III. Socjologia pracy w przedsiębiorstwie

1. Pojęcie przedsiębiorstwa

Potocznie rozumie się pojęcie przedsiębiorstwa dość jednoznacznie.

W teorii zaś, definicja jego nasuwa niemało kłopotów. Nie będziemy

tutaj szczegółowo tego rozpatrywać, wszak często im bardziej wynik

jest poprawny pod względem teoretycznym, a tworzone konstrukcje bardziej

precyzyjne, tym bardziej oddala się od potrzeb praktyki. Nie oznacza to rzecz

jasna, że nie należy dążyć do precyzyjności sformułowań. Wręcz przeciwnie,

praktyka stwarza na nie zamówienia i nauka musi temu wychodzić naprzeciw. Tak

jest właśnie w teorii przedsiębiorstwa, gdzie można zaobserwować różny stopień

precyzyjności sformułowań, dostrzegany między innymi w podawanych

definicjach. Ponieważ definicji tych jest wiele, a zawarte w nich uogólnienia

implikują dalsze rozważania nad przedsiębiorstwem, należy poświęcić im nieco

więcej uwagi.1

Z prakseologicznego punktu widzenia wyodrębnione ekonomicznie i

organizacyjnie przedsiębiorstwo stanowi instytucję, której cechą wyróżniającą jest

określona forma odrębności prawnej i specyficzne formy dokonywania rozliczeń

finansowych, polegające na pokrywaniu swych wydatków z uzyskanych

dochodów.2 Dla naszych potrzeb dokonać musimy pewnych uściśleń tej definicji,

biorąc pod uwagę znaczenie poszczególnych rodzajów czy form występujących

przedsiębiorstw. Rozpocząć wypada od definicji przedsiębiorstwa państwowego,

które do niedawna było powszechnym i niemal jedynym w naszym kraju typem

przedsiębiorstwa. Mówi ona, że przedsiębiorstwo państwowe jest podstawową

jednostką organizacyjną gospodarki, utworzoną w celu zaspokojenia potrzeb

społecznych w dziedzinie określonej w akcie o jego utworzeniu.3

Powyższa definicja obejmuje ogół przedsiębiorstw państwowych i chociaż

mówiąc o przedsiębiorstwie mamy przede wszystkim na myśli przedsiębiorstwo

przemysłowe, to jednak definicja ta nie wprowadza rozróżnienia tego rodzaju i

dlatego uzupełnimy ją sformułowaniem obejmującym właśnie tego typu

przedsiębiorstwo. Z góry jednak musimy uprzedzić, że pojęcie przedsiębiorstwa

przemysłowego występuje w wielu pracach z dziedziny teorii przedsiębiorstwa i

1 Zarządzanie. Teoria i praktyka, (red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski), PWN, Warszawa

1995, s. 610.

2 J. Zieleniewski, Przedsiębiorstwo w świetle prakseologii. [W:] Przedsiębiorstwo w

polskim systemie społeczno-ekonomicznym. Warszawa 1967, s. 106.

3 M. Trzeciak, Stosunki i środowiskowe przedsiębiorstwa przemysłowego, PWN, Warszawa 1973.

wywołuje niekiedy rozliczne kontrowersje, jako że granica między przemysłem a

innymi działami gospodarki nie jest precyzyjna.4

Jedną z bardziej popularnych definicji tego rodzaju spotykamy w pracach

Józefa Gajdy, który przedsiębiorstwem nazywa zespół pracowników oraz środków

produkcji stanowiących własność społeczną, wytwarzający produkty lub usługi

przeznaczone na wymianę, prowadzący działalność według zasad rozrachunku

gospodarczego i wykonujący samodzielnie zadania określone przez państwo.5

Tak rozumiana definicja przedsiębiorstwa przemysłowego nie obejmuje -

zdaniem niektórych autorów wielu ważnych elementów, przede wszystkim zaś

jego odrębności prawno - ekonomicznej. Istotne uzupełnienie w tym zakresie

znajdujemy w pracach B. Glińskiego, uznających za przedsiębiorstwo taką

jednostkę gospodarczą, która jest wyodrębniona ekonomicznie, tzn. dysponuje

wyodrębnionymi z funduszów ogólnospołecznych środkami trwałymi i

obrotowymi, pokrywa swoje wydatki z własnych przychodów osiągniętych ze

sprzedaży wyrobów lub usług oraz ma osobowość prawną.6

W sformułowaniu tym podkreślona została odrębność prawnoekonomiczna,

która przesłania jednak aspekty socjologiczne, dotyczące różnych

elementów zarządzania, a więc zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz

przedsiębiorstwa.

Na podstawie powyższych stwierdzeń można by wyciągnąć wniosek, że

niezbędna staje się „maksymalistyczna” definicja przedsiębiorstwa, obejmująca

ogół wspomnianych cech. A więc fakt, że przedsiębiorstwo to organizacja: 1)

będąca własnością państwa, zespołu pracowników lub osoby prywatnej, 2) w

której występują specyficzne stosunki pracy, 3) stworzona w celu wytwarzania

określonej produkcji lub usług, 4) rozwijająca się według własnego programu, 5)

stanowiąca jedność techniczno-organizacyjną, 6) mająca osobowość prawną, 7)

działająca na zasadach samodzielności finansowej. Podobne cechy

przedsiębiorstwa przytacza również B. Gliński z wyjaśnieniem, że pięć

pierwszych elementów niekoniecznie dotyczy przedsiębiorstwa, a dopiero dwa

ostatnie uwzględniają jego specyficzne cechy.

Komentarz ten z punktu widzenia naszych rozważań jest szczególnie

istotny. W razie bowiem posługiwania się tylko tą definicją można by odnieść

wrażenie, że rozpatrujemy jakieś zbyt ogólne, a nawet abstrakcyjne

przedsiębiorstwo, co byłoby rzeczą nieprawdziwą. Chodzi nam przecież głównie o

przedsiębiorstwo przemysłowe, jego aspekty socjologiczne porównywalne w

miarę możliwości do innych typów przedsiębiorstw. W związku z tym

stwierdzamy, że przedsiębiorstwo przemysłowe jest to wyodrębniona pod

względem społeczno-ekonomicznym jednostka tworząca organizacyjną całość, na

4 Zarządzanie pracą, Pr. zb. pod red. Zdzisława Jasińskiego, Agencja Wydawnicza Place,

Warszawa, 1999 s. 11-22.

5 B. Gliński, Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi. Warszawa

1966.

6 B. Gliński, Teoria i praktyka…, op.cit., s. 135.

którą składa się zespół ludzi i środków produkcji, zdolny do realizacji określonej

produkcji w celu zaspokojenia określonych potrzeb społecznych.7

Posługiwanie się przez nas tą definicją nie oznacza, że w imię „czystości”

teorii rozważać będziemy tylko tego rodzaju przedsiębiorstwa. Tam gdzie to jest

możliwe i celowe, będziemy wykorzystywać doświadczenia innych

przedsiębiorstw, pozostawiając problem ich definicji odpowiednim specjalistom z

zakresu teorii przedsiębiorstw. Pewne więc elementy odnosić możemy zarówno

do przedsiębiorstw przemysłowych, jak i handlowych, czy usługowych. Trudno

bowiem rozdzielać, a tym bardziej przeciwstawiać jednolite zadania socjologa

badającego model założony i rzeczywisty organizacji społecznej przedsiębiorstwa.

Należy również stwierdzić, że sformułowana tu definicja zawiera pewne

nieścisłości, które z naszego punktu widzenia muszą być przynajmniej wstępnie

rozstrzygnięte, tym bardziej, że i w praktyce występują w omawianej kwestii

różne nieporozumienia, jak np. utożsamianie przedsiębiorstwa z zakładem bądź

też ich przeciwstawianie. Rozstrzygnięć w tym zakresie dokonamy rzecz jasna, na

podstawie literatury omawiającej problematykę zarządzania przedsiębiorstwami i

zawierającej już określoną nomenklaturę pojęć.

W jednej z cytowanych już prac, wprowadzone zostało pojęcie zakładu

produkcyjnego czy usługowego jako jednostki gospodarczej najbardziej zbliżonej

do przedsiębiorstwa.8 Dla większej przejrzystości tych spraw należy ustalić, jakie

cechy charakterystyczne pozwalają wyróżnić przedsiębiorstwo spośród ogółu

innych jednostek społeczno-gospodarczych. Trzeba przede wszystkim podkreślić,

że przedsiębiorstwo w stosunku do zakładu wykazuje istotne różnice.

Zakład produkcyjny to odrębna pod względem techniczno-produkcyjnym i

terytorialnym całość, odpowiednio wyposażona w urządzenia przystosowane do

wytwarzania określonych produktów i dysponująca odpowiednią do tego celu

załogą. Odrębność techniczno-produkcyjna idzie w parze z odrębnością

organizacyjną wyróżniającą się w podporządkowaniu całego zakładu jednemu

zwierzchnikowi. Przytoczone cechy charakteryzują jednocześnie zakład i

przedsiębiorstwo. Różnica polega jedynie na tym, że przedsiębiorstwo poza

powyższymi cechami ma jeszcze odrębność ekonomiczną, której brakuje

zakładowi produkcyjnemu czy też jednostce gospodarczej jemu równorzędnej.

