Zagadnienia wstępne cz. 1

CZYNNIKI WYMUSZAJĄCE ZMIANY W KIEROWANIU ORGANIZACJAMI:

• dynamika otoczenia,
• przyspieszenie procesów globalizacyjnych (od lat 90.)
• konieczność przeciwdziałania negatywnym konsekwencjom procesu globalizacji.
• Wzrost znaczenia ruchów prokonsumenckich.
• Rozszerzenie aktywności przedsiębiorstw na skalę światową wzmożenie konkurencji w wielu branżach.

Istota marketingu we współczesnej gospodarce

• W sferze praktycznej marketing jest filozofią działania podmiotów na rynku, skierowaną na jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów.
• W sferze teoretycznej marketing jest zbiorem racjonalnych sposobów działania wypracowanych przez naukowców.

Ewolucja marketingu

Marketing w Polsce

• W Polsce działania marketingowe na szeroką skalę miały szansę rozwinąć się dopiero w latach 90. Z uwagi na liberalizację handlu zagranicznego i liberalizację prowadzenia działalności gospodarczej.

Różne koncepcje marketingu opisane we współczesnej literaturze marketingu

Mikromarketing (marketing docelowy)

Makromarketing

Marketing relacji (partnerski)

Marketing społeczny

Inne koncepcje marketingu:
• marketing internetowy
• marketing międzynarodowy,
• marketing neuronowy (neuromarketing),
• marketing polityczny,
• euromarketing,
• usług finansowy,
• turystyczny, sportowy,
• itd.

Różne koncepcje marketingu stosowane w praktyce gospodarczej

Marketing mobilny

Może odnosić się do dwóch form komunikacji marketingowej:
– marketing wykonywany za pośrednictwem urządzenia mobilnego np. telefonu komórkowego,
– marketing za pomocą przekazów ruchomych, na przykład jeżdżące mobile czy pokazy drogowe.

Marketing szeptany

• Marketing szeptany (ang. whisper marketing, word of mouth marketing, buzz marketing):

Marketing wirusowy

• Polega na zainicjowaniu sytuacji, w której potencjalni klienci będą sami między sobą rozpowszechniać informacje dotyczące firmy, usług czy produktów.

Marketing partyzancki

Marketing zapachowy (aromamarketing)

Marketing sportowy

Marketing rekomendacji

SEM - Search Engine Marketing

Marketing polityczny

Trzy główne sfery działalności marketingu:
• marketing konsumpcyjny,
• marketing dóbr inwestycyjnych,
• marketing organizacji non-profit.

Zagadnienia wstępne cz. 2

ZAKRES MARKETINGU i ZADANIA SPECJALISTÓW DS. MARKETINGU

Zadania specjalistów ds. marketingu a rodzaj popytu
•NEGATYWNY:
•BRAK POPYTU,
•UKRYTY,
•MALEJĄCY,
•NIEREGULARNY,
•PEŁNY,
•NADMIERNY,
•SZKODLIWY.

Produkty marketingowe
•DOBRA FIZYCZNE,
•USŁUGI,
•DOZNANIA (tzw. marketing empiryczny),
•IMPREZY,
•LUDZIE,
•MIEJSCA,
•WŁASNOŚĆ,
•PRZEDSIĘBIORSTWA,
•INFORMACJA,
•IDEE.

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA MARKETINGU

• RYNKI DOCELOWE I SEGMENTACJA.

• RYNEK.

• PRZESTRZEŃ RYNKOWA.

• METARYNEK.

• HANDLOWIEC I POTENCJALNI KLIENCI

• PROPOZYCJA WARTOŚCI

• OFERTA

• MARKA

• WARTOŚĆ I SATYSFAKCJA

• WYMIANA

• TRANSAKCJA

TRANSAKCJA
–klasyczna transakcja,
–barterowa,
–przekazania.

SIEĆ MARKETINGOWA
KANAŁY MARKETINGOWE
SIEĆ DOSTAW

KONKURENCJA
–konkurencja marki
–konkurencja branżowa
–konkurencja rodzajowa
–konkurencja uniwersalna

PROGRAM MARKETINGOWY
•polega na ustalaniu zadań, jakie trzeba wykonać, aby osiągnąć oczekiwane cele firmy. Służą do tego następujące narzędzia marketingowe, tzw. MARKETING MIX (4P):
–Product, Price, Place, Promotion.

•Coraz częściej do 4P dołącza się:
–personel,
–proces świadczenia usługi,
–otoczenie fizyczne tworząc tzw. 7P.

