Kontroling w wybranej organizacji

Politechnika Wrocławska

Wydział informatyki i Zarządzania

Kierunek Zarządzanie

Koncepcja rozwiązań kontrolingu w Przedsiębiorstwie Produkcyjnym „MODMAR” Janusz Marek Humeniuk.

Przedmiot:

Kontroling

Prowadzący:

Dr inż. Agnieszka Bieńkowska

Autorzy:

Wrocław 2014 r.

Spis treści

1. Ogólna charakterystyka organizacji 2

1.1 Podstawowe wiadomości o organizacji 2

1.2 Struktura organizacyjna 3

1.3 Potencjał kadrowy 4

1.4 Identyfikacja otoczenia organizacji pod kontem jego stabilności/zmienności 5

2. Diagnoza istniejących rozwiązań w zakresie kontrolingu 8

2.1 Badania ankietowe - charakterystyka 8

2.2 Analiza wyników badań 8

2.2.1 Opis istniejących rozwiązań kontrolingu. 8

2.2.2 Ocena rozwiązań kontrolingu w opinii kontrolerów. 11

2.2.3 Ocena rozwiązań kontrolingu w opinii klientów wewnętrznych kontrolingu. 11

3. Rozwiązania organizacyjne kontrolingu w wybranej organizacji. 12

3.1 Koncepcja kontrolingu. 12

3.2 Stanowiska kontrolera/kontrolerów. 12

3.3 Ośrodki odpowiedzialności. 16

3.4 Organizacja pracy w ośrodkach odpowiedzialności 18

4. Rozwiązania instrumentalne kontrolingu 20

4.1 Projekt budżetu 20

4.2 Kontrolingowy rachunek wyników 22

5. Wnioski 24

6. Bibliografia 25


Ogólna charakterystyka organizacji

Podstawowe wiadomości o organizacji

Przedsiębiorstwo Modmar rozpoczęło swą działalność w 15 października 1990 roku, jednak nie zajmowało się od początku obecną produkcją. Przedmiotem działalności gospodarczej firmy Modmar w sensie formalnym było początkowo krawiectwo, uszlachetnianie wyrobów włókienniczych, eksport i import w wymienionym zakresie, handel artykułami spożywczymi i przemysłowymi pochodzenia krajowego i zagranicznego.
W praktyce firma koncentrowała swoją działalność na produkcji odzieży ( garnitury męskie, marynarki, spodnie męskie, spodnie dziecięce, garsonki, żakiety).

Na podstawie wywiadu z właścicielem ustalono, iż firma Modmar zajmując się krawiectwem odzieży początkowo męskiej, a później damskiej w procesie produkcji wykorzystywała tylko i wyłącznie materiały zakupione bezpośrednio przez nią samą.
Zatem nie podejmowała się produkcji z materiałów powierzonych. Ceny na poszczególne asortymenty odzieży nie ulegały znacznym wahaniom, w przeci­wieństwie do cen zakupu materiałów, podszewek, guzików, czy nici.

Sytuacja na rynku odzieży stopniowo ulegała pogorszeniu. Firma Modmar nie dosię­gała, jakości szytych wyrobów przez duże przedsiębiorstwa włókiennicze i odzieżowe.
Na rynku pojawiała się coraz silniejsza konkurencja, z którą mały zakład, jakim było badane przed­siębiorstwo, nie mógł współuczestniczyć. Ze względu na ilość produkowanej odzieży
w Polsce stopniowo także zmniejszał się popyt na tego rodzaju wyroby, rosły natomiast koszty produkcji i z czasem branża odzieży stawała się coraz mniej opłacalna.

Odbiorcami produkowanych przez badaną firmę wyrobów gotowych, były w dużym stopniu domy towarowe, następnie prywatne sklepy. Występowały bardzo długie terminy płatności, powrót pieniądza do firmy około 90 dni. Opisane czynniki spowodowały utratę płynności finan­sowej i popadanie firmy w coraz głębszy kryzys finansowy.

Ostatecznie wyeksportowanie odzieży męskiej do Pragi przyczyniło się w ostateczności do zakończenia produkcji odzieży w 1997. Z ewidencji zatrudnienia z 1997 odczytano,
iż w wyniku podjętej decyzji o likwidacji produkcji szycia odzieży prace straciło 20 osób,
w tym 17 wykwalifikowanych szwaczek i prasowaczek, 2 osoby zajmujące stanowiska krojczych oraz 1 osoba zatrudniona na stanowisku pomocnika krojczego.

Równolegle z istniejącą wówczas produkcją odzieży badane przedsiębiorstwo w 1997r wprowadziło do produkcji nową dziedzinę, jaką była produkcja opakowań z tworzyw sztucznych, która jest obecnie jedyną produkcją występującą w badanym przedsiębiorstwie- zaktualizowane zaświadczenie o wpisie do CEiDG.

W okresie wdrażania nowej branży, jaką były opakowania, firma zajęła się produkcją opakowań typu „ blister”. Ten typ opakowań ma szerokie zastosowanie w różnych branżach. Skła­da się on z wyprofilowanej i ukształtowanej folii twardej i kartonika. Przez połączenie folii i kartonika uzyskuje się produkt gotowy. Poprzez możliwości dowolnego formowania folii, opakowanie „ blister” może służyć do opakowywania np.:

Są one szeroko rozpowszechnione w sieciach handlowych. Z analizy trzech
lat tj. 2004-2006 wynika, że sprzedaż tego typu wyrobów sukcesy­wnie wzrastała. Spowodowane to było rosnącym zainteresowaniem klientów badanej firmy tego typu opakowaniami. Duży wpływ na wzrost sprzedaży miały również sieci handlowe i supermar­kety, które swoim dostawcom narzucały warunki opakowywania towarów.

Także takie cechy wyrobów typu blister, jak elastyczność, możliwość dostosowania
do każdego wyrobu oraz niewielkie koszty wytworzenia mają istotny
wpływ na powszechność i sprzedaż blistrów.

Właściciel zakładu nie chcąc ograniczać się do jednego produktu, a także chcąc sprostać wymaganiom klientów – w 2003r wprowadził do produkcji nowy asortyment, jakim było opakowanie z tworzyw sztucznych typu „ tuba”. Nowy produkt badanej firmy niewątpliwie przyczynił się do wzrostu sprzedaży i pom­nożenia zysku firmy Modmar. Nowe opakowania znalazły zastosowanie do opakowywania takich wyrobów jak:

Jej forma organizacyjno-prawna to osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą. Na podstawie Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej Rzeczpospolitej Polskiej pełna nazwa organizacji jest następująca: PRZEDSIĘBIORSTWO  PRODUKCYJNE „MODMAR” JANUSZ MAREK HUMENIUK.

Specjalizuje się w produkcji opakowań cylindrycznych, czyli tub, przezroczystych pudełek, tac technologicznych, opakowań typu blister, wytłoczków oraz innych elementów opakowań z folii twardych (zaczepy, euro oczka, itp.).

Obecnie organizacja zatrudnia ok.100 osób, do których zalicza się księgowość, pracowników działu marketingu, pracowników działu produkcji oraz działu kadr.
Występuje tu typowe połączenie własności z zarządzaniem, co oznacza, że zarządzającym jest właś­ciciel.

Struktura organizacyjna

Strukturę organizacyjną badanego obiektu przedstawia Rysunek 1. Nie jest to struktura rozbudowana, a wynika to z faktu, iż firma MODMAR jest średniej wielkości przedsiębiorstwem. Właścicielem jest osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą, zajmująca centralne miejsce i sprawująca władzę nad organizacją.

W takiej firmie „to on [szef] dobiera sobie współpracowników, formułuje zasady funkcjonowania całej firmy, nagradza i karze podwładnych według sformułowanego przez siebie kodeksu powinności” [2]. Cała organizacja skupia się wokół właściciela na wzór sieci pajęczej. Im bliżej właściciela (np. pracownicy administracyjni), tym pozycja pracowników jest silniejsza.