Na marginesie powyższych pojęć wspomnieć można jeszcze o takich

terminach, jak: fabryka (jako dział przedsiębiorstwa przemysłowego), ciąg

produkcyjny,9 wydział, oddział itp. Wszystkie te jednostki z punktu widzenia

naszej definicji mogą odpowiadać pojęciu zakładu, o ile nie mają odrębności

ekonomicznej. Można tę myśl sformułować odwrotnie i powiedzieć, że zakład

produkcyjny czy równorzędna jemu jednostka przekształca się w przedsiębiorstwo

7 Cz. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem.

PWN, Warszawa 1995, s. 134.

8 Zob. B. Gliński, Teoria i praktyka..., op.cit., s. 132-133.

9 Pojęcie ciągów spotykamy dość często w przemyśle chemicznym. Nie stanowią one w zasadzie odrębnych jednostek rozliczeniowo-ekonomicznych.

w miarę wyodrębniania się pod względem finansowo-gospodarczym. Rzecz jasna,

że tendencje takie w praktyce występują i spotykamy przypadki przekształcenia

się zakładu w samodzielne przedsiębiorstwo i odwrotnie. Ze zjawiskiem tym

mamy szczególnie często do czynienia obecnie w warunkach transformacji

ustrojowych.10

Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa oznacza, że ma ono w wyłącznej

dyspozycji określone zasoby środków trwałych i obrotowych, ponosząc

odpowiedzialność za prawidłowe ich wykorzystanie i odtwarzanie. Poza tym

odrębność ta obejmuje następujące elementy: reprodukcję rozszerzoną z

wygospodarowanych dochodów, pokrywanie własnych wydatków z płynących

dochodów ze sprzedaży wyrobów lub usług innym przedsiębiorstwom i ludności,

korzystanie ze zwrotnych oprocentowanych kredytów bankowych.

Na podstawie tych elementów można ustalić wynik działalności

gospodarczej przedsiębiorstwa, czego wyrazem jest bilans oraz rachunek strat i

zysków. Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa jako zespół powyższych cech

znajduje więc syntetyczny wyraz w nadaniu mu osobowości prawnej, która mimo,

że stanowi specyficzną cechę zewnętrzną przedsiębiorstwa, jest prawną

konsekwencją odrębności ekonomicznej, a więc jej skutkiem. Ta odrębność

ekonomiczno-prawna przedsiębiorstwa ma podstawowe znaczenie dla

kształtowania jego stosunków wewnętrznych i zewnętrznych. Pozwala stosować

bodźce materialnego zainteresowania (tak w stosunku do kierownictwa, jak i całej

załogi) działalnością przedsiębiorstwa oraz występować w stosunkach na zewnątrz

jako samodzielny partner.11

Przytoczone cechy charakteryzujące przedsiębiorstwo upoważniają do

dodatkowego określenia przedsiębiorstwa przemysłowego jako wyodrębnionego

gospodarczo, organizacyjnie i prawnie zakładu lub zespołu określonych zakładów,

działających w zintegrowanej formie zgodnie z wymogami rynku. To

uzupełnienie wprowadza w aktualne problemy organizacyjne przedsiębiorstwa

przemysłowego dyktowane potrzebami transformacji. Wynika z tego, że pojęcie

przedsiębiorstwa przemysłowego obejmuje zarówno przedsiębiorstwo państwowe,

jak i prywatne, jednozakładowe, jak i wielozakładowe. Chociaż najczęstszą formą

organizacyjną w naszych warunkach jest przedsiębiorstwo jednozakładowe, to

jednak w uzasadnionych wypadkach powołuje się też przedsiębiorstwa

wielozakładowe. Występują one raczej w formie koncernu coraz bardziej

popularnego w naszym przemyśle, obejmującego różnorakie zakłady, w których

następują kolejne fazy przerobu surowca wyjściowego.12

10 Polskie przemiany. Transformacja rynkowa (red. Lucjan Ciamaga), PWN, Warszawa

1992, s. 177.

11 Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej. Praca zbior., PWN, Warszawa

1993, s. 136.

12 M. Dąbrowski, Polityka gospodarcza okresu transformacji, PWN, Warszawa 1995, s. 390.

Obok koncernów i dużych przedsiębiorstw, z reguły wielozakładowych,

spotyka się i inne przedsiębiorstwa wielozakładowe. Są to przedsiębiorstwa oparte

na więzi kooperacyjnej, a więc takie, w których większość produkcji podstawowej

jest stale wykorzystywana przez inny zakład. Należą do nich przedsiębiorstwa

skupiające zakłady tej samej branży, usytuowane w jednej miejscowości lub

bliskiej odległości oraz przedsiębiorstwa oparte na jednym zakładzie

prowadzącym, zdolnym do udzielania innym zakładom tej samej branży stałej

pomocy technicznej, konstrukcyjnej, handlowej, itp.13

Przy ustaleniu ogólnej definicji przedsiębiorstwa przemysłowego

chodziło nam głównie o określenie najważniejszych cech tego przedsiębiorstwa z

punktu widzenia socjologicznego. Takie spojrzenie niezależnie od jego form

własnościowych czy organizacyjnych, ciągle doskonalonych, w niczym nie

narusza cech specyficznych, nakreślonych przez inne dyscypliny, lecz pozwala

jedynie dokładniej śledzić proces jego samodzielności i kształtowania się

stosunków społecznych. Wyrazem dojrzałości socjologicznej przedsiębiorstwa w

tej dziedzinie jest jego osobowość prawna, pozwalająca mu na samodzielne

prowadzenie działalności społeczno-gospodarczej.

Z socjologicznego punktu widzenia dokonywanie analogii pomiędzy

osobowością ludzką a osobowością przedsiębiorstwa daje dobre rezultaty.

Umożliwia przede wszystkim zrozumienie wewnętrznych i zewnętrznych

aspektów rozwoju przedsiębiorstwa. Tak samo jak rozwijające się cechy

osobowości jednostki ludzkiej oddziałują na jej otoczenie, tak też i osobowość

przedsiębiorstwa warunkuje jego stosunki ze środowiskiem. Można też

powiedzieć, że podobnie jak dziecko przed osiągnięciem pełnej samodzielności

wchodzi w stosunki ze swoim otoczeniem głównie za pośrednictwem rodziny, tak

też przedsiębiorstwo rozwija swoją działalność w wyniku inicjatywy jego

organizatorów oraz instytucji bezpośrednio z nim powiązanych.14

Rzecz jasna, że w procesie swojego rozwoju i usamodzielnienia

przedsiębiorstwo nawiązuje coraz to nowe, pełniejsze stosunki ze środowiskiem, z

którym ma współpracować. Wiadomo, że współpraca ta, nie jest sprawą prostą,

wymaga wielkiej dojrzałości społecznej i ulega ciągłym przemianom, nie zawsze

dodajmy obopólnie korzystnym. Rzeczą banalną jest jednak stwierdzenie, że

proces wzajemnego dostosowywania się leży zarówno w interesie

przedsiębiorstwa, jak i środowiska.

Z problematyką środowiska zapoznaliśmy się już pośrednio, z dwóch

powodów: 1) całokształt problematyki zawartej w dalszych rozważaniach dotyczy

raczej problematyki wewnętrznej i pomija problemy środowiska rozumianego

jako zewnętrzne stosunki (otoczenie) przedsiębiorstwa, 2) problematyka

środowiska naturalnego i społecznego nabiera coraz większego znaczenia

zarówno w skali makro, jak i mikro-społecznej, o czym świadczą ostatnie

wydarzenia związane z Doliną Rozpudy. Przysporzyły one kłopotów władzom

13 B. Haus, H. Jagoda, Holding. Organizacja i funkcjonowanie, PWE, Warszawa 1995.

14 M. Zdyb, Istota decyzji, UMCS, Lublin 1993.

Unii Europejskiej i co ważniejsze nawet przy jej udziale dotąd kłopotów tych nie

rozwiązano. Znaczy to, że sprawy rozwoju przedsiębiorstwa rozwiązywane być

muszą kompleksowo w oparciu o jasne kryteria systemu społecznego w którym

funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jest to jednak na tyle skomplikowana i szeroka

problematyka, że zająć się nią możemy selektywnie, ograniczając jej zakres raczej

do problematyki społeczno – zawodowej wykorzystując podejście systemowe

przynajmniej w niektórych jego ujęciach.

1. System społeczno – zawodowy

W dotychczasowych rozważaniach dotyczących powstania i

rozwoju socjologii pracy zbyt mało poświęcaliśmy uwagi

problematyce organizacyjnej, jej części składowych i struktur

składających się na określoną jednostkę społeczno – gospodarczą. W

szczególności, pominęliśmy sprawy struktur nieformalnych, odgrywających

pozytywną lub negatywną rolę w funkcjonowaniu całego układu, czego

przykładem jest występowanie różnych struktur nieformalnych w systemie

przedsiębiorstw, jak np. grup nieformalnych, klik, gangów itp. W tym miejscu

chcemy pokazać możliwości zabezpieczenia się przed tego rodzaju

nieprawidłowościami, jakie wynikają z niedopasowania się wszelakich struktur i

elementów przedsiębiorstwa do jednolitego systemu regulującego funkcjonowanie

przedsiębiorstwa.

Koordynacja różnych elementów podporządkowanych systemowi nadaje

mu szczególnie ważną rolę. System panujący w przedsiębiorstwie ma swoją

analogię w systemach biologicznych, w których wszystkie struktury organizmu

np. ludzkiego tworzą jednolitą całość.1 Analizując ten problem stwierdzić można,

że system przedsiębiorstwa przemysłowego, jest porównywalny do struktury

biologicznej kręgowców, tworzącej właśnie tego typu jednolitą całość, zdolną do

samodzielnego funkcjonowania.

