WYKŁAD 2 13-11-2011
Proces zarządzania strategicznego – składa się z 3 etapów:
Analiza strategiczna –
szeroko pojęte analizowanie otoczenia
diagnoza organizacji
Formułowanie strategii - to budowanie różnych wielowariantowych możliwości przyszłego postępowania i zidentyfikowanie z wcześniejszymi wynikami analizy i podjęcie decyzji która z zaproponowanych stratego będzie optymalna
Implementacja strategii – jest to jedna ze ścieżek która pokazuje w jaki sposób można realizować ciąg działań.
Istotne cechy zarządzania strategicznego :
cykliczność – ma duże znaczenie w doskonaleniu sposoby zarządzania organizacją poprzez wykorzystanie Zarządzania strategicznego jako narzędzia. Owa cykliczność prowadzi do ciągłego doskonalenia zarządzania strategicznego, do ciągłego udoskonalenia obranego kierunku działania. Konieczne do tego procesu jest:
badanie otoczenia,
prognozowanie kierunku rozwoju, oraz wszelkich procesów zachodzących w otoczeniu,
analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz organizacji,
wreszcie istotne jest doskonalenie i rozwijanie potencjału firmy,
dla doskonalenia istotne jest również wybór i realizacja strategii określających relacje z otoczeniem.
Komponenty zarządzania strategicznego:
Wizja strategiczna
Misja organizacji
Cel i zadania działania organizacji
Strategia organizacji
Ad1. Wizja strategiczna – Jest to wyobrażenie przyszłego stanu organizacji, to przedstawienie i zarysowanie stanu, który organizacja zamierza osiągnąć w określonym (odległym) czasie. Koncentruje się ona na pożądanej, i oczekiwanej przyszłości. Wyraża marzenia, dążenia i aspirację organizacji. Właściwie określona wizja powinna zawierać :
opis postrzeganego środowiska biznesu,
zdefiniowanie biznesu,
opis aktualnie posiadanych wyróżniających kompetencji
uświadomienie sobie, zrozumienie konieczności stałego, ciągłego tworzenia wyróżniających zdolności
zrozumienie możliwej do przebycia drogi od punktu wyjściowego A (stan początkowy) do punktu docelowego B (punktu pożądanego)
Przedsiębiorstwo podejmując realizację strategii potrafiło radzić sobie ze wszelkimi zmianami jakie napotykać będzie w funkcjonowaniu otoczenia.
Wizja przedstawiana jest jako punkt wyjścia dla przyszłego działania organizacji. Wizja uznawana jest jako jeden z kluczowych czynników decydujących o powodzenie organizacji
Ad. 2 MISJA – przedmiot trwałych dążeń organizacji. Wyznacza ona zakres działalności organizacji , pozwala określić jasno i precyzyjnie przyszłe działania firmy. Istotną rolę odgrywa tu znajomość potrzeb i oczekiwań klientów (znajomość otoczenia) Pozwala to na dokładne sprecyzowanie dążeń organizacji przy jednoczesnym uwzględnieniu uwarunkowań identyfikowanych w otoczeniu jak i możliwości organizacji.
Misja określa podstawowe ramy w jakoch funkcjonować ma organizacja, określa podstawowe kierunki rozwoju przedsiębiorstwa. Ta misja definiuje podstawowe standardy funkcjonowania organizacji. Adresowana jest do otoczenia. Ważne by uwzględniało oczekiwania klienta w rozumieniu zarówno zewnętrznych (otoczenie) jak i wewnętrznych (pracownicy organizacji)
Misja realizowana jest w długim okresie czasu. Nie powinna zbyt precyzyjnie określać wszystkich zamierzonych działań. W owej misji powinny mieścić się obszary dowolności dla wprowadzania uzupełnień i korekt. Powinna skupiać się na sprawach priorytetowych. Sformułowana powinna być adekwatnie do możliwości organizacji.
Powinna spełniać podstawowe funkcje:
funkcja ukierunkowująca – to stwierdznie, że powinna być traktowana jako punkt odniesienia dla wszytkich uczestników organizacji. W sferze planowania daje podstawę do formułowania głównych celów. Misja w tej funkcji ukierunkowującej powinna dotyczyć do sfery motywacji i kontroli. Powinna wskazywać kierunki działania.
funkcja stabilizująca – można sformułować postulat względnej stabilności. Misja nie powinna być zmieniana. Tworzy ona niezmienne zasady dające poczucie bezpieczeństwa
funkcja uwiarygodniająca – Misja jest otwarcie przedstawiana dla wszystkich. Publicznie ogłaszana – powinna (musi) uwiarygadniać firmę w oczach podmiotów.
funkcja integrująca – misja powinna(musi) spajać pracowników. Skupiać ich wg ogólnie założonego celu. Trafiać w ich potrzeby i oczekiwania. Powinna być powodem do dumy i satysfakcji. Być źródłem identyfikacji pracowników z organizacją.
funkcja inspirująca misji – misja powinna zachęcać do działania, doskonalenia firmy, powinna pobudzać pracowników do wszelkich inicjatyw na rzecz doskonalenia pracy własnej jak i doskonalenia organizacji jako wspólnego dobra.