4P dostawców odpowiadają 4 C nabywców:
–PRODUCT => customer solution
–PRICE => customer cost
–PLACE => convienience
–PROMOTION => communication

ORIENTACJE RYNKOWE (koncepcje marketingowe)
•Koncepcja produkcyjna (technologiczna (innowacyjna) i ekonomiczna,
•Koncepcja sprzedażowa (dystrybucyjna),
•Koncepcja marketingowa,
•Koncepcja marketingu społecznego.

Otoczenie organizacji

CHARAKTER OTOCZENIA ORGANIZACJI
„pływak przeprawiający się na drugą stronę rzeki”

UWARUNKOWANIA SIŁ OTOCZENIA ODDZIAŁUJĄCYCH NA ORGANIZACJE

• położenie geograficzne,

• wielkość firmy,

• rodzaj działalności,

• różnice wewnątrz branży

Organizacje muszą zrozumieć siły na nie wpływające, wówczas mogą planować przyszłość.

WNĘTRZE ORGANIZACJI

• warunki i siły wewnątrz organizacji,

• Przykłady:

• właściciele, udziałowcy,

• pracownicy,

• kultura,

• zarząd.

STAKEHOLDERS - indywidualne jednostki, grupy lub organizacje mające interes w działaniach organizacji.

Dostawcy:

• Organizacje, które dostarczają zasoby innym:

• Banki – dostawcy kapitału.

• Agencje pracy – dostawcy siły roboczej.

• Inne organizacje – dostawcy maszyn, surowców, półproduktów.

• Agencje badań marketingowych – dostarczanie informacji.

Regulatorzy: mogą kontrolować organizację i wpływać na jej funkcjonowanie,

• Agencje regulacyjne - Agencja Ochrony Środowiska, Komisja Papierów Wartościowych, Komisja ds. Równych Szans Zatrudnienia.

• Grupy interesu – zorganizowane w celu zabiegania o wpływ na organizację dla realizacji swoich własnych celów, np. Matki Przeciwko Pijanym Kierowcom.

Siła robocza - pracownicy

• Związki zawodowe

Zarządzający muszą zatem przyglądać się otoczeniu w celu odkrycia potencjalnych możliwości i sygnałów ostrzegawczych, antycypować zmiany i oceniać wpływ potencjalnych zmian na organizację.

Analiza otoczenia prowadzona jest w celu oceny:

• Jak zmienia się otoczenie?

• Jak prawdopodobnie się zmieni?

• Jaki prawdopodobny wpływ wywrą te zmiany na organizację, jej konsumentach i rynkach?

OCENA dotyczy:

• Ogólnych czynników mogących mieć wpływ na biznes.

• Otoczenia konkurencyjnego, celem identyfikacji kluczowych siły w tej płaszczyźnie.

• Oczekiwań zainteresowanych.

• Wewnętrznych operacji organizacji, aby zobaczyć jak dobrze organizacja przygotowana jest na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, takie jak: nowe możliwości rynkowe lub zagrożenia ze strony konkurencji.

ANALIZA MAKROOTOCZENIA – PEST

• Cel:

• analiza i identyfikacja tych czynników, które mogą mieć najważniejszy wpływ na organizację.

• Użyteczne narzędzie - analiza PEST.

Cel analizy PEST:

• pomoc menedżerom w zidentyfikowaniu sił, które wydają się być najbardziej istotne i krytyczne dla ich biznesu zarówno teraz jak i w przyszłości,

• prowadzą do stymulacji rozważań możliwych efektów zmian w kluczowych posunięciach organizacji.

OTOCZENIE KONKURENCYJNE – ANALIZA PIĘCIU SIŁ PORTER’A 5 czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jej atrakcyjności:

• bariery wejścia (nowe wejścia, new entrans),

• aktualny stan konkurencji na rynku,

• możliwości substytucji,

• nabywcy,

• dostawcy.

ZALETY ANALIZY PORTER’A:

• umożliwia menedżerom uchwycić szanse, policzyć zagrożenia i poprawić swoją pozycję w stosunku do konkurencji.

• Daje wytyczne jak poprawić pozycję firmy poprzez budowanie barier wejścia lub poprzez wzrost jej siły wobec kupców lub dostawców.

• Umożliwia oszacowanie prawdopodobnych zysków różnych gałęzi przemysłu.

• Wiedza z analizy może wpływać na wybór obsługiwanych rynków.

NATURA OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO:

• STATYCZNE DYNAMICZNE

• PROSTE ZŁOŻONE.

