ZARZĄDZANEI ZASOBAMI LUDZKIMI 09.10.2010

KIEROWANIE – czyli sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych osób.

GOSPODARKA KADROWA – kładzie akcent na wykorzystanie kadry kierowniczej w firmie, jej rozwój lub zatrzymanie.

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM – to położenie akcentu na wartość pracowników, a zarządzanie zasobami ludzkimi ma swe źródło w ogólnej teorii przedsiębiorstwa, traktowane jest jako zbiór różnych zasad.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI związane jest ze wszystkimi decyzjami podjętymi w przedsiębiorstwie, które dotyczą stosunków między organizacją a zatrudnionymi.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI funkcje personalne

Cele bezpośrednie

– „Właściwy człowiek na właściwym miejscu”(wie, chce, może)

– „System motywacyjny” – uruchomienie potencjału kadrowego

Cele ostateczne(końcowe)

– „Realizacja zadań organizacji”

– „Zaspokojenie potrzeb pracownika

1. Aspekt (wymiar) rzeczowy(realizator dział kadrowy)

2. Aspekt (wymiar) zarządczy(realizator kadra kierownicza)

FAZY I ELEMENTY PROCESU KADROWEGO:

Faza I – Planowanie zasobów ludzkich(ilość, jakość, czas, miejsce)

Faza II – Realizacyjna

1. Wejście

a) pozyskanie pracownika

– rekrutacja, wybór

–selekcja, dobór

– wprowadzenia na stanowiska

1. Przejście

1. Rozwój pracowników

– rozwój indywidualny

– rozwój karier zawodowych

– szkolenie, doskonalenie

– oceny

– przemieszczenia

1. Utrzymanie pracownika

– wynagrodzenie

– świadczenia socjalne

– system informacji

– administrowanie

1. Wyjście

1. Odejścia pracowników

– naturalne

– z woli pracownika

– z woli pracodawcy

Faza III – Kontrolna

1. Kontrolowanie funkcji kadrowej

– ocena

– przegląd kadr

PLANOWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI:

Cele organizacji

Strategia organizacji

Cele i funkcji personalnej ( strategie personalne)

1. Prognoza popytu zasobów ludzkich

2. Analiza własnych zasobów ludzkich

3. Wielkość zapotrzebowania na zasoby ludzkie

4. Plan zatrudnienia (rekrutacja, nabór, selekcja)

5. Plan następstw (kadra rezerwowa)

6. Plan szkolenia i doskonalenia

7. Plany rozwoju indywidualnego i karier

NABÓR PRACOWNIKÓW – rodzaje, źródła, metody, procedury:

1. Ogólny – na stanowiska wykonawcze i niższe kierownicze oraz specjalistyczne

2. Wyspecjalizowany – na stanowiska średniej i wyższej kadry kierowniczej oraz specjalistyczne

ŹRÓDŁA NABORU:

– wewnątrz organizacji

– z otoczenia organizacji

METODY NABORU:

1. Ogłoszenia wewnętrzne

– kadra rezerwowa

1. Ogłoszenia prasowe

– ogłoszenia telewizyjne

– przekaz ustny

– konkursy

– biura zatrudnienia

– szkoły i uczelnie wyższe

1. Agencje headhunting

– referancje pracowników organizacji

– akcje otwarte dni

– rodzice, krewni

OGÓLNA PROCEDURA SELEKCJI NA STANOWISKA ORGANIZACYJNE:

1. Opis stanowiska pracy

2. Zebranie podań o zatrudnienie wraz z załącznikami

3. Wstępny wywiad eliminacyjny

4. Sprawdzenie wiarygodności danych (referencji) o kandydacie

5. Testy selekcyjne

6. Wywiady szczegółowe

7. Decyzje o zatrudnieniu

8. Oferty pracy

PROCES KONTROLI FUNKCJI PERSONALNYCH

ETAP I – Ustalenie standardów (norm, wzorców)

– podmiotów (cechy)

– procesów ( czynności)

- wyników ( stopień realizacji celów)

ETAP II- Analiza odchyleń i ocena oraz przygotowanie raportów z kontroli

REAKCJA NA WYNIKI KONTROLI:

– utrzymanie sytuacji dotychczasowej –m brak zmian

– działania korygujące odchylenie od standardów

– zmiana standardów

MODELE ZARZĄDZANIA FUNKCJĄ PERSONALNĄ

1. Model tradycyjny – gdzie celem jest stały wzrost wydajności, wykonawcą zadań jest człowiek, styl zarządzania sformalizowany, słaby nacisk na rozwój kadr, rekrutacja i selekcja najczęściej testowanie kwalifikacji. Wprowadzenie do pracy, pracownicy nisko wykwalifikowani, szkolenia BHP. Ocena służy ustaleniu wynagrodzeń, kontroli, Wynagrodzenie głównie w formie pieniężnej, w zależności od wyników i lojalności

2. Model stosunków międzyludzkich – styl zarządzania w tym modelu duże znaczenie formalnych struktur, umiarkowany rozwój pracowników, celem jest wzrost wydajności pracy i satysfakcja. W rekrutacji i selekcji stosujemy testy kwalifikacji, bierzemy pod uwagę referencje oraz możliwość awansu. Wprowadzenie do pracy zgodnie z polityką kadrową. Ocena w celu awansowania, wynagradzania i kontroli. Rozwój i doskonalenie – planowanie szkoleń, rotacja na stanowiskach.

3. Model sita – gdzie bierzemy pod uwagę najlepszych kandydatów, a ich umiejętności sprawdzamy podczas rekrutacji, selekcji oraz w trakcie wykonywania pracy. Konkurencja jest decydującym czynnikiem w osiąganiu wysokiej efektywności

4. Model kapitału ludzkiego – który tworzy kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy, zaangażowaniu. Dyplom i jego wyniki nie stanowią najważniejszego kryterium rekrutacji. Liczy się nasza osobowość, umiejętność współpracy zespole oraz skłonności do uczenia się i samodoskonalenia. Brak barier ze strony otoczenia

5. Model mieszany – w praktyce najczęściej występujący model sita lub model kapitału ludzkiego.

POZIOMY KULTURY ORGANIZACYJNEJ WG. E.. SCHEINA

ARTEFAKTY – widoczne, uświadomione twory kulturowe, widoczne wzory, zachowania, symbole, ceremonie.

WARTOŚCI I NORMY – częściowo widoczne i uświadomione, deklarowane, przestrzegane, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań.

PODSTAWY ZAŁOŻENIA - niewidoczne, zwykle nieświadome – stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.

ARTEFAKTY najbardziej widocznym poziomem kultury w przedsiębiorstwie – sztuczne twory danej kultury. Dzielą się na:

– fizyczne

– językowe

– behawioralne

NORMY I WARTOŚCI – kolejny poziom kultury organizacji. Trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej je zaobserwować.

KULTURA INDYWIDUALISTYCZNA – panuje w większości firm w USA i Europie

– duża niezależność i własne inicjatywy

– zaufanie do indywidualnych decyzji

– duża waga samodzielnych osiągnięć i rywalizacji

- brak więzi z firmą

– brak ingerencji w prywatne życie pracownika

KULTURA KOLEKTYWISTYCZNA – model szczególnie widoczny w firmach japońskich

– człowiek jest częścią grupy i dzięki temu zyskuje tożsamość

– zaufanie do grupowych decyzji

– duża więź z firmą

– życie prywatne jest podporządkowane życiu społecznemu

– brak przyzwyczajenia do specjalnych przywilejów