Rozporządzenie Rady Ministrów nr 364/2004 wprowadziło z dniem 1.01.2005r. w art.2 trzy rodzaje małych przedsiębiorstw:
Średnie przedsiębiorstwo – zatrudnia do 250 pracowników, roczny obrót nie przekracza 50 mln Euro, lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 mln Euro.
Małe przedsiębiorstwo – zatrudnia do 50 pracowników, roczny obrót nie przekracza 10 mln Euro, a bilans też 10 mln Euro.
Mikro przedsiębiorstwo – zatrudnia do 10 pracowników, roczny obrót i bilans nie przekraczają 2 mln Euro.
Kwalifikacja do poszczególnych kategorii zależna jest od wielkości przedsiębiorstwa. W przypadku przedsiębiorstwa samodzielnego decydują wyłącznie wskaźniki tego przedsiębiorstwa.
W przypadku przedsiębiorstw partnerskich (zależnych) bierze się pod uwagę również przedsiębiorstwa zależne.
Dla celów obliczenia danych dotyczących poziomu zatrudnienia oraz danych finansowych rozróżnia się 3 kategorie przedsiębiorstw:
Niezależne (samodzielne) – jest to przedsiębiorstwo, które nie ma żadnych przedsiębiorstwa partnerskich ani związanych.
Partnerskie – to przedsiębiorstwo, które nie jest przedsiębiorstwem związanym i które jest w następującym związku –posiada samodzielnie lub wspólne z jednym lub kilkoma przedsiębiorstwami związanymi 25% i więcej kapitału lub prawo głosu w innym przedsiębiorstwie. Wyjątek stanowi to, iż jeśli została osiągnięta lub przekroczona wartość 25% przez inne podmioty(publiczne korporacje, spółki kapitałowe, osoby fizyczne, uniwersytety lub ośrodki badawcze, samorządy lokalne) to przedsiębiorstwo jest nadal samodzielne.
Związane – pozostaje w jednym z poniższych związków:
Posiada większość praw głosu w innych przedsiębiorstwach.
Posiada prawo do powoływania lub odwoływanie większości członków organu administracyjnego zarządzającego lub nadzorującego inne przedsiębiorstwo.
Posiada decydujący wpływ na działalność innego przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo kontroluje większość praw głosów w innym przedsiębiorstwie.
Charakterystyka małych przedsiębiorstw (MSP):
Małe przedsiębiorstwa stanowią ponad 99% przedsiębiorstw w UE. W sumie jest 88 mln firm zarejestrowanych w UE, dla porównania w USA jest 17 mln.
Główne cechy sektora MSP:
Zdolność do bardzo szybkiego reagowania na potrzeby rynku.
Otwartość na postęp techniczny i organizacyjny.
Potencjalna zdolność do tworzenia nowych miejsc pracy.
Niski koszt stanowiska pracy.
Łatwość dostosowania się do miejsca, czasu i zasobów.
Występowanie we wszystkich działach gospodarki (budownictwo, transport, usługi).
Struktura sektora MSP:
Mówiąc o małych i średnich przedsiębiorstwach bierze się pod uwagę firmy, które:
- posiadają niewielki kapitał i zatrudniają niewielką ilość pracowników (zasoby: kapitałowe, ludzkie, naturalne)
- mają mały udział w rynku, a często ich właścicielami jest osoba zarządzająca
- są niezależne od innych podmiotów gospodarczych.
Wspieranie MSP:
Sektor MSP korzysta ze szczególnych regulacji w ramach przepisów prawa gospodarczego, w szczególności z przepisów dotyczących pomocy publicznej. Wspieranie MSP pomaga w tworzeniu klasy średniej, której źródłem utrzymania nie jest nisko kwalifikowana praca najemna na niskich szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Instrumenty wspierana MSP w ramach polityki państwa, która prowadzi do wyrównania ich szans i konkurowania na wolnym rynku to:
Świadczenie usług doradczych.
