1.TEORETYCZNE PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO/ ISTOTA, FUNKCJE, PROCEDURY, POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO. Pojęcie strategii/ istota Strategię można zdefiniować jako określenie podstawowych długofalowych celów organizacji oraz przyjęcia takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne dla osiągnięcia tych celów. Strategia może być pojmowana jako koncepcja wzorzec funkcjonowania organizacji i jej rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. Wzorzec ten konstruuje się na podstawie danych otrzymanych w wyniku analizy celów i zasobów organizacji oraz stanów jej otoczenia. Sun Tzu już w VI w.p.n.e udzielał rad: •Z pewnością ten , kto w ogóle nie robi kalkulacji, zaprzepaszcza szansę zwycięstwa, •W czasie wojny najważniejszą rzeczą jest szybkość działania •Poznaj dobrze wroga i poznaj dobrze siebie, a w stu bitwach nie zaznasz klęski •Najważniejszym osiągnięciem jest pokonać wroga bez walki, •Ci, którzy celują w rozwiązywaniu problemów, rozwiązują je tuż przed ich pojawienie się, •Pora roku nie jest tak ważna jak ukształtowanie terenu, na którym rozgrywa się wojna, a i te dwie okoliczności nie są tak ważne, jak więź i harmonia między ludźmi, •Zwycięży ten, którego żołnierz są zjednoczeni wolą zwycięstwa, -•Posiadając małą siłę, lepiej sprzymierzyć się z liczniejszą armią, •Zazwyczaj ten kto pierwszy zajmie pole bitwy i tam oczekuje wroga, jest w lepszej sytuacji niż ten, kto później wkracza na scenę i rusza do walki, •Niepowodzenie należy odwrócić w korzyść, •Wykorzystaj szansę zawartą w danej sytuacji, odpowiednio rozpraszając i koncentrując swoje siły. Powtarzające się problemy w ZS: problem celów, p.planu, p.otoczenia, p.koncentracja, p.czasu, p.czasu, p.zmiany, p.naczelnego kierownictwa. Podstawowe cele strategii: S.Przetrwania- strategia reaktywna. S.rozwoju- strategia pro aktywna/kreowania nowych celów oraz aktywne oddziaływanie na otoczenie, tak aby sprzyjało ono powodzeniu organizacji. Etapy procesu ZS: 1.Analiza strategiczna 2.Generowanie wyjściowych wariantów strategii 3.Ocena i wybór strategii 4.Wdrożenie strategii 5.Kontrola i weryfikacja strategii. Zarządzanie Strategiczne: •Jest kompleksowym interdyscyplinarnym wielofazowym wieloszczeblowym procesem formułowania strategii, •Istotą tego procesu jest integracja wszelkich orientacji wymiarów i analiz przedsiębiorstwa fazy opracowania z realizacją i kontrolą wymiaru technicznego ekonomicznego społecznego organizacyjnego symbolicznego itd., •Procesowo ZS łączy zarządzanie techniczne, koordynowanie technologii zasobów finansowych informacji i pracowników, z zarządzaniem podsystemem społecznym, z zarządzaniem politycznym narodami statusem władzą karierą, oraz z zarządzaniem kulturą organizacyjną, ukierunkowuje zachowania pracowników ZS korzyści: •Pozwala firmie zredukować niepewność związaną z przyszłością, •Pozwala przygotować firmę do zewnętrznie indukowanych zmian m.in. przez sygnalizowanie problemów zanim one nadejdą, •Pozwala firmie aktywnie kontrolować otoczenie ułatwia rozumienie i redefiniowanie biznesu oraz podejmowania decyzji, •Stanowi przewodnik do alokowania zasobów, •Integruje intuicyjnie analityczne podejście w jedna siłę pobudza motywację i wyobraźnię ludzi. ZS niekorzyści: •Instytucjonalizacja ZS kosztowna i pochłaniająca dużo czasu, •Fetysz planu strategicznego zapisanego i uchwalonego trudnego do zmiany, •Możliwość popełniania „grubszych” błędów w programowaniu i ocenie ryzyka, •Niedocenianie znaczenia wdrożenia zrealizowania w praktyce strategii. Poziom ZS: -Strategia na poziomie przedsiębiorstwa-zostaje wytyczony kierunek dla całej organizacji –Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej-koncentracja na sposobie realizacji –Strategia na poziomie funkcjonalnym-dotyczy jednego obszaru funkcjonalnego. Poziomy ZS firma: 1.Formułowanie-na jakich rynkach firma ma konkurować 2.Realizacja-konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje fuzje zakupy nowe przedsięwzięcia wycofanie się. Poziom ZS autonomicznej jednostki gospodarczej: 1.Formułowanie-decyzje o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków 2.Realizacja-wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności. Poziom ZS funkcjonalna: 1.Formułowanie-decyzje o tym jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji 2.Realizacja-wuykorzystanie strategii wybranych dla każdej funkcji. Funkcje ZS: 1.Stałe badanie otoczenia-wykrywanie i analiza trendów które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania 2.Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony-jest to diagnoza procesów i struktur która powinna ujawniać potencjał i rzeczywiste możliwości w organizacji 3.Wybór oraz praktyczna realizacja strategii-jest to proces ciągły w którym analiza zarówno organizacji jak i otoczenia musi ulegać rewizji w świetle nowej informacji co może oznaczać konieczność dokonywania korekt. Strategiczna kultura procesu zarządzania: •świadomość że zmiana jest stanem normalnym a nie patologicznym, •gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania w warunkach ryzyka, •zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akumulowania w sposób twórczy doświadczeń, •zdolność do przeprojektowania organizacji metod technik i narzędzi zarządzania.ZS wiąże się więc z koncepcją kreowania organizacji nie tylko reagującej i odpowiadającej na strony otoczenia ale takie kształtującej je w twórczy sposób.RYS 2. EWOLUCJA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA- W ASPEKCIE ZMIAN OTOCZENIA TZW.ORIENTACJE ROZWOJOWE. Narastanie zainteresowania strategicznego w teorii i praktyce: •Duża liczba publikacji, •Specjalizacja w tej dziedzinie w wielu ośrodkach akademickich i naukowo-badawczych, •Konferencje naukowe, -•na doradztwo i szkolenie, •Działalność międzynarodowych stowarzyszeń(Stowarzyszenie Planowania i Zarządzania Strategicznego, pismo Long Pange Planning, Stowarzyszenie Zarządzania Strategicznego, pismo Strategic Management Journal) Ewolucyjny charakter formułowania strategii: Zmieniały się: wagi, znaczenie poszczególnych problemów, wykorzystywano różne techniki metody i procedury planistyczne, używano różnych nazw, planowanie długookresowe, planowanie strategiczne, zarządzanie strategiczne. Koncepcje rozwojowe wg.Bogusława Wawrzyniaka: •Lata 50 XXw to koncepcja przedsiębiorstwa, której głównym problemem było „jak wzrosnąć siłe”, •Lata 60 charakteryzuje koncepcja funkcjonalna, której głównym problemem było „jak zapewnić tani produkt”, •Lata 70 to koncepcja marketingowa której głównym problemem było „jak rozszerzyć rynek”, •Lata 80 to koncepcja zarządzania strategicznego której głównym problemem jest „jak uczynić wiedzę ludzką najbardziej produktywną”. Główne nurty ZS- wszystkie koncepcje i szkoły mieszczą się w dwóch głównych nurtach: 1.Koncepcje strategii racjonalistycznych ukazuje firmę w płaszczyźnie często ekonomicznej uwzględniające działanie konkurencji 2.Koncepcja strategii opartych na badaniu zachowań(nury behawioralny) które wywodzą się z nauk socjologicznych i opiera się na obserwacji procedur podejmowania decyzji przez jednostki w firmie gdzie obserwuje się zmieniające się koalicje gdzie uwzględnia się sprzeczne żądania i cele. Uwagi do teorii szkoły racjonalistycznej: •Trudności z wdrożeniem koncepcji próbuje się uzupełnić zarządzaniem zmianami wartościami i kulturą, •Mimo że są w odwrocie są powszechnie stosowane, •Kierownicy chcą wiedzieć jak postępować uczyć się choć częściowo sprawować kontrolę nad procesem rozwoju, •Metody szkoły racjonalistycznej umożliwiają strukturyzowanie i porządkowanie rosnących zasobów informacji, •Odkrywanie nowych powiązań i możliwości. Uwagi do teorii szkoły behawioralnej: •Koncepcje behawioralne są