Organizacja- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów (zysk, odkrycia naukowe, obrona narodowa, koordynacja działalności charytatywnych, społeczne zadowolenie)

Zarządzanie:

• Planowanie- wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji

• Podejmowanie decyzji- wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

• Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów

• Kierowanie ludźmi (przewodzenie) - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

• Kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

Menadżer- osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Menadżerów można podzielić:

1. Wg szczebla zarządzania

• Menadżer najwyższego szczebla- posługują się tytułami: prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny. Wyznaczają cele organizacji, jej ogólna strategie, a także politykę operacyjną. Reprezentują oficjalnie organizację

• Menadżerowie średniego szczebla- kierownik zakładu, kierownik eksploatacji, szef wydziału. Realizują politykę i plany opracowane na najwyższym szczeblu, nadzorują i koordynują działania menadżerów niższego szczebla

• Menadżerowie pierwszej linii- brygadzista, nadzorca, kierownik biura. Nadzorują i koordynują działanie pracowników

1. Wg obszarów zarządzania

• Menadżerowie finansów- zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje.

• Menadżerowie eksploatacji- zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty. Kontrolują produkcje, zasoby, jakość, projekt zakładu, wybierają miejsce produkcji

• Menadżerowie administracji (ogólni) - SA wszechstronni, posiadają podstawowa znajomość wszystkich dziedzin, ale nie maja specjalistycznego wykształcenia

• Inne typy menadżerów:

• Do spraw public relations- zajmują się stosunkami z opinia publiczna i środkami masowego przekazu

• Do spraw badan i rozwoju- koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi

Menadżer= wykształcenie + doświadczenie

Role menadżerskie:

1. Role interpersonalne

• Reprezentacyjna np. udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

• Przywódca-angażowanie, szkolenie i motywowanie pracowników do zwiększenia wydajności

• Łacznik-koordynowanie lub inicjowanie wiezimiedzyludzkich, międzygrupowych lub międzyorganizacyjnych np. koordynowanie działań 2 grup projektowych

1. Role informacyjne

• Obserwator- poszukuje wartościowych informacji np. śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzę się

• Propagator- przekazuje odpowiednie informacje innym np. wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji

• Rzecznik- przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki lub spoza organizacji np. wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

1. Role decyzyjne

• Przedsiębiorca- dobrowolny inicjator zmian np. opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych

• Przeciwdziałający zakłóceniom- zajmuje się strajkami, naruszeniem praw autorskich, niedoborem energii

• Dysponent zasobów- decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem

Umiejętności menadżerskie:

• Techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia żądań związanych z dana organizacja

• Interpersonalne- umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup

• Koncepcyjne- umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

• Diagnostyczne i analityczne- umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Otoczenie organizacji:

1. Zewnętrzne- wszystko poza organizacja, co może na nią oddzialowywac

• Ogólne- niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania

• Wymiar ekonomiczny- ogólna kondycja systemu gospodarczego (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt)

• Wymiar techniczny- metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi

• Wymiar socjokulturowy- zwyczaje, nawyki wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja

• Wymiar prawno- polityczny- podstawowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarka i państwem (świadczenia, ustawy)

• Wymiar międzynarodowy- zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

• Celowe- konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizacje

• Konkurenci- organizacje, które konkurują o zasoby

• Klienci- ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji

• Dostawcy- organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom

• Regulatory- jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziałowywac na politykę i praktyki organizacji

• Siła robocza- pracownicy zwłaszcza zorganizowani w związkach zawodowych

• Właściciele- ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji

• Sojusznicy strategiczni- organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia

1. Wewnętrzne

• Zarząd- nie wszystkie organizacje je mają; spółki akcyjne musza mieć

• Pracownicy

• Kultura organizacji- zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

• Zmienność i złożoność otoczenia (niepewność)

• Piec sil konkurencji:

• Zagrożenie ze strony nowych konkurentów- łatwo wejść na rynek

• Próba wymanewrowania rywali- podobne reklamy, zniżki w tym samym czasie

• Zagrożenie substytutami- nowe lepsze technologie wypierają stare urządzenia

• Siła dostawców-, jeśli jest mało dostawców musimy się decydować na ich cenę, jeśli dużo możemy poszukać innego

• Siła nabywców- cena w zależności od ilości klientów

• Zakłócenia w otoczeniu- np. w środowisku lub kryzys gospodarczy

Jak organizacje reagują na swe otoczenie?

