Wykład 1 3.10.2012

Literatura:

1. „Zarządzanie strategiczne” Anshoff

2. „Zarządzanie strategiczne” Rokita

3. „Zarządzanie strategiczne” Gierszewska

4. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Gierszewska

5. „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa” Duraj

6. „Strategia organizacji” Obłój

Wykład 2 10.10.2012

Posiadany zasób informacji

Umożliwia

Podejmowanie decyzji i działań

Stan (znów posiadamy informacje)

Informacja – zbiór uporządkowanych danych, funkcjonuje tak, że w danym przedsiębiorstwie i jego otoczeniu uzyskujemy system informacyjny. Ten powstaje wtedy, jeżeli podmioty tworzące dany układ wzajemnie od siebie zależą i przepływ uporządkowanych danych (informacji) ma charakter zwrotny (sprzężenie zwrotne)

Jeżeli elementami systemu są obiekty softwere i hardwere (oprogramowanie i sprzęt to mamy do czynienia z systemem informatycznym

To pozwala nam budować zasoby wykorzystywane w planowaniu i programowaniu

Planowanie – przewidywanie stanu przyszłego. Ma charakter strategiczny jeśli wiąże się z decydującymi o charakterze przedsiębiorstwa działaniami

Planowanie jest dla rozwoju oraz na długi okres czasu

Decyzja menedżerska:

1. Określenie problemu

2. Wybór wariantów rozwiązujących problem

3. Ocena każdego wymiaru ze względu na efektywność, wykonalność i użyteczność

4. Wybór optymalny

5. Wdrażanie wariantu i weryfikacja w praktyce

Wykorzystanie planu do wykonania strategii

Strategia – podjęcie działań na różnych segmentach rynkowych w sposób zapewniający realizację celu rozwojowego przedsiębiorstwa, w wyniku analizy otoczenia przedsiębiorstwa, budowa synergetycznego miksu narzędzi, podjęcie działań, ich wdrażanie i ocena.

Cel

Działanie na segmenty rynku

Analiza otoczenia

Długotrwałe (najlepiej kilkanaście lat)

Mix narzędzi

Wdrożenie

Ocena

Adresatami strategii zazwyczaj są klienci, dostawcy, pośrednio konkurenci, banki i różne organizacje wsparcie biznesu

Otoczenie zewnętrzne otoczenie bliższe = W+ C

Otoczenie cęściowe otoczenie dalsze = Z

Otoczenie wewnętrzne

Zewnętrzne – czynniki geograficzne, demograficzne, polityczne, społeczne, gospodarcze, prawne

Dochody

Podaż Popyt

Ceny

Zasoby ludzkie, informacyjne, rzeczowe, finansowe

Czynniki otoczenie zewnętrzego

Gdy popyt jest większy od podaży mamy do czynienia z rynkiem sprzedaży, natomiast gdy podaż jest większa od popytu jest to rynek konsumenta.

Rola analizy otoczenia jest pierwszorzędna (każdego otoczenia)

Paradygmany zarządzania strategicznego

1. Racjonalność strategiczna – aby badać otoczenie należy koncentrować się na mierzalnych, racjonalnych zrachowaniach i stosować techniczno- ekonomiczne narzędzie oceny.

2. Zachowania strategiczne – należy analizować w kontekście socjo – politycznym. Eksponuje się mierniki jakościowe, opisowe , których nie da się przedstawić liczbowo

Szkoły na bazie paradygmatów

1. Tradycyjna – budowa strategii jest poprzedzona długotrwałą i szczegółową analizą otoczenia

2. Ewolucyjna – nie buduje się formalnej strategii, a uczestnicy procesu decyzyjnego wspólnie poszukują zadowalających rozwiązań, które normalizują sytuację w otoczeniu

3. Pozycyjna – eksponuje się podejmowanie decyzji na poziomie sektora i położenie nacisku na satysfakcję firmy w otoczeniu celowym

4. Zasobowa – strategię buduje się na podstawie analizy zasobów firmy

Te szkoły pozwoliły sformułować cechy analizy strategicznej:

1. W okresie początkowym analizy ilościowe

2. Podejmowanie analiz jakościowych

3. Podejmowanie analiz sytuacyjnych

4. Kompleksowy charakter

Użytkownicy analizy:

• Przedsiębiorstwo

• Otoczenie celowe w sposób pośredni – dochodzą do nich efekty

• Otoczenie zewnętrzne jeszcze bardziej pośrednio

Wykład 3 17.10.2012

Analiza strategiczna – diagnostyka otoczenia po to, aby stworzyć plan strategiczny. Taka analiza musi wykorzystywać metody ilościowe, jakościowe z różnych dziedzin nauki. Robi się ją żeby ocenić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa, czyli warunki w jakich firma będzie działać w przyszłości. Bazuje na 2 obszarach:

• Analizy otoczenia

• Analizy wewnętrznej

Planowanie strategiczne – po to, żeby ustalić tempo zmian, kierunek wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej oraz podziału środków finansowych. Te działania kończą się planem opartym na scenariuszach. Metoda scenariuszowa – analizujemy otoczenie w oparciu o określoną perspektywę.

Cele i zakres analizy strategicznej:

• Ujęcie czynnościowe – działania, narzędzie, metody diagnozujące otoczenie i organizację

• Ujęcie narzędziowe – narzędzia, metody badawcze, które pozwalają ocenić i przewidzieć

Analiza

Diagnoza (wystawienie oceny)

Prognoza (przewidywanie, plan strategiczny)

Żeby ocenić aktualną analizę strategiczną wykonujemy badania pozycji konkurencyjnej firmy na tle sektora i podstawowe czynniki kształtujące pozycję firmy.

Pozycja strategiczna w przyszłości – badamy jakie zmiany następują w otoczeniu i jakie zmiany będą mały wpływ na pozycję firmy przy założeniu, że w firmie sytuacja jest stała

Dodatkowo analiza strategiczna identyfikuje:

• Ludzi, ich cele, oczekiwania

• Pozycję firmy, przez wpływ celów i oczekiwań

Zakres analizy

• Cele

• Ludzie w sensie pracowników i grup związanych z organizacją

• Finanse

• Informacje

• Środki materialne (zasoby organizacji)

• Kontrahenci

• Pośrednicy

• Organizacje wsparcia biznesu

• Warunki polityczne, społeczne, gospodarcze

Zakres i metody analizy strategicznej zależą od:

• Wizji decydentów

• Aktualnej sytuacji firmy

• Cech przedsiębiorstwa

• Wielkości i zmian otoczenia

Analiza realizowana jest metodą: scenariuszową, SWAT i TAWS. Powiedzą nam one czy w otoczeniu są warunki sprzyjające zmianom o charakterze strategicznym

Składowe makrootoczenia (zewnętrzne)

• Trendy w rozwoju dochodu narodowego

• Bezrobocie

• Koniunktura gospodarcza

• Inflacja

• Bezrobocie

• Kursy walut

• Oprocentowanie kredytów

• Wzrost cen paliw

• Stopa wzrostu PKB

• Tendencje wzrostu płac i cen

Otoczenie polityczno- prawne – regulacje prawne dotyczące systemu ekonomii i polityki państwa, kodeks pracy, cła, normy zanieczyszczeń itp.

Otoczenie socjokultourowe

• Procesy demograficzne

• Migracje

• Zrzeszenia konsumentów

• Systemy wartości

• Mobilność ludzi itp.

Otoczenie technologiczne:

• Zamiany w technice i nauce

• Wskaźnik innowacji

Metody analizy otoczenia dalszego

• Scenariuszowe

• Ekstropolacja (?) trendów

• Strategia analizy luki

Analiza otoczenie bliższego

• 5 sił portera

• Punktowa ocena atrakcyjności sektora

• Mapa grup strategicznych

• Krzywa doświadczeń

Podczas analizy zasobów przedsiębiorstwa bada się:

• Samą organizację

• Strukturę

• System organizacji

• Zasoby ludzkie

• Marketing

• Finanse

• Produkcję

Metody badania otoczenia wewnętrznego

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcuchowa wartości

• Beanchmarketing

• Analiza profili konkurencji

• Cykl życia produktu

• Metody portfelowe

• Macierz BGG

Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest wyznaczona przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. To zderzenie się ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego.