Ta struktura zatrudnienia ma też wiele dodatnich cech, między innymi
skraca się do minimum obieg dokumentów, lepiej wykorzystywany jest przekaz informacji.

Rysunek 1 – Ogólny schemat organizacyjny

Źródło: [1]

Przedsiębiorstwo to charakteryzuje krótkookresowe planowanie, chociaż istnieją plany długookresowe (budowa nowych hal produkcyjnych). Nie sięgają one jednak dalej niż rok.
Z krótkookresowym planowaniem łączy się też lekceważenie rozwoju kadry (brak szkoleń itp.) a także rzadko jest planowana kariera. Ocena wykonania zadań jest arbitralna. Przykładem może być szkolenie z obsługi klienta, które odbyło się tylko, dlatego, że zostało zaproponowane firmie przez instytucje państwowe i było bezpłatne. Ostatnią cechą jest brak przejrzystości funkcjonalnej, ze względu na scentralizowanie oraz brak wydzielonych
i uszeregowanych działów.

W celu sprawniejszego zarządzania np. personelem firma musiałaby, wyodrębnić poszczególne działy ze swojej struktury. Tym samym istotne jest, żeby stworzyć zatrudnienie dla zleceniobiorców, a nie tylko współpracę. Dzięki temu model funkcjonalny podtrzymałby prostotę zarządzania, jasność wydawanych poleceń i przejrzystość kariery, jaką firma
jest w stanie zagwarantować.

Wadą byłyby jedynie napięcia i konflikty między działami, hierarchizacja, brak widzenia firmy, jako całości oraz brak rozwoju pracowników [3]. Rozwój struktury firmy powinien również uwzględnić powstanie struktury macierzowej, umożliwiającej tworzenie zadań.
W skład takich grup zadaniowych wchodziliby pracownicy z różnych działów. I tak, tworząc nowy typ opakowań, w skład grupy zadaniowej weszliby pracownicy z marketingu odpowiedzialni za pomysł, kierownicy produkcji odpowiedzialni za sposób wykonania, pracownicy produkcyjni odpowiedzialni, za jakość wykonania.. Zespół taki odpowiedzialny byłby nie tylko przed właści­cielem, ale również przed osobą nadzorującą rozwój firmy – dyrektorem.

Potencjał kadrowy

Struktura zatrudnienia można by uporządkować według następujących kategorii:
wiek, wykształcenie, płeć, staż pracy w firmie, ilość pracowników oraz podział stanowisk.

WIEK

Firma zatrudnia pracowników w wieku od 18 do 55 lat. Istnieje duża rozpiętość wiekowa. Ponad połowa pracowników nie przekroczyła 25 lat, w tym są głównie pracownicy pro­dukcyjni.

WYKSZTAŁCENIE

W firmie dominuje wykształcenie średnie i wyższe. Średnie ma 1/3 pracowników. Około 2/3 pracowników wciąż kontynuuje naukę na studiach wyższych lub ją ukończyło. Wyksz­tałcenie nie odgrywa tak ważnej roli. Pracownicy administracyjni są absolwentami szkoły wyższej. W przypadku pracowników produkcyjnych ponad połowa posiada wykształcenie średnie, zlecenio­biorcy są w uczniami szkół średnich bądź studentami wyższych uczelni.

PŁEĆ

Firma jest zdominowana przez kobiety. Wśród pracowników administracyjnych
i kierowniczych jest jedynie 2 mężczyzn. Również wśród pracowników produkcyjnych
w więk­szości są kobiety.

STAŻ PRACY

Długość okresu zatrudnienia w większości przekracza 3-8 lat. Jedynie zleceniobiorcy
są krócej i bardziej sezonowo.  Stałość personelu sprzyja stabilizacji i rozwojowi firmy.

ZLECENIOBIORCY

Modmar współpracuje z 90 zleceniobiorcami produkcyjnymi. Firma nie zatrudnia bezpośrednio w/w osób, chociaż z każdym jest podpisywana umowa zlecenie dotycząca wykonania pewnych zadań-czynności, w której określone są instrukcje dotyczące sposobu wykonania. Umowa formułuje również warunki płatności, względy bezpieczeństwa,
oraz informacje dotyczące zerwa­nia umowy (miesięczne wypowiedzenie). Ta elastyczna forma zatrudnienia niepracowniczego oznacza zatrudnienie osób fizycznych niebędących przedsiębiorcami na podstawie umów o świadczenie usług[4]. Zleceniobiorcy firmy Modmar, mimo braku umowy o pracę, tworzą bardzo ważny element firmy. Uczestniczą we wszelkich imprezach promocyjnych i jubileuszowych firmy.

Identyfikacja otoczenia organizacji pod kontem jego stabilności/zmienności

W organizacji mamy do czynienia z dwoma typami otoczenia. Pierwsze z nich
to otoczenie bliższe, którego reprezentantami są: dostawcy, odbiorcy, substytuty, nowi oferenci, rywalizacja między oferentami. W przypadku otoczenia dalszego należy wyróżnić następujące elementy: otoczenie socjokulturowe, polityczno-prawne, ekonomiczne
i technologiczne. Otoczenie firmy, zarówno bliższe jak i dalsze jest dosyć szerokie, ale można stwierdzić, że względnie stabilne.

OTOCZENIE BLIŻSZE

Otoczenie bliższe organizacji to otoczenie konkurencyjne, wpływa na przedsiębiorstwo
za pomocą sprzężenia zwrotnego miedzy nimi. Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może
je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie
jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

DOSTAWCY:

Dostawcy są wyselekcjonowani spośród dużego rynku tak, aby spełniali wszelkie oczekiwania klientów. Rzadko zdarza się zmiana dostawców, jednak tego typu działania mają miejsce, jest to skutkiem zaspakajania potrzeb klientów (głównie zewnętrznych).
Jest to otoczenie stabilne, jednak poprzez badania, opinie klientów, czasami należy zakończyć i podjąć z innym dostawcą współpracę.

ODBIORCY:

Odbiorcami produktów są najczęściej duże firmy. Dział marketingu i sprzedaży prężnie dokonuje działań w celu pozyskiwania nowych klientów. Ten element otoczenia jest również raczej stały, ze względu na zadowolenie klientów związanych z dobrą obsługą oraz wysoką jakością wytwarzanych produktów. W tej części od lat nie ma wielkich zmian,
tak więc cechuje się stabilnością.

SUBSTYTUTY:

KONKURENCJA:

Na Polskim rynku oprócz krajowych przedsiębiorstw takich jak: Masterchem,
RPC Bebo Polska Sp. z o.o., Maropak etc., którzy są bezpośrednimi konkurentami dla MODMAR ( ta sama struktura podmiotowa), istnieją jeszcze wielkie przedsiębiorstwa
tj. Basell Orlen Polyolefins Sp. z o.o., Grupa Azoty, Anwil SA, Synthos S.A., czy Organika Sarzyna S.A., którzy pomimo znajdowania się wśród liderów w branży tworzyw sztucznych, nie są bezpośrednimi konkurentami, którzy zagrażaliby firmie MODMAR, biorąc pod uwagę strukturę podmiotową tj. żadna z nich nie zajmuje się produkcją opakować z tworzyw sztucznych. Konkurencja przedsiębiorstwa, zatem nie jest wielka i znacząca.
Firm zajmujących się produkcją opakowań z tworzyw sztucznych jest na tyle mało,
że nie kolidują ze sobą na tyle by były widoczne tego skutki. To otocznie jest stabilne,
od dłuższego czasu nie zmienia się. Firma Modmar w tym zakresie może być względnie spokojna, jednak stale kontroluje nawet drobne zmiany w tym zakresie.

