój	Strategia konserwatywna Minimalizacja zagrożeń poprzez maksymalne wykorzystanie tego co firma już ma. (Selekcja produktów, redukcja kosztów)
S Ł A B E STR.	Strategia konkurencyjne Powiększanie zasobów finansowych, ulepszanie linii produktów, redukcja kosztów, usprawnienia (Praca nad organizacją w celu wyeliminowania słabych szans)	Strategia defensywna Zapewnienie przetrwania poprzez redukcję produkcji, kosztów i zatrzymanie inwestycji.

Typy strategii – Miles i Snow

1. Poszukiwacz

   1. Innowacyjny

   2. Poszukujący wzrostu

   3. Skory do ryzyka

2. Obrońca

   1. Obrona stanu posiadanego

   2. Stabilność

   3. Ci sami klienci

3. Analityk

   1. Połączenie poszukiwacza i obrońcy

   2. Nie szuka szybkiej zmiany

   3. Szuka pewnych innowacji w niektórych produktach

4. Bierna reakcja

   1. Wskazuje na brak strategii

   2. Reaguje na zmiany otoczenia

   3. Stara się dostosować na bieżąco do zmian

Faza	Charakterystyka	Zadania
Wprowadzenie	Wejście na rynek, ogromny popyt	Staranie o jak największą produkcję
Wzrost	Rośnie podaż i nadal popyt	Dbanie o jakość i terminowość dostaw
Dojrzałość	Popyt spada, podaż się stabilizuje	Jakość, niskie koszty, innowacje
Schyłek	Popyt spada, podaż też	Dobra strategia wdrożona wcześniej pozwala przetrwać tę fazę.

Typy strategii – Porter:

1. Odróżnianie się → produkt lepszej jakości niż pozostałe

2. Przywództwo pod względem kosztów → produkt tańszy niż pozostałe

3. Koncentracja na niszy rynkowej → produkt wytworzony specjalnie pod jakąś grupę

Strategia	Marketing	Finanse	Produkcja	Kultura
Odróżnianie się	Nacisk na wizerunek	Starać się nie osłabiać kretywności	Priorytetem ciągły dostęp	Kreatywność, innowacje, potrzeby klienta
Przywództwo kosztowe	Podkreślanie prostoty i taniości produktów organizacji; bez 1 konkretnego	Starać się obniżać koszty –rygorystyczne podejście	Standaryzacja, duża produkcja (prostota produktów → łatwość wytwrz.)	Efektywność wytwarzania i sprzedaży. Niskie koszty niczym religia

Rodzaje dywersyfikacji:

• Strategia jednego produktu – 0 dywersyfikacji

  • Jeden produkt, jeden rynek

• Dywersyfikacja zależna

  • Jedna firma, kilka jednostek operacyjnych. Jednostki współzależne.

  • Np. AmRest → KFC, Burger King

• Dywersyfikacja niezależna

  • Jedna firma, kilka jednostek operacyjnych. Jednostki niezależne od siebie.

  • Trudno znaleźć przykład, bo bardzo szkodliwa strategia.

Wdrażanie dywersyfikacji:

• Wewnętrzny rozwój nowych produktów

  • Naturalna droga rozwoju

  • Wykorzystywanie swoich mocnych stron

  • Np. Honda – np. motocykle → opracowała dobre silniki → samochody

• Zastąpienie dostawców i klientów innymi

  • Integracja pionowa „wstecz” → przejęcie zadań dostawców

  • Integracja pionowa „w przód” → przejęcie zadań klientów (np. producent laptopów nagle otwiera sklepy detaliczne)

• Fuzje i zakupy

  • Fuzje – połączenie dwóch firm podobnej wielkości

  • Zakup – przejęcie małej firmy przez większą.

Zarządzanie dywersyfikacją:

1. Wykorzystanie struktury organizacyjnej

2. Metoda zarządzania portfelem

   1. Lokowanie zasobów w najbardziej opłacalnym dla całości miejscu.

   2. Macierz BCG (Boston Consulting Group)

PIESKI – nie urosną, należy się ich raczej pozbyć
DOJNE KROWY – dają środki na rozwój pozostałych jednostek
??? – znaczna niepewność, duże ryzyko. Mogą się przerodzić w gwiazdy (a potem dojne krowy) lub stać się pieskami.
GWIAZDY – Tutaj należy lokować środki pozyskane z dojnych krów.

1. Selektor jednostek General Electric

Duża atrakcyjność	Zwycięzca	Zwycięzca	???
Średnia atrakcyjność	Zwycięzca	Przeciętniak	Przegrany
Mała atrakcyjność	Dostarczyciel zysku	Przegrany	Przegrany
	Dobra pozycja konk.	Średnia pozycja konk.	Słaba pozycja konk.

