Pojęcie kierowania
Jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest organizacja procesów działania. W szczególności menadżerem jest ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie,
KIEROWNIK - TO OSOBA ZARZADZAJACA ZASOBAMI LUDZKIMI I INNYMI ZASOBAMI ORGANIZACJI.TO OSOBA PRACUJACA Z LUDZMI I POPRZEZ NICH ODDZIAŁYWUJACA NA REALIZACJE CELÓW ORGANIZACJI.
PODWŁADNY -TO OSOBA NIE ZAJMUJACA STANOWISK KIEROWNICZYCH. O ZRÓZNICOWANYCH CECHACH OSOBOWYCH.
Funkcje kierowania
1. Planowanie-wskazuje, że kierownicy są odpowiedzialni za koordynację ludzkich oraz materialnych zadań, określają swoje cele działania opierające się na jakiejś metodzie czy planie, a nie na przeczuciu.
2. Organizowanie-kierownicy ponoszą odpowiedzialność za odpowiednie połączenie wszystkich zasobów organizacji ponieważ efektywność organizacji zależy od umiejętnego gospodarowania zasobami dla osiągnięcia jej celów.
3.Przewodzenie-pokazuje sposób za pomocą, którego kierownicy kierują podwładnymi wpływając na nich tak by doprowadzić do tego aby wykonywali potrzebne i przydzielone im zadania.
4. Kontrolowanie- kierownicy starają się aby organizacja zmierzała do realizacji celów.
Style kierowania
Style kierowania (style przywództwa)- są to sposoby w jakich postępuje przełożony w stosunku do swoich podwładnych. Odzwierciedlają one zazwyczaj jego cechy osobowości lub przekonania o poprawnym zarządzaniu personelem. Często style przywództwa są wynikiem zależności zachodzących pomiędzy cechami osobowości przełożonego oraz jego podwładnych. Wybór odpowiedniego stylu kierowania zależy tylko i wyłącznie od kierownika oraz jego preferencji.
Wyróżniamy trzy zasadnicze style kierowania:
· Styl autokratyczny- polega na tym, że kierownik sam ustala cele oraz zadania grupy a następnie dokonuje ich podziału między pracowników. Wszystkie czynności oraz decyzje podejmowane są bez wiedzy oraz ingerencji podwładnych.
· Styl demokratyczny- dotyczy zachowań kierownika charakteryzujących się tym, że zachęca on swoich podwładnych do uczestnictwa we wspólnym podejmowaniu decyzji. Pracownicy mają wpływ na ustalanie celów oraz zadań prowadzących do ich osiągnięcia, natomiast kierownik bierze czynny udział w pracy wykonywanej przez grupę.
· Styl nieingerujący- polega na tym, iż kierownik daje swoim podwładnym maksymalną swobodę w realizacji zadań. Osobiście nie podejmuje on żadnych decyzji oraz nie uczestniczy w pracach wykonywanych przez grupę, nie oceniając ich postępów wykonywanych zadań.
Proces decyzyjny
Proces podejmowania decyzji – poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
W procesie decyzyjnym można wyróżnić umownie kilka kolejnych faz
1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej
2. sformułowanie problemu decyzyjnego
3. zbudowanie modelu decyzyjnego
4. wyznaczenie różnych podzbiorów zbioru opcji (dopuszczalnych, zadowalających, optymalnych, .....)
5. podjęcie/wybór decyzji
Przykład: Zamierzamy kupić prezent dla osoby, która niebawem będzie miała imieniny. Jako czynniki mające wpływ na decyzje można wymienić:
♦ ilość posiadanych pieniędzy,
♦ skłonność do wydania określonej sumy pieniędzy na prezent,
♦ chęć sprawienia przyjemności osobie obdarowywanej,
Który z czynników w danym momencie nie zależy od decydenta?
Problem decyzyjny oznacza sytuację, w której decydent staje przed koniecznością wyboru jednej z możliwych opcji decyzyjnych jako decyzji
Problemy o wyraźnej strukturze – problemy jednoznaczne, znane, łatwe do zdefiniowania.
Problemy o niejasnej strukturze – nowe problemy, o których informacje są wieloznaczne lub niepełne.
