moiz egz jl all inclusive

Metoda: to systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegoś działania a więc skład i układ jego stadiów. Metody mogą być mniej lub bardziej szczegółowe. Metody nieustannie się rozwijają, tworząc coraz to nowe sposoby. Główną tendencją jest przechodzenie od metody mało spójnych i elastycznych do metody szczegółowych i zracjonalizowanych. Można je podzielić na:

Organizacja w znaczeniu rzeczowym to wszelkiego rodzaju organizacje zorientowane na zysk, możemy tutaj wyróżnić zasoby ludzkie, materialne oraz niematerialne (informacje). Nie każda organizacja zaś nie jest de facto naukową. Wszystkie zasoby tworzące organizację muszą pozostawać w połączeniu ze sobą. Poszczególne składowe muszą pozostawać w relacji ze sobą. Trzecie znaczenie organizacji to znaczenie czynnościowe. Funkcja organizacji jest jedną z pierwszych funkcji zarządzania.

Zestawienie wg malejącego stopnia ogólności:

Krótki opis:

  1. Zasady: reguły, zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich.

  2. Strategie: określają etapy postępowania organizatorskiego oraz stosowany zbiór zasad, metod i technik. Pierwszą stworzył Taylor. Można podzielić na: podział procesu na drobne elementy, obserwacje i pomiary, analizę i uporządkowanie.

  3. Metody ogólne: ukierunkowują działalność organizatorską w poszczególnych etapach. Implikują użycie metod szczegółowych i technik.

  4. Grupa: rodziny metod szczegółowych w większej przestrzeni zgrupowania.

  5. Metodyki szczegółowe: określają sposób podejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod szczegółowych. Określają też fazy i etapy postępowania.

  6. Metody szczegółowe: przykładowo chronometraż, fotografia dnia roboczego.

  7. Grupy technik: zalicza się do nich techniki kartowania i inne.

  8. Techniki: wchodzą w skład grupy technik. Najniższa forma ogólności metod.

Różnica zatem między zasadą a techniką wydaje się tutaj dość oczywista. Zasada jest maksymalnie uogólniona ale za to dużo częściej stosowana, technika zaś jest bardzo mocno i ściśle sprecyzowana ale znajduje swoje zastosowanie jedynie w bardzo konkretnych przypadkach.

Aspekty rozwoju metody: należy przede wszystkim podzielić je na ideowe i ustrukturalizowane. Pierwsze ujmują zasadniczą ideę a drugie już biorą pod uwagę konkretne kroki potrzebne do działania w danym obszarze. Mamy kilka podejść do tematu:

Podejście opisowe, bądź klasyczne:

Jest to założenie, że staramy się odnieść do tego co mamy w chwili obecnej.

Podejście funkcjonalne:

Mamy zatem system określania stanów a z drugiej strony zamiast szukać funkcji jakie organizacja oferuje, może lepiej przeanalizować czego pragnie społeczeństwo.

Podejście diagnostyczne:

Tutaj nie możemy wymyślać nic ponad to co znamy. Sprowadza się to do używania różnych metod.

Cykl życia metody: mówi się generalnie o cyklu życia metody w postaci krzywej Gaussa i zawiera następujące elementy:

Przy czym śmierć nie następuje zawsze, czasami następuje tylko przeprogramowanie, mała zmiana i metoda trwa nadal.

Często metody są publikowane, potem nauczane w szkołach wyższych i dopiero wprowadzane do ogólnego użytku.

Dyfuzja metod: dyfuzja, czyli inaczej przenikanie się metod. Metoda działa w określonym otoczeniu, w pewnym momencie nadchodzi faza starości ale przenika ją inna metoda, zazębiająca się w pewien sposób z tą starą i często się wzajemnie dopasowują do siebie. Dyfuzja może też być postrzegana jako przechodzenie od jednego do drugiego poziomu użytku na danym obszarze. Najpierw ma zastosowanie w małych przedsiębiorstwach, potem przenika do średnich a na końcu do dużych, po czym zajmuje cały obszar.

Badanie metod pracy: geneza i początki to zastanawianie się uczonych i naukowców nad tym jak poprawić jakość pracy, jak ją efektywnie rozdzielać i wykonywać. Istota to zmniejszenie czasu pracy na stanowiskach lub dopasowanie ich w celu efektywnego wykorzystania.