Metody, których zadaniem jest określenie pozycji konkurencyjnej firmy

• Model A.D. Candlona

• L.C.L.G

• Ansoffa

• Mc Kinseya

• ADL

• Hoffera

• SPACE

• „pięta Ahillesa”

Wykład 4 24.10 2012

Metoda SWOT/TOWS – pozwala skonstruować strategię rozwoju firmy z wykorzystaniem wiedzy

1. Czy środowisko zewnętrzne bardziej wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w porównaniu ze środowiskiem wewnętrznym

2. Czy środowisko wewnętrzne bardziej intensyfikuje zmiany na zewnątrz

SWOT

Środowisko zewnętrzne:

• Szanse – plusy występujące w otoczeniu zewnętrznym wpływające na mocne i słabe strony

• Zagrożenie – czynniki które faktycznie zagrażają, występują w zewnętrznym środowisku

Środowisko wewnętrzne - dobre rzeczy, które charakteryzują działania firmy wewnątrz

• Mocne

• Słabe strony

Macierz zależności:

	szanse	zagrożenia
Mocne strony
Słabe strony

Jak formujemy pytania:

SWOT

1. Jak mocne strony przedsiębiorstwa wzmacniają szanse pojawiające się w otoczeniu?

2. Jak mocne strony osłabiają zagrożenia? W jakim zakresie mocne strony osłabiają zagrożenia?

3. Jak słabe strony osłabiają szanse pojawiające się w otoczeniu?

4. Jak słabe strony potęgują/ wzmacniają zagrożenia zewnętrzne?

TOWS

1. Jak szanse wzmacniają mocne strony?

2. Jak zagrożenia osłabiają mocne strony?

3. Jak szanse niwelują słabe strony?

4. Jak zagrożenia wzmacniają słabe strony?

Przykład:

SWOT

Szanse Mocne strony	Spadek bezrobocia	Obniżenie inflacji	Zmniejszenie liczby konkurentów
Nowoczesna technologia	0	0	2
Wysoka konkurencyjność	1	0	3
Wykwalifikowani pracownicy	0	0	2

Skala: 0, 1,2,3

Taką analizę przeprowadzamy dla szans zagrożeń, mocnych i słabych stron

	szanse	zagrożenia
Mocne strony	(OFENSYWNA) inwestowanie, stawianie na rozwój	ma szukać segmentów adresowych
Słabe strony	Najlepszym działaniem jest doążęnie do obniżenia kosztów	Wycofaj się, poczekaj aż będzie lepiej, nie podejmuj działań

Wykład 5 14.11.2012r.

KCS – kluczowe czynniki sukcesu

• Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS)

• Analiza KCS – to analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, analiza mocnych i słabych stron za pomocą listy KCS

• Analiza KCS – ograniczenie badań do grupy kryteriów najważniejszych (kluczowych) dla pozycji konkurencyjnej i rozwoju przedsiębiorstwa

Jakość analizy KCS zależy od odpowiedniego opracowania listy zasobów i umiejętności o strategicznym znaczenie dla danego sektora – od jakich czynników zależy sukces przedsiębiorstwa w sektorze?

Lider w sektorze w największym stopniu spełnia kryteria zawarte na liście KCS

Złożoność analizy KCS:

• Ustalenie KCS jest względnie proste w sektorach o małym zróżnicowaniu produktów i jednorodnych grupach klientów

• Konieczność opracowania różnych list KCS w przypadku sektora o wymiarze międzynarodowym, gdzie istnieje wiele grup produktów kierowanych do różnych klientów

Metody postępowanie przy tworzeniu listy KCS:

1. Dwuetapowa:

   1. 1 etap: to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów (we wszystkich obszarach) następnie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy

   2. 2 etap: to skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddania ich wnikliwej analizie

2. Jednoetapowa – określenie tylko listy KCS (lista musi być w miarę kompletna )

Budowa listy

1. Określenie punktu odniesienia i perspektywy czasowej:

   1. Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? Ocena powinna być dokonana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa

   2. Z kim chce się porównywać firmę? Punktem odniesienia mogą być: konkurenci z sektora lub grup strategicznej, idealne profile KCS (bardzie obiektywna)

   3. Jaką przyjmuje się perspektywę czasową? – perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości, dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa

Procedura analizy KCS:

1. Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

2. Określenie wagi poszczególnych czynników sukcesu

3. Zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną strona (ocena punktowa) i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy

4. Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora

Przykładowy zestaw czynników oceny firmy

Pozycja na rynku	Udział procentowy w rynku Dynamika udziału w rynku Kształtowanie się udziału w rynku w stosunku do najbliższego konkurenta
Pozycja w dziedzinie kosztów	Wielkość kosztu jednostkowego Relacja kosztów zmiennych i stałych Struktura kosztów i dynamika poszczególnych grup kosztów
Image firmy i jej obecność na rynku	Znajomość klientów i ich opinii na temat znaku firmowego Znajomość firmy i jej poszczególnych wyrobów
Umiejętności techniczne i poziom technoligii	Ocena jakości produktów firmy Ocena kosztu jednostkowego Ocena stanu technicznego przedsiębiorstwa Konkurencyjność stosowanych technologii Wielkość środków na postęp techniczny i zakup lub opracowanie nowych technologii
Rentowność i potencjał finansowy	Czarowanie złożonych metod analizy finansowej Analiza cyklu życia każdego produktu firmy (narodziny – technologia, rozwój – zakorzenienie na rynku, dojrzałość – produktywność, schyłek – koszty) Krytyczna ocena istniejącego i przyszłego portfela produkcji.

Poziom organizacji i zarządzania	Umiejętności kadry kierowniczej i pracowników Jakość realizowanej strategii Sprawność systemu informacji Dyscyplina i wydajność pracy

W analizie:

Mocne strony | waga | ocenia | wartość ważona (iloczyn wagi i oceny)

Analiza sił Portera

Zagrożenie ze strony substytutów

Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa odbiorców

Natężenie rywalizacji konkurencyjnej

Groźba nowych wejść na rynek

Siła przetargowa nabywców

• Przewaga konkurencyjna

• Integracja wsteczna, czyli przejęcie dostawców

• Tożsamość marki

• Koszty zmiany dostawcy

• Działalność decydentów, relacje osobiste z dostawcami

• Ilość alternatywnych dostawców oraz potencjalnych substytutów

• Zróżnicowanie produktów

• Wiedza nabywców

• Cena i łączny wolumen zakupów

• Dostępność produktów

• Wpływ jakości produktów na wyniki nabywcy

• Rynek nabywcy (podaż >podaż) czy rynek dostawców (popyt > podaż)?

• Wrażliwość cenowa

• Zyski nabywców

Siła przetargowa nabywców jest wypadkowa podaży i popytu – im większa podaż tym większa siła nabywców

Siła to widoczna jest w marży i w cyklach należności (im niższe marże i dłuższe terminy płatności, tym większe oddziaływanie tej siły)

Siła przetargowa dostawców

• Koncentracja dostawców

• Stosunek kosztów do całości zakupów w branży

• Czy dostawcy mogą przejść naszych nabywców i dostarczyć im bezpośrednio produkty finalne

• Istnienie substytutów

• Koszty zmiany dostawców i firm z branży

• Wpływ dostaw na koszty lub zróżnicowanie produktów

• Zróżnicowanie oferty dostawców

• Znaczenie wolumenu sprzedaży dla dostawcy

Potencjalna konkurencja (bariery wejścia, groźba wejścia

• Absolutna przewaga kosztowa

• Doświadczenia istniejących graczy (krzywa nauczania)

• Dostęp do niezbędnych zasobów

• Zastrzeżone metody produkcji po niskich kosztach

• Oczekiwania możliwości odwetu

• Dostęp do dystrybucji

• Koszty zmiany

• Tożsamość marki

• Zastrzeżone cechy różnicujące produkty

• Wymogi kapitałowe

• Ekonomia skali

• Polityka zarządu

Substytuty

• Skłonności nabywców do substytutów

• Regulacje prawne wymagające zmian

• Relatywnie niskie ceny substytutów

Konkurencja w branży

Stopień rywalizacji

• Udział korporacji

• Zróżnicowanie konkurencji

• Złożoność informacji

• Koszty zmiany

• Tożsamość marki

• Zróżnicowanie produktów

• Rozwój branży

• Okresowy nadmiar zdolności produkcyjnej

• Koszty stałe

• Wartość dodana

• Koncentracja

• Równowaga

• Bariery wejścia

Wykład 21 listopada 2012 r.