Przykład: Małżeństwo Karol i Maria proszą nas o pomoc w wyborze sposobu ulokowania zaoszczędzonych pieniędzy – 10 000 zł. Elementy problemu decyzyjnego
decydent – małżeństwo Karol i Maria (decydent grupowy),
legalne możliwości lokaty pieniędzy – konta bankowe, obligacje, akcje, ......,
kwota oszczędności – 10 000 zł,
ocena opcji w oparciu o wartość oczekiwanej wypłaty w okresie 5 lat
Przykład: Problem – przyjęcie do pracy na stanowisko programisty w firmie informatycznej. Czynnik ograniczający przestrzeń opcji decyzyjnych – spodziewane kwalifikacje kandydatów. Sformułowany warunek ograniczający przestrzeń opcji decyzyjnych – ukończenie kierunku informatyka na wyższej uczelni technicznej
Ze względu na posiadane informacje formułowane problemy decyzyjne dzieli się na trzy grupy
decyzja podejmowana w warunkach pewności – z każdą decyzją związane są określone, znane skutki
decyzja podejmowana w warunkach ryzyka – każda decyzja pociągać za sobą więcej niż jeden skutek, z powodu działania natury (otoczenia, zakłóceń), znany jest zbiór skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia
decyzja podejmowana w warunkach niepewności – nie znamy prawdopodobieństw wystąpienia skutków danej decyzji
typy problemów, rodzaje decyzji i szczebel w organizacji
Proces podejmowania decyzji - droga
Rozpoznanie problemu - Ustalenie kryteriów decyzyjnych - Przypisanie wag do kryteriów -Opracowanie możliwych rozwiązań - Analiza możliwych rozwiązań - Wybór rozwiązania - Wdrożenie rozwiązania - Ocena skuteczności decyzji – Rozpoznanie problemu
PRZYKŁAD
Udzielenie pracownikowi urlopu wypoczynkowego jest decyzją podejmowaną na podstawie następujących informacji:
- uprawnienia pracownika do urlopu, wynikające z Kodeksu pracy;
- dotychczasowe wykorzystanie urlopu za dany rok;
- czy okres, w którym pracownik chce wykorzystać urlop, jest okresem spiętrzonych prac w komórce zatrudniającej pracownika;
- kto zastąpi urlopowanego pracownika.
Decyzje racjonalne
Założenia racjonalności:
Decyzja – racjonalny wariant rozwiązania danego problemu. Aby decydowanie miało miejsce musi w organizacji wystąpić sytuacja decyzyjna, z której wynikają problemy decyzyjne.
Typy decyzji:
a) decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (bądź jedno i drugie). Wiele decyzji dotyczących podstawowych systemów i procedur operacyjnych oraz standardowych transakcji zawieranych przez organizację należy do tego gatunku i może być zaprogramowanych.
b) decyzje nie zaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Głównymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych są intuicja i doświadczenie. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii (włącznie z fuzjami, zakupami i przejęciami innych firm) oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter mają decyzje dotyczące nowych zakładów, nowych wyrobów, umów zbiorowych i problemów prawnych.
Warunki podejmowania decyzji:
a) stan pewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Sytuacje w stanie pewności należą do rzadkości, gdyż decyduje o tym złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego.
b) stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka menedżerowie muszą trafnie określić prawdopodobieństwo związane z każdym wariantem. Podejmowaniu decyzji towarzyszy umiarkowana niejasność i umiarkowane niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji.
c) stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia; stwarza największe pole do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych.
Klasyczny model podejmowania decyzji: Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną całość i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien:
*uzyskać pełną i doskonałą informację,
*wyeliminować niepewność,
*ocenić wszystko racjonalnie i logicznie
i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji.
Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji:
1) Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji- jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Np. kierownik zakładu zauważa 5-procentowy wzrost fluktuacji załogi.
2) Identyfikacja alternatywnych możliwości- pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. Np. kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.
3) Ocena wariantów- każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności i następstw. Np. może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
4) Wybór najlepszego wariantu- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Np. Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
5) Wdrożenie wybranego wariantu- wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. Np. kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.
6) Obserwacja wyników i ocena- w jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. Np. kierownik zakłada zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.