• Zarządzanie informacja- szczególnie ważne przy początkowym zrozumieniu otoczenia

• Odpowiedz strategiczna

• Fuzje, przyjęcia, zakupy, sojusze

• Projektowanie organizacji- określenie kształtu organizacji

• Bezpośredni wpływ na otoczenie

Prekursorzy

Fryderyk Taylor- zauważył problemy takie jak: płaca nie jest uzależniona od wykonanej przez pracownika pracy, robotnicy niedostosowani do pracy; wprowadził akordowy system płacy

Henri El Chatelier- Stworzył ‘zasadę przekory’, która była przełomem w ówczesnej chemii „Każdy układ pozostający z stanie równowagi, na skutek działania czynników zewnętrznych, ulega przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników.” Zasadę tą do nauk organizacji i zarządzania przeniósł Karol Adamiecki. Stwierdził on, że jeżeli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony ze swojego stanu równowagi, będzie on dążył do powrotu do niego, więc jeżeli zamierza się wprowadzać zmiany w organizacji, należy je ograniczać, wprowadzać powoli, aby nie zachwiać równowagi. Sformułował zasadę stopniowego doskonalenia, która obecnie zwana jest cyklem organizacyjnym.

Karol Adamiecki-Osiągnięcia na polu nauki i organizacji:

• Teoria harmonizacji

• Harmonogramy Adamieckiego

• zestaw praw ekonomicznych

• prawo wzrastającej (optymalnej) produkcji

• cykl organizacyjny

• prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory

Prawo harmonii - dokładność doboru (harmonizacja) elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównywaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu, zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza.

Interpretacja Należy dobierać elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfiką i następnie te elementy powinny oddziaływać ze sobą w ścisłym związku, tak, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie i w harmonii.

Prawo harmonii dzielimy na:

1. prawo harmonii doboru - należy dobrać do siebie urządzenia tak, by miały one podobne produkcje wzorcowe i najmniejszy łączny koszt straconego czasu

2. prawo harmonii działania - konieczne jest aby organy działały w ścisłym związku ze sobą, aby każda czynność odbyła się w swoim czasie

3. prawo harmonii duchowej - współpracujący ze sobą ludzie powinni ze sobą współdziałać bez spięć i konfliktów i duchu współpracy.

Prawo optymalnej produkcji - dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

Henry L. Gantt- Jednym z największych jego osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała. Premia za wykonanie zadania wahała się w systemie bonusowym od 30 do 50 procent płacy podstawowej (dniówkowej).

Henry Ford- Zrewolucjonizował system produkcji aut, wprowadzając ruchomą taśmę produkcyjną i trzyzmianowy dzień pracy, Ford propagował pacyfizm. Był także przeciwnikiem związków zawodowych - uznał je w swoich zakładach dopiero w 1941 po strajku w fabryce River Rouge i po kilku procesach sądowych.

Henry Fayol- ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji. Sformułował 14 zasad zarządzania:

Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(Autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty – wypracowany)

Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

Wynagrodzenie - sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

Centralizacja – stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fasola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

Ludzkie traktowanie pracowników.

Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

Harmonijne zgranie personelu - współpraca.

Max Weber- Jedną z podstawowych zasług Webera jest umocowanie metodologii nauk społecznych; działanie racjonalne

Elton Mao- Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mao stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne. We wszystkich badaniach, jakie przeprowadził Mayo podczas całej swojej kariery, szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z wykonawcami

Peter Drucker- uważany jest za "ojca" współczesnych metod zarządzania. W swoich publikacjach przedstawiał nową rolę menedżera w organizacji. Wskazywał na złożoność zadań wpisanych w funkcje menedżerskie oraz na złożoność procesów zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej. Dowodził, jak znaczącym potencjałem dysponuje przedsiębiorstwo oraz, jakie możliwości postępu kryje w sobie zarządzanie.