Wszystkie elementy struktury przedsiębiorstwa funkcjonują bowiem

podobnie jak np. w organizmie ludzkim, we wzajemnych powiązaniach i

zależnościach, pełniąc określone funkcje w interesie całości. Wyróżnimy więc na

wstępie kilka podstawowych funkcji, które w każdym przedsiębiorstwie

odgrywają zasadniczą rolę. Będą to zatem funkcje dyrektora, kierownika,

specjalisty, urzędnika, mistrza i robotnika. Spróbujmy je pokrótce

scharakteryzować.

1. Funkcja dyrektora. Dyrektor ponosi pełną odpowiedzialność za

zarządzanie i działalność przedsiębiorstwa, reprezentuje go wobec organów

zewnętrznych, mając możność zaciągania wobec nich zobowiązań w imieniu

przedsiębiorstwa. Podejmuje też decyzje w sprawach personalnych, określa

zadania związane z wewnętrzną i zewnętrzną polityką przedsiębiorstwa,

koordynuje też działalność wszystkich pionów służbowych przedsiębiorstwa w

ramach obowiązującego przedsiębiorstwo statutu.

2. Funkcja kierownika. Kierownik wypełnia powierzone mu przez

dyrektora zadania lub jego zastępcę w przydzielonym zakresie obowiązków, w

tym przede wszystkim w zakresie sprawowania nadzoru nad realizacją produkcji.

Dba on o rzetelne wykonywanie obowiązków przez podległych mu pracowników,

koordynuje i nadzoruje pracę działu, i odpowiedzialny jest za właściwe stosunki

panujące w podległej mu jednostce.

1 J. L. Frąckiewicz, Systemy sprawnego działania…, op.cit. s.31.

3. Funkcja specjalisty. Specjaliści działają na różnych szczeblach

administracji przedsiębiorstwa i mogą być grupowani w komórkach

funkcjonalnych, które zajmują się określonymi aspektami jego działalności, np.

główny mechanik, energetyk, specjalista ds. bhp, itp. Występuje u nich na ogół

wysoki stopień identyfikacji z zawodem, znajdujący wyraz w ukazywaniu i

rozwiązywaniu trudnych zawodowo problemów. Obsługują oni produkcję od

strony reprezentowanej specjalności oraz prowadzą działalność związaną z

perspektywicznym rozwojem przedsiębiorstwa. Decydują też na ogół o wyborze

rozwiązań technologicznych i ich praktycznym stosowaniu.

4. Funkcja urzędnika. Każda z komórek organizacyjnych, wykonuje na

ogół różne czynności biurowe, jak sprawozdawczość, przekazywanie informacji,

itp. Te czynności są wykonywane przez pracowników zajmujących stanowiska

nierobotnicze (referenci, programiści itd.) i umożliwiają prawidłowe

wykonywanie podstawowych funkcji przedsiębiorstwa i związanego z tym

zabezpieczenia społecznego załogi.

5. Funkcja mistrza. Mistrz bezpośrednio współpracuje z robotnikami,

reprezentując wobec nich przedsiębiorstwo. Wciela więc w życie wszystkie

ustalone odgórnie zadania i wytyczne do pracy. Jednocześnie jako kierownik

określonej grupy pracowniczej reprezentuje ją wobec władz zwierzchnich.

Wszystkie decyzje dotyczące produkcji dochodzą w ostatecznym wymiarze do

niego i jest on ich bezpośrednim realizatorem, co powoduje, że przypada mu jedna

z najważniejszych funkcji w systemie społecznym przedsiębiorstwa. Jest to

zarazem funkcja integrująca interesy przedsiębiorstwa z interesami robotników,

oraz interesy robotników i administracji. Podkreślić też wypada, że spełnia on

niezwykle istotną rolę w zakresie rozdziału między poszczególnych robotników

wszystkich robót i odgórnych zleceń, wynikających z funkcjonowania systemu.

6. Funkcja robotnika. Robotnik decyduje bezpośrednio o realizacji zadań

produkcyjnych przedsiębiorstwa i o wzroście wydajności pracy. W pewnym

sensie jest współgospodarzem przedsiębiorstwa, głównie poprzez formy

partycypacji w zarządzaniu i z tytułu posiadanych akcji. Powoduje to, że jest też

współodpowiedzialny za sprawną organizację i dyscyplinę w zakresie

powierzonych mu obowiązków służbowych. Swoją postawą wywiera wpływ na

bieg spraw przedsiębiorstwa. Musi więc dbać o rozwój swoich predyspozycji

psychofizycznych i kwalifikacji społeczno-zawodowych, umacniających jego

pozycje w systemie społecznym przedsiębiorstwa.

Przedstawione powyżej funkcje świadczą o szczególnie dużym znaczeniu

relacji „przełożony-podwładny”. Przełożeni reprezentują ogólniejsze zadania

przedsiębiorstwa i odpowiadają przed swoimi instancjami nadrzędnymi za wyniki

zarówno swojej pracy, jak i wyniki pracy wykonywanej przez podwładnych.

Elementem łączącym podwładnych z przełożonymi jest autorytet przełożonego

uwarunkowany nie tylko jego kwalifikacjami i sprawowaną funkcją, ale także

wartościami moralnymi. Idealnego jednak stanu w praktyce nie ma i jawią się

różne niepokojące zjawiska oraz tendencje, wpływające na funkcjonowanie tak

przedsiębiorstwa jako całości, jak i poszczególnych jego komórek.2

Zapobieganie różnym tendencjom wypaczającym funkcjonowanie systemu

społecznego przedsiębiorstwa jest zatem nie łatwym zadaniem socjologów,

pracujących nad koncepcją obejmującą całokształt spraw systemu społecznego

regulującego przedsiębiorstwo. Koncepcji tych jest wiele i trzeba je rozpatrywać

w szerszym kontekście, jaki wytwarza makrosystem, w którym przedsiębiorstwo

funkcjonuje.3 Do najbardziej popularnych w naszej literaturze można zaliczyć koncepcje niżej wymienione.

Koncepcja Parsons’a

Zakład pracy jako system społeczny wg tego autora, to konfiguracja ról

społeczno-zawodowych, wynikających z realizowania przez pracownika lub dany

zespół ludzi określonych celów gospodarczych. Rolę w tym wypadku określić

można jako ustrukturalnione, tzn. uregulowane normatywnie uczestnictwo danej

osoby w konkretnym procesie jej społecznej interakcji, dotyczących określonych

partnerów. W konfiguracjach tych, obejmujących specyficzne struktury

zachodzące na siebie i związane z realizowaniem określonej wartości, jawi się

kompleks reguł, stanowiący główny trzon regulacyjny systemu.

Z praktyki wiemy, że każdą rolę odegrać można różnie, czego

przykładem mogą być role teatralne, np. Hamleta. Co więcej można stwierdzić, że

żaden aktor nie odegra tej roli tak jak inny i wnosi na scenę swoje specyficzne

elementy. Jeszcze trudniejszy jest proces realizacji roli w grupie stawiającej

niekiedy bardzo wysokie wymagania wobec swoich członków. Przykładem w

przedsiębiorstwie może być zespół pracowniczy powołany do wykonywania

wyspecjalizowanych zadań.

Zadania te i zróżnicowane postawy członków zespołu powodują, że

funkcjonowanie zespołu jako elementu systemowego jest procesem niezwykle

złożonym, wszak zależnym od czynników określających osobowość członków

zespołu, a także od wielu specyficznych czynników charakteryzujących całą

grupę. Jednym z nich jest właśnie współpraca, czyli osiąganie zbieżności między

celami zespołu a celami pracownika, między jego korzyściami a korzyściami

zespołu. Ważnym czynnikiem pracy zespołu jest organizacja pracy obejmująca

zespół jako całość. Brak sprawności organizacyjnej zespołu stanowi przejaw

dezintegracji pracowników, odbijającej się zarówno na indywidualnym, jak i

zespołowym procesie realizacji ról wyznaczonych zadaniami całego zespołu.4

W procesie tym występuje zawsze pewien margines swobody pozwalający

pracownikom na własną inicjatywę w zakresie realizacji przypadającej roli.

2 M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 1996.

3 Transformacja systemu gospodarczego w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, (red.

Jan Czekaj), PWN, Warszawa 1993, s. 176.

4 R. W. Gryffin, Podstawy organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1996.

Tworzą się w wyniku tego różne więzi między nimi, zarówno o charakterze

rzeczowym, jak i osobowym. Z wyraźnym niekiedy zabarwieniem emocjonalnym.

I jedne i drugie mają istotne znaczenie w procesie realizacji ról, stąd tak wiele

uwagi socjologowie przywiązują do stosunków międzyludzkich w zakładzie

pracy. Stosunki międzyludzkie odpowiednio kształtowane umacniają załogę i

podnoszą sprawność jej funkcjonowania, to znaczy przyczyniają się do wzrostu

wydajności pracy i rozwoju przedsiębiorstwa.