Cykl badania metod pracy: podział procesu na drobne czynniki, analiza, usprawnienie i ponowne wprowadzenie w życie. Etapy:

  1. Wybór celu i przedmiotu.

  2. Rejestracja stanu faktycznego.

  3. Krytyczna analiza i ocena.

  4. Projektowanie stanu pożądanego.

  5. Wprowadzenie w życie.

Przeanalizujemy każdy etap:

  1. Wybór celu: cel przede wszystkim trzeba wybrać ogólny, wynika zwykle z bieżącej polityki przedsiębiorstwa, można też ustalić cel szczegółowy, czyli skonkretyzować cel ogólny. Mamy tutaj też analizę aspektów ekonomicznych i analizę organizacyjną.

  2. Rejestracja stanu faktycznego: techniki kartowania, stenografia organizatorska, badanie za pomocą symboli, karty przebiegu czynności, materiałów, procesów, czynności zespołowych, obiegu faktury itp.

Rejestracja stanu faktycznego: inaczej stenografia organizatorska – polega na rejestrowaniu badanych procesów pracy za pomocą umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach przebiegu.

Rodzaje kart:

Współcześnie mówi się o flow-chartach. Do czego to służy? To jest narzędzie tylko i wyłącznie rejestracji z pomocą którego w sposób obrazowy możemy zobaczyć badany proces pracy.

KPM służy do rejestracji przebiegu przedmiotu pracy w badanym procesie pracy.

Operacja to zmiana właściwości fizycznych, chemicznych bądź kształtu przedmiotu pracy.

Kontrola oznacza czynności mające na celu pomiar parametrów jakościowych i ilościowych przedmiotu pracy.

Transport oznacza przemieszczenie przedmiotu pracy poza obręb stanowiska pracy na odległość powyżej 2 metrów.

Oczekiwanie to stan bezczynności przedmiotu pracy.

Magazynowanie oznacza złożenie do składowania przedmiotu pracy i z reguły powiązane jest z wydaniem stosownego dokumentu.

Manipulacja oznacza wszelkie czynności wykonywane z lub na przedmiocie pracy (oprócz wyszczególnionych), w obrębie stanowiska pracy czyli do 2 metrów.

  1. Krytyczna analiza i ocena: po podziale, badamy proces. Ustalamy węzłowe elementy pracy czyli te istotne. Stawiamy sobie zestaw pytań:

    1. Jak jest?

    2. Dlaczego tak jest?

    3. Jak jeszcze może być?

    4. Jak być powinno?

Ustala się ją we wszystkich czynnikach wpływających na proces w odpowiedniej kolejności: cel, materiał, wzór wyrobu, kolejność, miejsce, sprzęt, sposób wykonania i wykonawcę. Kolejność nie jest przypadkowa. Każda zmiana jednego czynnika wpływa na wszystkie będące po nim.

  1. Projektowanie stanu postulowanego: zarysowanie usprawnień. Konkretyzacja i uszczegółowienie. Przedmiot tego projektowania jest stosunkowo wąski ale mamy fazy:

    1. Uporządkowanie zmian proponowanych.

    2. Opracowanie projektu.

    3. Weryfikacja projektu.

  2. Wprowadzenie projektu w życie: ważne jest tutaj przygotowanie każdego środowiska na które będzie oddziaływać zmiana na przyjęcie tejże zmiany. Trzeba stworzyć sprawozdanie z tej pracy.

Analiza wartości: u jej podstaw leży pojęcie systemu. Możemy ją rozpatrywać jako analizę wartości przedsiębiorstwa rozdzieloną na analizę wartości wyrobów (60%), analizę wartości technologii (30%) i analizę wartości organizacji (10%). Zatem co to jest pojęciowo?

Analiza wartości (Value Analysis) D.L. Milesa:

System to kompleks elementów, wzajemnie ze sobą powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem większej całości i zarazem stanowi dla innego nadsystem. Znajduje się więc w stałej interakcji środowiskowej. Tworzony jest w celu zaspokojenia określonych funkcji i potrzeb środowiskowych.

Dysharmonia funkcji: niestety nie zawsze obserwujemy spełnianie funkcji właściwie w danych systemie. Często bywa tak, że nie są spełniane w ogóle, czasem tylko w pewnym stopniu, nieraz zawierają elementy zbędne lub są spełniane w nadmiernym stopniu co powoduje nieuzasadnione koszty.