Edwin Hauswald- twórca współcześnie używanego terminu „nauka organizacji i zarządzania; zmodyfikował słynną fayolowską tablicę uzdolnień kierowniczych, sformułował wzór na łączną ilość uczestników organizacji wielostopniowej przy stałej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach, stworzył 10-punktową metodykę wdrażania harmonizacji, opracował nowy sposób wynagrodzeń

Zygmunt Rytel-, jako pierwszy teoretyk organizacji zajął się zdefiniowaniem podstawowych pojęć myśli organizatorskiej. Próbował on zdefiniować nie tylko pojęcia takie jak: organizacja, kierownictwo, czy też naukowa organizacja, ale również starał się nadać uniwersalne dla każdego rodzaju działalności definicje takim pojęciom jak: działalność, funkcja, skuteczność.

Ponadto opracował on także "energetyczną koncepcję oceny działań". Koncepcja, wywodząca się od Emersona, przyniosła mu ogromny sukces. Sformułował on ją w swoim wybitnym dziele " Teoretyczne problemy organizacji". Punktem wyjścia tej koncepcji było równanie pracy.

Douglas McGregor- zaprezentował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach, często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądem na robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich.

Założenia teorii X:

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy,

Ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.

Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

Założenia teorii Y:

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia,

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani,

Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów,

We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują,

Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji,

Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo

Stosunkowo niedojrzali pracownicy, którzy z początku nie potrafią działać niezależnie, potrzebują większej kontroli, aby "dojrzeć" do zastosowania wobec nich podejścia Teorii Y.

Tadeusz Kotarbiński- 3 podstawowe składniki poglądów: Konkretyzm (Reizm), Prakseologia (Głównym jej zadaniem jest ustalenie, co jest wspólne wszelkim celowym, sprawnie wykonywanym działaniom, Prakseologia stanowi zaplecze teoretyczne dla wszystkich nowopowstałych dyscyplin specjalnych, które badają działanie z punktu widzenia efektywności)., Etyka niezależna.

Planowanie- działalność uniwersalna; nie ma 2 firm, które robiłyby to w sposób identyczny. Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia

Funkcje celów:

• Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji

• Praktyka ustalania celów

• źródło motywacji dla pracowników

• mechanizm oceny i kontroli

Rodzaje celów:

1. ze wzg na szczebel

• Cele strategiczne- ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji, koncentrują się one na szerokich ogólnych problemach

• Cele taktyczne- ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji, koncentrują się na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• Cele operacyjne- ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji, dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi

1. Ze wzg. na dziedzinę- organizacje wyznaczają różne cele dla rożnych dziedzin

2. Ze wzg. na ramy czasowe:

• Cele długofalowe

• Cele średnioterminowe

• Cele krótkookresowe

Optymalizacja- równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy rożnymi celami. Ze wzg. na możliwości konfliktów, menadżer musi szukać punktów, w których cele SA niespójne i zdecydować czy realizować jakiś cel kosztem rezygnacji z innego, czy tez poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba

Rodzaje planów:

• Plany strategiczne- plany opracowane do celów strategicznych. Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te SA ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają duży horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej

• Plany taktyczne- na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach (realizacja żądań)

• Plany operacyjne- opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego, koncentrują się na krótkim okresie i maja stosunkowo wąski zasięg

Ramy czasowe planowania

• Plany długookresowe- obejmują okres wieloletni, nawet kilkudziesięcioletni, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres 5 lat

• Plany średniookresowe- obejmują na ogol okres 1-5 lat; maja szczególne znaczenie dla menadżerów średniego szczebla i pierwszej linii

• Plany krótkookresowe- obejmuje na ogół okres jednoroczny lub krótszy; wpływa na codzienne działania menadżera. Występują w 2 podstawowych formach:

• Plan działania- służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów

• Plan reakcji- w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności

Odpowiedzialność w procesie planowania

• Personel Planistyczny- może zmniejszyć obciążenie praca poszczególnych menadżerów, pomoc skoordynować ich działalność planistyczna, zastosowac do jakiegos problemu wiele różnych narzedzi i technik, spojrzec na sprawe w szerszej perspektywie

• Planistyczny Zespół Zadaniowy- grupa robocza składajaca się z menadżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednia dziedzina planowania, może również obejmowac członków personelu planistycznego. Najczesciej powołuje się go, gdy organizacja pragnie zareagowac na pewne szczególne okoliczności

• Zarzad- ustala misje i strategie firmy

• Dyrektor naczelny- zwykle prezes zarządu, najważniejsze ogniwo w procesie planowania odgrywa gł. Rolę w planowaniu. Inne składowe organizacji uczestniczace w procesie pełnią raczej funkcje doradcza lub konsultacyjna