Model administracyjny podejmowania decyzji:
Jest to model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją
2) są ograniczeni w swej racjonalności
3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
Elementy decyzji modelu administracyjnego:
a) ograniczona racjonalność- sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome ruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. Ograniczona racjonalność w części wyjaśnia, w jaki sposób amerykańscy dyrektorzy firm samochodowych dopuścili do takiego umocnienia się japońskich producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych. Przez całe lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. i Chrysler Corp. porównywali wyniki swoich firm we własnym gronie, całkowicie nie dostrzegając importu z zagranicy. Zagraniczne „zagrożenie” zostało dostrzeżone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszły już bezpowrotne zmiany. Gdyby menedżerowie od samego początku mieli jasne rozeznanie sytuacji, byliby pewnie w stanie lepiej się przeciwstawić zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalności sugeruje zatem, że mimo iż podejmujący decyzje starają się być racjonalni, owa racjonalność ma wyraźne granice.
b) zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Np. menedżer rozglądający się za miejscem pod budowę nowego zakładu może wybrać pierwszą lokalizację, którą uzna za spełniającą podstawowe wymagania z punktu widzenia transportu, dostępu do usług zakładów użyteczności publicznej i ceny, choćby nawet dalsze poszukiwania mogły przynieść lepszą lokalizację. Ludzie zadowalają się nieoptymalnym rozwiązaniem z różnych przyczyn. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów (jak niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. Podejmujący decyzję może nie być zdolny do rozważenia i oceny wielkiej liczby wariantów i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste.
Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Grupowe podejmowanie decyzji:
1)Zalety:
- dostępnych jest więcej informacji i więcej wiedzy
– może powstać więcej wariantów
– prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji
– może dojściu w komunikowaniu się – na ogół pojawiają się lepsze decyzje
2)Wady:
- proces trwa dłużej a wiec jest kosztowniejszy
–mogę się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania
–grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę
– może się pojawić myślenie grupowe
Porównanie
Problem – 
to zaistniałe obiektywnie i uświadomione przez człowieka rozbieżności między istniejącym stanem rzeczy a stanem rzeczy, który uznaje on za normalny pozytywny, porządny.
Problem decyzyjny – nie każdy problem w organizacji jest problemem decyzyjnym. Ma on charakter problemu decyzyjnego, jeśli spełnia następujące warunki:
1. Liczba jego rozwiązań jest duża lub w niektórych przypadkach nieokreślona to powoduje, że problem istnieje. Jeżeli jest tylko jedno rozwiązanie nie ma problemu decyzyjnego.
2. Bardzo rzadko wszystkie możliwe rozwiązania danego problemu, co do początkującego występują oczywiście. Wymaga się w tym zakresie szczegółowych badań, które mogą zapewnić wygenerowanie określonych wariantów rozwiązania danego problemu.
3. Nie wszystkie warianty rozwiązania danego problemu są w równym stopniu porządne i realne.
4. Wybór wariantu najlepszego rozwiązania danego problemu jest procesem trudnym, skomplikowanym, wymaga zbierania dodatkowych informacji, wielu obliczeń i pomiarów.
Cechy problemu decyzyjnego
1. Typowość danego problemu, częstotliwość, czy jest on nowy.
2. Konfliktowość danego problemu – wskazuje na wpływ danego rozwiązania problemu na zewnętrzne i wewnętrzne grupy społeczne.
3. Ważność danego problemu.
4. Pilność rozwiązania danego problemu.
5. Stopień wielowariantowości rozwiązania.
6. Rodzaj kryterium wyboru.
7. Stopień zabezpieczenia informacyjnego.
Elementy procesu decyzyjnego są: polecenie, działanie i kontrola. Kontrola jest często źródłem informacji ułatwiających podejmowanie decyzji, a działanie jest konsekwencją polecenia wydanego na podstawie decyzji.
Warunkiem wykorzystania informacji w procesie decyzyjnym jest spełnienie przez nią następujących wymagań: aktualność, rzetelność, dokładność, kompletność, łatwy i szybki dostęp, poprawność w zakresie przetworzenia, opłacalność ekonomiczna.