Cel analizy: celem jest likwidacja wymienionych dysharmonii. Ustalenie takiego systemu, który pozwoli zadowalająco spełniać założone funkcje. Należy zbadać i zdefiniować funkcje podstawowe, potem ustalić w jakiej mierze są one wykonywane a na końcu jakim kosztem.

SYSTEM LEAN MANAGEMENT - nowoczesny system zarządzania; odchudzanie organizacji zarówno w znaczeniu ekonomicznym jak i wielkościowym.

WARTOŚĆ (jakiegoś wyrobu) - odnosi się do użyteczności (wartości użytkowej); patrząc na rozwój wytwórczości widzimy postęp. Wraz z rozwojem pojawiają się nowe walory np. samochody dawniej a dziś (klimatyzacja).

MAW – poszukiwanie produktów bądź usług o najwyższej jakości spełniania potrzeb (funkcji) przy minimalnych kosztach.

Minimalne koszty:

  1. Ujęcie ogólne: są to wszystkie nakłady związane z wyprodukowaniem.

  2. Ujęcie wg MAW: są to koszty związane z eksploatacją wyrobu i koszty komplementarne. Zmienia się wtedy koncepcja kosztów MAW.

Wartość systemu:

f - analiza jakościowa.

k - analiza ilościowa.


$$W_{s} = \frac{f}{k}$$

f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia organizacyjna).

k - koszty spełnienia funkcji (własnych, społecznych).

Dysharmonia organizacyjna to wyznaczanie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego oraz porównanie ich ze spełnianymi przez daną firmę funkcjami. Inaczej jest to określenie stopnia dysharmonii organizacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej.

MAW ma określić i wyeliminować dysharmonię organizacyjną. Ma też zaspokoić niezaspokojone potrzeby i wyeliminować niepotrzebne funkcje.

Koszt łączny to koszt realizowanych funkcji – kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa i kosztów zewnętrznych – inaczej społecznych.

Dwie strategie poprawy wartości systemu:

Tradycyjnie zwracamy uwagę na obniżenie kosztów poszczególnych składników systemu. Jednak w analizie wartości bierzemy pod uwagę obniżenie kosztów poszczególnych funkcji. Tradycyjnie dąży się do obniżenia kosztów własnych przedsiębiorstwa, ale nie zwracamy uwagi na środowisko zewnętrzne i koszty przez niego ponoszone. Dlatego potrzebna jest analiza wartości. Często dążenie do minimalizacji kosztów własnych w wielu przypadkach prowadzi do podwyższenia kosztów łącznych a tego byśmy nie chcieli.

Metodyka i etapy analizy wartości:

  1. Przygotowanie czynnika ludzkiego.

  2. Wybór przedmiotu badania.

  3. Rozpoznanie systemu.

  4. Zbieranie informacji.

  5. Analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań.

  6. Opracowanie projektu szczegółowego.

  7. Wdrożenie projektu.

Prawo Pareto (zasada 20 − 80): w zbiorowości niejednorodnej 20% elementów reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy z punktu widzenia, której dana zbiorowość jest badana.

Etapy postępowania w metodzie ABC:

  1. Obserwacja i rejestracja faktów:

    1. Cel: ustalenie wartości cechy przyjętej jako kryterium dla elementów objętych badaniem.

  2. Klasyfikacja danych:

    1. Założenia badawcze: 100% to łączna liczba elementów oraz maksymalna wartość cechy. Uporządkowanie elementów według malejącej wartości cechy.

  3. Sporządzenie wykresu ABC.

    1. Oś odciętych (x): wyznacza się kumulowany udział procentowy elementów (wyrobów, operacji, zleceń itp.) uporządkowanych według malejącej wartości cechy, ze względu na którą elementy te są rozpatrywane (koszt, zysk, wartość produkcji itp.).

    2. Oś rzędnych (y): wyznacza się kumulowany udział procentowy wartości cechy przypadający odpowiednio na poszczególne rozpatrywane elementy.

  4. Analiza i interpretacja wykresu.

    1. Strefa A: zawiera elementy najistotniejsze (o największym ciężarze gatunkowym) ze względu na kryterium badania.

    2. Strefa C: zawiera elementy najmniej istotne (o najmniejszym ciężarze gatunkowym) ze względu na kryterium badania, zwykle najbardziej liczne.