OTOCZENIE DALSZE

Technologiczne to dostęp do nowoczesnych technologii, które pozwalają
na przekształcenie zasobów w dobra bądź usługi przeznaczone dla konsumentów.
Duże znaczenie ma poziom gospodarczy kraju, podejście rządu na finansowanie badań naukowych oraz rozwój innowacji. W branży opakowań z tworzyw sztucznych rozwój technologii jest dość duży i firmie ciężko jest nadążyć za wciąż
to zmieniającymi sie “trendami”. W dużej mierze jest spowodowane licznymi, kosztownymi szkoleniami dla pracowników produkcyjnych, a  co najważniejsze z ogromnymi cenami nowych maszyn.

Polityczno-prawne to podstawowe regulacje prawne dotyczące systemu politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego (kodeks pracy, kodeks handlowy) oraz tendencje
w stosunkach międzynarodowych. Inne zjawiska analizowane w tym obszarze to m.in.
cła importowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty dopuszczające.

Socjokulturowe to czynnik strategiczny ważny zwłaszcza w dłuższym okresie czasu. Należą do niego m.in.: procesy demograficzne, jakie zachodzą w społeczeństwie, systemy wartości i postawy społeczne, mobilność ludzi, migracje lokalne i międzynarodowe, zrzeszenia się konsumentów, itd. Obejmuje stan gospodarki, przykładowo: trendy rozwoju PKB, bezrobocie, koniunkturę gospodarczą itd.

Ekonomiczne - Firma MODMAR działa na rynku Polskim, na którym możemy zauważyć “lekki” wzrost gospodarczy. Analizując otoczenie ekonomiczne musimy sobie odpowiedzieć na pytanie:, „W jakim stopniu na strategię przedsiębiorstwa będą miały wpływ następujące zjawiska?”:

Powyższe czynniki zostały przedstawione w tabeli i ocenione pod względem wpływu
na badaną organizację. Przyjęta skala ocen jest następująca: 5- stabilne otoczenie, 4 – raczej stabilne otoczenie, 3- średnio stabilne otoczenie, 2 – zmienne otocznie, 1- burzliwe otoczenie.(Tabela 1)

Otoczenie Ocena
Dalsze(4)
Polityczno- prawne 4
Socjokulturowe 4
Ekonomiczne 5
Technologiczne 3
Bliższe(5)
Dostawcy 5
Odbiorcy 5
Konkurencja 5
Substytuty 5

Tabela 1 – Analiza otoczenia dalszego i bliższego

Źródło: opracowanie własne

Większość czynników otoczenia oceniono na 4 i 5, co oznacza, że poszczególne czynniki,
są stabilne i nie wprowadzają zmian w funkcjonowaniu organizacji.  Firma MODMAR
cieszy się dobrą opinią pod względem branży opakowań z tworzyw sztucznych, a ich konkurenci nieznacznie wpływają na pozycję firmy na rynku.  Ostatecznie uznaje sie, ze otoczenie przedsiebiorstwa jest stałe w danej chwili.

Diagnoza istniejących rozwiązań w zakresie kontrolingu

Badania ankietowe - charakterystyka

Do zbadania kontrolingu w wybranym przedsiębiorstwie zostały użyte dwie ankiety pobrane
ze strony dr inż. Agnieszki Bieńkowskiej. Ankieta 1 zawiera 9 stron z pytaniami zamkniętymi dotyczącymi informacji o organizacji oraz kontrolingu, który jest tam wykorzystywany
(Załącznik 1).  Ankieta 2 zawiera 2 strony z pytaniami zamkniętymi i również bada kontroling, lecz od strony klienta wewnętrznego organizacji(Załącznik 2).

Badanie ankietowe zostało przeprowadzone z wcześniejszym ustaleniem daty spotkania
z pracownikami, na które pojechała cała grupa. Do przeprowadzenia badania z użyciem ankiety
1 wybraliśmy osobę w organizacji, która ma największą wiedzę z zakresu kontrolingu,
a był to specjalista ds. księgowości, czyli główna księgowa. Jedna osoba z grupy zadawała pytania księgowemu jednocześnie zaznaczając odpowiedzi na arkuszu. Jednocześnie pozostałe dwie osoby
z grupy spotkały się z kierownikiem działu handlu, który udzielił im obszernej wiedzy na temat organizacji oraz dodatkowo odpowiedział na pytania z ankiety 2.

Analiza wyników badań

Opis istniejących rozwiązań kontrolingu.

WSKAZANIE UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH NA KSZTAŁT ROZWIĄZAN KONTROLINGU

Organizacja stworzyła strukturę organizacyjną w sposób prosty. Obok komórek, które podlegają bezpośrednio kierownictwu naczelnemu- w tym wypadku Prezesowi- można wyodrębnić jeden pion funkcjonalny, który jest jednym z uwarunkowań, który wpływa na kształt rozwoju kontrolingu
w przedsiębiorstwie MODMAR. Ten pion to Dział Produkcji, który dzieli się na kierownictwo, któremu podlegli są pracownicy produkcyjni.

Organizacja ma bardzo dobrą sytuację, jeżeli chodzi o popyt na własne produkty.
Minimalne wahania, które się zdarzają są bardzo rzadkie, dlatego też ankietowany twierdzi,
że popyt jest raczej stały. Przy czym klienci nie są skłonni do zmiany swoich wymagań.
Jak już są, to bardzo sporadyczne zmiany, które w niewielkim stopniu definiują wahania popytu.
Z uwagi na małe odchylenia w wymaganiach klientów organizacja powinna nadążać za nimi
i jednocześnie je ulepszać, tak by uzyskać pełne zaspokojenie popytu. Jest to bardzo ważny aspekt, ponieważ klienci, którzy są siłą napędową dla organizacji, to są stali od wielu lat. Ich przekonanie
do produktów jest dobre, ale żeby ich nie stracić organizacja chce być bardziej elastyczna, choćby
w modyfikacjach własnych wyrobów. Tak jak stali są klienci, tak też i dostawcy. Widać, że to daje poczucie stabilności w obydwu otoczeniach, a za tym pewnej tendencji. Ankietowany stwierdził dodatkowo, że częstotliwość zmian w branży jest właściwie żadna. Gdy jednak się one pojawiają,
są sporadyczne, ale za to bardzo wymagające dla organizacji, ponieważ w dużej mierze wymuszają zmiany w sposobie prowadzenia całej działalności. Czego nie można powiedzieć o konkurencji.
Ta część otoczenia jest stała, nie powstają nowe działalności zagrażające bytowi organizacji,
ani też nie występują upadki już istniejących konkurentów. Jednak to nie oznacza, ze stworzenie takiej samej działalności od nowa jest łatwa, bariery są znaczne. Wręcz przeciwnie.
Ankietowany uważa, że trudność polega w dużej mierze na pozyskaniu nowych klientów
i zatrzymaniu ich przy sobie, ponieważ, jak stwierdził „robili to przez długie lata”. Ostatnie pytanie w kwestii otoczenia zadane ankietowanemu dotyczyło śledzenia zmieniających się przepisów prawnych dotyczących własnej organizacji. Na to pytanie ankietowany odpowiedział,
że nie jest to wymagane, ponieważ otoczenie nie zmienia się tak często.

Reasumując, organizacja jest niewielkim przedsiębiorstwem, dlatego też struktura organizacyjna jest prosta z małą formą funkcjonalną dla samego działu produkcji.
Taka struktura sprawdza się bardzo dobrze na tle otoczenia, które uznajemy za stałe, ponieważ przedsiębiorstwo posiada stałych klientów od wielu lat, a konkurencja nie burzy tej stabilizacji.

WSKAZANIE CELÓW STAWIANYCH PRZED KONTROLINGIEM ORAZ OCENA STANU REALIZACJI TYCH CELÓW

Funkcjonowanie organizacji bez kontrolingu trwało dość długo, jednak w pewnym momencie organizacja postanowiła usprawnić swoje działania i spojrzeć pod innym kontem na swoje wyniki. Przebranżowienie i wprowadzenie nowych technologii dało organizacji do myślenia,
co można jeszcze poprawić, by usprawnić jej funkcjonowanie.