PRZYKŁAD
Przedsiębiorstwo Handlowe „Merkury” w Krakowie przystąpiło do prac w zakresie ustalenia wielkości i źródła zakupu koszy wiklinowych na 2003 r. Należy podjąć decyzję na temat ilości koszy, jakie mają być kupione, a także wybrać dostawcę.
ROZWIĄZANIE
Podejmujący decyzję zażądał następujących informacji:
ilu jest producentów tego typu koszy;
po jakich cenach oferują oni swe wyroby (cena i marża);
na jakich warunkach może być dokonana transakcja (transport);
jaką wielkość sprzedaży tego typu koszy zanotowano w ciągu ostatnich 5 lat i jakie tendencje w tym zakresie przewiduje się na rok przyszły?
Dane, jakie uzyskał, zestawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Informacje niezbędne do podjęcia decyzji o wyborze dostawcy
| Producent | Cena w zł |
Marża w % | Transport | Koszt transportu w zł | Przewidywana sprzedaż w zależności od ceny w szt. |
| A | 50,- | 20 | odbiorcy | 200,- | 1 000 |
| B | 70,- | 22 | dostawcy | – | 800 |
| C | 55,- | 21 | odbiorcy | 150,- | 1 000 |
Źródło: opracowanie własne
Po dokonaniu niezbędnych obliczeń wyniki zestawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Wyniki obliczeń niezbędnych do podjęcia decyzji o wyborze dostawcy
| Producent | Cena w zł |
Marża w % |
Przewidywana sprzedaż w szt. | Wartość przewidywanej sprzedaży w zł | Przewidywana wartość zrealizowanych marż w zł | Koszt transportu |
Różnice między zrealizowaną marżą a kosztami transportu w zł |
| A | 50,- | 20 | 1 000 | 50 000,- | 10 000,- | 200,- | 9 800,- |
| B | 70,- | 22 | 800 | 56 000,- | 12 320,- | – | 12 320,- |
| C | 55,- | 21 | 1 000 | 55 000,- | 11 550,- | 150,- | 11 400,- |
Źródło: opracowanie własne
Najbardziej opłacalnym wariantem zakupu jest zakup u producenta B. Najmniej korzystnym zakupem byłby natomiast zakup u producenta A.
Rozwiąż zadanie:
Michał zamierza kupić aparat fotograficzny. Za czynniki ograniczające postanowił przyjąć pewne minimalne dla jego potrzeb fotografowania wymagania techniczne oraz swoje możliwości finansowe. Obydwa te czynniki udało mu się ująć w postaci warunku finansowego – wartość aparatu powinna się mieścić w granicach 1000 – 3000 zł. Za czynnik kształtujący jego oceny przyjął opublikowane w czasopiśmie fachowym wyniki testów aparatów fotograficznych. Trzy aparaty A, B i C uzyskały w tym teście największą identyczną ocenę a ich cena mieściła się w ustalonych granicach. Zbiór opcji decyzyjnych wartych rozważenia zawiera trzy elementy – aparaty A, B, i C
Bariery racjonalności podejmowania decyzji
Bariera informacyjna.
Bariera zasobowa.
Bariera kompetencyjna.
Bariera społeczna.
Bariera organizacyjna.
Bariera biurokratyczna.
Bariera konkurencyjna.
Delegowanie zadań
Delegowanie polega na przekazaniu określonym pracownikom w zespole zadań, a wraz z nimi odpowiedzialności i uprawnień pozwalających na ich prawidłową realizację. Jednak wraz z przekazaniem do wykonania obowiązków pracownikom, kierownik nie traci odpowiedzialności za końcowy rezultat. Dochodzi do podziału odpowiedzialności między kierownika i podwładnego tzw. podwójna odpowiedzialność. Sposób podziału odpowiedzialności między kierownika - delegującego, a pracownika przyjmującego zadanie rozkłada się w następujący sposób:
Bardzo ważnym elementem delegowania jest sprawdzenie rezultatów. Może okazać się, że zlecone zadanie wykonane zostanie błędnie i brakuje czasu na jego poprawę, a tym bardziej powtórne wykonanie. Aby do tego nie dopuścić należy monitorować osobę, której zlecono zadanie, co pozwoli na bieżąco korygować ewentualne błędy, dawać sugestie, itd. Dlatego delegowanie nie powinno wiązać się tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i oceną rezultatów, wiąże się również z zapewnieniem pracownikom wparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę osiągnięcia celu.