Dostęp do informacji gospodarczej.
Rozbudowany system poręczeń kredytowych.
Rozwój systemów zasilenia kapitałowego przez instytucje kapitału wysokiego ryzyka.
Sposoby wspierania rozwoju MSP:
Finansowe – kredyty preferencyjne – administracja rządowa udziela wsparcia kredytowego małemu przedsiębiorstwu na korzystniejszych warunkach.
Kredyty podatkowe – na spłatę zobowiązań podatkowych, czyli na posunięcie spłaty na później
Gwarancje kredytowe – polegają na tym, że przedsiębiorstwa, które mają kłopoty z uzyskaniem kredytu ze względu na niewielki majątek, który nie zabezpiecza kredytu. Wówczas administracja państwowa razem z organami rozwoju regionalnego poręczają kredyt.
Przyspieszona amortyzacja – zwiększone odpisy na amortyzacji środków trwałych.
Niefinansowe:
Szkolenia dla małych i średnich przedsiębiorców – odbycie takiego szkolenia warunkuje uzyskanie kredytu.
Doradztwa – udzielają porad
Inkubatory przedsiębiorczości – parki przedsiębiorczości.
Źródła finansowania MSP z punktu widzenia:
Prawa własności kapitałów:
kapitał własny.
kapitał obcy.
Źródła pochodzenia kapitałów:
Kapitał wewnętrzny – środki właściciela firmy inwestowane w działalność w momencie jej zakładania oraz środki wypracowane przez firmę w trakcie jej funkcjonowania.
Kapitał zewnętrzny – poprzez przyjmowanie dodatkowych wspólników, udziałowców.
Czas dyspozycji kapitałów:
Krótkoterminowe – kapitał o zwrocie nie większym niż rok.
Długoterminowe – kapitał obcy o zwrocie dłuższym niż rok.
Powód finansowania:
Pierwotne – związane z powstawaniem nowego przedsiębiorstwa, w wyniku wnoszenia kapitału przez właściciela firmy.
Bieżącej działalności – pokrywanie działalności z bieżących przychodów.
Rozwoju procesów inwestycyjnych.
Finansowanie wewnętrzne – to środki właściciela firmy inwestowane w działalność w momencie jej zakładania oraz środki wypracowane przez firmę w trakcie jej funkcjonowania.
Finansowanie zewnętrzne – poprzez przyjmowanie dodatkowych wspólników, udziałowców.
Finansowanie krótkoterminowe – kapitał o zwrocie nie większym niż rok.
Finansowanie długoterminowe – kapitał obcy o zwrocie dłuższym niż rok.
Finansowanie pierwotne – związane z powstawaniem nowego przedsiębiorstwa w wyniku wnoszenia kapitału przez właściciela firmy.
Finansowanie bieżące – pokrywanie działalności z bieżących przychodów przedsiębiorstwa.
Źródła powiększana kapitału MSP:
Wewnętrzne powiększanie kapitału własnego:
Zysk netto.
Odpisy amortyzacyjne.
Przekształcenia w aktywach.
Przekształcenia w kapitałach.
Zewnętrzne powiększanie kapitału własnego:
Dopłaty wspólników.
Poszukiwanie nowych wspólników.
Fundusze wspierające.
Emisja obligacji.
Powiększenie kapitału obcego
Kapitały obce długoterminowe:
Rezerwy.
Bankowe kredyty długoterminowe.
Poręczenia kredytowe.
Leasing.
Breaching.
Obligacje.
Dotacje.
Subwencje.
Środki z funduszy pomostowych.
Pożyczki od rodziny i znajomych.
Kapitały obce krótkoterminowe:
Kredyty krótkoterminowe.
Zobowiązania odnawialne.
Kredyty od dostawców.
Factoring – pożyczki z sektora poza bankowego.
Krótkoterminowe papiery dłużne.
Pożyczki od rodziny i znajomych.