Kontroling wspomaga zarządzanie i daje pośrednio odpowiedź, w jakiej kondycji
jest przedsiębiorstwo, a to na przyszłość niewątpliwie pomogłoby kierownictwu podejmować trafne decyzje dotyczące funkcjonowania organizacji. Stąd też wynikła zmiana, polegająca na wdrożeniu kontrolingu, od którego spodziewano się bardzo wiele.

W przypadku celów o charakterze strategicznym kierownictwo liczyło na to, że organizacja przedłuży swoją egzystencje poprzez efektywne funkcjonowanie. W tamtym okresie efektywność nie była na zadowalającym poziomie. Kierownictwo miało swoją wizję dotycząca organizacji
w bardzo standardowy schematyczny sposób. Chciałoby organizacja się rozwijała bez barier,
nie miała konkurencji dopasowała się do zmian w otoczeniu, działała bez ryzyka gospodarczego
i maksymalizowała swoją wartość. Jednym słowem wszystko na raz było stawiane, jako cele,
które miały być spełnione przez kontroling. Dobrze sformułowane cele strategiczne stają się podstawą do opracowania w następnej kolejności planów strategicznych. A te z kolei wyznaczają
jak wyglądają cele na niższych szczeblach hierarchii, ponieważ to one swoim spełnieniem decydują o powodzeniu tych głównych- strategicznych.

Dlatego, nie wiele mniej oczekiwano od celów odnoszących się do zarządzania i o charakterze operacyjnym. W przypadku tych pierwszych oczekiwano, że kontroling pomoże zwiększyć skuteczność zarządzania całą organizacją.  Tak samo jak analiza i doskonalenie obszarów,
które nie spełniały wymagań na poziomie strategicznym z uwzględnieniem “wąskich gardeł”
na poziomie organizacyjnym. Te obszary są bardzo ważne w sprawnym funkcjonowaniu organizacji, dlatego też kulejące nie dawałaby takiej korzyści jak powinny. W tamtym czasie negatywnie działały kontrole w organizacji na każdym szczeblu, nie przynosiły takich informacji, jakich oczekiwano. Sądzono również, że kontroling pomoże kadrze menadżerskiej.  Chciano wraz z rozwojem organizacji usprawnienia pracy menadżerów, by trafniej i racjonalniej podejmowali decyzje,
lepiej jak dotąd oraz zintegrować ich działania.  Ważne przy tym  było zachowanie racjonalnego podziały zadań, kompetencji i odpowiedzialności we wszystkich komórkach, tak by nie zakłócić przepływu informacji i by ta informacja była jak najbardziej wartościową. Jako cel stawiano również stworzenie takiego systemu budżetowania, który będzie motywował pracowników, mógł stanowić narzędzie kontroli i pozwalał racjonalizować koszty działalności. Chcąc jednocześnie ustawić rolę kontrolerów w organizacji, jako doradców, którzy pomogą menadżerom w wyborach.

Jak wspomniano wcześniej, cele o charakterze operacyjnym, również były jak najbardziej oczekiwane z małym wyjątkiem. W porównaniu do reszty celów, jeden z nich, a  mianowicie stworzenie systemu informacyjnego, jest tym, na którym nie było aż takiego nacisku,
choć był pożądany. Wśród celów, na które stawiano największy nacisk było zapewnienie osiągania przez organizacje efektywności ekonomicznej, jak również poprawę wyników finansowych.
W tym temacie przede wszystkich chodziło o maksymalizację zysku, racjonalizacje kosztów działalności, zwiększenia przychodów i zapewnienia płynności finansowej.
Kontroling miał zapewnić sprawny system budżetowania i dyscyplinę budżetową.
Te wszystkie wskaźniki miały ulec poprawie, tak jak ulec poprawie miała wydajność pracy.  Oczekiwane cele  to również:  utrzymanie stabilnego zatrudnienia przy jednoczesnej optymalizacji
i zachowaniu zadowolenia i morali pracowników.  Nie tylko w organizacji takie zmiany miały zachodzić, również opieka klienta, która jest widoczna na zewnątrz miała się poprawić i powinna być widoczna. Organizacja chciała postawić na innowacyjność, na zwiększenie jego poziomu,
co przyciągnęłoby dodatkowo nowych klientów i usprawniło wykonywaną produkcję.

Cele postawione kiedyś wraz z wdrożeniem kontrolingu dzisiaj ocenione są całkiem dobrze
pod względem stopnia ich realizacji.  Wszystkie wytyczone cele zostały zrealizowane przekształcając sie na pozytywny wynik wskaźników, czy konkurencyjności. Szczególnie dobrze podkreśla to odpowiedź na pytanie 26.51, które zostało wysoko ocenione. Pytanie to odnosiło
sie do opinii kontrolera odnośnie porównaniu korzyści wynikające z wdrożenia kontrolingu
z kosztami poniesionymi na ten cel. Jego zdaniem są to bardzo duże korzyści i warte stawiania sobie tak dużo celi.  Kontroling sprawił, że organizacja dziś bardzo dobrze radzi sobie z pojawiającymi barierami, ewentualnymi zmianami w otoczeniu, jak również ryzykiem, które zawsze istnieje
przy sterowaniu taką organizacją. Bardo dobrze wygląda również sfera społeczna organizacji, pracownicy lepiej się komunikują i wydajniej pracują, co przekłada się na efektywną prace i wyniki całej organizacji. Organizacja w ogólnym rozrachunku lepiej wygląda też na tle branży, a wskaźniki,
które miały się poprawić również tego dokonały przy ciężkiej pracy całego przedsiębiorstwa.
Ponieważ zmiany nie dotyczyły jednostek, ale praktycznie całej organizacji.
Można uznać, że plan strategiczny przedsiębiorstwa został wykonany z największą starannością.

WSKAZANIE ZMIAN DOKONANYCH W ORGANIZACJI PRZED WDROŻENIEM KONTROLINGU, OCENIA STOPNIA REALIZACJI PIERWOTNYCH WARUNKÓW WSTĘPNYCH

Jak zostało to opisane w poprzednim punkcie organizacja wytyczyła sobie bardzo dużo celów, których spełniania oczekiwała od wdrożenia kontrolingu. Jednak zanim wdrożono sam kontroling organizacja musiała dokonać pewnych zmian. Przede wszystkich zmianie miało ulec wprowadzenie technik kierowania, dostosowanie struktury organizacyjnej, przekształcenie rachunkowości
na bardziej użyteczną z punktu widzenia controlingu, przekonanie kierownictwa naczelnego,
co do zasadności jego wdrożenia, przeszkolenie pracowników czy usprawnienie systemu informacyjno-sprawozdawczego. Jednak nie wszystkie zostały  wdrożone zarówno przed,
jak i po wdrożeniu kontrolingu, albo były, lecz nieudolnie. Na pewno nie zmieniła sie technika kierowania. W organizacji nie stosuje się zarządzania przez cele, co być może było spełnione,
ale tylko na poziomie całej organizacji a nie na poziomie poszczególnych jednostek.

Jednak zmianie uległa cała reszta, np. struktura organizacyjna uległa zmianie, zmieniły się nazwy komórek, zmienił się również zakres obowiązków pracowników.  Dodatkowo zmianie uległo kierownictwo, ale pod względem oporów do zmian, szkolenia dały rezultat i teraz każdy przychylnie patrzy na zmiany, jako na coś dobrego.

Ogólnie można powiedzieć, ze większość zmian została w dużym, wręcz pełnym stopniu zrealizowana. Co uczyniło badane przedsiębiorstwo jednym z liderów branży i co udowadnia sukces z wdrożenia kontrolingu.