W tym sensie integracja załogi na najniższym szczeblu stanowi kryterium

integracji całej załogi przedsiębiorstwa i skuteczności działania systemu

społeczno-zawodowego. W badaniach socjologicznych wyróżniamy więc różne

stopnie tej integracji. I tak:

1. Załogę mało zintegrowaną, tj. taką, której członkowie mają różne,

niekiedy przeciwstawne sobie zainteresowania i cele, nie reprezentują więc

jednolitych dążeń. Realizacja zadań odbywa się głównie w tych warunkach dzięki

stosowaniu środków przymusu,

2. Część członków załogi uznaje zadania przedsiębiorstwa za własne.

Mamy tu do czynienia z zalążkiem aktywu stwarzającego szansę na zwiększanie

się stopnia realizacji ról pracowniczych i załogi jako całości, podnoszącej

skuteczność działania całego systemu.

3. Przedsiębiorstwo jest w zasadzie ukształtowane jako jednolity kolektyw

i składa się m.in. z aktywu akceptującego w całości zadania nałożone na

przedsiębiorstwo. Kolektyw taki formułuje korzystne społecznie wymagania

wobec pozostałej społeczności i określa pozytywne wzory działania. Na ogół

występują tu dwa rodzaje sytuacji:

Wyodrębnia się część członków załogi, która w zasadzie popiera wymagania

nałożone na załogę, lecz wysuwa własne indywidualne, korzystne dla całości

żądania,

Uzewnętrzniają się jednostki mało uspołecznione, które hamują rozwój

integracji załogi, odgrywając w niej niekiedy bardzo negatywną rolę.

4. Ogół pracowników w zasadzie uznaje cele i zadania przedsiębiorstwa za

własne. Kształtują się kolektywne zwyczaje i tradycje. Nie znaczy to rzecz jasna,

że w etapie tym nie występują żadne wahania i członkowie nie przechodzą z

aktywu do grupy „obojętnej” lub do opozycji. Sprzeczności i konflikty są nie do

uniknięcia w każdym przedsiębiorstwie i są one podstawą jego rozwoju, jeśli są

umiejętnie rozwiązywane. Chodzi jednak o unikanie napięć jako formy konfliktów

trwałych, rozsadzających siły motoryczne przedsiębiorstwa i poważnie

zakłócające jego rozwój.

Z rozważań powyższych wynika, że proces realizacji ról uwarunkowany jest

czynnikami społecznymi harmonizującymi poszczególne cele i zadania jednostek i grup,

z zadaniami i celami przedsiębiorstwa. Rozpatrując zatem istotę przedsiębiorstwa, jego

zadania, ludzi i środki, musimy dążyć do systemowego zintegrowania ról społecznych

realizowanych przez wszystkich pracowników. Proces realizacji tych ról ma charakter

dynamiczny, wiążący się z rozwojem załogi i zadań stawianych jej przez status

społeczny przedsiębiorstwa.

Koncepcja Gross’a

System społeczny wg Gross’a jest terminem wieloznacznym i obejmuje

mikrosystemy, kompleksy systemów, szersze konstelacje systemów oraz

międzynarodowe makrosystemy. Rozważając poszczególne systemy, Gross bierze

pod uwagę reakcję systemu w stosunku do środowiska. Wskazuje ona na

równoczesne członkostwo ludzi w różnych systemach, a dynamikę systemu,

wynikającą ze ścierania się przeciwieństw wewnątrz systemu, uzależnia od jego

struktury wewnętrznej. Skuteczność funkcjonowania systemu zależy od

możliwości wykorzystania jego elementów, klasyfikowanych wg rodzaju

zależności zachodzących między tymi elementami.

Przy analizie funkcji tego systemu, Gross uwzględnia:

Ludzi objętych działaniem systemu (poszczególne kategorie płci, wieku,

postawy społeczne wobec systemu, kwalifikacje itp.),

Środki materialne (bogactwa naturalne, struktura władzy),

Podsystemy (w przedsiębiorstwie system techniczny, ekonomiczny),

Układ stosunków wewnętrznych (stosunki pomiędzy załogą a

kierownictwem),

Układ stosunków zewnętrznych (np. poparcie lub wrogość środowiska

lokalnego),

System sterowania (np. centralny system sterowania zapasami).

Budowa i struktura każdego systemu czy podsystemu jest zależna od jego

charakteru i zadań determinujących pewien podział obowiązków dla

poszczególnych części składowych, czyli tzw. układ funkcyjny systemu. Znaczy

to, że na każdym elemencie systemu, a więc i pojedynczym pracowniku ciążą

określone obowiązki zarówno w stosunku do całej struktury, jak i poszczególnych

elementów. One to właśnie określają jego funkcje w systemie społecznym jako

całości. Funkcje te są zróżnicowane nie tylko pod względem treści, ale także pod

względem znaczenia, wszak mamy do czynienia z różnymi wyspecjalizowanymi

funkcjami, zarówno o zasadniczej, jak i mniej istotnej roli.

Koncepcja Easton’a

W tej koncepcji nadrzędnym elementem jest system polityczny.5 Easton

sprowadza go do układu działań związanych z podejmowaniem decyzji

władczych, tzn. opartych na dysponowaniu władzą w stosunku do wartości

istotnych dla innych systemów, umiejscowionych wewnątrz lub na zewnątrz danej

społeczności. Analiza systemu wg tej koncepcji obejmuje:

Badanie środowiska,

Badanie oczekiwań społecznych w stosunku do systemu,

5 C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 1995.

Badanie właściwości decyzji,

Określenie zakresu realizacji decyzji,

Sprawdzanie działania kontroli.

Wykonywane przez poszczególnych pracowników funkcje w ramach

systemu określają ich pozycję społeczną. Im bardziej wyspecjalizowane są te

funkcje, tym wyższa jest pozycja pracownika w systemie. Możemy więc mówić o

bardzo różnorodnych systemach, takich jak państwo, miasto, fabryka itp. Każdy z

nich różni się między innymi wielkością i złożonością poszczególnych części

składowych. Wypełnianie przez te części swoich funkcji wymaga zawsze ośrodka

sterowniczego, jakim jest władza zwierzchnia koordynująca i kontrolująca

wszystkie podległe struktury. Charakter polityczny tej władzy jest tu bardzo

czytelny.

Koncepcja Dubin’a

Pojęcie systemu społecznego według tej koncepcji pozwala na analizę

funkcji mikro- i makrospołecznej. W odniesieniu do przedsiębiorstwa oznacza to,

że poddać musimy naszej uwadze trzy podstawowe układy stosunków:

Układ mocy; opierający się na technologicznym podziale pracy. Podkreślmy,

że ludzie pracujący w zakresie pewnych specjalności zawodowych tym

więcej są cenieni scenerii, im jest ich mniej w stosunku do aktualnych potrzeb

społecznych i rozwoju przedsiębiorstwa,

Układ stosunków władzy. Nie jest to układ czytelny, bowiem władza

niekoniecznie musi mieć charakter formalny. Nieraz może ona wg Dubina

przybierać ukryte postacie wynikające z różnych nieformalnych układów i

ról.

Układ stosunków pozycji. Wynika on z istnienia w zakładzie pracy różnych

grup społeczno-zawodowych i kategorii pracowniczych, które zajmują

rozmaite miejsca w hierarchii uprzywilejowania.

W stosunkach tych decydującą rolę odgrywają zachowania wypływające

przede wszystkim z zadań technologicznych przedsiębiorstwa. Mogą one mieć

zarówno formalny, nieformalny, jak i poza formalny charakter. Niezależnie od

kwalifikacji, postępowanie pracownika zgodne z obowiązującymi w

przedsiębiorstwie regułami zapewnia mu dobrą opinię i prestiż.

Jest to więc raczej koncepcja statyczna systemu, nie uwzględniająca

potrzeby „wychylania się” ponad przeciętność, co jest w równej mierze źródłem

konfliktów, jak i rozwoju. Taka postawa niesie jednak ze sobą wiele zjawisk

stabilizujących funkcjonowanie systemu społecznego i w wielu wypadkach może

być do analiz przedsiębiorstwa z powodzeniem wykorzystana.

Koncepcja S. Kowalewskiej

Autorka tej koncepcji traktuje przedsiębiorstwo jako grupę społeczną w

odniesieniu do struktury społecznej, dotyczącej układu grup występujących w

przedsiębiorstwie oraz w stosunku do pozycji zajmowanej przez poszczególnych

pracowników. W hierarchii przedsiębiorstwa kształtuje się określona kultura

zachowań jednostek i grup, wyrażająca układ norm obowiązujących w danej

społeczności zakładowej.

W swojej analizie systemu autorka kładzie duży nacisk na fakt, że

przedsiębiorstwo funkcjonuje w ramach dwóch układów odniesienia, tj.:

systemu centralnego kierowania, rozumianego jako system władzy,

systemu społecznego przedsiębiorstwa (chodzi tu o zarządzanie społeczne

realizowane za pośrednictwem organów wewnątrzzakładowych).

Koncepcja ta ma uzasadnienie w warunkach umacniania procesów

demokratyzacji stosunków pracy. Ma ona częściowo odniesienie do omówionej

wyżej koncepcji R. Dubina oraz W. Scotta kładącego nacisk na wyodrębnienie w

ramach systemu struktury społecznej i struktury kulturowej. Obok działalności

techniczno - produkcyjnej i gospodarczej, koncepcja podkreśla ważną rolę

społeczno – polityczną systemu.

Koncepcja A. Matejki

Szeroką interpretację systemu społecznego przedsiębiorstwa znajdujemy

w pracach Aleksandra Matejki. Najogólniej rzecz biorąc, autor kładzie nacisk na

rozbudowane struktury przedsiębiorstwa. Szczegółowej analizie poddawane są

następujące zagadnienia.6

1. System społeczny jako instytucja posiadająca swój rdzeń, krąg

zewnętrzny i otoczenie. Wewnątrz przedsiębiorstwa analiza obejmuje:

system techniczny (maksimum efektu przy minimum zabiegów),

system ekonomiczny (maksimum wartości użytkowych przy minimum

kosztów),

system administracyjny (maksimum dyspozycyjności przy minimum

biurokratycznej mitręgi).

