Metody portfelowe

METODY PORTFELOWE-pozwalają na rozpatrywanie działalności firmy w dwóch wymiarach:

• w wymiarze wzrostu rynku oraz

• w wymiarze uczestnictwa największych konkurentów.

Główne cechy metod portfelowych:

• kompleksowość ujęcia,

• całościowe podejście do przedsiębiorstwa, „zewnętrzne” spojrzenie na „wewnętrzną” sytuację firmy,

• dążenie do zrównoważenia zasobów „wpływających” do przedsiębiorstwa
  i z niego „odpływających” (cash flow firmy).

ZASTOSOWANIE METOD PORTFELOWYCH:

• ocena konkurencyjności produktów/przedsiębiorstw/branż,

• określenie zadań i ocena poszczególnych produktów w asortymencie,

• ocena atrakcyjności inwestycji,

• dywersyfikacja ryzyka, decyzje alokacyjne,

• analizy porównawcze produktów/przedsiębiorstw/branż,

• planowanie finansowe.

W macierzy BCG ->przyjmuje się, iż zyski oraz wpływy finansowe są ściśle związane
z wielkością sprzedaży.

Macierz BCG oparta jest na dwóch kryteriach:

1. względnym udziale w rynku – na osi poziomej odmierza się udziały w skali logarytmicznej; jest ona podzielona na dwie części w punkcie zrównania się udziału własnego i udziału największego konkurenta;

udział firmy w rynku może być określony poprzez stosunek sprzedaży danej firmy do:

• globalnej sprzedaży na rynku,

• sprzedaży największego konkurenta,

• sprzedaży trzech największych konkurentów.

2. stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych produktów (dziedzin działalności) – na osi pionowej wzrost sprzedaży rynkowej odmierza się w skali procentowej i dzieli się w punkcie równym połowie rozpiętości dynamiki rynku. Punkt ten na osi pionowej jest to inaczej granica pomiędzy rynkiem szybko rosnącym a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym. Przybiera on wartości od 5 do 10%.

Trzy podejścia do sprawy oceny wzrostu rynku:

• za rynek szybko rosnący uznaje się taki, w którym wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu dochodu narodowego
  w danym kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji,

• rynek szybko rosnący to taki rynek, który osiąga wskaźnik rocznego wzrostu powyżej 10% - twórcy BCG,

• porównanie wzrostu badanego sektora do wzrostu całego przemysłu w kraju.

Dynamikę sprzedaży określa się jako:

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących,

• prognozę wzrostu sprzedaży w kolejnych latach.

WYRÓŻNIA SIĘ RODZAJE PRODUKTÓW:

• trudne dzieci (znaki zapytania, dylematy) niski udział w rynku i wysoka dynamika sprzedaży; są to najczęściej produkty w fazie wprowadzenia na rynek; wymagają olbrzymich nakładów, gdyż mają niepewną przyszłość.

• gwiazdy

wysoki udział w rynku i wysoka dynamika sprzedaży; pochłaniają duże nakłady finansowe, gdyż nie przynoszą nadwyżki, choć uzyskuje się dzięki nim znaczne przychody; brak tych produktów świadczy o niepewnej przyszłości firmy, ponieważ są to produkty konkurencyjne i rozwojowe.

• dojne krowy (złote kury)

produkty ustabilizowane, mające wysoki udział
w rynku i niską dynamikę sprzedaży, przynoszą duże zyski, które są przekazywane na finansowanie trudnych dzieci, gwiazd oraz prac badawczo-rozwojowych; sprzedaż tych pro-duktów jest z reguły wysokorentowna i stanowi główne źródło przychodów firmy.

• psy (kule u nogi)

niski udział w rynku i niska dynamika sprzedaży, dotyczą produktów znajdujących się w fazie schyłkowej; powinno się je wycofać, aby uwolnić środki na inne cele; często psy są produktami samofinansującymi się, czyli nie przynoszą zysków ani strat; jednak z punktu widzenia przepływów finansowych absorbują środki finansowe .