Etapy delegowania
Delegować należy przede wszystkim zadania rutynowe, powtarzalne, przygotowawcze, a także specjalistyczne. Nie powinno się przekazywać pracownikom zadań strategicznych, o dużym znaczeniu dla firmy.
Obowiązki powinny być przekazywane w taki sposób, aby wszyscy członkowie zespołu wiedzieli, komu, jakie zadania i w jakim zakresie zostały powierzone. Ważne w delegowaniu zadań jest:
Ponadto delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.
Delegowanie zadań pracownikom ma wiele zalet. Skutecznie delegujący obowiązki menedżer jest odciążony od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych, a z drugiej strony, dzięki nowym zadaniom, pracownicy w zespole wzbogacają pracę oraz podnoszą swoje umiejętności.
.
Bariery delegowania
Delegowanie zadań mimo wielu korzyści napotyka jednak na szereg barier i przeszkód. Menedżerom zwłaszcza tym o krótszym stażu wydaje się, że wszystkie zadania, które otrzymali od przełożonych powinni wykonać samodzielnie. Bariery delegowania można podzielić na dwie grupy:
1. Związane z kierownikiem, które mogą wynikać z:
Niedostatecznych umiejętności menedżerskich
Niechęci menedżera do delegowania zadań
Preferowania autokratycznego stylu kierowania
Poczucia zagrożenia - obawą przed utratą władzy w zespole.
2. Związane z pracownikami, które mogą wynikać z:
Niechęci do podejmowania przez nich dodatkowych obowiązków
Strachem przed odpowiedzialnością czy możliwością porażki.
Ocena pracowników
Ocenianie ludzi i ich czynności zawodowych należy do najtrudniejszych zadań na każdym szczeblu zarządzania. Wymaga dużej wiedzy o człowieku oraz umiejętności odpowiedniego postrzegania ludzi. Proces oceniania stanowi podstawę podejmowanie decyzji zarówno premiowych jak i personalnych. Stwarza odpowiednie warunki sprzyjające prawidłowemu rozwojowi pracowników oraz instytucji. Istotą tego procesu jest opanowanie umiejętności oceniania pracy innych, a także samooceny. Proces ten odpowiada na pytanie
w jakim stopniu pracownik pasuje na dane stanowisko.
Do ogólnych funkcji oceniania należą:
· Informacyjna- dotyczy uzyskania wiedzy na temat tego, jak pracownik jest postrzegany przez innych ludzi a także przez kierownictwo.
· Motywacyjna- dotyczy wpływu jaki wywiera dobra lub zła ocena na danego pracownika. Funkcja ta posiada zarówno pozytywne jak i negatywne cechy. Pozytywem zdecydowanie jest fakt, iż ocenianie pracowników wpływa korzystnie na jego motywację, natomiast strona negatywna polega na tym, że oceniając pracownika kierownik może go skrzywdzić, wywołać frustrację lub zniechęcić do dalszej pracy.
· Decyzyjna- funkcja ta mówi o tym, że proces dokonywania oceny ułatwia podejmowanie właściwych decyzji dotyczących awansów, planowania kariery oraz szkoleń.
· Ewaluacyjna- funkcja ta obejmuje ocenę obecnego poziomu pracy, jakości wykonywania obowiązków oraz przydatności pracownika na danym stanowisku..
· Rozwojowa- funkcja, której zadaniem jest ocena realnych możliwości rozwoju pracownika.
Ocenianie przybiera różnorodne formy. W warunkach organizacyjnych do najważniejszych z nich należą:
· Oceny sytuacyjne- występują pod postacią wypowiedzi lub komunikatów przekazywanych osobą na różnych szczeblach organizacji. Dotyczą głównie wykonywanych zadań, cech osobowych pracowników oraz ich zachowań w odpowiednich okolicznościach.
· Oceny systemowe- są to oceny dokonywane w sposób systematyczny oraz zorganizowany przy zastosowaniu sprawdzonych procedur. Ocenianie odbywa się w pewnych odstępach czasu. Poprzez ocenianie kierownik nie faworyzuje żadnego z pracowników, a także nikogo nie krzywdzi w sposób niekontrolowany.