2. Model ogólny systemu społecznego.

Zgodnie z interpretacją autora: „System osiąga równowagę na zasadzie

ujęcia w odpowiednie struktury stosunków międzyludzkich”. Zaznaczyć trzeba, że

przy takiej interpretacji sprzeczność poszczególnych struktur może spowodować

konflikt wewnętrzny wśród pracowników i ugruntować w nich świadomość

dysonansu.7

1. Układ ról i wartości.

6 A. Matejko, Socjologia pracy, System społeczny przedsiębiorstwa, IW CRZZ, Warszawa

1968.

7 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN,

Warszawa 1994, s. 326.

Do analizy tego układu autor wprowadza „Orientację gestu” (jak

pracownik wypada w oczach innych), „orientację dzieła” (realizacja tworu o bycie

niezależnym od twórcy, stanowiącego wkład tego ostatniego do cywilizacji).

Oczywiście nadrzędne znaczenie ma tu układ wartości.

4. Układ działań, oznaczający, że system uzależniony jest od jego

poszczególnych elementów. Elementy te (części składowe) to: a) cele działania, b)

podmioty działające (jednostki, grupy), c) środki i zasoby działania, d) impulsy

działania (bodźce materialne, moralne), e) sposoby działania (istotne w tym

wypadku są te sposoby, które stosują grupy w pierwszej kolejności), f) standardy

działania, g) harmonizacja działania, h) sprzężenie działań ze środowiskiem

społecznym, by pozyskać jego aprobatę.

5. Komplementarność podstawowych czynników systemu.

Rozpatrując ten element pamiętać musimy, że zgodnie z wizją autora

„...najważniejszymi elementami sytuacji, w jakiej system się znajduje są

osobowości i wzory kulturowe”. Z tego punktu widzenia stwierdzić można, że np.

powszechne biadolenie i narzekanie stało się w naszych warunkach zjawiskiem

patologicznym, podobnie jak do niedawna fluktuacja kadr, przybierająca w

niektórych przedsiębiorstwach rzeczywiście wielce szkodliwe rozmiary.

6. Układ funkcji systemu mieszczący się w idei szkoły funkcjonalnej. W

analizie tego układu uwzględnia się przede wszystkim działania: a) zewnętrznocelowe,

b) zewnętrzno-instrumentalne, c) wewnętrzno-celowe, d) wewnętrznoinstrumentalne.

7. Sprzeczności i konflikty systemu.

Omawiając powyższe zagadnienia autor podkreśla, że każdy system stoi w

obliczu sprzeczności, które musi sam rozwiązywać, o ile chce się utrzymać i dalej

rozwijać. W systemie społecznym przedsiębiorstwa, sprzeczności te powstają

głównie na tle następujących czynników.8

Podział pracy a układ ról,

Dobro systemu a dobro podsystemów,

Autonomia systemu i autonomia podsystemów,

Stabilizacja i postęp,

Funkcjonowanie systemu z punktu widzenia grup społecznych,

Organizacyjne komplikowanie się systemu,

Różny stopień sprawności poszczególnych elementów systemu,

Standardy działania różnych grup nacisku.

8. Strukturalizacja systemu oznaczająca istnienie różnych struktur w

zakładzie. Struktury te trudno jest śledzić nie tylko z uwagi na ich silną dynamikę,

lecz głównie z uwagi na rosnące znaczenie układów nieformalnych. Wg autora są

to głównie: a) struktura służbowa, b) struktura kolektywna, c) struktura władzy, d)

struktura społeczno-zawodowa, e) struktura społeczno-demograficzna, f) struktura

społeczno-kulturowa, g) struktura koleżeńska.

8 J. Sokołowski, Zarządzanie przez podatki, PWN, Warszawa 1995 s. 157.

Wymieniona w pierwszej kolejności struktura służbowa wyraża układ

powiązań i podziałów wynikających z realizowania obowiązków służbowych

przez pracowników. Na tle tego współdziałania (przy realizacji wspólnych zadań)

powstają więzi zespołowe zarówno w małej skali (brygada, pracownia, sekcja),

jak i większej (wydział, oddział, całe biuro, cały zakład). Struktura służbowa

wyraża więc podział pracowników na różne kategorie, jak np. przełożonych i

podwładnych, pracowników umysłowych i fizycznych, produkcyjnych i

pomocniczych, wykonawczych i nadzorczych. Pełni ona jakby zasadniczą rolę.

Nie oznacza to rzecz jasna, że inne struktury nie mają już tak istotnego znaczenia.

Przeciwnie, w dynamice systemu przypada im różna, niekiedy równie zasadnicza

rola.

9. Dynamika systemu oznacza dostosowanie się systemu do zmieniających

się warunków. System w tym zakresie stanowi istotny czynnik rozwoju

przedsiębiorstwa. Badanie tej dynamiki obejmuje:

a) cele i zadania rozwijającego się zakładu pracy,

b) przystosowanie zakładu pracy do warunków miejsca i czasu,

c) wewnętrzną konsolidację zakładu pracy jako systemu,

d) zarządzanie zakładem pracy gwarantujące rozwiązywanie napięć i

konfliktów.

10. Modyfikacja systemu, wynikająca z porównania jego funkcji założonej

z rzeczywistą.

W procesie modyfikowania systemu uwzględnić trzeba przede wszystkim

bodźce i antybodźce do jego sprawnego działania. Układ tych bodźców i

antybodźców nieustannie się modyfikuje i decyduje o sprawności jego działania.

Modyfikacji podlega więc zarówno model założony, jak i rzeczywisty. Analiza

tych modeli stanowi ważny przedmiot badań socjologii pracy,9 zmierzającej do

eliminowania konfliktów i napięć w przedsiębiorstwie, utrudniających jego

funkcjonowanie.

9. Socjologia w zakładzie pracy (red. S. Widerszpil), Warszawa 1973.

3. Stosunki międzyludzkie

Problematyka stosunków międzyludzkich ma już w socjologii bogatą

historię. Wszelkie próby całościowego omawiania jej w tym miejscu

zubożyłyby nie wątpliwie wyspecjalizowane treści. Zmuszeni

jesteśmy przeto do poświęcenia większej uwagi najbardziej aktualnym

koncepcjom, zdając sobie sprawę z tego, że i w tym wypadku rezygnować

musimy z ich pogłębiania, zasługującego na niewątpliwą uwagę. Rzecz jest o tyle

trudna, że właśnie w ostatnich dziesięcioleciach zbadano i skrytykowano tak

wielkie systemy zarządzania jak cały system taylorowski, dźwigający wyraźnie w

swoim czasie amerykańskie przedsiębiorstwo wzwyż.

Krytyka dotyczyła, jak wiadomo, właśnie zasadniczej wady tego systemu,

wynikającej z nieludzkich metod traktowania robotnika. Na bazie tej krytyki rosły

jak grzyby po deszczu najrozmaitsze pomysły ścigające się w nowym podejściu

do stosunków pracy z zamiarem narzucenia tym stosunkom ludzkiej twarzy. Obok

innych pojawiła się teoria określana międzynarodową już nazwą „Human

Relations”. Koncepcja ta zasadza się na teorii nieograniczonych możliwości

człowieka, jego geniuszu. Według niej w każdym człowieku istnieją ogromne

możliwości potencjalne, które nie są wykorzystane. Te zdolności można

wykorzystać, stwarzając człowiekowi odpowiednie warunki oraz pobudzając jego

ambicję i kształtując w nim silną wolę do osobistego rozwoju.

Ujawnione przez przeciętnego człowieka umiejętności stanowią zaledwie

ułamek jego potencjalnych możliwości. Dlatego też „Pierwszym krokiem, który

musi uczynić przemysłowiec podejmując program rozwoju, jest uznanie faktu

nieograniczonych możliwości człowieka. Musi on sobie uświadomić, że w

każdym, w kim rozbudzi się należyty zapał i kim pokieruje się tak, że włoży

niezbędny wysiłek, kryje się wielki geniusz. Ten geniusz pozostanie ukryty i

bezużyteczny, jeżeli kierownictwo nie stworzy inspiracji i bodźców dla jego

rozwoju. Zdolności, które się już rozwinęły, są jedynymi zdolnościami

widzialnymi przez przeciętnego kierownika. Są to jedyne zdolności, których

kierownik oczekuje. Tymczasem stanowią one mały ułamek tego, co kryje się w

pracowniku. Uświadomienie sobie istnienia tych ukrytych zdolności - jest

pierwszym krokiem, który musi uczynić kierownictwo dla rozwoju swego

personelu”.1

Koncepcje powyższe przestrzegają przede wszystkim przed

niebezpieczeństwem powrotu do stanu przeciętności, przy braku stałej presji na

pracownika, aby nie zaniedbał swojego rozwoju. W tej sprawie czytamy: „Każdy

człowiek, jakkolwiek w różnym stopniu, jest tylko bladym cieniem tego, czym

mógłby być, gdyby rozwinął się w pełni. Każdy bowiem ma szereg zdolności,

które przez całe życie pozostają ukryte, nie wykorzystane, gdyż przeciętnej

1 J.F. Lincoln, Incentive Management. A New Approach to Human Relationship in Industry

and Business, Cleveland, Ohio 1957.

jednostce brak jest dostatecznej ambicji i siły woli, aby w sobie te zdolności

rozwinąć, względnie tylko niewiele osób życie stawia w obliczu kryzysu czy

presji tak wielkiej, aby musiały dać z siebie wszystko, ujawnić w pełni tkwiące w

nich talenty i możliwości. Dodajmy presji na niego tak trwałej, aby gdy kryzys

czy presja minie, nie wróciły one z powrotem do stanu przeciętności”.2

Wyjaśnienia jednak w tym miejscu wymaga "geniusz" rozumiany przez

twórców koncepcji „Human Relations” jako wszelkie potencjalne i

nieograniczone możliwości rozwoju człowieka. Odwołajmy się zatem do filozofii

techniki i przytoczmy wyjaśnienie w relacji człowiek - maszyna. Na niej bowiem

oparto główny argument pisząc: „Człowiek ma nieskończone możliwości.