Wzory zachowań dotyczące produktów w macierzy BCG

Element strategiczny	Kategoria portfolio
	Znaki zapytania
Cel	Selektywna redukcja, ewentualnie rozszerzenie udziału w rynku
Nakłady inwestycyjne	Wysokie: rozsze-rzenie inwestycji albo sprzedaż, wzrost nakładów na pod-trzymanie i zwiększenie pro-dukcji i sprzedaży
Zachowanie się ze względu na ryzyko	Akceptować
Zyskowność	Zerowa lub ujemna
Przepływy finansowe netto	Zdecydowanie ujemne bądź dodatnie

IDEALNA STRUKTURA ASORTYMENTOWA

• odpowiednia liczba gwiazd, które w przy-szłości pragnie przekształcić się w dojne krowy,

• dostateczna liczba dojnych krów,

• sposób na likwidację psów, które nie przynoszą zysków,

• posiadanie pewnej liczby znaków zapytania, które dzięki inwestycjom mogą zamienić się w gwiazdy.

Schemat proporcji przepływów gotówki w macierzy BCG

Gwiazdy wpływy + + wydatki – – przepływ gotówki 0	Znaki zapytania wpływy + wydatki – – przepływ gotówki –
Dojne krowy wpływy + + + wydatki – przepływ gotówki ++	Psy wpływy + wydatki – przepływ gotówki 0

Analizę BCG przedstawia się graficznie za pomocą kół, których powierzchnia odzwierciedla udział sprzedaży danej firmy do ogólnej sprzedaży na rynku.

• Powierzchnia koła

• Promień koła

• Współrzędne środka koła

• SW – sprzedaż własna,

• SK – sprzedaż największego konkurenta,

• S – sprzedaż globalna na rynku,

• W – wzrost rynku w procentach

Powierzchnia koła

Promień koła

Współrzędne środka koła

OGRANICZENIA MACIERZY BCG:

• redukcja kosztów jednostkowych, związana ze wzrostem produkcji i sprzedaży (tym samym
  i udziału w rynku), nie zawsze następuje automatycznie;

• są takie sytuacje, w których stopa zysku nie jest powiązana z udziałem w rynku;

• nie są tu brane pod uwagę takie istotne czynniki, jak zasoby firmy lub skłonność do ryzyka;

• osiąganie znaczących zysków jest możliwe przy bardzo małym udziale w rynku, pod warunkiem że firma zdominowała pewien szczególny rynek.

Dynamika i udział obrotów na rynku

Wyszczególnienie	Produkty
	A
Sprzedaż własna	30
Sprzedaż konkurenta	50
Sprzedaż globalna	300
Wzrost rynku w %	16,7

Składniki macierzy BCG

Wyszczególnienie	Produkty
	A
Powierzchnia (P)
Promień (r)	1,78
Współrzędna x	0,875
Współrzędna y

Macierz atrakcyjności produktu (branży) –

Opracowana przez firmę General Electric z pomocą Boston Consulting Group i McKinsey and Co.Opiera się na analizie wieloczynnikowej macierzy portfela.

Na osi pionowej oznacza się atrakcyjność branży lub atrakcyjność produktu; zaś na osi poziomej przedstawia się siłę konkurencyjną firmy, czyli jej zdolność do konkurowania na rynku lub w danej branży.

Atrakcyjność rynku

Czynnikami, które ją determinują są przede wszystkim:

• tempo wzrostu sprzedaży,

• pojemność rynku,

• stopa zysku,

• liczba i natężenie konkurencyjności,

• cykliczność i sezonowość,

• oszczędności z tytułu skali produkcji,

• pozycja produktu w cyklu jego życia,

• struktura dystrybucji,

• sytuacja finansowa nabywców,

• ceny rynkowe,

• popyt na produkt.

Ocena atrakcyjności rynku dotyczy tych cech, które stwarzają firmie możliwości wzrostu i rozwoju. Jest to więc ocena potencjalnych możliwości wzrostu
i rozwoju firmy w danym sektorze/na danym rynku.

Stanowi dużo bardziej wyszukany miernik niż wzrost sprzedaży w modelu BCG.