• Komitet dyrektorów- składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywaja regularne spotkania. W toku tych spotkan opracowane sa materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menadżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie

• Kierownictwo pierwszej linii- osoby wyposażone w formalną władze i odpowiedzialność za kierowanie organizacja. Ich wazna rola w procesie planowania wynika z tego, ze sa oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menadżerów w trakcie formułowania i realizacji planów. Wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe; opracowuje budżet i przekłada je do akceptacji a wreszcie uruchamia realizacje planów

Proces planowania awaryjnego

1. Opracowac plan uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane

2. Wdrożyc plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane

3. Okreslic wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotowac plan na kazda ewentualność

4. Zrealizowac plan podstawowy lub awaryjny

Planowanie awaryjne- okreslenie alternatywnego sposobu działania na wypadek gdyby przyjety plan zostal nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadac zmienionym warunkom

Plany taktyczne- zorganizowany szereg posunięc mających doprowadzic do realizacji planów strategicznych

Opracowanie planów taktycznych

• Rozpoznanie i zrozumienie nadrzednych planów strategicznych i celów taktycznych

• Określenie odpowiednich zasobów i terminów

• Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych

• Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

• Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów

• Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działan

• Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu

Planowanie operacyjne:

1. Plan jednorazowy- przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane

• Program- jednorazowy plan da szerszego zestawu działań. Może obejmowac procedury potrzebne do wprowadzania nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży, bądź tez zmiany powołania firmy

• Projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program. Projekt może być czescia szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego uzytku

1. Plan ciągły- opracowany dla działań które sa regularnie powtarzane w pewnym okresie

• Wytycze polityki- plan ciągły, który okresla ogolna reakcje organizacji na pewien problem lub sytuacje

• Standardowe procedury działania- plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąc w określonych okolicznościach

• Przepisy i reguly postepowania- opisuja dokladnie sposób wykonywania określonych czynności

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu:

• Niewłaściwe cele (nieosiągalne, nietrafne, zbyt wielki nacisk na ilościowe lub jakościowe miernika powodzenia)

• Niewłaściwy system wynagradzania

• Dynamiczne i zlozone otoczenie

• Niechęć do ustalaia celow

• Opor woec zmian

• Ograniczenia (niedobór zasobów, silna konkurencja)

Przezwyciezenie barier:

• Zrozumiec znaczenie celow i planow

• Komunikacja i uczestnictwo

• Spójnośc przegląd i aktualizacja

• Skuteczny system nagradzania

Zarzadzanie przez cele (ZPC)- proces wspólnego ustalania celów przez menadzera i podwładnego; stopien realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego

Proces zarzadzania przez cele

1. Uruchomienie programu ZPC

2. Ustalanie celów i planów organizacji

3. Wspólne ustalenie celów i planów

4. Przekazywanie celów i planów organizacji (spotkanie, sprawdzalne cele i jasne plany, doradztwo, zasoby)

5. Okresowy przegląd

6. Ocena

Organizowanie- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być uzyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań

Projektowanie stanowisk pracy- określeniu zakresu obowiązków pracowników; określenie zakresu pożądanej specjalizacji

Specjalizacja stanowisk pracy- zakres w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze czesci składowe; wyrosła z koncepcji podziału pracy; jest normalna kosekwencja wzrostu organizacji

Zalety	Wady
Robotnik wykonuje waskie proste zadanie dzieki czemu osiagnie w tym duza wprawe	Znużenie i niezadowolenie pracownika
Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego	Rosnie absencja pracownika w pracy
Im weziej okresli się zadania pracownika tym łatwiej można opracowac wyspecjalizowany sprzet
W razie nieobecności lub odejscia pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowana prace, menadzer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyc nastepnego kandydata

Alternatywa dla specjalizacji stanowisk pracy:

• Rotacja miedzy stanowiskami pracy- zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego

Wady: prace standardowe i rutynowe; poczatkowo pracownicy sa zadowoleni, ale szybko to mija

• Rozszerzenie stanowiska pracy- zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadan do wykonania w wyniku tego wszyscy robotnicy wykonuja różnorodne zadania, co w rezultacie może się przyczynic do zmniejszenia ich niezadowolenia