ANALIZA STAKEHOLDERS

Przykładowe oczekiwania różnych grup zainteresowanych:

• Udziałowcy:

  • Wzrost wypłat dywidend,

  • Wzrost cen akcji,

  • Stała wypłata dywidend,

• Dostawcy:

  • Terminowe płacenie długów

  • Właściwe ilości

  • Możliwość negocjacji z menedżerami zakupu.

• Rząd:

  • Efektywne zarządzanie energią i zasobami naturalnymi,

  • Płacenie podatków,

  • Stosowanie się do prawa.

• Klienci:

  • Konkurencyjne ceny,

  • Polityka zwrotów

  • Niezawodność produktu/usługi

• Pracownicy:

  • Dobrych zarobków i profitów

  • Ochrony pracy

  • Możliwości rozwoju

• Pożyczkodawcy:

  • Niezawodności firmy

  • Stałości zarządzania firmy

  • Jakości wkładów kapitałowych dla zabezpieczenia.

STAKEHOLDER POWER (siła interesariuszy) Warianty „siły” interesariuszy:

• Formal Power (formalna).

• Resource Power (zasobowa).

• Expert Power (specjalistyczna).

Instrukcja SWOT

Instrukcja wypełnienia analizy SWOT

Analiza SWOT to narzędzie, dzięki któremu firma może zanalizować i rozpoznać własne silne i słabe strony (Strengths i Weaknesses), a także istniejące i potencjalne szanse i zagrożenia (Opportunities i Threats) płynące z otoczenia zewnętrznego. Po zakończeniu, analiza SWOT określa, co może pomóc w realizacji celów firmy (silna strona lub możliwość) lub co może być przeszkodą, którą należy przezwyciężyć lub zminimalizować w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu (słaba strona lub zagrożenie).

Jak skutecznie przeprowadzić analizę SWOT?	Najważniejsze wskazówki Pamiętaj...
1	Nigdy nie kopiuj istniejącej analizy SWOT – to może wpłynąć na twój tok myślenia Za każdym razem przygotowuj analizę SWOT na czystej kartce papieru
2	Poświęć wystarczająco dużo czasu na dokonanie analizy
3	Analiza SWOT sama w sobie NIE stanowi wyniku. To tylko narzędzie wspomagające analizę przedsiębiorstwa
4	Analiza SWOT nie jest chwilową fanaberią szkół biznesowych, to wiarygodna technika stosowana w całym biznesie
5	Analiza SWOT powinna być prosta, jasna, zwięzła i przenikliwa
6	Opracuj plan działań na podstawie analizy SWOT
7	Analiza SWOT stanowi tylko wgląd w sytuacje w jednym punkcie w czasie
8	Nie staraj się zbytnio analizować problemu. Nie przejmuj się, że analiza nie jest idealna, po prostu ją wykonaj

Bardzo ważną rzeczą jest obiektywne, a nawet krytyczne spojrzenie na przedsiębiorstwo. Tylko wtedy będziemy mogli przyjrzeć się organizacji. Oczywiste jest, że każda analiza SWOT pisana przez nas będzie mimo wszystko subiektywna, ale trzeba starać się spojrzeć na przedsiębiorstwo z drugiej perspektywy: jakie silne strony widzi w firmie otoczenie zewnętrzne. Jeżeli przedsiębiorstwo ma tylko jednego właściciela, to warto rozpocząć od wypisania pozytywnych cech charakteru przez tą osobę. Mocne strony stanowią wartość dla odbiorców i warto je podkreślać w ofertach, przekazie komunikacyjnym.

Z drugiej strony pamiętajmy o słabych stronach. Nie bójmy się identyfikować „wąskich gardeł”. Ukrywanie słabości nie spowoduje tego, że przestaną one istnieć. Warto dlatego zrobić listę błędów, przeoczeń czy pomyłek. Warto jest spojrzeć na przedsiębiorstwo z zewnętrznej perspektywy np. jedna osoba może wiedzę właściciela potraktować jako silną stronę, jednak osoba z zewnątrz może to postrzegać jako słabość.

Szanse mają pozytywny wpływ na rozwój i pokonywanie barier płynących z otoczenia, są to kluczowe czynniki, które pozwolą na utrzymanie pozycji lub jej ekspansję, a jednocześnie osłabią zagrożenia.

Zagrożenia są przeszkodą dla utrzymania pozycji, rozwoju lub ekspansji. Zagrożenia mają negatywny wpływ przede wszystkim na utrzymanie pozycji, jak również na perspektywy rozwoju. Skuteczna ich identyfikacja jest podstawą opracowania prawidłowej strategii.