Misja świadczy o indywidualności danej organizacji, a co za tym idzie świadczy o indywidualności grupy ludzi.
AD.3 CELE I ZADANIA – cele są docelowym określeniem stanu do jakiego zmierza dana organizacja w trakcie swego funkcjonowania. Cele i zadania muszą opierać się na wizji przedsiębiorstwa, muszą bowiem uwzględniać wszystko to co przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w przyszłośći. Cele spełniają w organizacji funkcje:
stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania pracownikom organizacji
są źródłem motywacji dla pracowników.
są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli
AD.4 STRATEGIA – jest naistotniejszym elementem instrumentem zarządzania strategicznego. To określenie głównych , długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania i taka alokacja zasobów, która jest konieczna dla zrealizowania celów.
Cechy opisujące właściwie określoną strategię :
ciągłość – istnienie logicznego związku pomiędzy różnymi programami działania o różnych horyzontach czasowych.
kompleksowość – odnosi się do jej ogólnoorganizacyjnego zasięgu. Nie można mówić o wybiórczych strategiach.
spójność – musi być ona merytorycznie zgodna z wszelkimi programami realizowanymi w firmie.
elastyczność - oznacza zdolność dopasowywania tempa i sposobu realizacji celów organizacji do aktualnych warunków jakie w trakcie analizy zostały zdefiniowane
realność – to dopasowywanie (ciągłe) do aktualnych i przyszłych uwarunkowań
MODEL STRATEGII
Domena działania - Przyjmuje się że firma bez domeny nie ma tożsamości
Strategiczna przewaga – to atuty organizacji. Dążenie do ich wykorzystania, by w ramach wybranej domeny pozostawać jak najbardziej atrakcyjną, konkurencyjną firmą.
Strategiczne cele – to uzupełnienie domeny i strategicznej przewagi. Cele te określają co organizacja zamierza osiągnąć w kolejnych okresach. Pozwalają kontrolować czy firma wypracowuje sukces.
Funkcjonalne programy działania – są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania. Są realizowane na każdym stanowisku pracy.
STYLE TWORZENIA STRATEGII
Styl przedsiębiorczy konstruowania strategii - jest on możliwy do wykorzystania w organizacji z silnym przywódcą (założyciel, właściciel) podejmuje on z reguły bardzo ryzykowne decyzje. Opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym na własnym doświadczeniu. Motywacją w działaniu jest posiadanie władzy skupionej w jednym ręku. Nadrzędnym celem jest ciągły wzrost organizacji. Sformułowana strategia zdominowana jest aktywnym poszukiwaniem nowych okazji, wyborem kierują nieobowiązujące reguły, ale osobisty plan działania właściciela.
Styl dostosowawczy formułowania strategii - otoczenie organizacji traktuje jako siłę nad którą należy zapanować. Dostosowując swoje działania do uwarunkowań otoczenia reagując aktywnie. Z działań podejmowanych w warunkach ryzyka i niepewności . Przedsiębiorca stara się czasami wyprzedzać zdarzenia mające się spełnić.
Planowy sposób formułowania strategii – sposób ten zapenia dążenie, gdzie grupa planistów organizacji postępuje zgodnie z systematyczną procedurą podejmując decyzję i dokonując wyborów opartych na racjonalnej ocenie szans i zagrożeń identyfikowanych w otoczeniu i uwzględnianych.
Styl logicznego narastania – stanowi on pewnego rodzaju syntezę stylu planowego i dostosowawczego i w niedużym stopniu przedsiębiorczego stylu.