znacznie trudniejsze do wykorzystania w praktyce, •Maja charakter w znacznym stopniu jakościowym i opisowym, •Koncentruje swoją uwagę na procesie podejmowania decyzji, stosunkach międzynarodowych grze o władze i kontekście kulturowym, •Koncepcje tego nurtu były niedoceniane w planowaniu strategicznym i w konsekwencji zubożyły obraz firmy i problematykę strategii. Uwagi do teorii racjonalistycznej i behawioralnej: •Teorie racjonalistyczne i behawioralne nie są konkurencyjne wobec siebie wzajemnie się uzupełniają, •Pobieżny przegląd koncepcji pokazuje że nie ma jakiegoś jednego modelu ZS.3.DETERMINANTY ZEWNĘTRZNE ZS- OTOCZENIE I JEGO CECHY: TURBULENCJA I GLOBALIZACJA, STRUKTURALIZACJA OTOCZENIA, METODY BADANIA. Istota przemian: •Przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu i dystrybucji informacji, •Nieprzydatność technologii nie biorącej pod uwagę czynnika ludzkiego, •Globalna ekspansja gospodarki, gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej, •Przestawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowaniu problemów w szerszych ramach czasowych u przywiązywanie coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych, •Szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddalane, •Poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej, •Narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji, •Rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji co staje się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu, •Większe możliwości samodzielnych wyborów stające przez ludźmi, tworzenie się społeczeństwa wolnego, wieloopcyjnego. Kierunek zmian- mega trendy: •Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego, W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy. •W późniejszych latach 80 i w latach 90 przedsiębiorstwa konkurowały ze sobą najlepszych pracowników. •Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Komputer „nadgryzie” konwencjonalną hierarchię ponieważ często lepiej niż ludzie wypełnia zadania. Struktura ulegnie dalszemu spłaszczeniu. •Propagować się będzie przedsiębiorczość a pracownikom stwarza się możliwości wykazanie swoich uzdolnień. •Miejsca pracy będą dostosowane do młodszych lepiej wykształconych pracowników wśród których wyraźnie przeważać będą kobiety. •Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstwa będzie coraz większy. •W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenia intuicja i umiejętność przewidywania. •Zapanuje rozbieżność między systemem kształcenia a potrzebami informacyjnego społeczeństwa. Dojdzie jednak do silniejszej współpracy firm i szkolnictwa, •Wzrośnie gospodarcze znaczenie problemów zdrowotnych. Brak dobrych pracowników spowoduje większą dbałość o ich sprawność i zdrowie. •Młode pokolenie kierowników preferuje inne wartości niezależność przedsiębiorczość liberalizm otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie. Aktualne czynniki globalizacji sektorów- czynniki rynkowe: •Dochód per capita w krajach uprzemysłowionych w ujęciu porównawczym np. Japonia przewyższa pod tym względem USA, Hongkong- Nową Zelandią itp. •Upodobania się stylów życia i gustów np. McDonalds w Paryżu, Perrier w Ameryce, •Rozwój turystyki tworzący klienta globalnego, •Pojawienie się organizacji działający jako klienci globalni, •Wzrost regionalnych i globalnych sieci dystrybucji, sieci supermarketów, •Pojawienie się marek światowych np. Coca Cola, •Rozwój reklamy globalnej. Aktualne czynniki globalizacji sektorów- czynniki kosztowe: •Nieustanne dążenie do osiągania korzyści skali, jednak kosztem elastyczności produkcji, •Przyspieszenie tempa innowacji technologicznych, •Postęp w dziedzinie transportu, •Pojawienie się krajów nowo uprzemysłowionych o dużych zdolnościach produkcyjnych i niskich kosztach pracy, np. Tajwan, Tajlandia, Chiny, •Wzrost kosztów rozwoju produktów w stosunku do długości jego życia rynkowego. Aktualne czynniki globalizacji sektorów- czynniki rządowe: •Znoszenie barier taryfowych między krajami, •Znoszenie barier pozataryfowych, stopniowe otwieranie przez Japonie jej rynku wewnętrznego, •Powstawanie bloków gospodarczych, UE w 1992, •Ograniczenie roli rządów jako producentów i konsumentów, denacjonalizacja wielu branż przemysłowych w Europie, •Prywatyzacja w krajach w których wcześniej dominowała własność państwowa, zwłaszcza w Ameryce Poł. •Przechodzenie na system wolnorynkowy gospodarek państw socjalistycznych. Aktualne czynniki globalizacji sektorów- czynniki konkurencyjne: •Nieustanny wzrost poziomu obrotów handlu światowego, •Powiększenie się liczby krajów podejmujących batalie konkurencyjne np. dążenie Japonii do „przywództwa”, •Wzrost udziału zagranicznych podmiotów w strukturze własności, •Pojawienie się nowych konkurentów zamierzających rywalizować na rynku globalnym, np. japońskie spółki samochodowe, •Wzrost globalnych sieci międzynarodowych współzależności w poszczególnych dziedzinach wytwórczości np. w elektronice, •Wybieranie przez coraz większą ilość spółek orientacji globalnej a nie krajowej. Aktualne czynniki globalizacji sektorów- czynniki dodatkowe: •Rewolucja w informacji i komunikacji np. komputery osobiste, Tel komórkowe, -Globalizacja rynków finansowych, •Udogadnianie w podróżowaniu Otoczenie ekonomiczne obejmuje: Stan gospodarki np: -trendy rozwoju produktu krajowego, -bezrobocie, -koniunkturę gospodarczą, kursy walut, system ekonomiczno-finansowy. Rola państwa w gospodarce rynkowej: •Model regulowanej gospodarki rynkowej gdzie zakres tej interwencji jest większy: -państwa kierujące się przede wszystkim celem zewn. Np. Japonia, -państwa kierujące się przede wszystkim interesem społecznym np. Szwecja, •Model samoregulującej się gospodarki rynkowej. Otoczenie polityczno- prawne: •Regulacje prawne dotyczące systemu politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego(kodeks pracy, handlowy), •Tendencje w stosunkach międzynarodowych(nasze wejście do UE), •Decyzje polityczne(np.cła importowo- eksportowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty jakości), •Opcja polityczna rządu. Otoczenie socjokulturowe: •Procesy demograficzne, •System wartości i postaw społecznych, •Migracje lokalne i międzynarodowe, •Zrzeszenie się konsumentów (np. wymuszanie podawania składu artykułów, okres gwarancji). Otoczenie technologiczne: •Zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu, •Konieczność śledzenia zmian nie tylko w kraju ale w skali światowej i nie tylko w danym sektorze np. maszyny do pisania i komputery, usługi pocztowe- faks, Internet, •Trudności w śledzeniu. Mikrootoczenie, otoczenie zewnętrzne celowe, otoczenie konkurencyjne: •Tendencje rozwoju konkurencji wewnątrz sektora •Możliwości wejścia do sektora nowych konkurentów •Zagrożenie ze strony produkcji substytutów •Zmiany siły przetargowej dostawców i odbiorców. Otoczenie bliższe bariery wejścia: •Ograniczenia ze strony państwa np. wymóg koncesji normy wszelkiego typu, •Lojalność nabywców, •Zapotrzebowanie na kapitał, •Koszty(znacznie jest gorsze sytuacja dla „późno przychodzących”), •Koszty wynikające ze zmiany produkcji, •Minimalna wielkość zakładu gwarantujące zwrot kosztów, jest różna w różnych sektorach, •Dostęp do dróg zbytu. Otoczenie bliższe bariery wyjścia: •Stałe koszty wyjścia np. odszkodowania dla pracowników, kary umowne za zerwanie umów, •Rodzaj posiadanych środków trwałych •Strategiczne bariery wyjścia np. dostęp do rynków finansowych, współzależność z innymi finansami, •Bariery społeczne i emocjonalne które wiążą się z koniecznością redukcji zatrudnionych lub likwidacja przedsiębiorstwa. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego: -Ekstrapolacja trendów, -Metoda delficka, -Strategiczna analiza luk, -Metody scenariuszowe. Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego: -5sił Portera, -Punktowa ocena atrakcyjności sektora, -Mapa grup strategicznych, -Krzywa doświadczeń. Eksploatacja trendów: •Opisana w statystyce ekonomicznej, •Zakłada występowanie zmian ciągłych ewolucyjnych w otoczeniu przedsiębiorstwa, •Zakładamy więc że przebieg procesów można ekstrapolować na przyszłość, •Można np. przewidywać procesy demograficzne, zużycie surowców, -wada metody to nie uwzględnianie zmian nagłych. Metoda delficka: •Wykorzystuje opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego, •Zebranie opinii od niezależnych ekspertów, •Delfy to e starożytności przepowiadana przyszłość, •Pozytywy to zebranie wielu opinii może pomóc w odkryciu szans i zagrożeń, •Negatywy to duży subiektywizm ekspertów. Metody scenariuszowe: Podział metod: -scenariusze możliwych zdarzeń oparte o intuicyjne przewidywanie, -scenariusze symulacyjne mają charakter jakościowy i dotyczą zjawisk materialnych i niematerialnych, - scenariusze stanów otoczenia, prognozowanie przyszłości. Krzywa doświadczeń: - Metoda opiera się na związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego, -Konsultacji z Boston Consulting Group stwierdzili że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent (10-30%) przy każdym podwojeniu produkcji. Efekt doświadczeń jest wynikiem następujących zjawisk: •Ekonomiki skali w miarę wzrostu skali produkcji, koszty stałe rozkładają się na większą ilość wyrobów, •Efektu specjalizacji produkcja na wielką skale prowadzi do wzrostu wydajności pracy, •efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy, kumulacja doświadczenia pozwala na wprowadzeniu modyfikacji wyrobu technologii, organizacji pracy itp. oraz z czasem zastępowania pracy człowieka przez maszyny. Turbulencja(burzliwy chaotyczny): •Podstawowe zadanie diagnozy strategicznej: - określenie zakresu i natężenia turbulencji, •Wysoki stopień turbulencji rzutuje na możliwość przewidzenia układu zjawisk i procesów a tym samym na formułowaniu strategii. •Wysoki stopień turbulencji rzutuje na możliwość przewidzenia układu zjawisk i procesów, a tym samym na formułowanie strategii. Determinanty wewnętrzne z. s. Analiza zasobów i umiejętności. Idea kluczowych kompetencji. Metody badania sił i słabości. Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalność firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów. Istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy bez względu na sektor działania. Dobra strategia nadaje firmie odmienność: •Istotą strategii jest to aby z pkt widzenia otoczenia firma była inna od pozostałych przedsiębiorstw w branży •pracownicy firmy też muszą mieć takie poczucie •strategia musi być obecna w każdym calu działania firmy, w jej codzienności Główne elementy strategii: misja, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania Misja firmy: jest precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji Misja firmy – wymogi: •wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości •wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników •proces jej realizacji jest wiarygodny •powinna być sformułowana lapidarnie •powinna mieć element marzenia •musi być jednocześnie ogólna i konkretna Domena działania •określa gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby/ usługi •firma bez własnego rynku i swojego zbioru klientów jest firmą bez tożsamości Wybór rynku •kto jest kluczowym odbiorcą firmy? •ocenę efektywności wyboru docelowych odbiorców warto dokonać z pkt widzenia: atrakcyjności, znaczenia, zyskowności Przewaga strategiczna •w jaki sposób stworzyć własną unikalność w wybranej domenie? •jaki jest klucz do budowy strategicznej przewagi firmy na rynku? •polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy •pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej (konkurencyjnej) można je sprowadzić do trzech podstawowych wariantów: sposoby dostarczania produktu, ceny, jakości Cele i funkcjonalne programy działania •jednym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, rygorystycznie formułowania celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji Zasady formułowania celów strategicznych (fundamentalne): zaangażowanie naczelnego kierownictwa, systematyczny pomiar efektów, prostota Zaangażowanie naczelnego kierownictwa •przykład idzie z „góry” •zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii i to cały czas •związane poszczególnych członków z wybranym programem funkcjonalnym •szczególna rola programów: marketingowego, finansowego Systematyczny pomiar efektów: •konieczność jednoczesnego i systematycznego pomiaru wskaźników efektywności w obszarach funkcjonowania organizacji takich jak: ∗marketingowym jak firmę oceniają klienci np. ze względu na czas, jakość, sprawność i system obsługi ∗organizacyjnym dobra obsługa klientów jest pochodną decyzji i działań organizacyjnym ∗innowacyjnym uczenie się i wzrost, wnosi wymiar dynamiki do analizy funkcjonowania organizacji. Czy firma stale usprawnia swoje działania i tworzy nowe wartości (nowe wyroby, mutacje, sposoby działania) ∗finansowym czy strategia firmy i jej sposób wdrożenia poprawia krótkookresowo i długookresowo sytuacje finansową firmy kontrolując przykładowo poziom Cash flow, zysków, ekonomiczną wartość dodaną firmy Prostota •strategia musi być zrozumiała dla pracowników, jeśli mają być jej rzecznikami i wykonawcami. Muszą rozumieć sens celów, sens ich pomiaru oraz związek konkretnych programów z realizacją strategii •wymaga to przeszkolenia pracowników w interpretacji i realizacji celów Analiza firmy w przekroju zasobów – materialne •rzeczowe – lokalizacja, grunty, nieruchomości, maszyny, urządzenia, wyposażenie biur, laboratoriów, środki transportowe, zapasy surowców, materiałów, wyrobów gotowych •finansowe – kapitał własny, obcy, nadwyżki finansowe •ludzkie – wielkość i struktura zatrudnienia, opracowane systemy motywacji oceny, podnoszenia kwalifikacji Analiza firmy w przekroju zasobów – niematerialne •normy, wartość i zachowania społeczne •wiedza i kompetencje pracowników •marki wyrobów •wizerunek firmy Analiza funkcji marketingowej •udział rynkowy firmy i udział rynkowy konkurentów •koncepcja produktu, jego jakość, cykl życia, asortyment produktów •cena produktu, sposób ustalania •kanały i koszt dystrybucji •działania promocyjne, ich koszt i efekty •badania marketingowe prowadzone w firmie, ich rodzaje, stosowane metody •ponoszone koszty i uzyskane efekty lojalność koszt i uzyskiwane efekty •lojalność i preferencje klientów Analiza funkcji produkcyjnej i logistyki •organizacja produkcji, zdolność produkcyjna, stopień jej wykorzystania, wąskie gardła •możliwości zagospodarowania nadwyżek •lokalizacja jednostek wytwórczych •jakość, czas i koszt wytworzenia •doświadczenia i korzyści skali •możliwość i opłacalność outsourcingu •koszty i czas transportu wewnętrznego •koszty magazynowania Analiza funkcji finansowej •zasoby finansowe i ich wykorzystanie, możliwości pozyskania kredytów lub innych środków na rozwój •sposób i efekty inwestowania kapitału •zagrożenia przejęciem Analiza funkcji personalnej •wielkość i struktura zatrudnienia i ich dostosowanie do realizacji celów firmy •płynność zatrudnienia i jej przyczyny •systemy pozyskiwania pracowników, ich szkolenia, motywowania i oceny •kompetencje kadry kierowniczej: wykształcenie, doświadczenie, sukcesy, posiadanie wizji, rozwoju firmy, cechy przywódcze, sposób realizacji i funkcji zarządczych •utożsamianie się przywódców z celami firmy Analiza funkcji innowacyjnej •rozwój produktu, częstotliwość wprowadzenia nowych wyrobów •posiadanie świadectwa, patenty, licencje •poziom nowoczesnych technologii •potencjał badawczy i zatrudnienie, laboratoria, biura konstrukcyjne, technologiczne, ich poziom