Przedsiębiorczość:
W potocznym znaczeniu to zaradność, rzutkość, spryt życiowy.
Przedsiębiorczość – w literaturze fachowej: zespól cech opisujących szczególny sposób postępowania w zespołach ludzkich, instytucjach lub jako proces tworzenia i badania czegoś nowego – najczęściej nowego przedsiębiorstwa. Głównym motywem procesu przedsiębiorczości zmuszającym przedsiębiorstwo do działania jest pragnienie zysku.
Etapy procesu przedsiębiorczości:
|
|
|
|---|---|---|
|
||
|
||
|
||
|
||
|
Pomysł innowacyjny – źródłem może być przypadek, ale może też być wynikiem głębszych przemyśleń.
Motywacja – może być wewnętrzna i zewnętrzna.
Przedsiębiorczość - to zorganizowany proces sekwencyjnych działań ukierunkowany w danych warunkach na wykorzystanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku. W węższym znaczeniu przedsiębiorczość oznacza proces polegający na uczynieniu innowacji przedmiotów transakcji kupna - sprzedaży.
| Cechy \ Typ osobowości | Osoba konformistyczna | Osoba nonkonformistyczna |
|---|---|---|
| Innowacyjność | Dominuje postawa tradycjonalistyczna, konformizm wobec norm. | Dorznie do zmian. |
| Niezależność | Skłonność do podporządkowania, odbieranie decyzji z góry. | Wysokie poczucie swobody działania i odpowiedzialności za jego skutki. |
| Skłonność do ryzyka | Konformizm wobec przepisów zapewniających bezpieczeństwo. | Aktywność i gotowość do podejmowania ryzyka. |
| Dowaga, współzawodniczenie | Podporządkowanie i trzymanie się wyznaczonego pola działania i decydowania. | Gotowość do rywalizacji i nieuznawanie autorytetów. |
Źródła wewnętrznej przedsiębiorczości:
Potrzeba osiągnięć – w zakresie przedsiębiorczości
Umiejscowienie kontroli – każdy człowiek postrzega przyczyny swoich sukcesów i porażek.
Granice ryzyka – zachowana przedsiębiorcze związane są z preferowaniem tzw. Ryzyka umiarkowanego – ryzyka pomiędzy awersją do ryzyka a hazardem.
Tolerowanie niepewności – polega na podejmowaniu decyzji w wyniku niepełnej wiedzy.
Zachowania typu A – są to zachowania charakterystyczne dla ludzi lubiących pracować ciężej i dłużej oraz akceptować różne wyzwania.
Bariery przedsiębiorczości:
| Środowiskowe |
|---|
| Pomoce |
|
|
|
|
|
|
|
| Branża (gałąź) i klasa wielkości | Liczba zatrudnionych | Wielkość obrotu |
|---|---|---|
Przemysł i budownictwo Małe Średnie Duże |
Do 49 49 – 499 500 i więcej |
Do 1 mln zł. 1 – 15 mln zł Więcej niż 15 mln zł. |
Handel hurtowy Małe Średnie Duże |
Do 9 10– 199 200 i więcej |
Do 1 mln zł. 1 – 50 mln zł Więcej niż 50 mln zł. |
Handel detaliczny Małe Średnie Duże |
Do2 3 – 99 100 i więcej |
Do 500 tyś zł. 500 tyś – 10 mln zł Więcej niż 10 mln zł. |
Transport i łączność Małe Średnie Duże |
Do 2 3 – 49 50 i więcej |
Do 100 tyś zł. 100 tyś – 2 mln zł Więcej niż 2 mln zł. |
Firmy usługowe i wolne zawody Małe Średnie Duże |
Do 2 3 – 49 50 i więcej |
Do 100 tyś zł. 100 tyś – 2 mln zł Więcej niż 2 mln zł. |
Cechy jakościowe:
| Cechy MSP | Cechy dużego przedsiębiorstwa |