Maszyna ma bardzo określone i znane możliwości. Jednakże większość

kierowników przemysłu zwracała więcej uwagi na rozwój maszyny niż na rozwój

człowieka. Przyszły przemysłowiec musi to zmienić. Musi on najpierw rozwinąć

człowieka, a rozwinięty człowiek wytworzy niezwykłą maszynę”.3

Jest w tym stwierdzeniu myśl wyjaśniająca geniusz ludzki, właśnie w

odniesieniu do maszyny. Najlepsza bowiem maszyna potrafi wytwarzać np. 2.000

elementów w ciągu godziny. Rzecz w tym, że 2001 już nie wyprodukuje. Jej

możliwości są wyraźnie określone, znane i niemożliwe do przekroczenia.

Człowiek natomiast dziś produkuje 2000, a po jutrze 4.500 tys. elementów. W tym

sensie ma on nie ograniczone w stosunku do maszyny możliwości. Znaczy to, że

nie jest ograniczony przede wszystkim w swoim rozwoju. Jest geniuszem

urzeczywistniającym stale swoje nieograniczone możliwości. Na rozpoznaniu tego

geniuszu opiera się cała teoria „Human Relations”.

Zarys teorii „Human Relations” sformułował J.F. Lincoln, sprawdzając ją

równocześnie we własnym koncernie. Podkreślał on nieustannie kanon „mierzyć

wysoko”, tzn. stwarzać człowiekowi w skali mikroekonomicznej odpowiednie

warunki dla jego rozwoju i generować sytuacje bodźcowe. Można to realizować

poprzez jednoznaczne określenie celu ogólnego i wykorzystanie chęci „wybicia

się wśród swoich kolegów i współpracowników".

Tak więc teoria „Human Relations” wprowadza nowy pogląd na człowieka

oraz zmienia jego rolę w procesie produkcji. Głównym celem tych działań jest

osiągnięcie jak najwyższej wydajności pracy oraz uzyskanie zgody ze strony

pracownika na jego intensywną eksploatację podporządkowaną celom

administracji. Dla realizacji takiego zadania „Human Relations” stosuje zarówno

środki materialne, społeczne, jak i polityczno-ideologiczne.

Szczególny rozwój „Human Relations” przypada w krajach

kapitalistycznych w okresie po II wojnie światowej. W wyniku tego pracownicy

otrzymują liczne świadczenia socjalne i bytowe przy jednocześnie wysokiej

wydajności pracy, co trzeba przyznać przynosi korzyści zarówno pracownikom,

jak i administracji. Ogólnie rzecz ujmując, „Human Relations” w układzie

kapitalistycznych stosunków produkcji nie jest wymierzona przeciw

2 J.G. Zieliński, Big Business. Warszawa 1962 s. 41.

3 J.F. Lincoln, Incentive management…, op. cit. s. 55.

pracownikom, jakkolwiek zastosowanie jej nie zlikwidowało zjawiska alienacji

pracy szerzącej się z tytułu prywatnej własności środków produkcji.

Dokonując adaptacji „Human Relations” na grunt naszej gospodarki,

wiązano również nadzieje, że wyeliminuje ona bądź poważnie ograniczy zjawisko

alienacji pracy i będzie dostatecznym środkiem do osiągnięcia celów

integracyjnych załogi. W praktyce jednak okazało się, że jest to zaledwie w części

realne, bowiem w warunkach transformacji społeczno-gospodarczej droga do

sukcesu jest bardziej skomplikowana niż w warunkach stabilizacji gospodarczej,

w jakich ta teoria powstała.

Doświadczenia związane w tym zakresie dowodzą jednak, że w każdych

warunkach uspołecznienie postaw pozwala osiągać wzrost wydajności pracy,

czemu sprzyjają właściwie kształtowane stosunki międzyludzkie w

przedsiębiorstwie. Jak sama nazwa wskazuje, chodzi tu o nadanie pracy ludzkiego

charakteru, godności, której brak w warunkach daleko posuniętego społecznego

podziału pracy czyniącego z człowieka rodzaj automatu, będącego symbolem

techniki. Od dawna już zresztą naukowcy zainicjowali ruch w kierunku

zwalczania zbyt daleko posuniętego społecznego podziału pracy i szukania

środków, które mogłyby zaradzić zjawiskom alienacji towarzyszącym temu

podziałowi.

Sprawa ta nie była prosta, dotyczyła bowiem dogmatów mocno

zakorzenionych w praktyce. To sprawiło, że początkowo tylko grupa postępowych

inżynierów i naukowców pozytywnie ustosunkowała się do współpracy z

psychologami i socjologami pracy, umożliwiając jednak powstawanie nowych

tendencji w przyszłości. Biegieleisen-Żelazowski w swoich pracach wspomina,

że do takich należał niewątpliwie Krekucven z Holandii. Nawiązał on ścisłą

współpracę z Lehmannem z Dortmundu (Niemcy), dyrektorem Instytutu

Fizjologii Pracy, w zakresie prowadzenia różnorakich eksperymentów. Jeden z

tych eksperymentów dotyczył pracy przy wkładaniu przewodników elektrycznych

do podstawki aparatu radiowego.4

Pracowały przy tym dwie robotnice. Jedna wkładała druty do tej

podstawki, druga zamocowywała je w rurce. Wydajność pierwszej wynosiła 2300

kontaktów na godzinę, drugiej 3400 na godzinę. Jak wynikało z eksperymentu

druga robotnica pracowała znacznie szybciej niż pierwsza. W wyniku tych różnic

u robotnicy pracującej szybciej wystąpiły poważne niekorzystne rezerwy czasu

pracy, przy czym warto zaznaczyć, że obie pracownice traktowane były na

zasadzie zespołu i otrzymywały jednakowe wynagrodzenie. Z inicjatywy prof.

Lehmanna obie pracownice umieszczono w oddzielnym pomieszczeniu

umożliwiającym dokładne przeprowadzenie eksperymentu nad wydajnością ich

pracy. W pierwszym etapie chodziło o zarejestrowanie konsekwencji przyjętego i

stosowanego podziału pracy.

W drugim etapie dokonano scalenia prac, w którego wyniku obie

pracownice wykonywały dwie czynności takie same (wkładanie i umocowywanie)

4 Biegeleisen-Żelazowski, Cele i zadania nauki.., op.cit. s. 26.

w kolejności, którą sobie same ustalały. Po paru tygodniach ukształtował się

pewien rytm, który robotnice chętnie stosowały. Objął on włożenie 3200

kontaktów, następnie ich zamocowanie. Rytm ten doprowadził do wzrostu

produkcji o 7%. Na podstawie tego eksperymentu prowadzono dalsze prace nad

scaleniem czynności różnego rodzaju korzystnie odbijającym się na wydajności

pracy.

Powyższe i inne eksperymenty świadczą o potrzebie organizowania

produkcji przemysłowej tak, aby robotnik wykonywał wiele operacji i aby praca

jego miała postać bardziej skomplikowaną, umożliwiając równocześnie wdrażanie

własnej inicjatywy w zakresie wzrostu wydajności pracy. Wiadomo, że praca taka

wymaga od robotnika większego namysłu i odpowiedzialności, a tym samym

przestaje być dla robotnika tak bardzo nużąca. Można obecnie powiedzieć, że w

wielu krajach przeprowadzono już dostatecznie dużo eksperymentów dla

podbudowania nowej koncepcji rozwiązywania problemów społecznego podziału

pracy, a także nowego podejścia do kwalifikacji pracowniczych. Stawia to

pracownika w nowej roli społeczno – zawodowej.

Nowa rola pracownika kształtuje się głównie w wyniku umiejętnej

współpracy kierownictwa z pracownikami. Umiejętność ta obejmuje w szczególności

takie problemy, jak:

Wyrabianie poczucia równości,

Wyrabianie poczucia solidarności,

Rozwój racjonalizacji i usprawnień pracy,

Wyrabianie u załogi przekonania, że administracja traktuje wszystkich

jednakowo, biorąc za podstawę efekty pracy każdego pracownika.