nowoczesności Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa •bilans strategiczny przedsiębiorstwa •analiza kluczowych czynników sukcesu •analiza łańcucha wartości dostanej Bilans strategiczny przedsiębiorstwa •kompleksowa, bardzo kosztowna metoda analizy •podział przedsiębiorstwa na obszary, które podlegały szczegółowemu badaniu i ocenie •realizator firmy konsultingowe i pracownicy •dokumentacja i specjalne formularze do rejestracji •duża ilość pozycji •punktacja poszczególnych obszarów •szczegółowa ocena potencjału strategicznego •ustalenie listy mocnych i słabych stron •potrzeby i dobór odpowiedniej metodologii oceny, szczegółowe bazy danych na temat sektorów i przedsiębiorstwa Analiza kluczowych czynników sukcesu •zasada „80-20”. Wyselekcjonować 20% czynników o strategicznym znaczeniu dla oceny mocnych i słanych stron •brak uniwersalnej listy czynników sukcesu i konieczność konstruowania dla każdego obszaru •określenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej •przy konstrukcji listy uwzględnić należy m.in. położenie geograficzne, segment klientów, zmiany makrootoczenia •najczęściej poszukuje się czynników sukcesu dla badanego sektora w obszarach: -pozycja firmy na rynku –pozycja w dziedzinie kosztów wizerunek firmy i jej produktów –umiejętności techniczne i poziom technologii –rentowność i finansowe możliwości rozwoju –poziom organizacji i zarządzani Analiza łańcucha - wartości dodane Łańcuch wartości przedsiębiorstwa: ∗funkcje podstawowe: -logistyka wejścia –operacje –logistyka wyjścia –marketing i sprzedaż –usługi posprzedażne Marża zysku ∗funkcje pomocnicze: -zaopatrzenie –B i R produktu, zmiany w technologii –zarządzanie zasobami ludzkimi –infrastruktura przedsiębiorstwa Marża zysku •metoda trudna, niełatwo wyrazić ją wymiernymi wskaźnikami •trudniej porównać się za pomocą tej metody z innymi konkurentami •stosowana razem z analizą kluczowych czynników sukcesy stanowi znakomite jej uzupełnienie ze względu na inny sposób analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa •analiza kluczowych czynników sukcesu bada przede wszystkim przewagi rynkowe i organizacyjne widoczne na rynku •analiza łańcucha wartości dodanej pokazuje proces powstawania przewag konkurencyjnych •analiza łańcucha wartości dodanej przydatne w podejmowaniu decyzji o zakresie integracji pionowej •stanowi również podstawę podejmowania decyzji i fuzjach, przejęciach i aliansach strategicznych Analiza łańcucha wartości dodanej – poprawa efektywności •przez optymalizację każdej lub wybranych podstawowych i pomocniczych funkcji łańcucha •przez lepszą koordynację między poszczególnymi funkcjami •przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązania łańcucha wartości przedsiębiorstwa, a łańcuchami wartości dostawców i nabywców Koncepcje formułowania strategii: strategiczne dopasowanie, zorientowanie na zasoby, zorientowanie na otoczenie Koncepcja strategicznego dopasowania Polega na identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają firmę na tle konkurentów, a z drugiej strony możliwość rozwoju firmy. Następnie konstruowane są dopuszczalne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz możliwości i wybierany jest wariant charakteryzujący się najlepszym dopasowaniem Koncepcja strategicznego dopasowania – warianty: analiza problemów krytycznych, analiza swot Podejście zasobowe Zakłada, iż podstawa wyboru strategii rozwoju firmy są umiejętności i zasoby organizacji. Punktem wyjścia jest określenie rodzajów umiejętności i zasobów w którym firma ma przewagę nad konkurentami oraz wielkość tej przewagi. Następnie poszukuje się takich możliwości w otoczeniu, aby maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w zakresie umiejętności i zasobów Podejście zasobowe – warianty •rdzenia kwalifikacji firmy •rdzenia umiejętności •wyróżniających firmę umiejętności •wyróżniających firmę zasobów Podejście zorientowane na otoczenie Zakłada, że podstawową determinantą strategii firmy jest otoczenie, zaś zasoby i umiejętności firmy muszą się dostosować do zmian otoczenia. Zakłada się że firma ma szerokie możliwości kształtowania swoich zasobów, a więc możliwości pozyskania środków finansowych, zdobycia nowych wysoko UCIĘŁO LINIJKĘ CZYLI KOŃCÓWKĘ ZDANIA Podejścia – różnice •koncepcja pierwsza zakłada optymalne równowagę zasobów oraz możliwości jakie stwarza otoczenie •druga zakłada poszukiwanie możliwości w otoczeniu dostosowanych do zasobów firmy •trzecia dostosowanie zasobów firmy do zmian otoczenia Analiza problemów krytycznych •Analiza problemów krytycznych daje ogólne ramy analizy aktualnej sytuacji firmy i formułowania odpowiedniej strategii •polega na odpowiedzi na cztery pytania: Jaki jest cel i zadania firmy? Jaka jest obecnie strategia firmy? Jakie krytyczne czynniki otoczenia kształtują obecną sytuację firmy? Co można przedsięwzięć, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? SWOT – JAKO ZINTEGROWANA METODA ANALIZY STRATEGICZNEJ Metody diagnozy firmy •SWOT: Strengths – siły, weakness – słabości, opportunities – szanse, threats – zagrożenia •analiza łańcucha wartości (value chain analysis) analiza firmy jako zbioru działalności tworzących zysk Silne strony firmy •unikalne zasoby •umiejętności lub inne aspekty odróżniające ja w pozytywny sposób od konkurentów •specyficzna przewaga: lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna technologia, lojalni pracownicy Słabe strony •wszystkie aspekty funkcjonowania, które organizacja: sprawność firmy, blokują jej rozwój np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy, słaby marketing Główne obszary potencjalnych silnych i słabych stron firmy: marketing, finanse i rachunkowość, personel, technologia/ produkcja, organizacja i zarządzanie Obszar marketingu •produkty i usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopnień penetracji rynku •koncentracja produktów/ klientów •system informacji zwrotnej o sprzedaży •kanały dystrybucji •organizacja sprzedaży/ promocji i obsługi posprzedażowej Obszar finansów i rachunkowość •zasoby finansowe i pozafinansowe firmy •kontrola kosztów i umiejętności analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych •wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy •koszt kapitału relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży •zdolność kredytowa –krótkookresowa i długookresowa •zyskowność, płynność gotówkowa, prawność finansowa Obszar dotyczący personelu •kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla kierowniczego •kwalifikacje i umiejętności niższego szczebla kierowniczego • morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) •skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) •absencja i fluktuacja personelu, lojalność pracowników •jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników Obszar dotyczący technologii i produkcji •dostępność zaopatrzenia, jakość kooperatorów •efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji •wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport •fizyczne i moralne zużycie środków trwałych •jakość prac badawczo – rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów •lokalizacja firmy Obszar dotyczący organizacji i zarządzania •strategia firmy i jakość przywództwa liderów •kultura organizacyjna •procedury zarządzania •stopień osiąganej synergii Czynniki wewnętrzne w analizie SWOT wg R. Lyncha Mocne strony (atuty): 1.Dominacja na rynku (pozycja rynkowa) 2.Wyrózniajaca kompetencja 3. Efekt ekonomii skali 4.Pozycja kosztowa 5.Przywództwo i zręczność zarządzania 6.Zasoby finansowe ich płynność 7.Procesy innowacji ich rezultaty 8.Architektura powiązań bezpośrednich 9.Reputacja 10.Zakres zróżnicowania produktów 11.Produkt i jakość usług Słabe strony (słabości): 1.Niski udział w