|---|---|
| Działanie na podstawie własnej intuicji właściciela lub wynajętego managera. | Wykorzystanie nowoczesnych metod i technik zarządzania. |
| Relatywnie niski poziom wykształcenia kadry. | Wysoki poziom wykształcenia menagementu. |
| Przewaga decyzji operacyjnych. | Przewaga decyzji strategicznych. |
| Możliwość funkcjonowania bez posiadania osobowości prawnej. | Posiadanie osobowości prawnej. |
| Częste łączenie funkcji właściciela i managera. | Zarządzanie przez wynajętą kadrę menadżerską. |
| Podejmowanie przez właściciela lub właścicieli decyzji ważnych dla firmy. | Podejmowanie decyzji na podstawie opinii zespołu doradców. |
| Prowadzenie działalności na małą skalę i w przeważającej części o zasięgu lokalnym. | Duży wolumen sprzedaży i zasięg, co najmniej ogólnopolski. |
| Niezależność firmy od innych podmiotów. | Liczne powiązania organizacyjne i kapitałowe. |
| Brak dostępu do źródeł finansowania instrumentalnych dla rynku kapitałowego. | Możliwość wykorzystania różnych źródeł instrumentu kapitałowego. |
| Względnie mały udział w rynku. | Znaczny udział w rynku. |
| Nisko kapitałowy rozwój. | Inwestycje wysoko kapitałowe. |
| Małą dbałość o image firmy wynikająca w wielu przypadkach z braku wiedzy z zakresu marketingu. | Wykorzystanie nowoczesnych technik tworzenia wizerunku firmy. |
| Funkcjonalne kierowanie na zasadzie straży pożarnej. | Działanie firmy oparte na przyjętej strategii rozwoju i strategii cząstkowych. |
| Śladowy udział eksportu. | Rozwinięta działalność eksportowa. |
| Brak tendencji do organizowania grupy obrony swoich interesów. | Uczestnictwo w licznych organizacjach gospodarczych i klubach biznesu. |
Przedsiębiorstwo rodzinne:
Dowolna forma prawna.
Kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się w rękach rodziny.
Jeden lub kilku członków rodziny wywiera wpływ na kierownictwo lub sprawuje funkcje kierowniczą.
W przedsiębiorstwach rodzinnych występują 4 charakterystyczne elementy:
Rodzina
Przedsiębiorstwo
Zarządzanie (rodzinne)
Kapitał
Źródła kryzysów:
Rodzina – przedsiębiorstwo – sprzeczność interesów pomiędzy odpowiedzialnością za rodzinę a odpowiedzialnością za przedsiębiorstwo.
Rodzina – kapitał – jako sprzeczność interesów majątkowych i/lub wewnątrz i międzyrodzinnych.
Rodzina – zarząd – problem ”zmiany warty” – więcej niż jeden następca lub dopuszczenie osoby z zewnątrz jako managera firmy.
Przedsiębiorstwo – zarząd – wynika z problemu „obcy w firmie”
Rola MSP w gospodarce:
MSP według Petera Druckera są „solą gospodarki rynkowej” i stanowią bazę demokratycznego porządku społeczno – ekonomicznego kraju.
Rola MSP dla gospodarki wynika z następujących aspektów:
Zatrudnienie (rodzinne, okołorodzinne)
Produkcja (głównie niszowa)
Postęp techniczny (innowacyjność)
Racjonalna decentralizacja
Mobilność kapitałów
Ekologiczność
Innowacyjność w przypadku MSP jest warunkiem ich przetrwania w warunkach silnej konkurencji.
