Metoda Nadlera
Metoda ta zakłada wyjście od systemu idealnego i stopniowe zbliżanie się do stanu, który uwzględnia warunki ograniczające charakterystyczne dla badanego procesu
Systemu idealnego
- stan idealny
- stan idealny teoretycznie
- stan idealny perspektywicznie
- stan organizacyjno technicznie możliwy
- stan usprawniony
- stan obecny
Ujęcie procesowe nakazujące ujęcie systemu w perspektywie jego funkcji, wejść, procesów, charakterystyki otoczenia, wyposażenia, wielkości zasobów ludzkich
Trójkąt interferencji metodyk nauk o administracji i nauk o zarządzaniu
Od szczytu:
- VIII – stan idealny, nie zostanie nigdy osiągnięty, ale wyznacza cenny tunel nawigowania
- VII – dalsze dochodzenie do stanu idealnego
- VI – doskonalenie procesowej orientacji, nowoczesne teorie zarządzania, model osiągania dojrzałości procesowej
- V – zarządzanie procesami, identyfikacja stanu idealnego
- IV – usprawnienie procesu obsługi klienta i systemu zarządzania z wykorzystaniem nowoczesnych metod zarządzania, nauki o zarządzaniu, koncepcja systemowa, organizacji wirtualnej, zarządzania wiedzą
- III – usprawnienie zarządzania klasycznymi narzędziami nauk o zarządzaniu, Taylor, Fayol, Weber
- II - tradycyjne metody usprawniania obsługi klienta, nauki o administracji
- I - stan aktualny, nauki o administracji, procedury obsługi klienta
Trójkąt przedstawia systematyczne dochodzenie do idealnego przez ciągłe usprawnianie działań.
Nauka o administracji oraz nauka o zarządzaniu uzupełniają się wzajemnie.
Wdrożenie zarządzania procesowego pozwala na zmianę działania z funkcjonalnej na procesową, co ma znaczenie dla ciągłego ulepszania systemu.
Tunel nawigowania
Jest to monitoring i kołczing pracowników przez kierownika.
Jest to podejście fraktalne. Jest to alternatywa bądź uzupełnienie.
Tunel nawigowania mikro – oczekiwania zgłaszane przez kolejne gniazdo procesowe, które rozpoznane zostały przez poszczególne gniazda w wyniku prowadzonych badań marketingowych.
Tunele nawigowania makro – wyznaczony w naturalny sposób na podstawie oczekiwań klienta końcowego.
Tunele nawigowania w organizacji procesowej
G1 G2 G3 G4 wartość dodana dla klienta końcowego
Pracownik wie, co robić w wartości dodanej.
Podejście procesowe
Poziome spojrzenie na organizację, która stanowi zbiór wzajemnie przenikających się procesów.
Rolą jej jest zwiększenie sprawności działania całości przez poprawne funkcjonowania obszarów takich jak:
- działania pracowników
- struktura organizacyjna
- procesy decyzyjne
- kontrola i odpowiedzialność
- sprawy administracyjne (usunięcie zbędnej formalizacji)
- postrzeganie klienta
Mierniki procesu:
Mierniki zasileń - wejścia przekształcane w danym procesie
Mierniki zasobów - zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu
Mierniki rezultatów - wyjścia procesów w aspekcie wartości dodanej
Jest to kluczowy obszar zarządzania organizacja procesową.
Stosowany powinien odpowiadać profilowi oraz celom organizacji.
Jego poziomy powinny być ukierunkowane jednakowo w jednym systemie pomiarowym.
Trzeba określić powiązania pomiędzy wynikami, procesami i stanowiskami pracy, następnie dokonać identyfikacji kryteriów. Kryteria powinny być spójne z oczekiwaniem klienta, następnie przypisuje się do nich miary.
Model wdrażania organizacji procesowej organizacja procesowa
poziom 6 – zarządzanie procesami
poziom 5 – systematyczne usprawnienie procesów
poziom 4 - planowanie i kontrolowanie procesów
poziom 3 – pomiar i ewidencja wyników procesów
poziom 2 – identyfikowanie i dokumentowanie procesów
poziom 1 – uświadomienie potrzeby podejścia procesowego
poziom 0 – brak świadomości procesowej organizacja funkcjonalna
Poziomy dojrzałości procesowej
Dojrzałość procesowa – zakres, w jakim procesy są formalnie zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne.