Wady: wzrost kosztów szkolenia, związki zawodowe maja pretekst do żądania podwyzki płac, praca nudna i nużąca

• Wzbogacenie stanowisk pracy- zakłada zarówno zwiększenie l. zadań wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy

Zalety: zwiększa u podwładnych poczucie odpowiedzialności, pracownicy wykonują ambitne zadania możliwość wzrostu i awansu

Wady: wymaga uprzedniej analizy miejsc pracy która rzadko jest wykonywana

• Podejście od strony cech stanowiska pracy:

1. Różnorodnośc kwalifikacji – l. rzeczy które robi osoba na danym stanowisku

2. Identyfikalnosc zadan- zakres w jakim pracownik wykonuje pełna lub możliwa do zidentyfikowania czesc lacznej pracy

3. Znaczenie zadania- odczuwana waga zadania

4. Autonomia- zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonania pracy

5. Spręzenie zwrotne- zakres w jakim pracownik potrafi ocenic jakość wykonywanych zadan

• Zesoły robocze- pozwala całej grupie na zaprojektowaniu systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powazanych ze soba

Grupowanie stanowisk-proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem:

• Grupowanie wg wyrobów- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów

Zalety: łatwość integracji i koordynacji całej działalnosci związanej z wyborem, szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, względnie tania i obiektywna ocena wyników w zakresie pojedynczego produktu

Wady: nadmierna koncentracja menadżerów tylko na swoim wyrobiezaniedbanie całości, wzrost kosztów administracji (każdy wydzial musi mieć swoich specjalistow)

• Grupowanie funkcjonalne- grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności

Zalety: możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny, łatwiejszy nadzór (menadzer musi być oznajomiony jedynie z waskim zestawem kwalifikacji), łatwiejsza koordynacja czynności w ramach każdego wydziału

Wady: wolniejszy proces decyzyjny i bardzo zbiurokratyzowany, pracownicy zbyt wąsko koncentruje się na swoich jednostkach, trudna obserwacja wyników i rozliczanie pracowników

• Grupowanie wg klientów- grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów

Zalety: pozwala wykorzystywać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami

Wady: wymaga duzego personelu administracyjnego który będzie integrował czynności różnych wydziałów

• Grupowanie wg lokalizacji- grupowanie na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych

Zalety: łatwiejsza reakcja na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy roznych regionów

Wady: wymaga licznego personelu administracyjnego

• Inne formy grupowania

• Wg czasu- czas wyznacza ramy dla wielu działan organizacji np. szpitale, linie lotnicze

• Wg kolejności np. udzielanie kredytow, ubezpieczenia

Hierarchia podporządkowania:

1. Jedność rozkazodawstwa- kazda osoba w organizacji powinna być powiazana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko z jednym szefem

2. Zasada skalarna- od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegac wyrazna i nieprzerwana linia władzy

Stosunki w pracy

• Bezpośredni- osobne stosunki menadzera z poszczególnymi podwładnymi

• Krzyzowy- pomiedzy samymi podwładnymi

• Grupowy- pomiedzy grupami podwładnych

Zasięg zarządzania jest to liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

Rozpiętość zarządzania to liczba wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla.

Rozpietosc kierowania:

• Rzeczywista- ilość podwładnych, którymi faktycznie kieruje dany kierownik

• Potencjalna- ilość podwładnych, którymi mógłby sprawnie zarządzać kierownik

• Formalna- ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, okreslona w strukturze organizacyjnej

Czynniki wpływające na rozpiętość zarzadzania

1. Kompetencja przełozonych i podwładnych (im jest wieksza tym szersza jest potencjalna rozpiętość)

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych

3. Zakres pracy menadzera innej niż nadzorcza (im jest więcej tym węższy potencjalny zasieg)

4. Stopien pozadanej interakcji (im jest wiecej tym węższy potencjalny zasieg

5. Zakres wystepowania standaryzowanych procedur (im jest ich wiecej tym szerszy potencjalny zasieg)

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg)

7. Częstość wystepowania nowych problemów (im wieksza tym węższy potencjalny zasieg)

8. Preferencje przełożonych i podwładnych

Struktura smukła:

• W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli,komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, jest mała rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.

• Niewielka rozpiętość kierowania umozliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku niskowykwalifikowanego lub też mało doświadczonegopersonelu.