Słabe i silne strony MSP w dziedzinie innowacji:
| Silne strony | Słabości |
|---|---|
| Zdolność szybkiego reagowania w celu natychmiastowego dostosowania się do zmiennych wymagań rynkowych. | Małe firmy doświadczają trudności w pozyskiwaniu kapitału. Innowacje mogą stanowić nieproporcjonalnie duże ryzyko finansowe, niemożność rozłożenia ryzyka na part folio projektów. |
| Brak biurokracji, dynamiczni przedsiębiorcy managerowie reagują szybko na nowo otwierające się możliwości i są skłonni do podejmowania ryzyka. | W niektórych dziedzinach ekonomia skali w istotny sposób ogranicza rozwój małych firm. Małe firmy często nie są zdolne do zaoferowania całego zestawu kompletnych produktów. |
| Efektywna nieformalna sieć komunikacji, szybka reakcja na wewnętrzne potrzeby. | Mogą doświadczyć trudności w pozyskiwaniu zewnętrznego kapitału koniecznego do szybkiego wzrostu. Przedsiębiorcy managerowi czasami nie są w stanie dać sobie rady z coraz bardziej złożonymi strukturami organizacyjnymi. |
| Często spotykają trudności przy staraniu się o ochronę patentową swoich innowacji. | |
| Często nie mogą dać sobie rady ze skomplikowanymi przepisami, koszty transakcyjne związane z dostosowaniem się do przepisów są stosunkowo wysokie. |
Efekt zatrudnienia:
MSP w Polsce zatrudniają ponad 7 mln osób, co stanowi 63% wszystkich zatrudnionych w przemyśle. W UE MSP zatrudnia przeciętnie 6 osób, a w Polsce 1, 7 osoby.
MSP wnoszą duży wkład w tworzeniu nowych miejsc pracy i dają większą pewność utrzymania tej pracy
MSP mają duży udział w systemie szkolenia i kształcenia zawodowego
generują mały poziom bezrobocia
zatrudniają małą liczbę pracowników najemnych
koszt stanowiska pracy jest kilkakrotnie mniejszy niż w dużych przedsiębiorstwach.
Istota i przebieg procesu założycielskiego MSP:
2 sposoby działań prowadzących do uruchomienia przedsięwzięcia gospodarczego:
Uruchomienie nowego przedsięwzięcia od podstaw.
Podjęcie działalności w ramach istniejących już podmiotów.
Franchising (franczyza) – upoważnienie do prowadzenia przedsiębiorstwa, które zostało założone i rozwinięte przez kogoś innego. Jest to działalność gospodarcza (na własny rachunek) polegająca na prawie do oferowania i sprzedaży określonych towarów i usług w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa.
Wady i zalety pracy na własny rachunek:
| Argumenty za | Argumenty przeciw |
|---|---|
| Większa swoboda decyzyjna możliwości realizacji własnych pomysłów | Wyższe w porównaniu z pracownikiem najemnym ryzyko egzystencjonalne. |
| Znikają problemy wynikające z hierarchicznego podporządkowania i z ocen przełożonych, liczy się tylko własna inicjatywa. | Możliwość liczenia tylko na siebie. Duże niebezpieczeństwo popełnienia błędu. Problemy z klientami, dostawcami, konkurencją i urzędami. |
| Wyższy status społeczny, wpływy | Nienormowany czas pracy, mało wolnego czasu, niepewny urlop. |
| Wyższe dochody, większa możliwość powiększenia majątku. | Niebezpieczeństwo wydłużenia fazy rozruchu. Niepewność i nieregularność dochodów. |
Zalety i wady zakupu licencji i założenia własnej firmy:
| Kupienie licencji | Założenie własnego przedsiębiorstwa. |
|---|---|
| Prawo korzystania ze znaku firmowego mającego renomę na rynku. | Wymaga czasu i środków aby można było założyć je od początku. |
| Możliwość przeszkolenia i szybkiego zdobycia doświadczenia. | Zaistnienie na rynku jest kosztowne. |
