Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) – praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".
Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices). Benchmarking stosuje się także w sferze polityki publicznej.
Model Harwardzki – tzw. map of the HRM territory, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA.
Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management[1].
W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje:
partycypację pracowników,
ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),
systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),
organizację pracy (strukturyzację pracy).
W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi[2].
Model Harwardzki opiera się na założeniu, że ludzie mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie, tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania.
Model Michigan (tzw. matching model)– jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA.
Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji[1].
W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:
dobór pracowników (selection),
ocenianie efektów pracy (appraisal),
nagradzanie pracowników (reward),
rozwój pracowników (development).
Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia[2].
Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Model Michigan stosuje się do wszystkich pracowników, włączając w to zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.
Koncepcja rolowa kategorii pracowników w organizacji G.W. Odiorno1 odnosi się do postawy wobec pracy i osiąganych wyników. Wyróżnił on sześć podstawowych grup pracowników każdej firmie – a głównym problemem organizacji jest zachowanie proporcji między poszczególnymi kategoriami pracowników, tak aby mogła się rozwijać. Gwiazdorzy to osoby które: wyróżniają się w parcy, poszukują nowych rozwiązań, tworzą misję i strategię firmy; podejmują trudne problemy i trudne zadania; potrzebują uznania, oczekują realizacji włąsnych pomysłów. Konie pociągowe to pracownicy, którzy: są niezbędni dla firmy, a ciężar codziennych działań spoczywa w ich rękach; bezimienni, potrzebują spokoju
i stabilizacji, pracują spokojnie, systematycznie i dokładnie, są twórcami sukcesu firmy. Przeciętniacy to osoby, które: wykonują swoje zadania poniżej swoich możliwości; są grupą do pozyskania lub stracenia, pozostawieni sami sobie “schodzą w dół”. Sportowcy pracują źle, niesytematycznie, są zdolni do akcji, ale nie
do długotrwałego działania, “działacze”; w godzinach pracy są wysyłani
na konferencje, szkolenia, bo firma sobie bez nich nie poradzi; mogą być wykorzystani do zadań typu akcyjnego. Uczniacy mają duży potencjał sprawności; wymagają pomocy i
Rys. 2.5. Kategorie pracowników w przedsiębiorstwie (wg G. W Odiorno)
| GWIAZDORZY 5% | |
|---|---|
| 45% KONIE POCIĄGOWE | |
| 25% PRZECIĘTNIACY | |
| 5% PNIAKI | 10% SPORTOWCY |
| 10% UCZNIACY |
Źródło: G. Odiorno, Mamaging Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, profits, McGrew Hill book, New York 1989, za J. E. Karney, Człowiek i praca, MSzM, Warszawa 1998, s. 121
szkolenia, na ogół ludzie młodzi. Pniaki to w organizacji grupa frustratów, niezadowolonych, o postawach roszczeniowych wobec firmy; charakteryzuje ich brak aspiracji, niskie potencjalnie możliwości intelektualne; niska wydajność, niskie morale sprawia, że są pracownikami nieprzydatnymi.
por. Janina E. Karney, Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s.121↩