	Bariery wyjścia
	niskie
Bariery wejścia	Niskie
	wysokie

Etapy rozwoju branży

1. Rozpoczęcie

2. Wzrost

3. Dojrzałość (najlepszy etap) – powyżej połowy czasy funkcjonowania branży

4. Schyłek

Na każdym etapie rozwoju branży model 5 sił bezie przedstawiał się inaczej, ponieważ każdy etap różni się pod względem

• Liczby konkurentów, produktów i mocy produkcyjnej

• Stabilności podaży

• Stosowanych technologii i nakładów inwestycyjnych

• Barier wejścia i wyjścia (dlatego ważne jest zrozumienie , na jakim etapie naturalnego cyklu znajduje się dana branża)

• Tempa i wzrostu potencjalnego popytu

Otoczenie branżowe w jakim można działać

1. Rozczłonkowane

   • Wiele spółek, ale każda z nich ma małą możliwość wywieranie wpływu na rynek

2. Szybki rozwój

   • Nowe branże lub branże przeżywające odrodzenie na skutek zmian technologicznych lub społecznych

3. Paza przejściowa

   • Branże dojrzałe, z zachodzącymi zmianami, często charakteryzuje się ostrą konkurencją

4. Schyłek

   • Przestarzałe produkty

Różnice wewnątrzbranżowe

Firmy działające w tej same branży często mają bardzo różne wyniki

Aby zdobyły przewagę konkurencyjną firmy stosują różne strategie w zakresie:

• Jakości produktu

• Technologii

• Integracji pionowej

• Kosztów wytworzenia

• Obsługi

• Identyfikacji marek

• Wyboru kanałów dystrybucyjnych

Elementy te uwzględniono w programach branżowych jako „Kluczowe Czynniki Sukcesu”

Matryca BCG - określamy poprzez analizę udziału w rynku do sprzedaży.

Bierzemy pod uwagę wielkość sprzedaży i udział w rynki

PSY – mały udział w rynku, niski stopień wzrostu zwykle nie generują ani nie potrzebują znacznych przepływów

ZNAKI ZAPYTANIA – wykazują szybki wzrost i duże zapotrzebowanie na środki pieniężne. Ze względu na mały udział w rynku nie generują ich dużo i wymagają znacznych inwestycji. W rezultacie zużywają znaczne kwoty gotówki. Jedyną strategią w ty segmencie jest dążenie do zwiększenia udziału w rynku.

GWIAZDY - generują znaczne ilości środków pieniężnych dzięki dużemu udziałowi w rynku, ale także wykorzystują duże ilości gotówki, ze względu na szybkie tempo wzrostu

KOJNE KROWY – to liderzy na dojrzałych rynkach, generują więcej gotówki niż wykorzystują. Trzeba je „doić” pobierając ich zyski i wstrzymując inwestowanie. Dojne krowy dostarczają środki pieniężne na inwestowanie w znaki zapytania by uczynić z nich wiodących graczy na rynku, pokrycie kosztów administracyjnych spółki, finansowanie nakładów na badania i rozwój, obsługę zadłużenia i wypłatę dywidend.

Psy – możemy w nie inwestować, ale jedynie środkami, które mamy wolne. Nie posiłkujemy się zasobami zewnętrznymi. Jeżeli jego pozycja się nie polepszy, lub się nawet pogorszy to pozostawiamy go bez dalszych inwestycji, czekając na zmianę rynku.

Dojne krowy – jedna z najlepszych sytuacji. Sprzedajemy dużo, zbliżamy się do lidera rynkowego. Jest to najbezpieczniejsza opcja. Możemy w niego inwestować ze środków zewnętrznych (pożyczka z banku, udział kapitałowy), le krajowych

Niewiadoma – Możemy doinwestować ze środków zagranicznych, ale nie łączymy się z kapitałem zewnętrznym

Gwiazda – działania koncertują się na utrzymaniu produktu jak najdłużej w pozycji gwiazdy. Wszystkimi możliwymi środkami, integracje, fuzje, przejęcia, pożyczki.

Cykl życia produktu:

1. Rozpoczęcie

2. Wzrost

3. Dojrzałość

4. Schyłek

Potrzebujemy dane dotyczące:

• Wielkości sprzedaży w danych okresach

Jednostki pieniężne

Cena jednostkowa przychody ogółem

Zyski

czas

Rozpoczęcie wzrost dojrzałość schyłek

Wielkość sprzedaży	Czas
1000 1200 1700	1 (1-31 stycznia) 2 (1-28 lutego) 3 (1-31 marca)

Branże podlegają cyklom, jak cała gospodarka. Po fazach rozwoju następują fazy kurczenia siębranży. Cykl koniunkturalny danej branży nie musi być zgody z ogólnym cyklem gospodarczym;

Sektory mogą być:

• Cykliczne

• Kontrcykliczne

Aby przeprowadzić analizę branży należy określić na jakim etapie cyklu się teraz znajduje; jaka jest zmienność danej branży; zmienne makroekonomiczne, które pozwalają nam przewidzieć przyszłe zachowanie branży.