| Licencjodawca często chroni przed konkurencją. | Doświadczenie w prowadzeniu przedsiębiorstwa ogranicza się do umiejętności własnych właściciela. |
| Korzystanie z reklamy. | Rynek jest tak duży jaki jest w stanie obsłużyć przedsiębiorca. |
| Łatwiejszy dostęp do środków finansowych. | Koszty reklamy spadają na przedsiębiorcę, ale ma swobodę jej kształtowania. |
| Ustabilizowana sieć dostawców. | Trudniej zaplanować działalność i uzupełnić środki finansowe. |
| Wyposażenie i technologia określone przez licencjodawcę. | Swoboda zaopatrywania się. |
| Ograniczona możliwość odstąpienia lub sprzedaży przedsiębiorstwa | Swoboda w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa. |
Przebieg procesu założycielskiego:
| Faza przed założycielska | Rozważenie możliwości podjęcia samodzielnej działalności gospodarczej jako alternatywy zatrudnienia. |
|---|---|
| Gotowość do podjęcia samodzielnej działalności gospodarczej. | |
| Faza koncepcyjna | Decyzja o założeniu przedsiębiorstwa. |
| Wybór sposobu dojścia do własnego przedsiębiorstwa, ocena możliwości realizacyjnych. | |
| Faza realizacyjna | Rozpoczęcie procedury formalno – prawnej |
| Decyzja o podjęciu działalności gospodarczej przez nowy podmiot. |
Z formalnego punktu widzenia w polskich warunkach założycielem MSP może być każdy, wymagane jest tylko przestrzeganie odpowiednich przepisów prawa. Pewnym ograniczeniem są niezbędne zasoby finansowe (do zorganizowania firmy). Drugim istotnym elementem w założeniu przedsiębiorstwa są cechy osobowe niezbędne do założenia przedsiębiorstwa.
Uwarunkowania osobowe:
Brak obaw przed i stresem.
Brak lęków przed kryzysem i konfliktami.
Pragnienie samodzielności.
Pogarda dla przeciętności.
Brak lęków przed ryzykiem i niebezpieczeństwem.
Radość z organizowania.
Gotowość do przejęcia odpowiedzialności.
Pogarda dla bezczynności.
Pragnienie sukcesu.
Dążenie do zmian.
Chęć wyróżnienia.
Kwalifikacje fachowe:
Wiedza fachowa, doświadczenie.
Podstawowa wiedza handlowa.
Rodzina:
Akceptuje założenie.
Wspiera realizacje.
W procesie założycielskim mamy zasoby materialne i finansowe, które są weryfikatorem pomysłu oraz zmuszają założyciela do definiowania priorytetów i dostosowania do nich organicznych zasobów.
Zasoby w procesie założycielskim.
| Niezbędne zasoby | Zasoby założyciela | Rzeczywiste zasoby (możliwe do zastosowania) |
|---|---|---|
| Zasoby finansowe | − Zasoby finansowe | − Zasoby finansowe |
| Zasoby kadrowe | − Zasoby kadrowe | − Zasoby kadrowe |
| Informacje | − Informacje | − informacje |
| Zasoby materialne | − Zasoby materialne | − Zasoby materialne |
| WERYFIKACJA POMYSŁU | RACHUNKI I BILANS | USTALENIE PRIORYTETÓW |
Biznesplan – skuteczne przekształcenie idei (produktu, usługi) na praktyczną działalność. Wymaga szczególnego planowania, którego efektem jest plan przedsięwzięcia – biznesplan. Biznesplan jest dokumentem (zestawem dokumentów) opracowanym przez przedsiębiorcę – założyciela, bądź przez kogoś na jego zlecenie w ramach przygotowań do uruchomienia nowego przedsiębiorstwa. Jest on usystematyzowanym punktem wyjścia do pracy na własny rachunek. Zawiera projekcję celów firmy i sposobów ich osiągania uwzględniając wszystkie istniejące uwarunkowania czyli uwarunkowania finansowe, rynkowe, marketingowe, organizacyjne, handlowe i technologiczne.