Poziom 1 - początkowy chaos, nie dokonano formalnej identyfikacji realizowanych procesów
Poziom 2
Kryterium 1 – zidentyfikowanie najważniejszych procesów, opisanie przebieg realizacji
Kryterium 2 – istnieją dokumenty potwierdzające, że są osoby odpowiedzialne i uprawnione do prawidłowego przebiegu procesu
Kryterium 3 – istnieją dokumenty potwierdzające, że grupy zadań działają zgodnie z przyjętym opisem realizacji
Poziom 3
Kryterium 4 – zidentyfikowanie większości realizowanych procesów, opisanie przebiegu realizacji
Kryterium 5 – istnieją dokumenty potwierdzające, że są osoby odpowiedzialne i upoważnione do nadzorowania procesów
Kryterium 6 – istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy są realizowane zgodnie z przyjętym opisem
Kryterium 7 – istnieją dokumenty potwierdzające, że są osoby przeszkolone do realizacji procesów
Poziom 4
Kryterium 8 – zidentyfikowano procesy, do których jest potrzebne wsparcie komputerów
Kryterium 9 – procesy są wspierane przez komputery
Kryterium 10 – istnieje system monitoringu procesów w postaci: mierników, procedur przeglądów, procedur gromadzenia i analiz uwag
Kryterium 11- istnieją dokumenty potwierdzające monitoring realizowanych procedur
Poziom 5
Kryterium 12 – istnieją mechanizmy doskonalenia realizacji procesów
Kryterium 13 – istnieją dokumenty potwierdzające stosowanie mechanizmów doskonalenia za pomocą: audytów procesów, systematyczna samoocena, ocena i analiza wyników
Główne obszary i założenia systemu ISO
- zaangażowanie kierownictwa – ustanowienie polityki i celów, jakości
- zarządzanie zasobami – posiadanie odpowiednich kompetencji przez pracowników
- realizacja wyrobu – określenie celów, jakości
- pomiar, analiza, doskonalenie – wykonywanie badań zadowolenia klienta
Założeniem systemu ISO jest realizacja poszczególnych funkcji w organizacji według potrzeb klienta.
Wdrożenie zarządzania, jakością w celu zwiększenia zadowolenia klienta dzięki spełnieniu jego wymagań. Proces ten to działania, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Koncepcja organizacji sieciowej
- zbiór samodzielnych organizacji, które współpracują ze sobą dla osiągnięcia określonego celu, w ujęciu procesowym polega na podziale gniazd procesowych pomiędzy różne organizacje realizujące ten proces
- stała współpraca, bieżący i sprawny proces przepływu informacji pomiędzy gniazdami
- organizacja może realizować procesy, które nie mogłyby być realizowane samodzielnie z powodu braku zasobów
Koncepcja organizacji fraktalnej
- samodzielnie działająca jednostka organizacji posiadająca określone cele, do których zmierza
- duża swoboda decyzyjna, ograniczona bieżąca kontrola
- nakierowanie na tworzenie wartości dodanej dla klienta
- fraktalem może być pracownik lub grupa pracowników, fraktal jest zarówno dostawcą jak i nabywcą
- posiada strukturę procesową, występują relacje rynkowe pomiędzy gniazdami procesowymi
- założenia koncepcji fraktalnej są niezbędne do sprawnego funkcjonowania urzędu procesowego
Koncepcja organizacji wirtualnej
- przetwarza rozproszone zasoby wiedzy w wartość dodaną dla klienta, zasoby te znajdują się w różnych organizacjach
- kluczowe czynniki sukcesu to przewagi konkurencyjne, które posiadają uczestnicy organizacji wirtualnej
- duża elastyczność działania, uczestnicy posiadają dużą autonomię działania
- wykorzystuje się tunele nawigowania, które wyznaczone są przez klientów wewnętrznych i zewnętrznych
- przepływ informacji odbywa się przy zastosowaniu najnowszych technologii informatycznych
- koncepcja dostarcza nowych możliwości organizacyjnych na poziomie całego procesu jak i jego poszczególnych części
Koncepcja organizacji uczącej się
- doskonalenie działań dzięki gromadzeniu wiedzy przez pracowników, którzy w miarę nabywania wiedzy coraz lepiej rozumieją zasady funkcjonowania organizacji
- wzrost doświadczenia przyczynia się do poznania procesu identyfikacji oraz eliminacji błędów, przez co wzrasta, jakość produktów i usług
- wspólna kultura organizacyjna, dobór pracowników pod katem zaufania, oddania, elastyczność działania
Zarządzanie wiedzą
- podstawą wiedzą w organizacji są dane oraz informacje, które przekazywane są pracownikom w początkowej fazie wdrażania oraz na bieżąco przez stosowane metody zarządzania
- jest to proces biznesowy, dzięki któremu firmy kreują i stosują swoją wiedzę
- ważne jest odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi, ponieważ wiedza przypisana jest do poszczególnych pracowników, podstawą jest właściwy dobór pracowników oraz ich utrzymanie i rozwój
- skuteczne zarządzanie procesami wymaga zrozumienia i zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą zarówno przez kadrę kierowniczą jak i przez pracowników
Outsourcing w zarządzaniu procesowym:
- prowadzenia i obsługi procesów lub ich części zewnętrznemu partnerowi
- partnerzy zewnętrzni posiadają przewagę konkurencyjną, co powoduje, że wartość końcowa procesu przewyższa realizowaną przez organizacje macierzystą
- stworzenie alternatywy dla gniazd - dodatkowa motywacja dla gniazd związana z koniecznością ciągłego podnoszenia, jakości pracy
- możliwość realizacji procesów z wykorzystaniem zasobów zewnętrznych
- wykorzystanie specjalizacji dla zwiększenia efektywności i skuteczności realizowanych zadań
- większa wartość dodana procesów i wzrost zadowolenia klientów