Kierownik oceniając swoich podwładnych powinien zwracać uwagę na jego zachowania, metody, które wykorzystuje do zrealizowania celów oraz jego skuteczność. Dokonując oceny menedżerowie powinni doceniać istotę człowieczeństwa każdego z pracowników.
Każdy proces oceniania jest wynikiem analizy następujących aspektów:
· Kompetencje- w skład, których wchodzą: kompetencje formalne, merytoryczne a także psychologiczne.
· Wyniki- jest to poziom oraz sposób realizowania wytyczonych zadań a także jakość wykonywanej pracy.
· Motywacja- dotyczy nakładu pracy oraz czasu, wysiłku pracowników a także kosztów i obciążeń ponoszonych podczas realizacji zadań.
Pojęcie motywacji
Motywacja to „proces regulacji psychicznych nadający energię zachowaniu człowieka i ukierunkowujący je”. Jest to również pewien mechanizm organizujący i uruchamiający różnego rodzaju zachowania człowieka nastawione na osiągnięcie zamierzonego celu. Wpływa na intensywność i wytrwałość, stanowi wewnętrzną moc z jaką zmierza się do zdobycia upragnionego celu, decyduje o codziennej gotowości do wykonywania swojej pracy dokładnie i z zaangażowaniem.
Dodatkowo w procesie motywacji można wyróżnić trzy składniki:
-kierunek (co dana osoba stara się zrobić),
-wysiłek (w jakim stopniu się stara),
-wytrwałość (jak długo się stara).
Pojęcie motywacji można analizować na jeszcze jednej płaszczyźnie: w zależności od osoby, która motywuje. Pracownik może sam się motywować przez wykonywanie pracy zaspokajającej jego potrzeby lub też dającej mu nadzieję, że jego cele zostaną osiągnięte w przyszłości.
Taki rozróżnienie pozwala podzielić motywację na:
- motywację wewnętrzną – zaliczają się do niej bodźce pojawiające się samoczynnie i powodujące, że pracownik angażuje się w powierzone mu zadania i odczuwa zadowolenie z możliwości ich wykonywania;
- motywację zewnętrzną – stanowią bodźce pochodzące z otoczenia zewnętrznego; jest to celowe i świadome wpływanie na zachowania ludzi poprzez proces pracy; pobudza się ją za pomocą różnego rodzaju nagród, które podnoszą poczucie własnej wartości i zaspakajają podstawowe potrzeby ekonomiczne: podwyżki pensji, awans oraz kar takich jak krytyka czy różnego rodzaju działania dyscyplinarne.
Motywacja zewnętrzna ma zatem charakter procesu dwustronnego, gdyż zachodzi miedzy kierującym a podwładnym. Kierownik, aby dobrze zmotywować pracownika musi znać czynniki, które skłaniają do efektywnej i twórczej pracy. Czynniki te są skuteczne, gdy spełniają dwie ważne funkcje: pobudzają do wzmożonego nakładu pracy w celu zrealizowania zadania i odpowiednio kierunkują wysiłek.
Proces motywacji pracowników
Proces motywacji przedstawiony na rysunku mówi o tym, że pojawia się ona w momencie świadomego lub też nieświadomego rozpoznania niezaspokojonych potrzeb, które wywoływane są przez pragnienie osiągnięcia lub posiadania czegoś. Następnie określane są cele, których realizacja przyniesie zaspokojenie potrzeb. Kiedy następuje osiągnięcie celu potrzeba analogicznie jest zaspokajana. W przypadku ponownego wystąpienia podobnej sytuacji pracownik powtórzy wyuczone wcześniej zachowanie.
Narzędzia motywacji
Śródki przymusu- mają formę nakazów oraz zakazów zmuszających do określonego postępowania w czasie wykonywanej pracy. Do ich składu zalicza się również dobrowolne zobowiązania. Generalnie środki przymusu polegają na podporządkowywaniu się woli motywującego oraz interesom organizacji bez względu na potrzeby pracownika. Mogą one również przybierać formę rad bądź zleceń przełożonego. Opierają się na strachu i karach.