Metoda scenariuszowa analizy strategicznej – polega na tym, że uwzględniając czynniki otoczenia zewnętrznego, wewnętrznego i celowego ustalamy kierunki rozwoju w trzech wariantach (scenariuszach):

• Optymistycznym – określa jakie czynniki warunkują wzrost tendencje rozwojowe

• Pesymistycznym – określa czynniki które wpływają na zastój, degradację, upadek, cofanie się,

• Neutralnym – określa jakie czynniki sprzyjają stabilizacji

• Uzyskanie informacji tego typu pozwala na przygotowanie strategii uwzględniającej precyzyjne określenie celu, misji, wizji działania z uwzględnieniem warunków otoczenia dla wybranego rynku docelowego przy dysponowaniu zadanym budżetem i narzędziami budowania strategii.

Wykład 5 grudnia 2012r.

Metoda scenariuszowa – jedna z heurystycznych (oparta na danyc jakościowych) metoda podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością, należy przewidzieć i opracować różne scenariusze. Do każdego opracowuje się sposób zachowania jakby miały się spełnić.

Metody:

• Scenariusze z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych

• Symulacyjne – otoczenie konkretnego elementu i czynniki mające na niego wpływ

• Stanów otoczenia – wpływ poszczególnych czynników otocznia i szacowanie prawdopodobieństwa ich zajścia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Charakter tworzenia scenariuszy:

• Eksploacyjny – budowa ciągu zdarzeń id wyjściowej sytuacji do możliwej przyszłości.

• Antypacyjny – obraz przyszłości i zmiany które na niego wpłyną

Metody dzielimy na:

• Scenariusz przyszłości firmy

• Scenariusz rozwoju otoczenia firmy

Procedura sporządzania scenariusza:

1. Czemu ma służyć

2. Jaka jest sytuacja wyjściowa

3. Ocena czynników wpływających na rozwój

4. Określenie potencjału rozwojowego na podstawie zebranych już doświadczeń

5. Opisanie wizji przyszłości

6. Opracowanie planu działania

Wykład 19 grudnia 2012r.

Osiąganie pozycji konkurencyjnej wybranymi metodami:

1. Zasobowa – osiąganie lepszej pozycji na rynku względem innych podmiotów (pozycja konkurencyjna) wiąże się z posiadaniem lepszych produktów, środków służących do wytwarzania, lepszych pracowników, większej ilości środków finansowych.

Lepsza pozycja wiąże się z byciem lepszym od konkurencji, związane jest to z odbieraniem naszego przedsiębiorstwa przez klienta ( dobry jakościowo produkt, lepszy, innowacyjny, sprzedaż dużych ilości)

Zasoby:

• Finansowe

• Rzeczowe

• Ludzkie

• Informacyjne

Zasoby wpływają na konkurencyjność, pozycję na rynku

Teoria zasobowa jest bazą dla teorii innowacyjności, jakości, zarządzania,

1. Segmentowa – zwiększanie konkurencyjności przez nabywcę. Celem jest jak najlepsze poznanie klienta, które pozwoli nam na lepsze zaspokojenie potrzeb, pozyskanie nowych, wyższe zyski wyższą rentowność, a to poprawi naszą pozycję na rynku. Doskonalenie poznania nabywców

Segmentowanie:

• Precyzyjne określenie grupy nabywców według kryterium

• Wybór działalności marketingowej w stosunku do określonych, jednorodnych grup nabywców

Marketing niezróżnicowany

M R= segment

Marketing częściowo zróżnicowany

S1 jednorodna polityka marketingu

M S2

S3

Marketing zróżnicowany

M1 S1

M2 S2

M3 S3

• Przygotowanie mapy percepcji rynku

1. Sieciowa – polega na tom, że podmioty zajmujące się daną działalnością zaczynają ze sobą współdziałać na zasadach partnerskich, dążą do wspólnego pozyskiwania zasobów, wytwarzają wspólny produkt. Prowadzą wspólny marketing i wspólnie dzielą się zyskami. To działanie może się wiązać z jednym celem gospodarczym przy zachowaniu rywalizacji w zakresie innych celów.

Klaster ??? są źródłem podnoszenia pozycji konkurencyjnej poszczególnych przedsiębiorców i ich sumy

Innowacyjność jest miarą lepszej pozycji na rynku.

Można stosować metody oddzielnie lub przechodzimy z segmentowej do zasobowej.