rynku 2.Niewielkie kompetencje 3.Zagrożenia zasobów finansowych i płynności 4.Koszty wyższe niż konkurencji 5.Zależność od niewielu produktów 6.Ubogie osiągnięcia w innowacjach i nowych ideach 7.Słaba organizacja i jej architektura 8.Nieustabilizowana niska jakość i reputacja 9.Produkty niezróżnicowane Czynniki zewnętrzne – szanse: 1.Nowe segmenty 2. Nowe produkty 3. Wzrost rynku 4.Dywersyfikacja szans 5.Słabości konkurentów 6.Przestrzeń strategiczna 7.Przemiany demograficzne i społeczne 8. Koniunktura 10. Czynniki zewnętrzne – zagrożenia: 1. Nowi konkurenci 2. Substytuty 3. Szybki rozwój technologii 4.Niewielki wzrost rynku 5.Ograniczenia prawne 6.Zmiany w otoczeniu politycznym i ekonomicznym 7.Zmiany demograficzne 8.Boniery w kontaktach międzynarodowych Ocena siły zakresu, wpływ cech otoczenia na firmę Ocena w formie skwantyfikowanej: metoda punktacji prostej lub ważonej, metoda wskaźnikowo – punktowa, analiza progowa Ocena cech otoczenia oraz wnętrza wymaga odniesienie do: •powszechnych wzorców/ standardów lub modeli w postaci skwantyfikowanej lub jakościowej tam gdzie nie jest to możliwe •kształtowania się zjawiska/ procesu w czasie przeszłym •zachowań konkurentów/ zwłaszcza najsilniejszego Analiza szans i zagrożeń •Typy analizy wg układów odniesienia: 1 typ – główni partnerzy firmy na rynku, 2 typ wymiany funkcjonalne Pierwszy Typ analizy dostawcy, odbiorcy, konkurenci obecni, konkurenci potencjalni, agendy rządowe (trendy polityki gosp. społecznej, ekologicznej) Przykładowa forma analizy dot. Pierwszego typu: •systematycznie np. raz w roku kierownictwo powinno odpowiedzieć pisemnie niezależnie, rzetelnie na 5 pytań: 1.Jaka jest obecnie globalna dynamika rynku mojego sektora i w jakim kierunku będzie zmierzała w następnych kilku latach? 2.Jakie działania podjęli w ostatnich trzech latach konkurencji, aby zmienić dynamikę tego rynku? 3.Co ja zrobiłem (nasza firma) w ostatnich trzech latach, aby wpłynąć na trendy i wydarzenia tworzące tę dynamikę? 4. Jakie podstawowe zagrożenia mogą stworzyć w najbliższych trzech latach nasi rynkowi konkurenci? 5.Jakie efektywne działania mogą podjąć aby wpłynąć na pożądany kierunek rozwoju wydarzeń? Drugi typ analizy Analiza funkcjonalna dzieli otoczenie na obszary: rynek, technologię, politykę, ekologie, uwarunkowania ekonomiczno – finansowe Drugi typ analizy – przykładowe pytania: 1. Jakie ważne dla naszej firmy wydarzenia i trendy zachodzą w tym obszarze? 2.W jaki sposób mogą one wpłynąć na efekty naszego działania 3.Które z tych wydarzeń lub trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (jakie niosą zagrożenia)? 4.Które z tych wydarzeń lub trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość (jakie stwarzają szanse)? Ocena szans i zagrożeń •ocena niejednoznacznego wydarzenia lub trendu w kategoriach szansy lub zagrożenia jest sprawą perspektywy, a nie obiektywnej oceny •sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy nie zauważalne przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse (P. Drucker) Perspektywy rozwoju firmy – możliwe sytuacje Maxi – maxi (OS) znakomita perspektywa ze względu na sprzyjające otoczenie i kompetencje firmy. Firma może podjąć działania agresywne, czego wyrazem jest ekspansja m.in. przez zdywersyfikowany rozwój Maxi – Mini (OW) czyli w polu określonym przewagą atrakcyjnych warunków zewnętrznych i niekorzystnym układem sił wewnętrznych, zalecana jest dla firm dotyczą wykorzystania nadarzających się szans przez doskonalenie wewnętrzne, poszukiwanie zewnętrznego wsparcia kapitałowego lub umownego Mini – Maxi (TS) czyli w polu w którym do działań nie zachęca otoczenie (implikuje bowiem wiele negatywnych skutków dla firmy, która z kolei odznacza się dużym potencjałem wewnętrznym). Firma może podjąć działania przeciwstawiania się zagrożeniom wykorzystując atuty (mocne strony) bądź zdywersyfikować działalność przez wejście do nowych rektorów Mini – Mini (TW) czyli w polu określonym przez niesprzyjające otoczenie i potencjał firmy. Firma może się zdecydować na likwidację działań bądź – w zależności od kontekstu sytuacyjnego – prowadzić działania sanacyjne. Wykorzystanie analizy swot •praktyka uproszczenia analizy SWOT bez wyczerpujących badań upoważniających do identyfikacji zagrożeń i szans, mocnych stron i wartości, wypacza istotę tej analizy •Analiza SWOT powinna stanowić podstawę formułowania opcji w zakresie działalności firmy •Idea analizy SWOT polegająca na konfrontacji uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych jako źródło wiedzy o tym jak dalej powinno funkcjonować przedsiębiorstwo, ma ponadczasowe znaczenie. •Przydatność analizy SWOT uwidacznia się w szczególny sposób przy konfrontacji z zamierzeniami wyrażonymi w wizji i misji firmy •Określenie pozycji firmy a także ewolucji otoczenia i obszarów potencjalnych niespodzianek to podstawowe elementy wiedzy warunkującej przystąpienie do formułowania strategii. Wykorzystanie dynamicznej analizy SWOT Uznać jako trwałą cechę analizy:•Konieczność permanentnego zbierania informacji •Jej gromadzenia •Przetwarzania zgodnie z podstawową ideą i użytecznością •Powinna być stosowana dynamicznie i umożliwiać diagnozę firmy a także jej projektowanie w następnych latach. STRATEGIA ORGANIZACJI Strategia przedsiębiorstwa Sposoby działania firmy: •Pionowa integracja •Globalna ekspansja •Dywersyfikacja Integracja pionowa Obejmuje rozszerzenie dotychczasowej działalności w dwóch kierunkach: •Dystrybucji własnych produktów lub usług •Zaopatrzenie w pewne lub wszystkie produkty czy usługi niezbędne w procesie produkcji wyrobów Ekspansja globalna Polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie lub udoskonalenie jej działań w sferze produktu a szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów rynku w drodze zawierania aliansów strategicznych czy tworzenie „wspólnych przedsięwzięć” tj. możliwości których żaden z partnerów nie może sam stworzyć działając indywidualnie. Dywersyfikacja Oznacza nie tylko wzrost ale i zmianę kierunku działalności firmy. Stwarza ona firmie możliwość bardziej efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego z efektami typu synergetycznego włącznie. Rodzaje dywersyfikacji •Wewnętrzna-oznacza różnicowanie działań firmy poprzez kreowanie nowych produktów w oparciu o własne zasoby i umiejętności •Zewnętrzna-polega na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup, czyli wchłonięcie innego przedsiębiorstwa lub przez fuzje z innym przedsiębiorstwem Typy strategii •Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna) •Strategia ofensywna (challenge`owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna) Strategia defensywna- dominujące zasady działania •Postawy i zachowania defensywne (obronne) motywacja ustawiona obronnie•Utrzymanie stanu posiadania stabilizowanie źródeł dostaw i zasileń •Rozwój technik i technologii poprzez zakup licencji •Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji •Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania •Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczenie asortymentu produkcji •Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach •Wycofywanie się z zakresów mniej ważnych •Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem •Optymalizacja działania przez „oszczędzanie” •Strategia defensywna w burzliwym otoczeniu zmierza do : Przetwarzania, Regresu, Recesji Strategia defensywna-bariery dla zmian •Upolitycznienie kryteriów doboru i awansowania kadr, nieznajomość funkcjonowania przedsiębiorstwa, nieumiejętność rozwiązania jego problemów i brak kontaktu z ludźmi •Nadmierne rozbudowanie zachowań „przedsiębiorczych” w sferze stosunków władzy politycznej, a ograniczenie inicjatyw i zdrowej przedsiębiorczości w sferze ekonomii