Czynniki zewnętrzne należy precyzyjnie określać, gdyż mogą w jednym przypadku być szansą, a w innych zagrożeniem. Typowymi przykładami jest polityka gospodarcza prowadzona przez państwo, tendencje rynkowe, koncesjonowanie działalności gospodarczej.

Przeprowadzając analizę SWOT należy pamiętać, że silne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi, a szanse i zagrożenia to elementy zewnętrzne wobec firmy. Przeprowadzając analizę SWOT można obserwować wszystkie istotne czynniki, które wywierają łączny wpływ na firmę w jednym miejscu. Analiza SWOT jest prosta do przeprowadzenia, jasna i łatwa do zaprezentowania.

Tworząc analizę SWOT warto odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
• Korzyści z przedsięwzięcia? • Możliwości? • Przewaga konkurencyjna? • Tzw. USP – unique selling points, czyli unikalne cechy, ważne dla konsumenta, których nie ma konkurencja? • Zasoby, aktywa, ludzie? • Doświadczenie, wiedza, dane? • Rezerwy finansowe, przewidywane zyski? • Marketing – dostępność, dystrybucja, świadomość? • Aspekty innowacyjne? • Lokalizacja i położenie geograficzne? • Cena, wartość, jakość? • Akredytacje, kwalifikacje, certyfikacje? • Procesy, systemy, w tym informatyczne, komunikacja? • Aspekty kulturowe, postawa, postępowanie? • Stan kadry kierowniczej, możliwe awanse i zmiany?	• Wady przedsięwzięcia? • Brak możliwości rozwoju? • Brak siły konkurencyjnej? • Słaba reputacja? • Aspekty finansowe? • Własne, znane wrażliwe punkty? • Nieterminowa realizacja zamówień. • Przepływy pieniężne, brak środków finansowych na nowe przedsięwzięcie? • Nietrwałość łańcucha dostaw? • Zakłócenia podstawowej działalności? • Wiarygodność danych, mała przewidywalność planu? • Aspekty etyczne, brak zaangażowania, słabe przywództwo? • Brak akredytacji, itp.? • Procesy i systemy, itp.? • Stan kadry kierowniczej, możliwe awanse i zmiany?
SZANSE	ZAGROŻENIA
• Wydarzenia na rynku? • Słabe strony konkurentów? • Tendencje w branży lub stylach życia? • Rozwój i nowe technologie? • Wpływy globalne? • Nowe rynki, horyzontalne, wertykalne? • Rynki dla produktów niszowych? • Aspekty geograficzne, eksport, import? • Nowe unikalne cechy pojawiających się produktów? • Taktyka – korzystne nieprzewidywalne zmiany na rynku, główne kontrakty, itp.? • Rozwój przedsiębiorstwa i produktu? • Rynek badan, dostępność informacji?	• Wpływ polityki? • Zmiany w prawie? • Wpływ środowiska naturalnego? • Rozwój systemów komputerowych? • Zamiary konkurencji? • Możliwa współpraca, przedstawicielstwa, dystrybucja? • Wielkość rynku, pojemność, podaż? • Aspekty związane z sezonowością, pogoda, wpływem mody? • Rosnące wymagania rynku? • Nowe technologie, usługi, pomysły? • Istotne umowy i partnerzy? • Czynniki hamujące rozwój? • Bariery wejścia na rynek? • Nie do pokonania czynniki zewnętrzne? • Utrata kluczowych pracowników? • Brak stałego wsparcia finansowego? • Stan gospodarki – krajowej, zagranicznych? • Sezonowość, wpływ pogody?

Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddamy cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

Wnioski z Analizy nie mogą być prostym powtórzeniem wymienionych w tabeli mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń!. Muszą one wynikać odpowiednio z porównania lewej i prawej strony tabeli, by móc wskazać sposób najpełniejszego wykorzystania mocnych stron i pojawiających się szans w celu zminimalizowania lub zmodyfikowania słabych stron oraz zagrożeń. Jednocześnie wnioski powinny dawać odpowiedź w jaki sposób ograniczyć słabe strony i skutki rozpoznanych i nazwanych zagrożeń.