2. Środki zachęty- czyli różnego rodzaju obietnice dawane pracownikowi o charakterze doraźnego pobudzenia bądź wzmacniania. Mogą to również być nagrody finansowe lub poza finansowe mające na celu zmotywowanie pracownika do lepszego wykonania zadania. Do bodźców finansowych zaliczamy płace, premie oraz świadczenia socjalne. Natomiast bodźce niematerialne to czynniki stanowiące awans, prestiż, uznanie, samorealizację czy możliwość podejmowania decyzji.
3. Środki perswazji- odwołują się do sfery uczuciowej człowieka i wynikają one z wzajemnych konsultacji pracownika oraz przełożonego. Ich zadanie polega na zintegrowaniu celów obu stron. Są zazwyczaj środkami dopełniającym inne narzędzia motywowani
Wypalenie zawodowe
Wypalenie zawodowe to bardzo poważny kryzys motywacji. Często jest on na tyle głęboki, że człowiek zmuszony jest do całkowitego przewartościowania swojego życia zawodowego włącznie ze zmianą zawodu. Do grupy tzw. kręgu podwyższonego ryzyka należą przede wszystkim Ci, których praca wymaga głębokiego osobistego zaangażowania oraz współpracy z innymi.
Objawy wypalenia zawodowego to
Zmęczenie rutyną, powtarzalnością problemów, które prowadzą do nastawienia na negatywne myślenie,
· Poczucie braku kontroli,
· Przekonanie o własnej niemocy oraz o braku sukcesu co prowadzi do utraty satysfakcji z pracy,
· Nieuzasadnione przekonanie o utracie własnych zdolności co przyczynia się do większych trudności w wykonywaniu obowiązków,
· Obojętność oraz dystansowanie się w stosunku do innych,
Początek formularza
A TERAZ PRZERWA NA RELAX
Poniżej znajduje się szereg pytań lub stwierdzeń dotyczących badań, opinii, przekonań i zachowania się człowieka wobec różnych spraw. Do każdego pytania lub stwierdzenia są do wyboru co najmniej dwie odpowiedzi. Charakter pytań lub stwierdzeń jest taki, że nie ma tu odpowiedzi dobrych i złych, są tylko odpowiedzi trafnie lub nietrafnie opisujące Twoje przekonania, preferencje i zachowania wobec poruszanych tu spraw. Po zapoznaniu się z każdym pytaniem lub stwierdzeniem proszę odpowiedzieć na nie podkreślając właściwą, tj. najtrafniej opisującą Twoje upodobania, przekonania, zachowania itp. odpowiedź. Na każde pytanie wolno dać tylko jedną odpowiedź
1. Najbardziej interesują mnie problemy, co do których istnieje opinia, że prawdopodobieństwo znalezienia optymalnego rozwiązania jest:
a. duże
b. dość duże
c. minimalne
2.Wolę brać udział w konkursie, w którym przewidziane są:
a. niewielkie nagrody, ale perspektywa otrzymania ewentualnej nagrody jest bliska w czasie
b .wysokie nagrody, ale perspektywa otrzymania ewentualnej nagrody jest odległa w czasie
3. Gdy chcę osiągnąć jakiś cel, który uważam za łatwy do osiągnięcia, ale w trakcie dążenia do niego odnoszę niepowodzenia, wówczas moje zaangażowanie w osiągnięcie tego celu:
wzrasta
maleje
c. utrzymuje się na tym samym poziomie
4. Gdy realizowanie moich osobistych celów staje się sprzeczne z interesami bliskich mi ludzi, wówczas:
a. zawsze rezygnuję z realizacji moich własnych celów
b. przeważnie rezygnuję
c. w połowie przypadków rezygnuję
d. dość rzadko rezygnuję
e. nigdy nie rezygnuję
5. Gdy z różnych względów muszę zarzucić realizację swoich planów, wówczas pamiętam o nich:
a. bardzo długo
b. długo
c. przez pewien czas
d. krótko
e. bardzo krótko
6. Uważam się za osobę:
a. bardzo ambitną
b. ambitną
c. przeciętnie ambitną
d. mało ambitną
e. raczej nieambitną
7. Czas dłuży mi się:
a. bardzo rzadko