Zastosowanie metody ABC:

  1. Wykorzystana do organizowania pracy kierowniczej w kontekście zarządzania przez wyjątki bo pomaga się skupić na najistotniejszych lub najmniej istotnych elementach.

  2. W analizie wartości do wyboru przedmiotu badania.

  3. Do przestrzennego organizowania miejsca pracy.

  4. Zarządzanie informacjami.

  5. Redukowanie kosztów stały w normowaniu zapasów materiałowych gdzie szukamy z poziomu strefy C.

Metoda fotografii dnia roboczego:

Polega na śledzeniu i rejestracji w sposób ciągły wszystkich wykonywanych na stanowisku elementów pracy i przerw z jednoczesnym notowaniem czasu bieżącego. W wyniku zastosowania FDR określana jest struktura rzeczywistego wykorzystania czasu pracy.

Frakcja jest to czynność i czas jej trwania, identyfikowalna w sposób wyraźny z całkowitego funduszu czasu pracy.

Najczęściej wyróżniane frakcje czasu pracy:

tpz - czas przygotowawczo – zakończeniowy.

tw - czas wykonania.

to - czas organizacyjny.

txot - czas obsługi technicznej stanowiska pracy.

tf - czas na odpoczynek i potrzeby fizjologiczne.

txi - straty czasowe.

Ad.1.: To wszystkie czynności robotnika na stanowisku pracy aby mógł zrealizować proces pracy. Wiąże się też z zakończeniem dnia pracy lub udaniem się na przerwę.

Ad.2.: Wykonanie pracy właściwej.

Ad.3.: Czytanie instrukcji do wykonania pracy, wysłuchanie polecenia, wszelkie inne czynności związane z organizacją.

Ad.4.: Jeśli dzieje się to w czasie pracy to mówimy właśnie o tym.

Ad.5.: Ta frakcja nie jest przerwą w pracy. Wynika z uwarunkowań ludzkiego organizmu.

Ad.6.: Straty wynikające z winy robotnika (opuszczenie stanowiska pracy, czytanie) i niezależnych od robotnika (awaria maszyn).

FDR z reguły obejmuje jedną zmianę roboczą (dzień roboczy). Stosowana jest gdy ilość badanych stanowisk nie przekracza 25.

Ocena metody fotografii dnia roboczego:

Zalety: jest prosta do zastosowania, ma charakter uniwersalny. Może być wykonywana przez osoby nie posiadające żadnego specjalnego przygotowania.

Wady: jest bardzo czasochłonna w zastosowaniu, dopuszcza możliwość wpływania przez pracowników na otrzymane wyniki (nie jest w pełni obiektywna).

Metody mierzenia i normowania czasu pracy – charakterystyka.

Metody mierzenia i normowania czasu pracy pojawiły się od momentu mierzenia czasu. Początkowo były dość prymitywne. Następnie ewoluowały, ale możemy realizować dwa cele badawcze: struktura zużycia czasu pracy w układzie rodzajowym na stanowisku roboczym (fotografia dnia roboczego, obserwacje migawkowe) i drugi cel to ustalenie czasowej normy pracy w odniesieniu do badanego okresu bądź czynności (arytmetyczna i normatywów elementarnych).

Metoda arytmetyczna Towarzystwa Bedaux:

Wartość 1 Bedaux to ilość pracy ludzkiej, którą przeciętny robotnik w normalnych warunkach pracy i normalnym tempie pracy może wykonać w ciągu 1 minuty korzystając z odpoczynku przewidzianego dla danej ilości pracy.

Określenie jednostki pomiarowej pracy ludzkiej 1B zależy od:

Pomiary chronometrażowe:

Tempo pracy mierzone w skali Bedaux (0-80):

Ilość czasu na odpoczynek determinują:

Obserwacje migawkowe: u podstaw metody leży założenie, że przy odpowiednio dużej liczbie obserwacji wyrywkowych uzyskana struktura zużycia czasu jest bliska strukturze rzeczywistej, tzn. że cechy charakterystyczne dla próby są cechami badanej zbiorowości.