i aktywizowania jej uczestników do podejmowania działań innowacyjnych •Utrwalenie się zorganizowanej nieodpowiedzialności, bezkarność w podejmowaniu nietrafnych decyzji uznawanie je za jedyne z możliwych i odwoływania się do tzw. Trudności obiektywnych w celu stworzenia sobie alibi dla własnego wygodnictwa i nieuctwa •Dominacja krótkiego horyzontu czasu przy podejmowaniu decyzji, orientacja na bieżącą działalność firmy, reglamentacja zasobów, niedobory zaopatrzeniowe, informacyjne itp. Co wzmaga niechęć do postępu i wprowadzenia korzystnych zmian •Nadmierny formalizm i racjonalizm przywiązywanie do „porządku” i unikanie ewentualnych zakłóceń spowodowanych wprowadzeniem innowacji, dążenie do zrutynizowania procesu podejmowania decyzji, zwiększania zakresu i stopnia ich sformalizowania i unikanie poszukiwania innych możliwych rozwiązań oraz dokonywania miedzy nimi wyboru •Wykształcenie się i utrwalenie tzw. Mechanizmu wyuczonej nieudolności usuwania błędów i uczenia się na błędach, którego skutkiem jest to że członkowie organizacji są nagradzani za zachowania niekorzystne dla społeczeństwa i samej organizacji, a karani za postępowanie korzystne ale wykraczające poza obowiązujące przepisy czy przyjęty wzorzec postępowania •Skomplikowane struktury organizacyjne, uniformizacja i schematyzm rozwiązań organizacyjnych, brak wyraźnego rozdziału kompetencji, konieczność dokonywania żmudnych uzgodnień na różnych szczeblach organizacji, opóźniających i hamujących tempo działań innowacyjnych, ocenianie organizacji nie wg stopnia i jakości wykonania zadań, lecz na podstawie oceny zgodności decyzji i działań z literą obowiązującego prawa •Niekorzystna atmosfera społeczna dla innowacji, niska skłonność kierownictwa do ryzyka której granice wyznaczaja posiadane kwalifikacje, brak odpowiedniej motywacji materialnej i moralnej dla działań innowacyjnych(dominacja potrzeby bezpieczeństwa nad potrzebą sukcesu) premiowanie za wykonawstwo rutynowych zadań a nie za inicjatywę i przedsiębiorczość •Nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych traktowanie ich przez niekompletnych kierowników jako mącicieli utrudniających bieżące funkcjonowanie firmy i utrzymanie tzw. Świętego spokoju, brak zrozumienia dla potrzeb innych ludzi, akceptowanie tylko aspiracji lojalności, posłuszeństwa, cierpliwości i wyrozumiałości dla braku sukcesów i poprawy pozycji firmy Strategia ofensywna-dominujące zasady działania •Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo •Tworzenie „nowego” (innowacji). Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń •Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji •Maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu •Zmienność reguł zarządzania i oceny(zarządzanie z przyspieszeniem), struktury sieciowe •Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, rozszerzenie i urozmaicenie asortymentu produktu •Wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach •Dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca (rozszerzenie sfery działania) •Decentralizacja decyzji. Ciągle nowe definiowanie istniejących struktur rynkowych i konkurencji •Optymalizacja działania przez racjonalizację •Strategia ofensywna w burzliwym otoczeniu zmierza do: Rozwoju, Ekspansji Strategia ofensywna- czynniki rozwoju •Klimat innowacyjny w którym ceniona jest przede wszystkim wiedza pomysłowość, inicjatywa, skłonność do podejmowania działań i ponoszenia za nie odpowiedzialności •Powstają korzystne warunki dla rozwoju kreatywności pracowników i przyjmowania przez nich zmian gdyż ceni się w nim i nagradza działalność twórcza i podejmowanie ryzyka •Tworzy się kultura firmy odpowiadająca osobom przedsiębiorczym oraz systemy motywacyjne zachęcające do zgłaszania nowych pomysłów i idei •Przełożony nie staje się barierą dla kreatywności pracowników lecz promotorem jej rozwoju Strategia ofensywna- podział •Strategia pionierska (przodowania) •Strategia naśladowcza (adaptacyjna): -Strategia wyrównawcza-dąży do utrzymania się tuż za firmom pionierską; -Strategia recepcyjna-wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań Strategia pionierska-korzyści •Inicjuje postępowe działania w swej dziedzinie i wyprzedza pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji •Wcześniejsze wejście na rynek i uzyskanie dzięki temu długofalowych korzyści jakimi są opanowanie rynku przez relatywnie wysokich cenach, wcześniejsze kontakty z odbiorcami im zdobycie ich dobrej opinii, ustalenie standardów przemysłowych Strategia pionierska-ryzyko Na ryzyko składa się: •Wysokie koszty przygotowania nowości •Duże nakłady czasu na badania i doświadczenia •Wysokie koszty „otwarcia” rynku •Niekorzystna opinia w przypadku wprowadzenia na rynek niedojrzałej innowacji Strategia pionierska-niwelacja ryzyka •Następuje gdy odbiorcy zaakceptują innowacje zaraz po jej ukazaniu się na rynku •Gdy firma pionierska zastosuje wobec naśladowców bariery wejścia na rynek obwarowując technologie potentata lub utrzymując w tajemnicy receptury Strategia naśladowcza •Istnieje możliwość partycypowania w doświadczeniach pionierów w zakresie imitacji bądź modyfikacji technologii i wejścia na rynek przy dobrym marketingu z identycznymi bądź zmodyfikowanymi wyrobami i ulepszonymi procesami produkcji •W strategii tej przedsiębiorca robi to co robił przed nim „pionier” ale to co robi jest twórcze gdyż stosuje tę strategie lepiej rozumie on istotę innowacji niż ci którzy ją opracowali i wprowadzili w życie Strategia naśladowcza-ryzyko Strategia naśladowcza wiąże się także z poważnym ryzykiem chyba nawet większym niż w przypadku strategii pionierskiej a to z powodu krótkiej fazy rynkowej innowacji, (spóźnione wejście na rynek) trudności przełamania barier rynkowych, duże preferencje odbiorców dla wyrobów pioniera Strategia naśladowcza- zmniejszenie ryzyka Zastosowanie odpowiedniej strategii promocyjnej tzn. wykorzystując skuteczne narzędzia reklamy, sposoby sprzedaży, dobierając lepiej personel. Strategia ofensywna-podstawowe formy •Opanowanie rynków tj. przenikanie na nowe rynki i rozszerzenie udziału na rynkach dotychczasowych przez wypieranie konkurencji dotychczasowymi wyrobami firmy •Rozwijanie rynku- ofensywna strategia polegająca na rozbudzeniu szerszych potrzeb nadających się do zaspokojenia dotychczasowymi wyrobami przedsiębiorstwa •Rozwój nowych wyrobów-strategia agresywna polegająca na projektowaniu i oferowaniu rynkom nowych wyrobów zaspokajających stare bądź nowe potrzeby odbiorców •Strategia dywersyfikacji- najbardziej intensywna strategia agresywna obejmująca zarówno innowacje produktowe i technologiczne jak też opanowanie nowych rynków, stosowanie nowych form reklamy usług na rzecz klientów Wybór korzystnej strategii •Problem wyboru strategii jako drogi po której firma chce kroczyć ku przyszłości i drogę tę doskonalić wymaga doboru odpowiednich kryteriów a te mogą być ustalone gdy znać będziemy odpowiedź na pytanie czy najlepsza strategią będzie przynosząca w określonym czasie największe sumaryczne zyski, czy zapewniająca największą rentowność obrotów, powiększenie udziału w rynku, poprawa imagu firmy? •Decyzje o tym jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach i opcjach uwzględniających priorytety oraz interesy pracowników (strategia partycypacyjna). Przede wszystkim trzeba dokonać strategicznego oszacowania kilku wariantów strategii. Następnie należy zidentyfikować i rozwinąć realne oraz potencjalne możliwości realizacji wybranej strategii. Identyfikacja możliwości realizacji strategii firmy: •Instrumenty strategii firmy: -Środki strategiczne(restrukturyzacja, identyfikacja w podstawowych zakresach, podejmowanie działań w nowych zakresach), -Inne przedsięwzięcia, analogiczne podpunkty jak wyżej. Środki