Siła konkurencyjna firmy (zdolność do konkurowania na rynku lub w danej branży)

Czynnikami, które mają na nią wpływ to przede wszystkim:

• względny udział w rynku,

• konkurencyjność cenowa,

• jakość produktu,

• znajomość potrzeb klienta (rynku),

• efektywność sprzedaży,

• dogodność lokalizacji,

• wizerunek produktu,

• zdolności technologiczne,

• efektywność działań promocyjnych.

SIŁA KONKURENCYJNA FIRMY duża średnia mała
A T R A K C Y J N O Ś Ć P R O D U K T U - B R A N Ż Y

Strefa I – strategia wzrostu, inwestowania;

ulokowane są tu produkty uprzywilejowane, które mają względne atrakcyjne warunki wzrostu;

przedsiębiorstwo ma szanse inwestować i rozwijać się.

Celem jej jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej w danych grupach towarowych. Decydują one o kierunkach długofalowego rozwoju firmy oraz wpływają na maksymalizację zysku w dłuższym okresie.

Strefa II – strategia podtrzymywania; selektywne inwestycje;

w tym przypadku firmom zaleca się ostrożność
w dalszym inwestowaniu; dąży się bowiem
do utrzymania pozycji niż do wzrostu
lub zmniejszania udziału w rynku.

Celem jej jest bowiem utrzymanie zajmowanego miejsca na rynku lub maksymalizacja zysku
w średnim okresie.

Strefa III – strategia schodzenia z rynku;

obejmuje przypadki najmniej korzystne;

charakterystyczny dla niej jest mały stopień konkurencyjności w branżach o niskiej atrakcyjności długookresowej. Mają one prawo istnieć tak długo, jak długo będą przynosić zysk lub przynajmniej pokrywać swoje wydatki.

Należy dążyć do wykorzystania wszystkich możliwości, zebrania plonów przed podjęciem decyzji o zaniechaniu dalszej działalności i wycofania się z rynku.

Celem tej strategii jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie przy minimalizacji ryzyka w działaniu oraz ograniczaniu inwestycji.

Pozycję firmy oznacza się za pomocą kół, przy czym wielkość koła obrazuje wielkość sprzedaży, a wycinek koła – udział danego produktu w rynku.

Macierz atrakcyjności sektorów tworzą zatem dwa wymiary: stopień atrakcyjności sektora oraz pozycja konkurencyjna jednostki w sektorze.

Ocena atrakcyjności sektora jest oceną prospektywną, dotyczy wieloletniej perspektywy (np. 5 lat), natomiast ocena pozycji konkurencyjnej jest oceną obecnej sytuacji firmy w sektorze.

Macierz ADL – Artura D. Little

Zawiera dwa wymiary, które są kalkulowane w wartościach jakościowych :

• pozycję konkurencyjną – odnosi się do analizy firmy i jest najczęściej wypadkową tzw. kluczowych czynników sukcesu

• dojrzałość dziedziny – ocenę tę uzyskuje się poprzez analizę faz cyklu życia produktu

.

PO-ZYCJA KON-KU-REN-CYJNA	Dominująca
	Silna
	Korzystna
	Słaba
	Marginesowa
	wprowadzenie	wzrost	dojrzałość	schyłek
	STOPIEŃ DOJRZAŁOŚCI RYNKU

Macierz ADL

• Pozycja dominująca – zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów (w zakresie parametrów techniczno-ekonomicznych lub strategii),

• Pozycja silna – umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażenia swojej pozycji w dłuższym okresie,

• Pozycja korzystna – daje duże szanse realizacji wybranej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie

• Pozycja do obrony – uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre, umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów, a także stwarza średnie szanse na utrzymanie swojej pozycji w dłuższym okresie,

• Pozycja marginalna – umożliwia poprawę sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednakże poprawa ta musi być znacząca, aby mieć szansę na utrzymanie się na rynku w dłuższym okresie

Macierz Ch.W. Hofera

Rozwinięcie koncepcji McKinseya i A.D. Little’a.

Ma dwa wymiary:

• pozycję konkurencyjną – trzy stopnie: silna, średnia i słaba

• cykl życia produktu – pięć faz: wprowadzenie, wzrost, przełom, nasycenie, schyłek.