• Rozwiązanie to wymaga jednak zwiększonych kosztów(płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków,mających na celu koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

Struktura płaska:

• jest niewiele szczebli zarządzania

• komórki organizacyjne oraz rozpiętość kierowania są duŜe

• w strukturze płaskiej, z powodu mniejszej liczby szczebli, przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy

• koszty administracyjne struktur płaskich są, niŜsze aniŜeli w strukturach smukłych

• jest ona z reguły bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym spłaszczeniu moŜe powodować niesprawności (np. trudności precyzyjnego podziału pracy, zakłócenia przepływu informacji, trudności w koordynacji poziomej).

Parametry strukturalne:

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia takich cech, za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą strukturę.

1. konfiguracja – kształt oraz rozdrobnienie elementów struktury, liczba komórek i szczebli w hierarchii (rozpiętość i zasięg kierowania)

2. centralizacja – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

3. specjalizacja – podział pracy, obowiązków i kompetencji

4. standaryzacja – powtarzalność działań i zachowań w organizacji -> stopień ujednolicenia sposobów postępowania i zachowań przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach

5. formalizacja – zakres, w jakim prowadzona jest dokumentacja procesów

(przepisy, normy, schematy)

• ustalenie wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w kaŜdej sytuacji.

• przeformalizowanie lub nieodformalizowanie

Decentalizacja- proces systematycznego delegowania władzy i autorytetuw ramach organizacji ku menadżerom średniego szczebla.

Centralizacja- proces systematycznego utrzymania władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższgo szczebla

Koordynacja- proces integrowania działan róznych wydziałów organizacji. Im większa jest współzależnośc pomiędzy wydziałami tym większy jej zakres. Istnieja 3 formy współzależności:

• Współzależność sumujaca się- najniższy szczebel współzależności. Jednostki działaja przy niewielkim zakresie interakcji- produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji

• współzależność sekwencyjna- produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw lancucha. Stwarza to umiarkowana współłzaleznosc.

• Współzależność wzajemna- wystepuje wówczas gdy na miejsce dwustronny przepływ działalnosci pomiedzy jednostkami. Najbardziej zlozona jednostka.

Strukturalne techniki organizacji:

• Hierarchia organizacyjna- przyznają jednemu menadzerowi zwierzchnictwo nad współzaleznymi wydziałami lub jednostkami

• Reguły i procedury- rutynowe działania koordynujące mogą być wykonane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur

• Rola łacznikowa- menadzer w roli łacznika spełniający funkcje koordynujaca, koordynuje współzależne jednostki działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Osoba taka może nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakze znacznie ułatwia przepływ informacji pomiedzy jednostkami

• Zespół zadaniowy- gdy współzależność jest zlozona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba pełniaca funkcje łacznika może nie wystarczyc. Można w jej miejsce powołac zespół zadaniowy złożony z przedstawicieli każdej grupy. Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy wtedy na kilka osob, z których każda dysponuje szczególnymi informacjami na temat koordynowania grup.

• Wydział integrujący- podobny do zespołu zadaniowego choc tworzone na bardziej stałej podstawie. Ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potzrebujacych koordynacji

Stanowiska liniowe- stanowiska na pośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiagniecie celów organizacji. Obejmuja menadzera produkcji, sprzedazy, dyrektora operacji miedzynarodowych

Stanowiska sztabowe- maja za zadanie słuzyc doświadczeniem, rada i wsparciem stanowiskom liniowym (menadżerowie w wydziale prawnym i badan rynku)

Intensywnosc administracyjna- zakres w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane sa w czesci sztabowej

Projekt organizacji- ogolny wzorzec składników, struktury i rozwiązań uzywanych do zarzadzania całą organizacja

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:

• Model biurokratyczny- uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Wykazuje 5 podstawowych cech:

• Organizacja powinna przyjąć wyrazny podział prac a kazde stanowisko powinno być zajete przez eksperta

• Organizacja powinna stworzyc wspólny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonania zadan

• Organizacja powinna ustalic hierarchie stanowisk dla urzędów tworzaca linie podporządkowania od gory do samego dolu organizacji

• Menadzerowi powinni prowadzic przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywac odpowiedni dystans z podwładnymi

• Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem

Przykładem są agencje rzadowe i uniwersytety. Zalety: poprawiaja sprawność, podstawowa rola w zrozumieniu projektu organizacji. Wady: nieelastyczność, zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych

• Model behawioralny- uniwersalny model projektu organizacji który pojawil się w mysleniu o zarzadzaniu obok szkoly stosunków miedzyludzkich i model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesow interpersonalnych

System 1- forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej

System 4- forma projektu organizacji która wykorzystuje szeroka game procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji- oparte na założeniu ze optymalny projekt dla danej organizacji zalezy od zestawu istotnych czynnikow sytuacyjnych

Technika- zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształceniu nakladów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług. 3 podstawowe formy techniki:

• Technika jednostkowa (technika małych partii)- produkt jest wytwarzany indywidualnie wg specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach

• Technika wielkoseryjna (masowa)- produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łaczenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt

• Technika produkcji ciągłej- surowce sa przekształcone w gotowe wyroby poprzez ciag przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów

Organizacja mechanistyczna- sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu

Organizacja ograniczona- płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia

Zróżnicowanie- zakres w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki

Integracja- zakres w jakim jednostki organizacji musza ze soba w skoordynowany sposób współpracowac

Wielkosc organizacji- liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty

Cykl zycia organizacji- naturalna sekwencja etapów, przez która przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania

1. Narodziny organizacji

2. Młodość- cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji

3. Wiek średni- okres stopniowego wzrostu, który w koncu przeradza się w stabilizacje

4. Dojrzałośc- okres stabilności która może przerodzic się wreszcie w schyłek

Struktura funkcjonalna- struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym nazywana rozwniez struktura U. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych takich jak wyzial marketingu czy wydział produkcji. Do sprawnego działania organizacji niezbędny jest znaczny stopien koordynacji pomiedzy wydziałami. Powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych gdzie jest jeden dyrektor naczelny.

Struktura konglomeratowa (typu H)- struktura organizacyjna wykorzystywana przy organizacje składajaca się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H jest zasadniczo spółka holdingowa która powstala w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejscie to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy wg wyrobu. Każda jednostka kierowana jest jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych.

Struktura wielobranżowa (typu M)- struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego oparta jest na strukturyzacji wg wyrobu.

Struktura macierzowa- struktura organizacji, w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Na najwyższym szczeblu mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menadżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Zalety: sprzyja elastyczności umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienione, silnie motywowani pracownicy i zaangażowani w sprawy organizacji, pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności, pełne wykorzystanie zasobów ludzkich, członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych. Wady: niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań.

Podejmowanie decyzji- akt wyboru możliwości spośród ich zestawu

Proces podejmowania decyzji-rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie w życie

Decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie)

Decyzje niezaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze , podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujacy decyzje zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Stan ryzyka- sytuacja, w której dostępnośc poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowy prawdopodobieństwem

Stan niepewności- sytuacja w której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

Klasyczny model decyzyjny- normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmowac decyzje; zakłada on logiczna i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

2. Identyfikacja alternatywnych wariantów

3. Ocena wariantów

4. Wybór wariantu

5. Wdrażanie wybranego wariantu

6. Obserwacja i ocena wyników

Przywództwo- jako proces- wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji; jako właściwośc- zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy

Przywódcy- osoby, które potrafią oddziaływac na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców

Władza- zdolnośc do wpływania na innych

Autorytet formalny- władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizacje i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska

Władza nagradzania- władza udzielania lub wstrzymania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy

Władza wymuszania- władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychicznego, emocjonalnego lub fizycznego.

Władza odniesienia- osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie

Władza ekspercka- osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej

Uzycie władzy:

1. Uprawomocnione żądanie oparte na autorytecie formalnym- menadzer żada by podwładny wie, ze organizacja przyznala menadzerowi prawo do stawiania takiego zadania

2. Instrumentalne zastosowanie się oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie- w tej formie stosunków podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, który zalezy od menadzera

3. Przymus- sugeruje ze podwładny zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli czegoś nie zrobi

4. Racjonalna perswazja- menadzer zdoła przekonac podwładnego ze zastosowanie się do polecenia lezy w jego najlepiej pojetym interesie

5. Osobiste utożsamianie się- menadzer celowo staje się modelowym przykładem dla podwładnego i wykorzystuje osobiste utożsamianie się

6. Inspirujący apel-