strategiczne restrukturyzacja: *Wycofanie się z zakresów mnij ważnych: -usamodzielnienie działalności jednostki, -sprzedaż innemu przedsiębiorstwu, -zaprzestanie działania. Inne przedsięwzięcia restrukturyzacja: -obniżenie kosztów ogólno zakładowych, -zwiększenie elastyczności produkcji, -wprowadzenie systemu :akurat na czas”. –reorganizacja zaopatrzenia i produkcji, -zmiana organizacji sieci sprzedaży i serwisu, -zróżnicowanie czasu pracy. Środki strategiczne intensyfikacja działania w podstawowych zakresach: *Strategiczne pokierowanie działaniami w podstawowych zasadach: -zdefiniowanie działań, -określenie strategii danego zakresu działania, -optymalizacja portfela przedsięwzięcia. Inne przedsięwzięcia intensyfikacja działania w podstawowych zakresach: •Rozszerzenie i przetwarzanie informacji, •Współpraca z uczelniami i ośrodkami badawczymi, •Programy podwyższania kwalifikacji pracowników, •Doskonalenie zatrudnienia, •Stymulowanie innowacji. Środki strategiczne podejmowanie działań w nowych zakresach: •Wykorzystanie wewnętrznych i zewnętrznych możliwości wzrostu, •Nowe systemy sterowania produkcją, •Nabycie innego przedsiębiorstwa lub połączenia z innymi, •Nowe inwestycje, •Joiny ventures, •Nowe wyroby i usługi, •Udoskonalenie marketingu. Inne przedsięwzięcia podejmowanie działań w nowych zakresach: •Przesunięcie nowych produktów na nowe rynki lub ich segmenty, •Obniżenie kosztów i poprawa jakości, •Agresywna polityka cenowa, •Rozszerzenie serwisu i intensyfikacja usług, •Sprzedaż akcji, •Optymalizacja transportu i logistyka przepływu materiałów, •Poprawa stosunków z otoczeniem, •System doradztwa i ekspertyzy. Wybór strategii: Wraz z rozwojem strategii ZS ukształtowało się szereg podejść do zagadnienia formułowania strategii. Opracowano także wiele metod (modeli) których zadaniem jest ułatwienie wyboru strategii przedsiębiorstwa. Obecny stan wiedzy jest sumą koncepcji metodologicznych powstałych na różnych etapach rozwoju dyscypliny. Wybór strategii-uwagi ogólne •Dorobek metodologiczny zarządzania strategicznego jest znaczny •Mamy stan równoprawnego współistnienia wielu różnych modeli strategicznych •Nie można wykluczyć sytuacji że strategie opracowane dla danej firmy przez różne zespoły z zastosowaniem odmiennych podejść mogą prowadzić do różnych konkluzji •Perspektywa opracowania metody umożliwiającej obiekty określenie strategii, techniki wystarczająco kompleksowej i zarazem stosunkowo prostej oraz zapewniającej jednoczesne spełnienie wymogów formalnych strategii jest raczej odległa •Generalne oceny dotyczące stanu rozwoju metod umożliwiających wyłanianie wariantów strategii i jej wyborów są krytyczne. Stwierdzić należy iż w tej dziedzinie nie ma bezpośredniego przełożenia między zastosowaną metodą a pewnością wyboru strategii wygrywającej •Opinia wybitnego znawcy problemu H.J. Ansoffa „stoimy dzisiaj w obliczu dziwacznego paradoksu: o ile decyzja strategiczne SA najbardziej złożonym i istotnym aspektem zarządzania, o tyle proces ich podejmowania jest mniej usystematyzowany spośród wszystkich procesów podejmowania decyzji w zarządzaniu” •Poprawnie opracowana strategia powinna charakteryzować się takimi cechami jak: ciągłość, kompleksowość, spójność, elastyczność, realność a nawet optymalność •Również w celu poprawnego rozwiązania problemu decyzyjnego jakim jest strategia przedsiębiorstwa zaleca się stosowanie metod heurystycznych. Metoda heurystyczna jest najczęściej określana jako ogólna zasada oparta na doświadczeniu, uproszczeniu lub jakiś inny sposób który drastycznie ogranicza poszukiwanie rozwiązań w dużych obszarach problemowych. •Są to procedury badawcze pobudzające i ukierunkowujące poszukiwanie rozwiązań polegające na gromadzeniu maksymalnej liczby informacji o problemie i zaprojektowaniu rozwiązań na podstawie doświadczenia , logicznego rozumowania i intuicji. Są one przydatne zwłaszcza wówczas gdy nakład prac obrachunkowych związanych z rozwiązaniem danego problemu nie opłaca się lub nie jest zgoła niemożliwy. Wyłanianie i wybór strategii-typowe błędy •Nadmierna bądź niedostateczna ostrożność w określaniu celów strategicznych •Przeszacowanie lub niedoszacowanie mocnych i słabych stron firmy co w konsekwencji prowadzi do niedocenienia lub przecenienia własnej pozycji w otoczeniu •Brak spójności między strategią ogólną a strategiami funkcjonalnymi •Niewłaściwe wyważanie problematyki ekonomicznej i społecznej •Błąd właściwej perspektywy wyrażającej się w przyjęciu zbyt krótkiego lub zbyt długiego horyzontu czasowego strategii bądź wynikający z trudności w ścisłym określeniu terminu i trwania oczekiwanego zjawiska •Pomijanie w analizach prospektywnych negatywnych lub trudnych cech przyszłości i eksponowanie wyłącznie trendów korzystnych •Pomijanie w procesie decyzyjnym rzekomo „niesłusznych” lecz właśnie istotnych czynników czy interesów i wprowadzenie na to miejsce czynników i kryteriów wyboru wynikających z subiektywnego interesu decydenta •Niewłaściwe wyważenie poziomu ryzyka i niepewności •Ignorowanie zagadnień i wymagań wdrożeniowych •Angażowanie w procesy formułowania strategii niewłaściwych zespołów ludzkich Metody wyboru strategii •Najbardziej znaną metodą oceny koncepcji strategicznych są tzw. Macierze analizy portfelowej przyjmujące za podstawę „portfel produkcji” •Portfelem produkcji nazywa się zestawienie wytworzonych przez firmę produktów, wyrobów i usług których wartość jest określona wg z góry przyjętych kryteriów oceny. Analiza portfelowa /portfela/ •Umożliwia jakościowe zilustrowanie zyskownych pozycji strategicznych zakresów działania firmy utworzonych z kombinacji struktur produkt-rynek •Analiza portfelowa służy jako narzędzie identyfikacji pozycji firmy na rynku która stanowi punkt wyjścia do dokonania wyboru i ustalenia jego strategii Pozycja przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku Ustalenie pozycji firmy i jej produktów na rynku polega więc na dokonaniu oceny różnych towarów i usług wytworzonych sprzedawanych na danym rynku z punktu widzenia dwóch czynników: - względnego udziału produktów na rynku, -tempa wzrostu sprzedaży produktów na rynku Względny udział produktu na rynku może być określony przez: •Stosunek wielkości sprzedaży produktów danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku •Stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do trzech największych konkurentów •Stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta Wzrost sprzedaży na rynku może być określony przez: •Przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych •Przeciętny wzrost sprzedaży w cenach bieżących •Prognozę średniego wzrostu w latach następnych •Prognozowany przeciętny wzrost na następne 4 lata i prognozę tempa wzrostu na 10 lat od punktu wyjścia TYPOLOGIA STRATEGII Ramowy podział SZ- kryterium różnicowania/ przedmiot Organizacyjny zakres ważności, Funkcja, Kierunek rozwoju/użycie środków, Zachowanie się na rynku, Produkt/rynki, Przewaga konkurencyjna/pokrycie rynku Organizacyjny zakres ważności •Strategie obszarów działalności/ SJG – samodzielna jednostka gospodarcza •Strategie obszarów funkcyjnych/strategie funkcjonalne Funkcja-strategie funkcjonalne Strategie marketingu, S. produkcji, S. badań naukowych i rozwoju/ B+R/, S. inwestycyjne, S. finansowania, S. personalne, Kierunek rozwoju/użycie środków Strategie rozwoju, wzrostu /inwestowanie/, S. stabilizacyjne /utrzymywanie/, S. restrukturyzacyjne, S. defensywne, kurczenie produkcji / dezinwestowanie/ Strategie rozwojowe •Ekspansja na nowe rynki zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna. Ważnym kierunkiem rozwoju jest strategia zmian strukturalnych(organizacyjnych) którą należy rozpatrywać jako element całej strategii zarządzania firmą •Chodzi zarówno o