W realizacji powyższych założeń pomaga rozwój wielorakich form

partycypacji pracowników w zarządzaniu, takich jak spotkania z kierownictwem,

narady i odczyty poświęcone rozwojowi przedsiębiorstwa, ankiety i sondaże,

sprawozdania i analizy społeczno-ekonomiczne dostarczane ogółowi

pracownikom itp. Jednak wśród czynników środowiskowych kształtujących dobre

stosunki międzyludzkie należy wymienić w pierwszej kolejności materialne

warunki pracy, jej organizację (szczególnie na stanowisku pracy) oraz

adekwatność struktur organizacyjnych do technologii produkcji i warunków

zewnętrznych przedsiębiorstwa (problemy rynkowe), w tym wskazań

ekologicznych.5

Przy analizie tych czynników uwzględnić należy istnienie i charakter

zarówno struktur formalnych, jak i nieformalnych. „Human Relations”

przywiązuje szczególną wagę do zagadnienia grup nieformalnych i ich wpływu na

wyniki pracy. Podkreśla przy tym, że należy dążyć do tego, aby struktury

formalne pokrywały się ze strukturami nieformalnymi. Idealne byłoby też

rozwiązanie, gdyby przywódca grupy formalnej był jednocześnie przywódcą

grupy nieformalnej.

5 M. Trzeciak, Elementy nauki o pracy, PWN, Warszawa 1977.

W świetle tego teoria „Human Relations” wskazuje na konieczność

głębszego poznania człowieka oraz jego umiejętności i predyspozycji. Stwarza

ona również płaszczyznę do rewizji stosunku kadry kierowniczej do

pracowników, którzy muszą się stać autentycznymi partnerami w procesie

zarządzania. Znaczy to, że stawia ona równocześnie ogromne wymagania tak w

stosunku do personelu zarządzającego, jak i samych pracowników, podejmujących

współodpowiedzialność za funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa.6

Wiele elementów tej teorii może i powinno znaleźć coraz większe

zastosowanie w naszej rzeczywistości, jako że są one efektem osiągnięć

naukowych, związanych ze współczesnym etapem rozwoju przemysłu i socjologii

pracy. Zmierza on do tego, aby stosunki międzyludzkie opierały się na

przezwyciężaniu alienacji pracy i aby dokonywał się proces maksymalizowania

efektów pracy przy minimalizowaniu wysiłku człowieka. Celem tego rodzaju

zabiegów jest eliminowanie przedmiotowego traktowania człowieka pracy i

przywiązywania go do maszyny i warsztatu pracy oraz dążenie do tego, aby praca

ludzka dawała wiele satysfakcji osobistej i uznania społecznego.

Chodzi więc o bardzo ważne sprawy, a mianowicie o to, by praca nie była

ciężarem, lecz pozwalała pracownikowi racjonalnie wykorzystać jego potencjalne

możliwości. Tego rodzaju zmiana charakteru pracy jest ważną szansą dla

stworzenia nowych stosunków międzyludzkich. Nieodłączną ich cechą jest

demokratyzacja pracy, to znaczy rozwój oddolnej inicjatywy jako sposobu

doskonalenia społecznych mechanizmów kierowania pracą i zwiększania jej

efektywności. Ten charakter stosunków oznacza zanikanie egoizmu w procesie

pracy i uspołecznianie postaw pracowniczych jako warunku rozwoju osobowości i

osiągania zamierzonych karier.

6 Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami

w firmie, Bizness Press, Warszawa, 1996.

1. Problemy adaptacyjne

Podobnie jak pracownik, tak i całe przedsiębiorstwo powiązane jest ze

społeczeństwem zespołem najrozmaitszych więzi. Nie są to jednak

więzi wyłącznie dobrowolne, bowiem szereg instytucji i urzędów ma

prawo egzekwowania określonych zachowań istotnych dla przedsiębiorstwa. W

sferze zatrudnienia i zwalniania pracowników niemało jest więc nakazów i

zakazów, a niektóre z nich, jak np. w dziedzinie zatrudniania młodocianych,

stanowią dla przedsiębiorstwa specjalny problem, obwarowany licznymi

przepisami. Istnieje też polityka państwa preferująca zatrudnianie pracowników

określonej kategorii, jak np. niepełnosprawnych.

Te i inne wymogi, jakie obowiązują przedsiębiorstwo w sferze zatrudnienia

wynikają z realizacji ogólnego prawa do pracy, zagwarantowanego ustawą

konstytucyjną. W tym sensie rozwój ustawodawstwa pracy i polityki zatrudnienia

wpływa na organizację doboru i stabilizacji kadr w przedsiębiorstwie. W pracy

pod redakcją Zdzisława Jasińskiego omawiającej szeroko te zagadnienia,

organizacja przebiegu procesu kadrowego obejmuje cztery etapy:1

1. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników,

2. Rekrutację, czyli pozyskiwanie pracowników,

3. Selekcję, tj. zwalnianie i zatrudnianie nowych,

4. Adaptację, przezwyciężającą odpływ wartościowej kadry.

O tym ilu i jakich pracowników przedsiębiorstwo winno zatrudnić,

decydują z jednej strony wyznaczone w akcie o jego powołaniu zadania

gospodarcze, z drugiej zaś możliwości społeczno – gospodarcze postawione do

jego dyspozycji. Chodzi tu o takie czynniki, jak charakter techniki i technologii,

poziom organizacyjny i koszty pracy, dostępność czynników produkcji i warunki

pracy oraz czynniki, o charakterze socjalnym.

Ustalenie zapotrzebowania na pracowników ma w pierwszej fazie

charakter prognostyczny i obejmuje interpretację celów przedsiębiorstwa,

zarówno bieżących, jak i długookresowych. Podkreślmy, że nawet zatrudnianie do

celów bieżących uwzględniać winno politykę stabilizacji załogi na dłuższą metę,

co może przynieść wielostronne korzyści. W tej fazie chodzi o unikanie

przyjmowania pracowników bez odpowiednich kwalifikacji i nie rokujących

przydatności na dłuższą metę. Oczywiście punktem wyjścia przyjęcia nowych

pracowników jest analiza istniejącego stanu zatrudnienia, pozwalająca określić

mocne i słabe strony własnych kadr, a tym samym możliwości ich rozwoju. Faza

prognostyczna zasadza się więc głównie na analizie możliwości własnej kadry

przedsiębiorstwa i perspektyw jej adaptacji w procesie rozwoju.

1 Z. Jasiński i in., Zarządzanie pracą, Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola,

Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.

W drugiej fazie, zwanej programowo – realizacyjną, analiza obejmuje

elementy środowiska zewnętrznego.2 Chodzi tu o takie zagadnienia jak rynek

pracy, regulacje prawne, demograficzna struktura ludności, jej sytuacja

ekonomiczna i socjalna. W zderzeniu z zasobami własnymi kadr przedsiębiorstwa,

w określonej sytuacji dokonuje się rekrutacji niezbędnych pracowników z

zewnętrznego otoczenia. Może to być rekrutacja szeroka, preferowana w

poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy. Obejmuje ona wtedy

oferty zatrudnienia kierowane na tzw. szeroki rynek zatrudnienia.

Obok niej stosowana jest rekrutacja segmentowa, kierowana raczej do

wyspecjalizowanych segmentów rynku, obejmujących określone grupy

kandydatów, legitymujących się szczególnymi cechami, umiejętnościami i

kwalifikacjami. Najczęściej ten rodzaj rekrutacji dotyczy wysokiej klasy

specjalistów i menadżerów. Jawi się tu problem wysokich żądań tak z jednej, jak i

z drugiej strony. Toteż rekrutacja na te stanowiska może się dokonywać także w

oparciu o źródła wewnętrzne, często znacznie wygodniejsze, tańsze i łatwiejsze

dla celów adaptacyjnych.

Prowadząc rekrutację segmentową korzystamy najczęściej tak z lokalnego,

jak i poza lokalnego rynku pracy, którego rezerwy zatrudnienia rejestrują urzędy

pracy. Bierzemy również pod uwagę możliwość pozyskania pracowników z

innych zakładów i firm (w tym konkurencyjnych), ze szkół i wyższych uczelni.

Rekrutacja ta ma na ogół charakter sformalizowany (kandydatów wyszukujemy za

pośrednictwem instytucji pośrednictwa pracy) i uzupełniana jest

niesformalizowaną (a więc bez takiego pośrednictwa), bądź częściowo

sformalizowaną.3

Te dwie ostatnie w warunkach wysokiego bezrobocia opierają się często o

informacje o wolnych miejscach pracy, przekazywane przez samych

pracowników. Oczywiście informacje te mają stosunkowo szerokie ramy, bowiem

obejmują uwagi o warunkach pracy i płacy, a także o wyznacznikach kariery

zawodowej, stosunkach i atmosferze pracy w przedsiębiorstwie. Na przeciw temu

idą z reguły ogłoszenia o wakatach, podawane w środkach przekazu

organizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa. Jeśli sposoby te nie przyniosą

pożądanych rezultatów, sięgamy do metod rekrutacji zewnętrznej, która stwarza

na ogół większe możliwości w zakresie pozyskania kandydatów o relatywnie

wyższych kwalifikacjach i na zasadzie „dopływu świeżej krwi”, bardziej

sprzyjających wdrażaniu nowości.

Pamiętajmy też, że ten tzw. „dopływ świeżej krwi” zwiększa szanse na

umacnianie procesów rozwoju przedsiębiorstwa. Wraz z rekrutacją jawią się nowe

2 H. Strzemińska,. Elastyczny czas pracy i elastyczne zatrudnienie jako instrument

zarządzania przedsiębiorstwem w okresie reformowania gospodarki w Polsce. „Praca i Zabezpieczenie Społeczne”, nr 1/1991.