Atrakcyjność gałęzi – Wzrost rynku; rozmiary; Potrzeby w zakresie kapitału; Ilość konkurencji

Pozycja konkurencyjna – Udział w rynku; know-how; Jakość produktu; Sieć obsługi; Konkurencyjnośc cenowa; Koszty bieżące

Organizowanie

Projektowanie stanowiska pracy – kto ma robić co

Specjalizacja – jak dokładne są zadania

• Trzy osoby mają stworzyć trzy żarówki – mała specjalizacja

• Jedna osoba ma stworzyć 3 druciki, druga 3xSzkło, trzecia 3 gwinty – duża specjalizacja

• Zalety:

  • proste czynności są łatwe;

  • ograniczenie strat czasu na zmianę stanowiska pracy;

  • łatwiej opracować pomoce dla wąskiego zadania

  • niewielki koszt wykfalifikowania następcy

• Wady:

  • znudzenie pracownika; monotonnia pracy

  • w związku z tym rośnie absencja

  • w związku z tym z czasem słabsza jakoś pracy

  • zbyt duża specjalizacja może powiększać straty czasu

Alternatywy dla specjalizacji:

• Rotacja zadań – systematyczna zmiana (przechodzenie) od jednego zadania do innego

  • Słabe wyniki – nadal nuda i monotonnia

  • Dzisiaj głównie do szkoleń

• Rozszerzanie zakresu pracy = zmniejszenie specjalizacji

  • Wzrost kosztów szkolenia

  • Żądania podwyżki prac

  • W sumie nadal rutyna

• Wzbogacanie pracy – więcej zadań, ale też większa odpowiedzialność i samokontrola

  • Dobre efekty

  • Wymaga jednak dobrego rozeznania i uzgodnień z pracownikami

• Podejście od strony cech stanowiska pracy – dokładnie zbadać 5 cech i słabe poprawić

  • Liczba czynności, ich podobność do siebie, ich waga → Odczuwany sens pracy

  • Autonomia (samokontrola) → Odczuwana odpowiedzialność

  • Sprzężenie zwrotne → znajomość faktycznych wyników pracy

  • Jeśli te cechy są dobre to przekładaja się na wysoką motywację; jakość; zadowolenie → mała absencja i fluktuacja

  • W praktyce: słabo zbadana, nie potwierdzone efekty

• Zespoły robocze – pozwolić grupie pracowników samemu się uporządkować

Grupowanie stanowisk pracy – proces łączenia w grupy (w jakimś zakresie autonomiczne) stanowisk pracy

• Grupowanie wg funkcji

  • Możliwość obsadzenia stanowisk ekspertami

  • Łatwiejszy nadzór – bo wąskie kwalifikacje w grupie

  • Łatwa koordynacja czynności

  • Wolny proces decyzyjny

  • Biurokracja

  • Pracownicy zapominają o dobrze całej organizacji

  • Trudno ocenić wyniki

• Grupowanie wg wyrobów (czyli wokół poszczególnych produktów)

  • Łatwość integracji i koordynacji procesu związanego z produktem

  • Szybkie tempo podejmowania decyzji

  • Łatwość w ocenie wyników (po prostu sprzedaż)

  • Pracownicy zapominają o dobrze całej organizacji

  • Wzrost kosztów administracyjnych – każdy wydział musi mieć swojego finaniste, marketingowca itp.

• Grupowanie wg klientów

  • Możliwość dobrego dopasowania się do oczekiwań klientów

  • Ogromne koszty administracyjne, żeby zintegrować grupy w organizacji.

• Grupowanie wg lokalizacji

  • Lepsze dopasowanie do rejonu

  • Możliwość szybszej reakcji na zmiany otoczenia

  • Ogromne koszty administracyjne, żeby zintegrować grupy w organizacji.

• Grupowanie wg czasu

• Grupowanie wg kolejności

Relacje podporządkowania

• Hierarchia zależności

  • Jedność rozkazodastwa – tylko jeden nadzorca-szef

  • Zasada skalarna – nieprzerwana linia władzy, można jasno określić ostatecznego odpowiedzialnego

• Rozpiętość kierowania – ile osób bezpośrednio podlega menedżerowi

  • Płaskie struktury – dużo osób na jednego menedżera

  • Wysmukłe struktury – mało osób na jednego menedżera

  • Im większe umiejętności ludzi tym większa rozpiętość
    (jak umieją to nie trzeba pilnować)

  • Im większe fizyczne rozproszenie tym mniejsza rozpiętość
    (odległość i tak utrudna kontrolę)

  • Im większe pozostałe obowiązki menedżera tym mniejsza rozpiętość
    (nie ma szans pilnować dużej ilości osób)

  • Im większa pożądana interakcja tym mniejsza rozpiętość
    (nic pomiędzy sobą nie ustalą, tylko od razu do szega)

  • Im większa standaryzacja tym większa rozpiętość
    (proste czynności → nie trzeba pilnować)

  • Im większa częstość nowych problemów tym mniejsza rozpiętość
    (jak są problemy to trzeba lepiej kontrolować)

Delegowanie uprawnień – przekazywanie ich części pracownikom, żeby zmniejszyć obciążenie menedżera

Problemy:

• trzeba umieć zaplanować pracę z wyprzedzeniem

• menedżerowie boją się konkurencji

• brak zaufania do pracowników

• strach pracowników przed odpowiedzialnością

• brak wynagrodzenia za dodatkowe obciążenie

Decentralizacja – systematyczne delegowanie uprawnień na niższe szczeble.