Warunki reprezentatywności próby:

  1. Losowy dobór odpowiedniej ilości obiektów obserwacji.

  2. Losowy dobór momentów obserwacji.

Etapy w metodzie obserwacji migawkowych:

Etap pierwszy składa się z następujących kroków:

  1. Ustalenie ilości obserwowanych obiektów.

  2. Wybór frakcji.

  3. Wyznaczenie niezbędnej liczby obserwacji migawkowych. – losowe.

  4. Wyznaczenie tras obchodu.

  5. Określenie momentów obserwacji. – losowe.

  6. Przygotowanie formularzy.

Wzór Steinhausa:


$$n = \left( \frac{\sqrt{\frac{k - 1}{k}} - E}{E} \right)^{2} = \left( \frac{1}{E}\sqrt{\frac{k - 1}{k}} - 1 \right)^{2}$$

E – błąd bezwzględny – średni błąd oszacowania udziału frakcji w ogólnej wielkości czasu roboczego.

k – liczba frakcji.

Blocha-Schmigalli: Istota metody (metoda przestrzennego organizowania prac administracyjno biurowych) polega na rozmieszczaniu obiektów w węzłach siatki trójkątnej i badaniu powiązań między nimi. Pomija się wielkości obiektów zakładając jednakowe odległości (równe przyjętemu modułowi siatki) pomiędzy sąsiadującymi obiektami. Jest to organizowanie stanowisk pracy w przestrzeni.

Metoda ma charakter uniwersalny – przy jej zastosowaniu można przeprowadzić optymalizację rozmieszczania zarówno istniejących jaki i projektowych obiektów.

Zakłada się, że optymalna alokacja obiektów jest wówczas, gdy Q funkcji celu wynosi minimum:


$$Q = \sum_{i = 1}^{N}{\sum_{i = 1}^{N}{S_{\text{ij}}L_{\text{ij}}}} \rightarrow minimum$$

Sij - powiązania między obiektem i a obiektem j.

Lij - odległość (mierzona w przyjętych jednostkach modułowych między obiektem I a obiektem j).

Funkcja Q wyraża ogólnie iloczyn wielkości przepływu dowolnego czynnika i tym czynnikiem może być czynnik ludzki, informacje, dokumenty, oraz odległości przekazywania tego czynnika.

Etap 1: Poprzez przekształcenie macierzy powiązań ustala się kolejność rozmieszczenia obiektów w węzłach siatki trójkąta równobocznego. Zwracamy uwagę na to które parametry mają największą wartość w naszym wypadku jest to 4 i 5 i od nich zaczynamy porównywanie. Widać wyraźnie kolejność w jakiej trzeba analizować nasze parametry. Zaczynamy od 4, 5 i 7. Te trzy jamo pierwsze znajdują swoje miejsce na siatce trójkątnej.

Etap 2: Rozmieszczenie obiektów w węzłach siatki trójkątnej według kolejności ustalonej w poprzednim etapie. Zawsze mamy potencjalnie 9 możliwości rozmieszczenia pozostały elementów.

Etap 3: Budowa macierzy odległości.

Etap 4: Obliczenie wartości funkcji celu Q. Przez wymnożenie macierzy podanej i macierzy odległości.

Metoda Guerscheta: ustalanie potrzebnej powierzchni.

Etap 1: powierzchnia statyczna: wymnażamy wymiary obiektu przez ich ilość i sumujemy.

Etap 2: powierzchnia grawitacyjna: każdy poprzedni wynik jednostkowy wymnażamy razy podany współczynnik N. Sumujemy.

Etap 3: powierzchnia ewolucyjna: sumy dwóch poprzednich dodajemy do siebie i wymnażamy razy współczynnik K.

Etap 4: powierzchnia całkowita: sumujemy wszystkie poprzednie sumy.

Wartościowanie pracy to systematyczne postępowanie polegające na ocenianiu trudności pracy i jej uciążliwości w celu ustalania wysokości płac zasadniczych praz odpowiedniej obsady stanowisk pracy, ściśle powiązane z badaniem metod oraz analizą pracy.

Celem wartościowania pracy jest ustalenie poprawnych relacji w ramach płacy zasadniczej, odzwierciedlających rzeczywistą wartość pracy na poszczególnych stanowiskach.

Wartościowanie pracy to inaczej pomiar stopnia trudności na stanowisku. Jest to pewnego rodzaju ocena.

Metody wartościowania pracy:

Sumaryczne wartościowanie pracy polega na całościowej ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy na poszczególnych stanowiskach, poprzez ich wzajemne porównanie.