przekształcenie własnościowe jak i poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych tworzenie koncernów a także połączeń takich jak fuzje, przejęcia. Strategie stabilizacyjne •Polegają na utrzymaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy. Odmianą strategii stabilizacyjnej jest strategia zachowawcza będąca rodzajem „gry na zwłokę”. Odpowiada to kunktacji a wiec wyczekiwaniu przez firmę na najbardziej sprzyjający moment działania np. przy wprowadzeniu innowacji na rynek czy też przejęcia aktywów innej firmy •Kierownictwo które stosuje strategię zachowawczą cechuje ostrożność w podejmowaniu decyzji, niechęć do ryzyka czego jednak nie można utożsamiać z konserwatywnym podejściem do zarządzania ale przyjęciem koncepcji funkcjonowania firmy na wysokim poziomie bezpieczeństwa strategicznego Strategia restrukturyzacyjna: Można podzielić na dwa typy: Na strategię naprawczą, dynamiczną Strategia restrukturyzacyjna- naprawcza: •Jest z jednej strony ukierunkowana na reorganizacje przedsiębiorstwa w związku ze stwierdzonymi nie sprawnościami i bledami działania, z drugiej zaś jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami. Strategia restrukturyzacyjna- dynamiczna: •Strategia dynamiczna jest procesem permanentnego doskonalenia organizacji firmy, kadry kierowniczej i pracowników, usprawniania produkcji i jakości wyrobów, usprawniania pracy. •Wdrażanie strategii restrukturyzacyjnych przeważnie wymaga rozbudowy struktur i procedur kontrolnych, składających sie na system wczesnego ostrzegania. Kryterium efektywności w przypadku niniejszej strategii są rożnego rodzaju wskaźniki diagnostyczne np.; •Dotyczące stopni wykorzystania czynników wytwórczych, wydajności pracy, poziom jakości wyrobu/usługi, a także wskaźnika rentowności, wskaźnika płynności finansowej, wskaźnika zadłużenia itd. Strategie defensywne •Strategie tego typu orientacje nastawione na przerwanie, właściwym zaś dla nich kryterium efektywności jest minimalizacja strat. Są one reakcja przedsiębiorstwa na nacisk otoczenia i stanowią naturalna odpowiedz firmy na jej niepowodzenia finansowe, organizacyjne i rynkowe. •Strategie defensywne mogą polegać na ograniczeniu dotychczasowej wielkości produkcji, wycofaniu sie niektórych rynków, rezygnacji z zamierzeń inwestycyjnych, zaniechania produkcji wysoko specjalistycznej, redukcjo zatrudnienia, sprzedaży części majątku, w krańcowym zaś przypadku likwidacji firmy. Zasady projektowania strategii 1.Formulowanie strategii w sposób prosty niesformalizowany; strategia musi być jasna i dostatecznie wyraźna żeby wskazać prawne działania, w wykluczyć inne. 2.Koncentracja sil, tj. skupienie osobowych, finansowych i materiałowych zasobów na realizacji celów uszeregowanych wg priorytetów wynikających z oceny rynku i konkurencji. Firma powinna sie skupić na obszarach, w których zajmuje czołowe miejsce na rynku lub tez ma realne szans je osiągać.3.Wykorzystanie własnych zalet: każde przedsiębiorstwo ma swoje mocne i słabe strony. Mocnymi stronami mogą być: nowoczesne technologie, uzyskane patenty, nieprzeciętny, dobrze wykształcony i wierny personel, doskonale stosunki z handlem, szczególna dbałość o wysoka, jakość produktów i obsługę klientów itp. należy przeanalizować swoje słabe i mocne strony i do nich dostosować strategie, starając się uzyskać przewagę kosztowa nad konkurencja. 4.Wykorzystanie szans w środowisku na rynku. Pogłębione analizy środowiska pozwalają poznać zachodzące w nim zmiany/w konkurencji/ i odpowiednio wcześnie dostosować do nich firmę, jej technologie, strukturę i kulturę. 5.Dazenie do stałych innowacji opartych na ekonomii i strukturze rynku. W ramach planowania należy szczególnie dużo uwagi poświęcić poszukiwaniu "nowego" we wszystkich sferach działania firmy. Śledzenie zmian na rynkach, a nawet ich wywoływanie, to za mało. Działanie te trzeba uzupełniać przez doskonalenie swoich produktów, for marketingu, organizacji i zarządzania. 6.Wykorzystanie efektu synergii. W wielu przypadkach całość to więcej niz. suma jej części. Dlatego części firmy i jej strategie/ np. rożne działy produkcji, badania i rozwój, organizacje sprzedaży itp./ należy tak wzajemnie dopasować, aby powstał efekt synergii. 7.Uzgodnienie celów i Śródków. Jeśli strategia ma być owocem trzeba koniecznie skorelować środki z celami. Cele musza być ambitne, a zarazem możliwe do osiągnięcia, gdyż te, które można zrealizować bez wysiłku, nie motywują pracowników. 8.Wykorzystaniemozliwosci koalicji. Często sinieje możliwość współpracy z innymi firmami/ np. w zakresie badan, dystrybucji, reklamy itp./co umożliwia oszczędzanie zasobów i wzrost zysku. 9.Zabezpieczenie przed ryzykiem. Długofalowe decyzje zwykle związane są z ryzykiem/ oczekiwania mogą sie nie spełnić. Dlatego zawsze należy brać pod uwagę możliwości zaistnienia trudnych sytuacji i pozostawić środki na wszelki wypadek, chyba ze ryzyko jest niewielkie. 10.Konsekwentne i uporczywe działanie. Zasada ta jest bardzo ważna w realizowaniu obranej strategii, gdyż istnieje zawsze pokusa, aby pod wpływem bieżących wydarzę się zmieniać cos w oboranym kursie. Zaczyna sie zbaczać z kursu i prosta linia zamienia sie w meandry. Wybrana droga trzeba kroczyć z uporem. Ocena strategii zarządzania Ocena istniejących lub projektowanych strategii zarządzania jest przeprowadzana na podstawie dwóch kryteriów efektywności: -Uniwersalnego -Specyficznego. Kryteria uniwersalne oceny SZ Wskaźnik kondycji ekonomiczno-finansowej firmy we wszystkich standardowych klasach mierników: Oceny rentowności, Oceny płynności finansowej, Oceny aktywności gospodarczej, Oceny wypłacalności/poziomu zadłużenia i zdolności firmy do obsługi długu, Oceny rynkowej wartości akcji i kapitału, Wskaźniki wartości dodanej, Mierniki agregatowe. Kryteria specyficzne SZ Kryteriami specyficznymi są miedzy innymi: Wskaźniki efektywności inwestycji, Opłacalność wdrażania innowacji, wskaźniki internacjonalizacji i globalizacji, Stopę zorganizowania, Miary systemowe/współmierność, organiczność, spójność, adaptacyjność, elastyczność, stabilność; Niezawodność, Zdolność konkurencyjna, Zdolność rozwojowa. Luka operacyjna Ilustruje rozbieżności pomiędzy bieżącymi rezultatami przedsiębiorstwa a aktualnymi możliwościami działania. Zamknięcie bądź zmniejszenie luki operacyjnej poprawia bieżąca efektywność przedsiębiorstwa i wiąże sie z wykorzystaniem rezerw krótkoterminowych. Pozwala na to restrukturyzacja naprawcza, będąca często "oczyszczeniem pola" dla restrukturyzacji rozwojowej. Luka strategiczna •Występuje pomiędzy naturalnymi granicami rozwoju przedsiębiorstwa a osiąganymi przez nie wynikami. •Groźba powiększenia istniejącego rozziewu prowadzi do przeformułowania strategii przedsiębiorstwa i próby wykorzystania przez nieistniejących szans rozwojowych. •Procesem umożliwiającym takie zmiany jest restrukturyzacja rozwojowa przedsiębiorstwa. •Przezwyciężenie luki strategicznej wymaga zmian o długiej perspektywie oraz określonej strategii rozwoju, o tyle likwidacja luki operacyjnej to przede wszystkim usuwanie niesprawności, działania jednorazowe polegające głównie na "załatwianiu" najpilniejszy problemów. •Rozziew w wymiarze strategicznym determinuje z reguły procesy inwestycyjne znaczące w skali całego przedsiębiorstwa, wymagające relokacji kapitału; pokonywanie problemów operacyjnych koncentruje sie na optymalizacji poszczególnych sfer działalności i obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Analiza luki strategicznej •Analizę luki strategicznej prowadzimy dla poszczególnych Kluczowych Czynników Sukcesu tj. określonego obszaru rynkowo-produkcyjnego, a nie dla przedsiębiorstwa. •Poszukując KCS należy przejrzeć cały łańcuch działań, w którym najważniejsze ogniwa to Know-How i klient.