Zadania biznesplanu:
Poszukiwanie środków finansowych
Wybór strategii działania
Ocena mocnych i słabych stron przedsięwzięcia
Określenie kosztów
Określenie koncepcji rozwoju
Ocena potrzeb prawnych
Ocena rynku i konkurencji
Ocena branży
Oszacowanie ryzyka
Poszukiwanie partnerów
Procedura budowy biznesplanu:
decyzja o podjęciu działalności
analiza własnych możliwości
wybór produktu lub usługi
badanie rynku
prognozowanie dochodu ze sprzedaży
wybór lokalizacji
opracowanie planu produkcji
opracowanie planu marketingu
opracowanie planu organizacji
opracowanie planu działań pranych
opracowanie planu ubezpieczenia
opracowanie planu księgowości
opracowanie planu finansowego
napisanie listu prezentującego firmę.
Formalna strona procesu założenia przedsiębiorstwa
Swobodę podejmowania działalności gospodarczej w Polsce gwarantuje konstytucja RP art. 20 „ … Społeczna gospodarka rynkowa jest oparta na wolności działalności gospodarczej” ,prawo działalności gospodarczej (ustawa z dnia 19.11.1999). Prawo działalności gospodarczej. Dziennik ustaw nr 101, pozycja 1179 stanowi, że podejmowanie działalności gospodarczej jest wolne dla każdego na równi prawa.
KRS definiuje następujące przedsiębiorstwa:
osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą
spółka jawna
spółka komandytowa
spółka Z.O.O.
spółka akcyjna
spółdzielnia
przedsiębiorstwo państwowe
jednostka badawczo – rozwojowa
przedsiębiorstwo zagraniczne
towarzystwo ubezpieczeń
oddziały przedsiębiorstw zagranicznych w Polsce
W procesie założycielski możliwy jest (konieczny), nie wymagany udział różnych urzędów, instytucji i organów:
Urząd Statystyczny – ustawa o statystyce publiczne nakłada na przedsiębiorcę obowiązek posiadania numeru identyfikacyjnego REGON.
Urząd Skarbowy – przedsiębiorcy będący podatnikami podlegają obowiązkowi ewidencyjnemu oraz otrzymują NIP.
ZUS – w ciągu 7 dni od daty rozpoczęcia działalności przedsiębiorca zgłasza swoją firmę i samego siebie do ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych.
Bank – założenie rachunku bankowego jest praktycznie obowiązkiem każdego przedsiębiorstwa.
Państwowa Inspekcja Sanitarna – przedsiębiorca ma obowiązek powiadomienia właściwego inspektora sanitarnego o miejscu, rodzaju i zakresie prowadzonej działalności gospodarczej, liczbie pracowników, środkach i procedurach wynikających z przepisów BHP.
Państwowa Inspekcja Ochrony Środowiska – wydaje decyzje i zezwolenia na korzystanie ze środowiska przez prowadzących działalność gospodarczą.
Straż Pożarna – zgodnie z ustawą o ochronie przeciwpożarowej przedsiębiorca zobowiązany jest przestrzegać przepisów przeciwpożarowych. Przed uruchomieniem działań nie musi ale powinien powiadomić straż lub poprosić o sporządzenie protokołu odbiorczego.
Państwowa Inspekcja Pracy – w ciągu miesiąca od daty uruchomienia przedsiębiorstwa przedsiębiorca ma obowiązek zgłoszenia tego faktu wraz z danymi osobowymi kierownika właściwemu okręgowemu inspektorowi pracy.
Inne instytucje np. nadzoru budowlanego, ochrony konkurencji i konsumentów, centrum badań i certyfikacji.
Fazy rozwoju przedsiębiorstwa:
Nowo utworzone przedsiębiorstwo podobnie jak organizmy żywe przechodzi przez różne fazy rozwoju będące wykazem zmian zachodzących w strukturze, wielkości przedsiębiorstwa, poziomie profesjonalizmu, dynamiki organiczności itd.