Badania marketingu cz. 1

Badania marketingowe - definicje
Odnoszące się do opisu czynności lub metod badań, np.:
–„systematyczne planowanie, zbieranie, analiza i przekazywanie danych i informacji istotnych dla sytuacji marketingowej w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo” (Kotler 1994)
Odnoszące się do funkcji spełnianych przez badania marketingowe, np.:
–„dostarczanie informacji w celu wsparcia kierownictwa przedsiębiorstwa w podejmowaniu trafnych decyzji” (Tull, Hawkins 1995)

Przyczyny wzrostu znaczenia badań marketingowych

Badania marketingowe
•główne narzędzie wspomagające proces podejmowania decyzji,
•pozwalają na usprawnienie działań marketingowych,
•optymalizują trafność decyzji.

Cele badań marketingowych
Pomoc w:
–zrozumieniu procesów zachodzących w otoczeniu rynkowym,
–decydowaniu,
–kontroli trafności podejmowanych decyzji.

Cele mają charakter komplementarny.

ZAKRES BADAŃ MARKETINGOWYCH
•warunków działania przedsiębiorstwa,
•instrumentów oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek,
•rezultatów działania przedsiębiorstwa.

ETAPY BADAŃ MARKETINGOWYCH
•Projektowanie badania;
•Sformułowanie konkretnej docelowej grupy osób;
•Dobór i zaprojektowanie odpowiedniego instrumentu badawczego;
•Zbieranie danych wśród respondentów;
•Sprawdzenie i analiza danych;
•Interpretacja, prezentacja oraz ocena wyników.

Związek typów decyzji z potrzebami informacyjnymi

Cechy informacyjne	Decyzje
	Operacyjne
Dokładność	Duża
Zakres	Duża szczegółowość
Częstotliwość	Codzienna
Horyzont czasowy	Krótki okres – do kilku dni
Organizacja	Szczegółowa, mało analiz
Aktualizacja	Godzinowa, dzienna, tygodniowa
Źródła	Dominuje informacje wewnętrzna
Wykorzystanie	Działanie akcyjne

Podział badań:
•eksploracyjne,
•eksplanacyjne:

–opisowe,
–przyczynowo-skutkowe

Najtańsze i najłatwiej dostępne źródła informacji o rynku:

• INTERNET:
  – www.mf.gov.pl - Ministerstwo Finansów Rzeczpospolitej Polskiej;
  – www.mg.gov.pl – Ministerstwo Gospodarki Rzeczpospolitej Polskiej,
  – www.parp.gov.pl – Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości), serwisy gospodarcze
  – www.fund.org.pl – Mazowiecka Izba Rzemiosła i Przedsiębiorczości,
  – www.pirx.cofund.org.pl – Euro Info Center,
  – strony WWW agencji badań marketingowych (, www.pentor.pl , www.gfk.plwww.gfk.pl , www.cbos.pl ),

• BIBLIOTEKI I CZYTELNIE,

• PUBLIKACJE,

• TARGI,

• KONTAKTY OSOBISTE.

Metody zbierania danych ze źródeł wtórnych i pierwotnych

Źródła wtórne

Źródła wtórne	Pomiary wtórne	Zbieranie danych wewnętrznych	Wybór, zbieranie, studiowanie źródeł wtórnych wewnątrz firmy
		Zbieranie danych zewnętrznych	Wyszukiwanie, kompilacja, kopiowanie, notowanie, kupno gotowych raportów badawczych

Źródła pierwotne

Klasyfikacja instrumentów pomiarowych

Instrumenty pomiarowe naturalne
Instrumenty pomiarowe sztuczne

Błędy w badaniach marketingowych
•błędy doboru próby,
•pozostałe błędy badania.

Badanie marketingu cz. 2

POMIARY SONDAŻOWE
•pośrednie – bezpośrednie,
•metody pomiaru sondażowego różnią się:

–anonimowością,
–stopniem kontroli pomiaru.

Pierwotne sondaże pośrednie

Ankiety	Ankieta pocztowa Ankieta prasowa Ankieta audytoryjna Ankieta ogólne Ankieta bezpośrednia
Inne sondaże pośrednie	Metoda delficka Wywiad telefoniczny Pozostały metody sondaży pośrednich

Rodzaje ankiet
•pocztowa,
•prasowa,
•telefoniczna,
•radiowa,
•telewizyjna,

•komputerowa,
•opakowaniowa,
•audytoryjna,
•ogólna,
•internetowa,
•bezpośrednia

Wywiad telefoniczny a ankiety - różnice
•metody doboru próby,
•sposób zaprojektowania kwestionariusza,
•sposób przeprowadzenia badania,
•liczba i jakość odpowiedzi.

KRYTERIA WYBORU SONDAŻOWYCH FORM POMIARU