KLASYFIKACJA STRATEGII
wg poziomu zarządzania
Strategii firmy
Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej
Straetgia funkcjonalna (na poziomie funkcjonalnym)
| Strategia firmy | Formułowanie - decyzje o tym na jakich rynkach zamierzamy zaistnieć |
⇒ | Realizacja - Konstruowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy nowe przedsięwizęcia , wycofywanie się |
|---|---|---|---|
| Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej | Formułwoanie - decyzje o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków |
⇒ | Realizacja - Wykorzystanie systuacji wbranych dla każdej dziedziny działalności |
| Strategia funkcjonalna | Decyzje o tym jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji | ⇒ | Realizacja: - wykorzystanie strategii wybranych dla każdej funkcji |
Strategie Porterowskie
| Rodzaj strategii | Potrzebne zazwyczaj umiejętności i zasoby | Potrzeby organizacyjne |
|---|---|---|
| Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych | Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostp do kapitału. Umiejętność projektowania technologii. Ścisły nadzór nad siłą roboczą Technologizacja konstrukcji wyrobów | Ścisła kontrola kosztów, Częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne. Ustrukturalizowana organizacja i zakresy odpowiedzialności. Zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych |
| Zróżnicowanie | Duże umiejętności marketingowe. Projektowanie wyrobów. Uzdolnienia twórcze. Duże możliwości prowadzenia badań podstawowych. Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja korporacji w dziedzinie techniki. Długa tradycja w danym sektorze albo szczególna kombinacja umiejętności ludzi przyciąganych z innych firm | Ścisła koordynacja funkcji badawczo – rozwojowych opracowania wyrobów i marketingowych, subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych. Atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowanych naukowców, ludzi twórczych. |
| Koncentracja | Kombinacja powyższych zasad postępowania nakierowana na określony segment strategicznych | Kombinacja powyższych zasad postępowania nakierowana na określony segment strategiczny. |
Ze względu na postwaę organizacji:
| STRATEGIA PRZETSIĘBIORSTWA |
|---|
| Strategia defensywna (obronna pasywna) |
- postawy i zachowania defensywne (obronne). Motywacja ustawiona obronnie (avoidance motivation) - utrzymywanie stanu posadania. Stabilizowanie źródeł i zasileń - Rozwój techniki i technologii poprzez zakup licencji - maksymalizacja wyników poprze ilościowy wzrost produkcji - sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania - wstrzymwanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczenie asortymentu produkcji. - Unikanie ryzyka, koncetracja na istniejących produktach i rynkach - wycofanie się z zakresów mniej ważnych - Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z oteoczeniem - optymalizacja działania przez „oszczędzanie” |
| BURZYLIWE OTOCZENIE (tubulent field) |
| Trwanie, regres, recesja |
Potencjał organizacji ⇓ Scenariusze otoczenia ⇒ |
Sposobność | Zagrożenia | |
|---|---|---|---|
| Siły | Strategia Agresywna | Strategia konserwatywna | |
| Słabości | Strategia konkurencyjna | Strategia defensywna |
Strategia agresywna – obejmuje : wychwytywanie szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracja zasobów na produktach dających firmie przewagę na rynku.
Strategia konserwatywna – obejmuje: selekcję produktów (segmentacja rynku) redukcja kosztów, poszukiwanie nowych rynków.
Strategia konkurencyjna – obejmuje: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, redukcja kosztów, utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (przy wykorzystaniu szans w otoczeniu)
Strategia defensywna - obejumje : stopniowe wycofywanie się, zmniejszanie albo ograniczanie zdolności produkcyjnej, zatrzymanie bądź zaprzestanie procesu inwestycyjnego
Strategia wg produktu – rynku wg Ansoffa
⇓ RYNEK ⇒PRODUKT |
Obecny | Nowy |
|---|---|---|
| Obecny | Strategia penetracji rynku | Strategia rozwoju produktu |
| Nowy | Strategia rozwoju runku | Strategia dywersyfikacji |
Penetracja rynku – najbezpieczniejsza, ale dająca najmniejsze szanse rozwoju. przyjmuje, że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju wykorzystując możliwości dotychczasowego rynku i produktu. Charakteryzuje ją intensyfikacjia działań na obecnym rynku z obecnym produktem.pozyskanie nowych odbiorców dla naszego produktu poprzez złamanie lojalności produktów i usług konkurencyjnych. pozyskiwanie nowych kontrahentów. Wzrost udziału na rynku dotychczas obsługiwanym
Strategia rozwoju rynku – Działania : opanowanie nowego rynku, znalezienie nowego zastosowania dla dotychczasowego produktu, pozyskanie nowych segmentów rynku, dzięki zmianie sposobu sprzedaży i promocji. Strategia bardziej ryzykowna
Strategia rozwoju produktu – Działania: oferowanie nowego bądź zmienionego produktu na obecnym rynku. Wskazanie nowych właściwości i zastosowań produktu. Produkcja zróżnicowanych pod względem jakości odmian dotychczasowego produktu. Opracowanie nowych modeli, wielkości produktu. Kluczowe są tu zdolności innowacyjne firmy.
Dywersyfikacja rynku – dająca najwięcej szans. Dotyczy różnych obszarów (rynku, produktu, oodbiorców, dostawców, ośrodków finansowania itp.) Klasyfikować można :
wewnętrzne/ (własne środki i potencjał różnicujemy produkcję bądź rodzaj działalności)
zewnętrzne – poprzez zaku innej organizacji lub fuzji. Kooperacja, nabycie licencji itd.
wertykalnej (pionowej) – zróżnicowanie działalności przedsiębiorstwa dzięki pionowej jego rozbudowie organizacyjnej.
horyzontalnej (poziomej) – zróżnicowanie działalonośći dzięki poziomej rozbudowie (pozostając w dotychczasowym otoczeniu ekonomicznym – rozszerzanie struktury asortymentowej)
lateralnej (skośnej) – kombinacja poprzednich dwóch rozwiązań. Celem jest wyjście poza dotychczasowe środowisko ekonomiczne.