4 fazy nowych przedsiębiorstw:
Powstanie przedsiębiorstwa (narodziny i założenie)
Wzrost (rozwoju i rozbudowy)
Dojrzałość
Schyłku, likwidacji
Strategie zarządzania nowym przedsiębiorstwem:
Zarządzanie związane jest z wyborem strategii działania. Pomocnymi narzędziami przy wyborze strategii są:
Analiza otoczenia
Analiza przedsiębiorstwa – w analizie wyróżnia się otoczenie dalsze (badamy za pomocą analizy PEST), oraz otoczenie bliższe (ma bezpośredni wpływ na powodzenie organizacji, analizujemy za pomocą 5 sił Portera)
Macierz BCG
Dylematy – gwiazdy – dojne krowy – balasty
Analiza SWOT:
Mocne strony – szansa otoczenia – maxi – maxi – agresywna
Mocne strony - zagrożenia otoczenia – maxi – mini - konkurencyjna
Słabe strony – szanse otoczenia – mini – maxi - konserwatywna
Słabe strony - zagrożenia otoczenia – mini – mini – defensywna
| Analiza strategiczna + | wybór strategii + | realizacja strategii = | zarządzanie strategiczne |
|---|---|---|---|
Techniki analizy wstępnej = techniki weryfikacji hipotez dotyczących strategii możliwych do realizacji |
Techniki planowania procesów i kosztów na realizację, umiejętność opracowywania procedur i programów działania + |
||
| Partycypacje pracowników w procesie zarządzania strategicznego. | |||
| Kim jesteśmy? | Kim chcemy być? | Jak chcemy tego dokonać? |
Cechy sprzyjające i hamujące zarządzanie strategiczne:
| Cechy MSP sprzyjające planowaniu strategii | Cechy MSP hamujące planowanie | |
|---|---|---|
| kompleksowość |
|
|
| otwartość |
|
|
| Orientacja na przyszłość |
|
|
| kreatywność |
|
|
| Orientacja na wynik |
|
|
| Współdziałanie |
|
|
Wybór strategii przedsiębiorstwa dokonuje się w strefach, obszarach:
Pola działania
Relacji z konkurentami
Rodzaju przewagi konkurencyjnej
W każdym z tych obszarów przedsiębiorstwo ma do dyspozycji różne rodzaje strategii.
Pole działań konkurencyjnych
Wybór rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza konkurować
Strategia specjalizacji – zawężenie pola działania
Strategia dywersyfikacji – poszerzenie zakresu działania
Określenie relacji z konkurentami, wyznaczenie pola współpracy i obszaru walki.
Strategia konfrontacji – rozwój kosztem konkurencji
Strategia współpracy – rezygnacja z konfrontacji
Strategia wyniku – bezpieczna egzystencja obok rywala
Rodzaje przewagi konkurencyjnej (czym konkurujemy)
Określenie podstaw budowy pozycji konkurencyjnej.
Strategia przewagi kosztowej – koszty jako skuteczna oręż w walce z konkurencją
Strategia wyróżniania – zaoferowanie atrybutów, unikatowości
W systemie gospodarczym mamy 3 rodzaje ryzyka:
Utraty zdrowia
Ryzyko ekologiczne
Ryzyko niewygodności (Wobec kontrahentów i klientów)
W ramach ryzyka przedprodukcyjnego (związanego z wyborem opcji działalności)wyróżniamy następujące ryzyko:
Technologii (jakości, technologiczności, środków technicznych)
Organizacji(harmonizacji, )
Zarządzania (logistyczne, pozycji konkurencyjnej, mechanizmów rynkowych, zgodności z prawem)
Strategia (Definicja Druckera):
Strategia jest odpowiedzią na pytanie co należy czynić dziś aby być przygotowanym do działania w jutrze. To koncepcyjny wzorzec formułowania organizacji gdy otoczenie nie jest stabilne tylko zmienne, a nawet burzliwe.