Najczęściej stosowane metody sumarycznego wartościowania pracy to:

Zasady porównywania parami:

  1. Każdą z rozpatrywanych prac porównuje się ze wszystkimi pozostałymi.

  2. Posuwając się wierszami odnotowujemy znak „+” na przecięciu z tymi kolumnami, które reprezentują prace o niższym stopniu trudności.

Ograniczenia metody porównywania parami:

Analityczne wartościowanie pracy polega na ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie przypisanie im określonych wartości punktowych ze względu na zbiór kryteriów oceny.

Metody analitycznego wartościowania pracy:

Metodyka analitycznego wartościowania pracy:

  1. Przygotowanie zakładu pracy.

  2. Wstępna analiza pracy.

  3. Określenie metody analitycznej.

  4. Opracowanie opisów pracy dla stanowisk.

  5. Wycena punktowa stanowisk.

  6. Przechodzenie z wyników wartościowania na płace.

Metodę MTM opracowywali pracownicy biura organizacji ,,The Methods Engineering Council,, w Pittsburgu w Stanach Zjednoczonych. Rozwinięcie prac F.B Gilgretha i doprowadzenie podziału operacji do ruchów elementarnych, z określeniem czasy trwania każdego, spowodowało konieczność ustalenia nowej jednostki czasu, umożliwiające obliczanie. Pierwotne wartości MTM były wyrażone liczą klatek taśmy filmowej na każdy ruch podstawowy. Uznano jednak za wskazane zmienić ustaloną w ten sposób jednostkę wynoszącą 1/16 sekundy (przesuw taśmy filmowej wynosił 16 klatek na sekundę) na inną jednostkę. Z uwagi na powszechność stosowania metody MTM przyjęto jednostkę czasu o wartości 0,00001 godziny przyjmując dla niej nazwę ,,Time Measurement Unit,,

1 TMU = 0,00001 godziny; 1 godzina = 100 000 TMU
1 TMU = 0,0006 minuty ; 1 minuta = 1667 TMU
1 TMU = 0,036 sekundy; 1 sekunda = 27.8 TMU

Metoda MTM może być wykorzystywana przez technologów w fazie konstrukcji wyrobu, ekonomistów wyrobu, organizatorów pracy, wybraniu najbardziej odpowiedniego wariantu wykonania pracy.
W procesie normowania stanowisk pracy, ustalania norm czasowych potrzebnych do obliczania robocizny i kosztów ogólnych przedsiębiorstwa.

Work factor: ilość pracy, którą potrzeba by złamać schemat obowiązujący w danym miejscu pracy, w danej pracy lub przedsiębiorstwie.

Schemat genewski to kryteria oceny stopnia trudności pracy obejmujące następujące elementy:
• wymagania umysłowe,
• wymagania fizyczne,
• odpowiedzialność,
• warunki środowiska pracy.

System taryfowy: aby potencjał tkwiący w zasobach ludzkich był jak najpełniej wykorzystany w firmie musi istnieć dobry system płac. System taki powinien zapewnić odpowiednie proporcje wynagrodzeń oraz motywować pracowników do jak najefektywniejszej pracy. W tym celu firmy powinny ustalać płace zasadnicze przy pomocy systemu taryfowego, w którego skład wchodzą taryfikator kwalifikacyjny i tabela płac.

Budowa systemu taryfowego, począwszy od wartościowania pracy po ustalenie wysokości stawek płac.

Metody koordynowania procesów pracy w czasie czyli zbiór metod i technik służących do koordynacji i kontroli przebiegów procesów pracy w czasie np.:

Organizowanie procesów pracy w przestrzeni, do którego zalicza się zbiór metod służących do rozmieszczania procesów pracy w przestrzeni np.:

Wykres Gantta: na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.

W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.

Harmonogram Adamieckiego jest graficzną metodą analizy i planowania, a więc ma coś wspólnego wykresem Gantta, który to z kolei jest graficznym sposobem planowania i kontroli.

Harmonogram to wykres planowanego przebiegu czynności, robót, produkcji w ciągu pewnego czasu.