• Im otoczenie bardziej niepewne tym lepsza decentralizacja

• Im kosztowniejsza decyzja tym lepsza centralizacja

• Kwalifikacje kadry niższego szczebla – czy pozwalają na decentralizację?

Koordynacja – integracja wydziałów firmy. Potrzebna kiedy są współzależne.

• Współzależność na zasadzie sumowania: Kiedy mała współzależność wyniki wydziałów się po prostu sumuje

• Współzależność sekwencyjna: Wynik jednego wydziału staje się zasobem drugiego (np. silnik staje się zasobem fabryki samochodów)

• Współzależność wzajemna: Działania wspólne w obie strony
  (np. Hotel i dział rezerwacji, recepcji itd.)

Co pomaga w koordynacji?

• Hierarchia kierownicza

• Standaryzacja reguł

• Wzmocnienie roli łącznikowej menedżera

• Zespoły zadaniowe

• Specjalny wydział integrujący

Podział stanowisk

• Stanowiska liniowe = wykonawcze

• Stanowiska sztabowe = doradcze

• Nasilenie administracji: ilość stanowisk sztabowych/ilość stanowisk liniowych

Struktury organizacyjne

TYP: U
WYMAGANIA: Dobra koordynacja wydziałów
OPARTE NA: Grupowaniu wg funkcji

TYP: H - KONGLOMERATOWA
CHARAKTERYSTYKA: Wiele niezależnych firm
OPARTE NA: Dywersyfikacja niezależna

TYP: M – WIELOWYDZIAŁOWA
CHARAKTERYSTYKA: Wiele współzależnych firm. Wzajemna konkurencja + synergia.
OPARTE NA: Dywersyfikacja zależna

TYP: MACIERZOWA
CHARAKTERYSTYKA: Każdy pracownik podlega dwóm kierownikom.
DOBRE GDY:

• Silna presja otoczenia

• Skomplikowany projekt

• Presja na wspólne wykorzystanie zasobów

ZALETY:

• Duża elastyczność

• Silna motywacja

• Daje dużo doświadczenia pracownikom

• Pełne wykorzystanie HR

• Lepsza komunikacja pomiędzy zespołem projektowym a np. działem finansów (członek działu jest w zespole projektowym)

• Decentralizuje

WADY:

• Niepewność co do tego kto rządzi

• Grupa wolniejsza niż jedna osoba

• Możliwość stłamszenia grupy przez lidera

• Zgniłe kompromisy

• Za dużo dyskusji = słaba wydajność

ZMIANA

INNOWACJA:

Motywacja

O wynikach decydują: motywacja; możliwości; środowisko pracy = chęć, zdolności i dostępne zasoby

Historycznie:

• Podejście tradycyjne – koncepcja X

• Podejście od strony stosunków międzyludzkich – koncepcja Y

• Podejście od strony zasobów ludzkich (HR) – ludzie chcą uczestniczyć i mieć realny wpływ na firmę. Kierownictwo powinno umożliwić udział z pełnym wykorzystaniem zasobów

ERG – trzy kategorie →

1. egzystencja [u Maslowa fizjologiczne i bezpieczeństwa]

2. kontakty społeczne [u Maslowa przynależności i szacunku]

3. wzrost [u Maslowa samorealizacji]

Dwuczynnikowa - dwie oddzielne kategorie →

• zadowolenie lub jego brak

  • wpływ mają czynniki motywacji jak osiągnięcie, uznanie, rozwój

• niezadowolenie lub jego brak

  • wpływ mają czynniki higieny jak płaca, stosunki interpersonalne

Teoria oczekiwań:

• Kalkulacja „jak bardzo czegoś chcę” + „jaką mam szansę to osiągnąć”

Teoria sprawiedliwości:

• Kalkulacja (moje wyniki)/(moje nakłady) w stosunku do (ich wyniki)/(ich nakłady)

Teoria wyznaczania celów:

• Trudne cele nas motywują, niemożliwe demotywują. Menedżer musi znaleźć idealna granicę

• Cel musi być też konkretnie sformułowany

Podejście do motywowania od strony wzmnocnienia

Wzmocnienie – nagroda

• Wzmocnienie pozytywne – zachowanie wzmocnione nagrodą

• Unikanie – zachowanie pozwala uniknąć kary

• Kara – osłabia zachowanie poprzez ukaranie

• Eliminacja – osłabia zachowanie nie nagradzając go

Częstość:

• Ustalona częstość – w stałych odstępach czasu bezwarunkowo [np. pensja]

• Zmienna częstość – w zmiennych odstępach czasu bezwarunkowo [np. kontrola]

• Ustalony stosunek – co ileś zachowań (niezależnie od czasu) [np. nagana co trzecie spóźnienie]

• Zmienny stosunek – co losową ilość zachować [np. nieregularna pochwała]

Przywództwo

Przywództwo ≠ zarządzanie! Przywództwo jest o wiele mniej formalne, dalekosiężne. Jest bardziej popychaniem do działania i kierowaniem, niż organizowaniem czyjejś pracy.