Ocena rozwiązań kontrolingu w opinii kontrolerów.

Opinia ankietowanego zdecydowanie stawia własny kontroling na wysokim poziomie.
Pytanie dotyczące tej kwestii jednoznacznie mówią, że obecna koncepcja kontrolingu jest bardzo dobra i nie wymaga zmiany, tak samo nie uważa się by zwiększony lub ograniczony zakres niektórych zadań kontrolingu był potrzebny.

Ankietowany równie dobrze ocenia innych kontrolerów. W jego opinii, ich liczba
jest wystarczająca, a miejsce, jakie zajmują w strukturze organizacyjnej jest odpowiednie.
Nie uważa się, żeby zmiana tego stanowiska wpłynęłaby pozytywnie na wyniki analiz kontrolingowych, jak również zmiana zakresu uprawnień czy zmiana zakresu odpowiedzialności, ponieważ brak uprawnień do decydowania nie powoduje nadmiernego obciążenia dla kontrolerów, więc ich działania są efektywne i widać zadowolenie z własnej pracy. Potwierdza to również fakt,
że osoby, z którymi współpracują kontrolerzy są w pełni zadowoleni z tej współpracy. Potwierdzeniem powyższego jest odpowiedź na ostatnie stwierdzenie w tym pytaniu, a mianowicie ankietowany nie potrafi wskazać żadnych udoskonaleń, które mogą korzystnie wpłynąć
na efektywność pracy kontrolerów.

Równie pozytywną ocenę w opinii ankietowanego otrzymują ośrodki odpowiedzialności wyodrębnione w organizacji. Uważa się, że obecne rodzaje ośrodków są dobrze wybrane, a osoba, która je wyróżniała dobrała je odpowiednio do wyznaczonych kryteriów, które również
nie wymagają zmian. W świetle korzyści, które się przewiduje w organizacji, nie uważa się,
żeby zmniejszenie czy zwiększenie ośrodków odpowiedzialności było konieczne i pozytywnie wpłynęło na wizję przyszłości, dlatego MODMAR nie planuje w najbliższej przyszłości stworzenia innych ośrodków odpowiedzialności, a także nie planuje rozbudowy obecnych ośrodków.

Budżetowanie, zdaniem ankietowanego, wpływa motywująco na pracowników, stanowi jednocześnie skuteczne narządzie do kontroli, pozwala na racjonalizację kosztów działalności
oraz nie oznacza, że usztywnia funkcjonowanie badanej organizacji. Oceniane jest bardzo dobrze
i nie uważa się, by udoskonalenie rozwiązań w zakresie budżetowania wpłynęłoby pozytywnie
w świetle przewidywanych korzyści na przyszłość. Dodatkowo w organizacji nie ma problemu
z dyscypliną budżetową. Pracownicy przestrzegają wszystkie postanowienia procedur budżetowania. Jeżeli chodzi o system informacyjno- sprawozdawczy jest on równie dobrze oceniany przede wszystkim, dlatego, że informacje, które można uzyskać są zawsze aktualne, zrozumiałe
i obiektywne, a poziom szczegółowości jest odpowiedni do potrzeb i oczekiwań. Dlatego też żadne zmiany w zakresie systemu informacyjno- sprawozdawczego nie są pozytywnie oceniane i nie uważa się by wpłynęłyby korzystnie, na jakość funkcjonowania organizacji. Żadnych zmian
czy udoskonaleń nie potrzebuje również przekrój rachunku kosztów i rozwiązania w zakresie rachunku wyników, ponieważ spełniają one w pełni stawiane oczekiwania. Wachlarz narzędzi wykorzystywanych w kontrolingu nie wymaga zmiany.

Ocena rozwiązań kontrolingu w opinii klientów wewnętrznych kontrolingu.

Klientem wewnętrznym kontrolingu był kierownik produkcji. Analizując jego odpowiedzi
z tymi, które postawił ankietowany w ankiecie 1 uznajemy za takie same. Kierownik uważa,
że kontroling bardzo dobrze funkcjonuje w organizacji, tak samo jak system informacyjno- sprawozdawczy. Nie uważa on by były potrzebne zmiany w tym temacie Dodatkowo widać, ze cele stawiane przed kontrolingiem są wszystkim znane. Równie dobre zdanie ma na temat rocznych kosztów ponoszonych na utrzymanie kontrolingu, akceptuje je w pełni(Załącznik 2).

Powyższa opinia klienta wewnętrznego i specjalisty ds. księgowości przez swoją spójność potwierdza istnienie kontrolingu i przeświadczenia, że odpowiedzi w niej udzielone są faktycznymi w organizacji.

Rozwiązania organizacyjne kontrolingu w wybranej organizacji.

Koncepcja kontrolingu.

Firma MODMAR zatrudnia około 100 osób, w zależności od zapotrzebowania. Patrząc na wielkość, możemy zakwalifikować ją do średnich organizacji. Pomimo niewielkiej liczby funduszy, a także mało wpływowych konkurentów, sytuacja MODMAR jest dość stabilna.

Podaż przedsiębiorstwa jest uwarunkowana funduszami pieniężnymi, jakimi dysponuje.
W tym wypadku zastosowanie centra kosztów może okazać sie zadowalającym i wystarczającym rozwiązaniem.

Stanowisko kontrolera sprawowane jest przez jednego ze specjalistów ds. księgowości, główna księgowa, a komórka zajmująca się kontrolingiem to dział księgowości.

W przedsiębiorstwie MODMAR można rozpoznać cechy kontrolingu, jako rachunkowości zarządczej. Kontroling wykonuje zadania należące do rachunkowości zarządczej, ale przede wszystkim gromadzi, klasyfikuje i prezentuje zgromadzone dane finansowe i niefinansowe, które później przekazuje kierownictwu naczelnemu przedsiębiorstwa oraz kierownikom ośrodków odpowiedzialności. Dzieje sie tak, dlatego, ponieważ kontrolerzy nie mają uprawnień decyzyjnych,
a wszystkie te decyzje podejmują właśnie oni również z nadzorem nad ich realizacją.

W koncepcji kontrolingu, jako rachunkowości zarządczej, można wyróżnić dział rachunkowości zarządczej, a także kierownictwo naczelne i ośrodki odpowiedzialności. Dział rachunkowości zarządczej przekazuje zgodnie z wyznaczonym terminem informacje do ośrodków odpowiedzialności. Zadaniami działu rachunkowości jest gromadzenie i przetwarzanie informacji,
a także ich archiwizacja. Ośrodki odpowiedzialności odpowiadają za słuszne podejmowanie decyzji, skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Głównymi celami wprowadzenia kontrolingu w przedsiębiorstwie MODMAR są między innymi takie cele jak zapewnienie długotrwałej egzystencji organizacji, efektywności funkcjonowanie organizacji, zapewnienie rozwoju organizacji, poprawa konkurencyjności, minimalizacja ryzyka gospodarczego.

Wyżej wymienione przykłady pozwalają na stwierdzenie,  że wybrana forma kontrolingu
tj. kontroling, jako rachunkowość zarządcza, ze względu na stałe otoczenie jak i brak uprawnień decyzyjnych. Według ankiety przeprowadzonej w firmie MODMAR, w punkcie 11 z ankiety odpowiedź brzmi: “Informacyjnego wspomagania zarządzania (podejmowania decyzji),
z pozyskiwaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji decydentom przez wyodrębnioną rachunkowość zarządczą”. Odpowiedź daje informację, która potwierdza, co powyżej i jest spójna
z definicją kontrolingu, jako rachunkowości zarządczej.

Stanowiska kontrolera/kontrolerów.