Harmonogramy Adamieckiego tworzymy w układzie współrzędnych, a poszczególne osie opisujemy w następujący sposób:

Metoda sieciowa - jedna z metod służących do planowania, harmonogramowania złożonych przedsięwzięć (gospodarczych, organizacyjnych, technicznych) w czasie. Zastosowanie jej polega na identyfikacji w całej zbiorowości zadań składających się na przedsięwzięcie tzw. zadań krytycznych, czyli takich, w których terminowa realizacja warunkuje terminowość realizacji całego przedsięwzięcia. W każdym przedsięwzięciu występuje tylko wąska grupa takich zadań, a pozostałe zadania mogą zostać opóźnione i nie wpłyną na końcowy termin zadania. Najkrótszy planowany czas przedsięwzięcia pozwala wyznaczyć czynności krytyczne, czyli te, w których nie może być opóźnień.

Burza mózgów (ang. Brainstorming): jest to metoda dość stara, odbywały się już w latach 30stych XX wieku. Nie wszystkie problemy w organizacji mają charakter mierzalny. Problemy o charakterze jakościowym stawały się niemierzalne. Wówczas sięgnięto po metody heurystyczne.

Heurystyka to nauka o dokonywaniu odkryć, zajmująca się badaniem praw rządzących myśleniem twórczym.

Inwentyka to nurt heurystyki zwany także heurystyką pragmatyczną, zajmujący się metodologicznymi aspektami zachowań twórczego myślenia w praktyce.

Innowatyka to wdrażanie rezultatów twórczego myślenia do praktyki.

Sednem spotkania jest uporządkowanie metodologiczne burzy mózgów. Sama metoda od ujęcia klasycznego jest metodą składającą się z dwóch zasadniczych etapów:

Podstawową zasadą I etapu burzy mózgów są cztery wytyczne wg A. Osborna:

  1. Należy wykluczyć wszelką krytykę zgłaszanych pomysłów.

  2. Mile widziana jest niczym nieskrępowana wyobraźnia.

  3. Powinno się dążyć do zgromadzenia jak największej liczby pomysłów.

  4. Należy ulepszać i rozwijać pomysły zgłaszane przez innych.

Organizacja burzy mózgów:

  1. Określenie czasu i miejsca przeprowadzenia sesji pomysłowości.

  2. Wcześniejsze powiadomienie grupy o temacie sesji pomysłowości (chwyt Schmidthausera).

  3. Ośmielenie osób z grupy realizującej sesję pomysłowości do publicznego wypowiadania swoich poglądów i opinii (metoda Philips 66, eliminowanie zwrotów torpedujących i wyrażeń autodestrukcyjnych).

Warto prowadzić te analizy przy okrągłym stole, aby pozbyć się ograniczeń i fizycznych i psychicznych/psychologicznych. Ważną rolę pełni przewodniczący, lider grupy, on organizuje pracę grupy i cieszy się powszechnym uznaniem. On będzie miał za zadanie organizację i przeprowadzenie przygotowań do sesji. Zadaniem lidera jest pobudzanie grupy do dyskusji. Może ułożyć kolejność. W zespole czasami może pojawić się ignorant, któremu nic się nie podoba, rozprasza grupę. Lider musi skłonić taką osobę do współpracy. Oprócz ignoranta może zjawić się ekspert, czyli na wszystkim się zna, wszędzie był, wszystko wie. Sukces w sesji pomysłowości mierzony jest ilością zgłoszonych pomysłów. Listę warto rozesłać do uczestników, aby Ci mogli sprawdzić czy wszystko jest w porządku.

Chwyt Schmidthausera – lider zapisuje temat spotkania na tablicy i prosi każdego o interpretację problemu. Pojawia się zatem rozpoznanie problemu i zaczynamy horyzontalnie i szeroko traktować problem.

Metoda Philips 66 – jeśli członkowie grupy nie chcą pracować to można wprowadzić element rywalizacji, czyli dzielenie się na 6 grup i mają 6 minut na znalezienie czegoś ciekawego, potem mają z innymi rywalizować o najlepszy pomysł.

Nie można stosować autodestrukcji czyli: „ja wiem że to nie ma szans” albo „to bez sensu, ale”.

Zwrot torpedujący to niemiłe lub psujące atmosferę odniesienie się do kogoś z zespołu.

Po zakończeniu I etapu sesji odwołuje się pomysły do ekspertów, 3 osobowych grup, które analizują pomysły, osoby o wiedzy i doświadczeniu, muszą też mieć młode umysły, być otwarci na nowe rozwiązania. W czasie tej sesji zadaniem ekspertów jest klasyfikacja pomysłów, tak aby pojawiło się rozwiązanie. Istnieje sporo propozycji klasyfikacji:

  1. Pomysły gorące: kwalifikujące się do bezpośredniego zastosowania.

  2. Pomysły tzw. znaki zapytania, których wdrożenie uzależnione są od przeprowadzenia dodatkowych badań i analiz.

  3. Pomysły nieużyteczne.

Czynniki tłumiące wyrażanie własnych opinii w grupie: z dorobku psychologii.