b. rzadko
c. czasami
d. często
e. bardzo często
8. Gdy stoi przede mną jakieś nowe zadanie, towarzyszy mi niepokój (często nieuzasadniony), że nie wykonam go tak, jakby należało:
a. bardzo często
b. często
c. czasami
d. rzadko
e. nigdy
9. Każde przedsięwzięcie, do którego przywiązuję większą wagę:
a. planuję na długo przed jego realizacją
b. zwykle planuję na pewien czas naprzód
c. w ogóle nie planuję, a od razu przystępuję do „rzeczy”
10. Wolałbym pracować dla zleceniodawcy, który:
a. zawsze daje przeciętnie ciekawe zlecenia
b. czasem daje zlecenia wyjątkowo ciekawe, ale czasami wyraźnie nudne
c. wszystko mi jedno
11. Lubię pracować z ludźmi, którzy:
a. w taki sa sposób podchodzą do zagadnień zawodowych jak ja
b. różnią się w pewnym stopniu w podejściu do zagadnień zawodowych
c. mają zupełnie inne podejście
12. O niepowodzeniach:
a. zapominam łatwo
b. zapominam dość łatwo
c. pamiętam pewien czas
d. dość długo pamiętam
e. bardzo długo pamiętam
13. Gdy mi się coś nie wiedzie, wówczas:
bardzo łatwo rezygnuję
b. łatwo rezygnuję
c. czasem rezygnuję
d. trudno rezygnuję
e. nigdy nie rezygnuję
14. Lubię realizować cele:
a. długodystansowe
b. średniodytansowe
c. krótkodystansowe
15. Wymagania, jakie sobie stawiam, są:a. bardzo wysokie
b. wysokie
c. przeciętne
d. raczej niskie
e. niskie
16. Sprawy, do których przywiązuję wagę, ale w danym momencie uważam za żmudne – odkładam na później i biorę się do przyjemniejszych spraw
a. bardzo często
b. często
c. od czasu do czasu
d. rzadko
e. bardzo rzadko
17. To, do czego dążę:a. zawsze mi się udaje prędzej czy później osiągnąć
b. przeważnie udaje mi się osiągnąć
c. od czasu do czasu udaje mi się osiągnąć
d. często nie udaje mi się osiągnąć (czasem z przyczyn zewnętrznych)
e. mam wyraźnego pecha w realizowaniu własnych dążeń
18. O swojej przyszłości myślę:a. bardzo często
b. często
c. od czasu do czasu
d. rzadko
e. bardzo rzadko
19. Powracam do realizacji planów, których dawniej nie mogłem(am) zrealizować:
a. bardzo rzadkob. rzadko
c. czasami
d. często
e. bardzo często
20. Na „ekstra” przyjemności:a. zwykle nie mam czasu
b. często nie mam czasu
c. czasami mam zbyt mało czasu
d. zazwyczaj mam dostatecznie dużo czasu
e. zawsze mam dość czasu
Klucz do obliczania wyników
w kwestionariuszu do mierzenia motywacji osiągnięć.
Wynik osiągnięty w teście obrazuje stopień motywacji użytkownika. Im wynik jest większy tym motywacja jest silniejsza.
| 1. a – 1 pkt b – 5 pkt c – 1 pkt 2. a – 1 pkt b – 5 pkt 3. a – 5 pkt b – 1 pkt c – 3 pkt 4. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 5. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e – 1 pkt 6. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e – 1 pkt 7. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e – 1 pkt 8. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 9. a – 5 pkt b – 3 pkt c – 1 pkt 10. a – 1 pkt b – 5 pkt c – 3 pkt |
11. a – 1 pkt b – 3 pkt c – 5 pkt 12. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 13. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 14. a – 5 pkt b – 3 pkt c – 1 pkt 15. a – 1 pkt b – 5 pkt c – 3 pkt d – 1 pkt e – 1 pkt 16. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 17. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e – 1 pkt 18. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e – 1 pkt 19. a – 1 pkt b – 2 pkt c – 3 pkt d – 4 pkt e – 5 pkt 20. a – 5 pkt b – 4 pkt c – 3 pkt d – 2 pkt e - 1 pkt |
|---|
Wyszukiwarka