W firmie MODMAR nie ma wyodrębnionego działu kontrolingu w strukturze organizacyjnej. Natomiast jest wytyczona osoba zajmująca się kontrolingiem w  formie nieinstytucjonalnej,
gdzie kierownik działu może być jednocześnie kontrolerem, który ma wpływ na menadżerów.
W naszym przypadku takim kontrolerem jest specjalista ds. księgowości - gł. księgowa.
Podczas takiej współpracy pomiędzy kontrolerem a menadżerem zachodzi specyficzna interakcja. Rodzaj kontrolera w przedsiębiorstwie zależy od takich czynników jak:

Ze względu na stabilność otoczenia MODMAR i brak uprawnień decyzyjnych, wiemy,
że kontroler jest porównywany do rejestratora, wtedy może on działać na średnich i niższych szczeblach zarządzania.

Kontroler rejestrator dostarcza danych o zachodzących procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w procesach decyzyjnych.

Kontroling jest skuteczniejszy, kiedy znajduje się jak najwyżej w strukturze organizacyjnej.
W naszym przypadku specjalista ds. księgowości, który jest jednocześnie głównym księgowym, kierownikiem swojej komórki, podlega tylko prezesowi firmy, więc w hierarchii usytuowany jest wysoko.

Według K. Wierzbickiego, najbardziej efektywna pozycja kontrolera jest wtedy, kiedy znajduje sie bezpośrednio pod Dyrektorem/ Prezesem firmy i jest jego “ centrum informacyjno - doradczym”. Są jednak także wady usytuowania kontrolingu w pozycji nadrzędnej, tj. żądanie od podstawowych jednostek (czyli od wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie), gotowych informacji,
co sprawia ze kontroler nie przetwarza, nie analizuje danych i nie wyciąga wniosków.
Pełni on w tym wypadku funkcję, która polega na przekazywaniu decyzji i woli Prezesa,
co ogranicza jego wkład “umysłowy”.

Według standardów MODMAR jest średnim przedsiębiorstwem (ma więcej jak 50,
a mniej jak 250 pracowników). W średnich przedsiębiorstwach kontroler nie powinien zajmować pozycji sztabowej w strukturze organizacyjnej, ponieważ będzie mało skuteczny.
Aby umożliwić kontrolerowi bezpośrednie partnerskie kontakty z podstawowymi komórkami, należy umieścić go na poziomie tych jednostek - pozycja równorzędna, liniowa. Taka sytuacja występuję
w naszym przedsiębiorstwie.

Kontroler - specjalista ds. księgowości, zajmuje wysokie miejsce w strukturze, lecz ze względu na model struktury organizacyjnej MODMAR, który został przyjęty, komórka organizacyjna
z kontrolerem jest w pozycji liniowej   z innymi działami. Takie rozwiązanie umieszczenie kontrolingu na strukturze daje możliwość bliższego współdziałania z właściwymi komórkami przedsiębiorstw, co ma swoje odzwierciedlenie w procesie podejmowania trafnych decyzji
i realizacji celów.

Poniżej zaznaczono na strukturze, gdzie obecnie znajduje się stanowisko kontrolera, oczywiście w formie nieinstytucjonalnej.

Rysunek 2 – Schemat organizacyjny z wyszczególnieniem kontrolera

Źródło: opracowanie własne na podstawie[1]

Według nas dobrym rozwiązaniem było by zatrudnienie specjalisty spoza przedsiębiorstwa
na stanowisku doradcy. Zaletą zatrudnienia zewnętrznej jednostki, może być duże doświadczenie,
a także można by uniknąć konfliktów z poszczególnymi kierownikami. Takie rozwiązanie kontrolingu ma strukturę sztabową. Zaletą takiej struktury jest możliwość specjalizacji komórek, korzystanie przez kierowników z opinii wąsko wyspecjalizowanych ekspertów.
Natomiast wadą jest możliwość wystąpienie sporów między sztabami (kontroler), a kierownikami komórek. Kontroler zajmuje wysoką pozycję w szczeblu hierarchii, podlega jedynie Prezesowi.
Pełni funkcję doradcze, które ułatwiają podejmowanie decyzji, ale nie może sam podejmować decyzji.

Rysunek 3 – Schemat organizacyjny z zewnętrznym kontrolingiem

Źródło: opracowanie własne na podstawie[1]

W firmie MODMAR istnieją karty stanowiska pracy, jednak są one zbyt ogólne, i na potrzeby projektu została stworzona właśnie taka karta.

KARTA STANOWISKA PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE MODMAR
NAZWA STANOWISKA PRACY
NAZWA KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ
PRZYPORZĄDKOWANIE SŁUŻBOWE
WSPÓLPRACA
WYMAGANIA KWALIFIKACYJNE
ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI
ZAKRES UPRAWNIEŃ
OBOWIĄZKI W ZAKRESIE PLANOWANIA
OBOWIAZKI W ZAKRESIE KONTROLI
OBOWIAZKI W ZAKRESIE STEROWANIA

Tabela 2 – Karta stanowiska pracy kontrolera w firmie MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1] i ankiety 1

Ośrodki odpowiedzialności.

Centrum odpowiedzialności to część przedsiębiorstwa powstała z jego podziału na jednostki kosztochłonne i wynikowe. Można wyróżnić cztery centra odpowiedzialności tj.:

W centrach  kosztowych kierownik odpowiada jedynie w zakresie zarządzania kosztami i za ich racjonalny poziom. Poziom jest kontrolowany poprzez porównywanie rzeczywistej wysokości kosztów z planami przygotowanymi przez owego kierownika. Jest najmniejszym segmentem podziału firmy na ośrodki odpowiedzialności. Centra kosztowe tworzone są w celu dostarczenie informacji, które są potrzebne, aby sterować gospodarnością firmy. Można wyróżnić centra kosztowe, które zostają wyodrębnione na podstawie kryteriów klasyfikacyjnych. Istnieją różne rodzaje kosztów: podział wg miejsc ich powstawania, wg organizacji przestrzennej etc.
CEL: ustalenie relacji pomiędzy wynikami i nakładami, ocena działania w układzie funkcjonalnym
i podmiotowym, a także powiązanie jej z systemem motywacyjnym, utrzymanie zabezpieczenia logistycznego realizacja poszczególnych założeń.

Centra przychodowe zazwyczaj obejmują dział marketingowy i dział sprzedaży. Kierownicy wpływają na ceny produktów, a także na to, w jakich ilościach będą sprzedawane. Centra te nie mają wpływu na koszty wytworzenia produktów. Odpowiedzialność jest ograniczona do przychodów
ze sprzedaży z działalności podstawowej. Aby wyodrębnić centrum przychodów można przyjąć region geograficzny, klient, produkt, branża etc.

Centrum wyników (zysku) jest odpowiedzialne nie tylko za stronę przychodów, ale także kosztów. Odpowiedzialne zarówno za produkcję jak i sprzedaż. Można je wyodrębnić na podstawie wyrobów rynków, grupy produktów, obszary geograficzne czy też grupy klientów.
Istnieją dwa rodzaje centrum zysku:

CEL: zwiększenie udziałów firmy na rynku krajowym maksymalizacja obrotu

W centrach inwestycyjnych kierownik oprócz odpowiedzialności za wynik finansowy, odpowiada także za ponoszone nakłady inwestycyjne, decyzje związane są z realizacją planów inwestycyjnych, tzn. że centrum inwestycyjne jest pewnego rodzaju centrum zysku,
lecz z dodatkowym uprawnieniem, które polega na przydzieleniu odpowiedzialności finansowej za majątek, jego modernizacje i rozwoju. Centrum, dla którego jest możliwe określenie kosztu powierzonego kapitału. CEL: - Organizacja pracy w jednostkach sobie podległych, motywowanie pracowników.

Ośrodki odpowiedzialności produkcyjnej jest najmniejszy zakres uprawnień,
a kierownik odpowiada za realizacje planów ilościowych oraz terminowe wykonywanie powierzonych zadań produkcyjnych

W firmie produkcyjnej jest wiele działów generujących przychody oraz koszty, oraz komórki organizacyjne, które generują jedynie koszty, aby wspomóc działanie MODMAR.