Metoda analizy morfologicznej: również metoda wykorzystywana w organizowaniu, w literaturze nazywana jest kombinatoryczną ale cykl ma charakter uporządkowany i przebiega w sposób analityczny, która analizuje wszelkie rozwiązania, aby znaleźć najlepsze z nich wszystkich.

Analiza morfologiczna jest logiczno-analityczną metodą poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań.

Tok postępowania i metodyka badawcza:

  1. Rozpoznanie problemu. (metody wspomagające: metoda teratologiczna, istota to rozpatrywanie konsekwencji problemu przez rozpatrywanie sytuacji patologicznej): wiele aspektów problemu jest analizowanych. Spojrzenie na temat nie może być ograniczone.

    1. Wytyczanie granic problemu.

    2. Definiowanie problemu.

  2. Analiza problemu. (metody wspomagające: burza mózgów): dokonuje się zoperatyzowania, gdzie definiujemy cechę, która pozwala go odróżnić od pozostałych.

    1. Identyfikacja parametru problemu.

    2. Poszukiwanie możliwych stanów parametrów.

  3. Synteza problemu. (metody wspomagające: metoda macierzy odkrywczej Molesa).

    1. Budowa tablicy morfologicznej.

    2. Redukcja przestrzeni morfologicznej.

Metoda Gordona 635: Ideą przewodnią syntetyki jest poszukiwanie nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań problemów. Metoda ta daje dobre wyniki w przypadkach bardzo trudnych, złożonych i ugruntowanych przez psychikę. Wzrost prawdopodobieństwa sukcesu w rozwiązaniu problemów przy użyciu tej metody zależy od przezwyciężenia trudności, jakie powstają przy dochodzeniu do spodziewanego rezultatu.

Prowadząc dyskusję kierownik grupy przedstawia problem w sposób jak najbardziej ogólny. W trakcie dyskusji zagadnienie ulega zawężeniu i jest bardziej szczegółowo definiowane. Gordon wyróżnia cztery rodzaje analogii:
bezpośrednia – za najbardziej twórczy i niewyczerpany rodzaj tej analogii Gordon uważa wnioskowanie z porównań występujących w przyrodzie zjawisk i ich działaniem zbliżonym do rozpatrywanego zagadnienia. personalna – (osobista, cielesna, utożsamiania się), polega na identyfikacji osoby poszukującej rozwiązania z problemem lub jego elementami składowymi.

symboliczna – różni się od pozostałych analogii sposobem opisu zjawiska. Wykorzystuje się w niej metafory, symbole, język poetycki. Pozwala to zauważyć najgłębsze podświadome skojarzenia, które powstają w wyniku symbolicznego przedstawiania zjawisk.
fantastyczna – odrywanie się od istniejącej rzeczywistości i puszczanie wodzy fantazji, wyobrażanie sobie sytuacji baśniowych. Pozwala to nie myśleć o ograniczeniach jakie niesie za sobą rzeczywistość i tworzenie rozwiązań całkowicie oryginalnych. Metodę tą cechuje wyrażanie pragnień oraz wyobrażeń rzeczy, zdarzeń, sytuacji, które w rzeczywistości nie istnieją.

Poszukiwanie pomysłów za pomocą analogii Gordona obejmuje następujące stadia:
1. Ustalenie obiektu do usprawniania.
2. Przeprowadzenie analogii.
3. Analizowanie przedstawionych pomysłów.
4.Opracowanie usprawnienia.

Zarządzanie przez zadania (ZPZ) – polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane.

Zarządzanie przez cele (ZPC) jest jedną z metod zarządzania. U jej podstaw leży założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

Zarządzanie przez wyjątki (ZPW) należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. Zarządzanie przez wyjątki może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa.

Lean Management - koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa.

Business Process Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki.

Style kierowania: analiza stylów stała się głęboka w latach sześćdziesiątych. Wtedy powstała siatka stylów kierowania. Oto style tam zawarte:

Potem powstała rozwinięta siatka i była to skrzynka stylów kierowania:


Wyszukiwarka