Techniki kierowania (zarządzania) zespołem pracowniczym
zarządzanie przez cele (ZPC) – polega na tym, że kierownictwo ustala porozumienie z podwładnymi, określone cele do realizacji w określonym czasie; pewne zadania, które ma realizować każdy zespół, wg realizacji tych celów pracownik jest oceniany przez kierownika. Cele każdej komórki organizacyjnej i każdego stanowiska pracy powinny być wyraźnie określone, zapisane i obejmować osobisty wkład pracowników w realizację zadań przedsiębiorstwa. Należy zapewnić odpowiedni system bodźców płacowych, awansowych i różnych świadczeń pozapłacowych oraz powiązać je odpowiednio z celami i wynikami pracy. Cele te należy wcześniej przedstawić wykonawcom, realizatorom, aby umożliwić im wypowiedzenie się na temat słuszności i realności wykonania. Cele komórek organizacyjnych i komórek pracy należy kwantyfikować, kreślić w miarę wymiernie, kwantyfikować w formie wskaźników i norm. Istnieje tylko wtedy, kiedy istnieje możliwość badania. Kontrola realizacji celów powinna polegać przede wszystkim na samokontroli i na okresowych przeglądach uzyskiwanych wyników.
zarządzanie przez wyjątki, przez odchylenia – technika kierowania zespołem pracowników polegająca na takim założeniu, że do kierownika powinny docierać tylko te informacje, które dotyczą tylko sytuacji wyjątkowych, nietypowych, powinien zajmować się tylko tym, co nie może być załatwione przez jego podwładnych, co wymaga koniecznie jego uczestnictwa. Do kierownika nie powinny docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej jednostce, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, informacje, które świadczą o pewnych odchyleniach od sytuacji normalnych czy standardowych. Kierownik powinien skupiać się na problemach strategicznych i koncepcyjnych oraz na sprawach nadzwyczajnych. Na tym skupia się rola kierownika. Im wyższy szczebel hierarchii służbowej firmy, tym zaangażowanie kierownika w sprawy nadzwyczajne powinno być mniejsze. Sprawy te powinny być selekcjonowane i rozwiązywane niżej.
zarządzanie przez delegowanie – oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).
Korzyści delegowania to m.in.:
- odciążenie kierowników od zadań drugorzędnych i umożliwienie im skoncentrowania się na najważniejszych,
- skrócenie czasu oraz poprawienie jakości decyzji - dzięki sytuowaniu uprawnień najbliżej wykonywanych zadań,
- wzrost zaangażowania pracowników,
- korzystanie w większym stopniu z wiedzy i umiejętności pracowników, a w konsekwencji, zwiększenie ich kompetencji, szybsze uczenie się.
zarządzanie przez konflikt – jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Zarządzanie konfliktem:
- pobudzanie konfliktu (stymulowanie)
- ograniczanie konfliktu (redukowanie)
- konstruktywne rozwiązywanie konfliktu.
Dyskusje na cechami ludzi przedsiębiorczych prowadzą do powstawania różnorodnych modeli przedsiębiorcy doskonałego:
Specyficzna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych.
Zdolność wykonywania zróżnicowanych działań.
Potrzeba władzy i skłonność ryzyka.
Zdolność i satysfakcja z oddziaływania na innych ludzi oraz empatia (wczuwanie się w motywy i postawy innych).
Kwalifikacje intelektualne i umiejętność szybkiego uczenia się.
Umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji i negocjacji.
Kreatywność i zdolność do dostrzegania okazji.
Umiejętność dysponowania swoimi osobistymi zasobami (czasem, energią, reputacją).
Odporność na stresy, nieuleganie emocjom, umiejętność „wychodzenia” z sytuacji trudnych i kryzysowych.
Zdolność do szybkiej analizy zjawisk oraz reakcji na sygnały i informacje biznesowe.
Model organizacji wg Leavitt’a.
Wg tego autora „organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów):
Celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań (uzupełnienie w punkcie 4);
Ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania;
Wyposażenia materialno – technicznego i technologicznego oraz określonych zasad posługiwania się nim;
Formalnej struktury, czyli przyjętych zasad podziału zadań i odpowiedzialności za nie, władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji.
Rys. System organizacyjny wg Leavitt’a
Przyczyny niepowodzeń małych firm
Niekompetencja lub niskie doświadczenie właścicieli lub kierownictwa.
Zaniedbania w prowadzeniu działalności np. niedocenianie właściwej promocji i marketingu.
Niedostateczne wyposażenie w kapitał.
Silna konkurencja i niski popyt rynkowy.
Nieskuteczne systemy kontroli i opóźnienia we wprowadzaniu zmian.
Nadmierna konsumpcja i niski poziom inwestycji.
Nieumiejętność doboru i motywowania personelu.
Brak szczęścia w biznesie np. nietrafiony produkt, nagle pogorszenie się sprzedaży z uwagi na złą lokalizację firmy itd.
PARTYCYPACJA pracowników- zapewnienie pracownikom udziału w podejmowaniu decyzji.
DECENTRALIZACJA władzy proces przesuwania tej władzy ze szczebla naczelnego na szczebel średni i niższy.
Wyszukiwarka