Według przeprowadzonej ankiety w przedsiębiorstwie  MODMAR “wyodrębniono kilka dużych ośrodków odpowiedzialności”, z podziałem według działów. Według nas powinny zostać wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności bardziej szczegółowe, tak, aby każda komórka
w strukturze organizacyjnej była samodzielnym ośrodkiem, i w takim wypadku każda komórka może być kontrolowana oddzielnie. W tym celu musiałyśmy wprowadzić zmiany w strukturze organizacyjnej i wprowadzić ośrodki odpowiedzialności, dzięki takim zmianom zostanie znacznie poprawiona konkurencyjność i efektywność przedsiębiorstwa. Każdy element struktury organizacyjnej ma wpływ na parametry finansowe całej organizacji, a więc powinien za nie ponosić odpowiedzialność. Nie wszystkim pracownikom może spodobać się takie posunięcie ze względu
na fakt, że każdy pracownik będzie obciążony odpowiedzialnością, zostanie określony zakres
i ograniczenia dotyczące kontroli funkcjonalnej, będzie oceniane ośrodków według możliwości wykonania przez nie planów.

Z przeprowadzonej ankiety wynika, że w przedsiębiorstwie MODMAR występuje aż 5 centrów odpowiedzialności: wynikowe, kosztowe, produkcyjne, przychodowe, inwestycyjne
(Ankieta pkt. 19) . Firma nie udostępniła nam informacji jak te centra są podzielone, jednak z ankiety wiemy, że posługiwano się przy wyodrębnieniu kryterium organizacyjnym “ośrodki pokrywają
się w zasadzie jednostkami organizacyjnymi występującymi w strukturze organizacyjnej”
i kryterium zadaniowym “ośrodkami są określone przez rodzaje zadań realizowane
przez organizację”.

Poniżej została przedstawiona struktura organizacyjna z zaznaczonymi ośrodkami odpowiedzialności(Rysunek 4) i tabela z celami dla każdego ośrodka(Tabela 3).

Rysunek 4 – Schemat organizacyjny z wyszczególnieniem centrów odpowiedzialności

Źródło: opracowanie własne

Legenda:

Nazwa Skrót Wskazany typ ośrodka Struktura organizacyjna Kierownik ośrodka Cele
Dział produkcji CK1 Centrum Kosztowe Główny kierownik produkcji

-ustalenie relacji pomiędzy wynikami i nakładami,

-ocena działania w układzie funkcjonalnym i podmiotowym, a także powiązanie jej z systemem motywacyjnym,

-utrzymanie zabezpieczenia logistycznego MODMAR,

-realizacja poszczególnych założeń.
Dział Kadr i Płac, Dział Księgowości CK2 Centrum Kosztowe

Główny specjalista ds. kadr i płac
Dział Marketingu CP1 Centrum Przychodowe Główny kierownik ds. marketingu

-zwiększenie udziałów firmy na rynku krajowym,

-maksymalizacja obrotu,
Właściciel CI1 Centrum Inwestycyjne Prezes

- organizacja pracy w jednostkach sobie podległych;

-motywowanie pracowników,
Dział produkcji CW2 Centrum wynikowe Główny kierownik produkcji

-planowanie i kontrola kosztów,

-wpływ na poziom przychodów,

-ocena skutków podejmowanych decyzji,
Dział marketingu CW1 Centrum wynikowe Główny kierownik ds. marketingu

Tabela 3 – Charakterystyka ośrodków odpowiedzialności w firmie MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie

Organizacja pracy w ośrodkach odpowiedzialności

Z pośród wszystkich ośrodków odpowiedzialności postanowiliśmy wybrać dwa,
które są pojedynczymi centrami, czyli centrum inwestycyjne i przychodowe. W tabeli 4 został zamieszczony opis pod względem zadań i mierników ich oceny. Dodatkowo zostały stworzone 2 karty stanowiskowe dla kierowników ośrodków, ponieważ jak poprzednio nie były one dla nas dostępne.

NAZWA Dział Marketingu Właściciel
SKRÓT CP1 CI1
WSKAZANY TYP OSRODKA Przychodowy Inwestycyjny
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
KIEROWNIK OŚRODKA Główny kierownik działu marketingu Prezes
CELE

  • Zwiększenie udziałów firmy na rynku krajowym,

  • Maksymalizacja obrotu,

  • Organizacja pracy w jednostkach sobie podległych;

  • Motywowanie pracowników,
ZADANIA SZCZEGÓŁOWE

  1. Odpowiedzialność za ilość, jakość praz strukturę sprzedawanych produktów.

  2. Negocjacja cen.

  3. Ustalenie warunków płatności, dostawy i terminowości.

  • Analiza marży pokrycia= (Mrz-Mpl)*Qrz

  • Stopień satysfakcji klientów= liczba zadowolonych klientów/liczba klientów ogółem;

  • Poziom reklamacji wartość reklamacji/sprzedaż;
MIERNIKI OCENY

  1. Zatwierdzanie programów realizacji zadań.

  2. Zatwierdzanie corocznego sprawozdania z realizacji zadań.

  3. Polecanie przeprowadzenia kontroli nieujętych w planie kontroli.

  • ROIC;

  • ROA;

  • ROE;

  • Miernik wartości kreowanej;

Tabela 4 – Charakterystyka wybranych ośrodków odpowiedzialności w firmie MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie

Objaśnienia wybranych mierników oceny:

W polskich warunkach określa ile groszy czystego zysku udało się osiągnąć spółce z jednego złotego kapitałów własnych. Obliczając ROE, liczy się zysk za dany okres do stanu kapitałów własnych na początek danego okresu. Zysk netto przez kapitał własny wyrażony w % = ROE. Im wartość tego wskaźnika jest wyższa, tym korzystniejsza jest sytuacja firmy.
Wyższa efektywność kapitału własnego wiąże się z możliwością uzyskania wyższej nadwyżki finansowej, a co za tym idzie wyższych dywidend.

Rozwiązania instrumentalne kontrolingu

Projekt budżetu

Modmar jest przedsiębiorstwem średnim, który sam w zupełności finansuje swoje zapotrzebowania na kadrę pracowniczą oraz szereg materiałów niezbędnych do funkcjonowania firmy i realizowania zamówień klientów. Dlatego też proces budżetowania odbywa się w sposób raczej standardowy.

Zazwyczaj budżet planuje się w oparciu o prognozowany popyt i wydatki z nim związane.
W przypadku organizacji opisanego w naszym przypadku dzieje się podobnie.
Popyt jest zaspakajany przez podaż, jest on wyznacznikiem podaży, a to z kolei formułuje planowany budżet. Proces planowania oraz późniejsze jego wykonanie wygląda podobnie
jak w przeciętnych przedsiębiorstwach.

Z czynnościowego punktu widzenia “budżetowanie obejmuje wszystkie czynności niezbędne do przygotowania, zatwierdzenia i kontroli budżetów. Na proces budżetowania składają się trzy fazy: sporządzenia budżetu, jego realizacja oraz kontrola wykonania budżetu. [5]

Uwzględnić trzeba również wewnętrzne czynniki mające wpływ na przedsiębiorstwo teraz
i w przyszłości, gdzie często wyraźny staje się wpływ cykliczności (branżowej) koniunktury,
która w tym przypadku raczej nie występuje, tak, więc zostanie ona pominięta.

Początkową fazą procesu budżetowania jest sporządzanie (przygotowanie i zatwierdzenie budżetu). Tutaj właśnie rozważane są, przez specjalistę ds. księgowości
oraz specjalistę ds. rachunkowości(patrz struktura, którą ustaliłyśmy) z uczestnictwem prezesa, przewidywane działania oraz określany jest ich spodziewany wpływ na wyniki ekonomiczno-finansowe, Modmaru. Podstawą w tworzeniu tegoż budżetu są wszelkie plany przedsiebiorstwa, które to sporządzane są w różnych jednostkach czasowych, które dotyczą też różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Kolejno rozpoczyna się etap realizacji budżetu, zgodnie z wcześniejszymi założeniami,
co następnie zostaje sprawdzone. Mamy tu na myśli porównanie stanu faktycznego z stanem,
który był zadeklarowany w budżecie. Jeśli wystąpiły pewne odchylenia trzeba natychmiastowo zmodyfikować budżet i tym samym przeanalizować, dlaczego taka sytuacja miała miejsce.
Całość tego etapu jest wpisana w obowiązki księgowej i kadrowej. Przy okazji tego należy sporządzać odpowiednie raporty, będą one również pomocne w planowaniu budżetu w następnych okresach.

W momencie planowania budżetu należy pamiętać o potencjalnej prognozie sprzedaży produktów i usług, jakie oferuje MODMAR, prognozie możliwości produkcyjnych. W tym kontekście wyznaczyć też możliwy budżet na koszty związane z płacami, z produkcją (pośrednio i bezpośrednio). Jeśli jest to w planie powinno się także zaplanować koszty związane z R&D. Całość tego przynależy do części operacyjnej.

W rezultacie pozostaje zaplanować budżet związany z inwestycjami oraz wydatkami i wpływami, to zaś da obraz bilansu, sprawozdanie z przepływów pieniężnych a następnie w postaci rachunku zysków i strat obraz właśnie potencjalnego zysku. Dzięki temu można zobrazować działania każdego z centów odpowiedzialności, zaplanować budżety na przyszłe lata.

Rysunek 5 – Proces budżetowania w MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1]

Kontrolingowy rachunek wyników

Przedsiębiorstwo do tej pory wykorzystuje 3 rodzaje rachunków kosztów, które jednocześnie są przekrojem kosztów w budżetowaniu, otóż są to: tradycyjne rachunki kosztów typu układ rodzajowy kosztów i układ kalkulacyjny. Ponadto działa również w oparciu o rachunek kosztów bezpośrednich z podziałem na koszty zmienne i stałe oraz rachunek nośników kosztów.

Rysunek 6 –Część operacyjna i finansowa budżetowania w MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1]

W przypadku rachunków wynikowych MODMAR specjalizuje siew tradycyjnym rachunku wyników. Budżetowanie prowadzi się w oparciu o istniejące komórki/piony w organizacji.

Centrum wynikowe jest to zorganizowana jednostka przedsiębiorstwa,
która odpowiedzialna jest zarówno za stronę przychodów, jak i za koszty. Centrum zysku
jest ośrodkiem odpowiedzialności zarówno za produkcję oraz za sprzedaż, jednak warunkiem koniecznym jest dostęp do rynku. Termin  centrum zysku pojawia się wówczas,
gdy tak rozumiane moduły swoimi  decyzjami wywierają wpływ  na przychody i koszty. Wyróżniamy dwa rodzaje centrum zysku, do takich należą rzeczywiste (pełne) oraz pozorne (quasi centrum wynikowe). Pierwsze cechuje się dostępem do rynku zaopatrzenia i zbytu, wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne, zaś drugie z nich ograniczoną odpowiedzialnością, takim centrum jest np. dział reklamy, które prowadzi swoją ograniczoną działalność komercyjną.

Ważnymi elementami pomiaru są mierniki oceny centrum zysku, czyli:

L.p. Wyszczególnienie Budżet Wykonanie Odchylenie
1. Przychody netto
2. Koszty zmienne ośrodka
3. Marża brutto I stopnie (1-2)
4 Koszty stałe ośrodka
5. Zysk (3-4)

Tabela 5 – Wzór wielopoziomowego rachunku zysków ośrodka wynikowego

Źródło: opracowanie własne na podstawie[1]

W tym przypadku pozycja pierwsza oraz druga (zmienne i stałe) ośrodków mogą być wykazywane w pozycji rodzajowej.

BUDŻET DLA MODMAR NA OKRES 1 MIESIĄCA
Przychody Punkty Zł
Realizacja zamówień na opakowania typu tuby
Realizacja zamówień na opakowania na baterie i inne
Dodatkowe prace (niestandardowe)
Koszty
Koszty zmienne materiałów potrzebnych na produkcję opakowań X
Koszty stałe dotyczące zużycia narzędzi i maszyn potrzebnych przy wykonaniu opakowań X
Koszty stałe przedsiębiorstwa (place itp.) X
Wynik finansowy ośrodka odpowiedzialności X
przychody – koszty X
Bilans punktów w danym miesiącu
Przyznane punkty X
Realizacja punktów X
Odchylenie miesięczne (%) X

Tabela 6 – Budżet dla MODMAR

Źródło: opracowanie własne na podstawie[1]

Wnioski

Po odbytej rozmowie z pracownikami, a także po przeanalizowaniu owej rozmowy, możemy stwierdzić, że przedsiębiorstwo nie rozważa w przyszłości zmiany w zakresie rozwoju kontrolingu. Obecny stan uważany jest za prawidłowy w rozumieniu kontrolera. Naszym jednak zdaniem można wprowadzić ulepszenia i udoskonalić obecny stan.
Dla przykładu dobrym pomysłem byłaby zmiana stanowiska kontrolera, wyodrębnienie osobnej komórki organizacyjnej i zatrudnienie kontrolera z zewnątrz. Nowa osoba w firmie da świeży pogląd na obraz organizacji i zapewni dobre pomysły, rozwiązania kontrolingowe. Wadą tego pomysłu jest fakt, że osoba z zewnątrz nie zna tak dobrze organizacji od początku, ale jest to i zaleta. Obecny kontroler pracuje w firmie od wielu lat i może ulegać wpływom znajomych z pracy, dodatkowo jest nieefektywny, bo pracuje na dwóch etatach jednocześnie. Nowa osoba nie będzie skażona relacjami z nowymi pracownikami, więc można wtedy uniknąć konfliktów między pracownikami. Osoba z zewnątrz pomimo współpracy ze wszystkim komórkami znajdującymi się w strukturze organizacyjnej, będzie podlegać jedynie Prezesowi.

Bibliografia

ŹRÓDŁA:

[1] opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego wywiadu.

[2] K. Pierścienia, W pajęczej sieci, czyli o kulturze sieci, personel i zarządzanie, nr4, 2007, s.16

[3] M. Burkiewicz, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, PRET S.A., Warszawa 2001, s.87

[4] Red. S. Barkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. IPISS, Warszawa 2006, s.78

[5] Szychta A., Metodologiczne aspekty budżetowania, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP nr 44, 1998

SPIS RYSUNKÓW I TABEL:

Rysunek 1 – Schemat organizacyjny

Rysunek 2 – Schemat organizacyjny z wyszczególnieniem kontrolera

Rysunek 3 – Schemat organizacyjny z zewnętrznym kontrolingiem

Rysunek 4 – Schemat organizacyjny z wyszczególnieniem centrów odpowiedzialności

Rysunek 5 – Proces budżetowania w MODMAR

Rysunek 6 – Część operacyjna i finansowa budżetowania w MODMAR

Tabela 1 – Analiza otoczenia dalszego i bliższego

Tabela 2 – Karta stanowiska pracy kontrolera w firmie MODMAR

Tabela 3 – Charakterystyka ośrodków odpowiedzialności w firmie MODMAR

Tabela 4 – Charakterystyka wybranych ośrodków odpowiedzialności w firmie MODMAR

Tabela 5 – Wzór wielopoziomowego rachunku zysków ośrodka wynikowego

Tabela 6 – Budżet dla MODMAR

SPIS ZAŁĄCZNIKÓW:

Załącznik 1 – Ankieta 1

Załącznik 2 – Ankieta 2


Wyszukiwarka