3 A. Smolbik-Jęczmień, Dobór pracowników na stanowiska pracy. [W:] Zarządzanie

systemami produkcyjnymi. Pr. zb. pod red. Z. Jasińskiego, Leopoldinum, Wrocław,

1995.

problemy selekcji społeczno – zawodowej pracowników. Punktem odniesienia

tego procesu są same wymogi szeroko rozumianego stanowiska pracy. W

podstawowym zakresie informuje o nich istniejący opis stanowiska roboczego i

ogólne wymagania stawiane pracownikowi obsługującemu to stanowisko. Opis

takiego stanowiska powinien być sporządzony przez kierownictwo wydziału, zaś

badanie przydatności pracownika, winna przeprowadzić komórka kadrowa,

zatrudniająca fachowców w zakresie polityki kadrowej oraz psychologów i

socjologów pracy. Fachowcy ci biorą pod uwagę zarówno aktualną zdolność

pracownika do sprostania tym wymaganiom, jak i ocenę tego, czy i na ile

zatrudniany pracownik spełniać może wymogi w przyszłości, uwzględniając przy

tym proces tak adaptacji, jak i niezbędnego szkolenia.

Proces rekrutacji na każdym etapie obejmuje niełatwe problemy związane

z prowadzeniem selekcji wśród kandydatów. Selekcja taka, mająca wstępny

charakter, dokonywana jest już w momencie przeglądu kandydatów, którzy

zgłosili się w odpowiedzi na oferty rekrutacyjne. W procesie analizy wyróżnia

się:4

Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,

Wstępną rozmowę z kandydatem,

Weryfikację informacji podanych przez kandydata,

Test i ostateczną rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem,

Badania lekarskie,

Procedurę zatrudniania wybranego kandydata.

W procedurze tej selekcja pracownicza może mieć zarówno pozytywny,

jak i negatywny charakter. Pozytywny będzie wówczas, gdy zatrudniamy w

świetle obranych kryteriów najlepszego pracownika. Negatywna obejmuje te

przypadki, gdy z uwagi np. na zaburzenia psychofizyczne kandydata do pracy na

stanowiskach niebezpiecznych lub szczególnie odpowiedzialnych, nie

dopuszczamy pracowników nie spełniających zaostrzonych kryteriów

zdrowotnych. W zależności od zastosowanej metody kryteria te są znane

kandydatom lub nie.

W wypadku stosowania metody zamkniętej, kryteria znane są tylko

decydentom, a o samej rekrutacji w ogóle nie informuje się opinii publicznej.

Inaczej jest w wypadku stosowania metody otwartej, przy której kryteria są jawne

i podawane do publicznej wiadomości. Ze względów społecznych ta metoda jest

oczywiście preferowana. W tym drugim przypadku kandydat zna kryteria i

podejmuje aktywne działania zmierzające do uzyskania sukcesu. W celu

eliminowania przekłamań analizuje się dane biograficzne, przeprowadza

wywiady, a także dokonuje się pomiaru cech osobowościowych za pomocą

wyspecjalizowanych testów. Stwarzają one coraz większą nadzieję rzetelności

przedsięwzięć. Na marginesie tego zauważmy np. że wiele firm francuskich

stosuje analizy grafologiczne pisma eliminujące często osoby z kompleksami,

trudno dostosowujące się do otoczenia, aspołeczne itp.

4 A. Smolbik-Jęczmień, Dobór pracowników…, op.cit., s. 131.

Jednakże eliminowanie osób nie chcianych, rozpatrywane być musi w

kontekście całego procesu adaptacyjnego, w szerokim tego słowa znaczeniu. W

sensie socjologicznym adaptacja jest procesem przystosowawczym pracownika do

środowiska społecznego przedsiębiorstwa,5 i obejmuje:

1. Przystosowanie człowieka do wykonywania funkcji roboczych, a w

szczególności,

ukształtowanie odpowiednich predyspozycji psychofizycznych i

manualno - ruchowych,

przeprowadzenie niezbędnych treningów zawodowych,

2. Przystosowanie się człowieka do otoczenia,

materialnego (temperatura, oświetlenie, hałas itp.),

społecznego, składającego się z różnych jednostek i grup.

Nieprzystosowanie się człowieka do warunków środowiska pracy jest

źródłem jego niezadowolenia z pracy i często rezygnacji z niej, jak też w

łagodniejszych przypadkach powodem różnorodnych konfliktów i napięć. Ale

przebieg adaptacji nie jest na szczęście zjawiskiem statycznym, lecz procesem

dynamicznym, aktywnym, tzn. że człowiek adaptując się w środowisku pracy ma

możność odrzucenia elementów negatywnych i budowania nowych, pozytywnych,

na których oprzeć ma całą karierę zawodową.

Proces ten jest szczególnie ważny dla człowieka podejmującego po raz

pierwszy pracę zawodową, gdyż od niej w dużym stopniu zależy kariera osiągana

w późniejszych okresach. Z tego względu sprawa ta jest przedmiotem

wielostronnych badań. Można ją rozpatrywać z psychologicznego,

socjologicznego i dydaktycznego punktu widzenia, by uzyskać odpowiednio

całościowy pogląd na jej istotę w sytuacji konkretnego pracownika. Miarą

właściwej adaptacji będzie w tym wypadku stopień zadowolenia z wykonywanej

pracy.

Jednak pamiętać musimy, że zadowolenie jest stanem subiektywnym, a

człowiek przystępujący po raz pierwszy do pracy ma na ogół ukształtowany

idealny obraz pracy, obejmujący zarówno czynności jakie będzie wykonywał, jak

i materialne warunki pracy oraz wymogi otoczenia społecznego. Obraz

rzeczywisty może być zatem zgodny, zbliżony lub całkiem odmienny od tego

właśnie idealnego. Stopień tej zgodności nie jest więc łatwą miarą stanu

zadowolenia. Stąd zjawisko ma wiele interesującej literatury tak socjologicznej

jak i z innych dziedzin. Literatura psychospołeczna interesuje się w szczególności

tym, jak nowo zatrudniony pracownik współpracuje w ramach okresu

adaptacyjnego z innymi pracownikami, którzy często poddają go własnemu

„badaniu” (kto to jest i co potrafi). Wyniki takiego „badania” stawiają przybysza

w trudnej sytuacji, stąd psychotechnika kształtowania się jego więzi w środowisku

zastosowana być musi we właściwym czasie, a nie ad hoc, co niestety często a

miejsce.

5 S. Czajka, Adaptacja społeczna, Warszawa 1977.

Biorąc pod uwagę omówione wyżej problemy stwierdzić trzeba, że

opłacalność badań naukowych w tym zakresie jest niepodważalna, szczególnie

wtedy gdy weźmiemy pod uwagę fakt, że corocznie setki tysięcy młodych ludzi

przystępuje do pierwszej pracy w życiu, a niewiele mniej już pracujących

wykazuje w tym okresie tendencje do fluktuacji. Są to w większości raczej ludzie

młodzi, z reguły niedawni absolwenci szkół zawodowych, ogólnokształcących i

wyższych. Od przebiegu procesu adaptacji tej młodzieży, od sposobu przyjęcia jej

do społeczności zakładowej i zaaklimatyzowania się w środowisku pracy, zależy

ogromna ilość karier indywidualnych a także, podkreślmy społeczna wydajność

pracy i poziom rozwoju społeczno-gospodarczego kraju.

Podejmując ten wątek musimy uwzględnić szeroki jego zakres, bowiem

chodzi tu równocześnie o przystosowanie człowieka do zawodu, traktowanego

wraz z całym kompleksem warunków i stosunków w sferze jego uprawiania.6 Jeśli

przez pojęcie zawodu rozumiemy system wewnętrznie spójnych czynności, oparty

na określonej wiedzy i zmierzający do wyprodukowania jakiegoś przedmiotu czy

usługi zaspokajającej potrzeby społeczne, to przystosowanie się do niego

obejmuje zarówno wybór zawodu, samą naukę zawodu, jak i proces

identyfikowania się z zawodem.

To szerokie spojrzenie na proces przystosowania się pracowników do

wykonywania swoich zawodów, uwzględniać musi takie warunki, które

wykonywanemu zawodowi towarzyszą. Przykładowo może to być męczące

powietrze, zbyt wysoka lub niska temperatura, hałas, występowanie wszelkiego

rodzaju wstrząsów, gazów chemicznych itp. Dlatego też bardzo ważną rolę w

przystosowaniu się do fizycznych warunków pracy odgrywa stan zdrowia

pracownika i umiejętność jego postępowania w trudnych warunkach pracy, a

także stan zdrowia, umożliwiający lub wykluczający wykonywanie określonych

czynności czy zawodów.

Chcemy przez to powiedzieć, że z każdym zawodem łączy się potrzeba

analizowania materialnego i społecznego środowiska pracy. Przez środowisko

społeczne rozumiemy w tym wypadku układ ról i funkcji oraz wzajemne stosunki

między pracownikami i grupami, oparte na przestrzeganiu określonych norm,

wartości i reguł postępowania. Normy te określają nakazy i zakazy obowiązujące

w przedsiębiorstwie, a system wartości określa to, co cenić i o co zabiegać. Proces

adaptacji przebiega więc pomyślnie wtedy, gdy pracownik zaakceptuje system

norm i wartości obowiązujący w przedsiębiorstwie i będzie zainteresowany w jego

rozwoju. To budująca sytuacja dla dalszych procesów adaptacyjnych.

Trzeba tu jednak pamiętać, że przychodząc do przedsiębiorstwa nowo

zatrudniony pracownik spodziewa się zaspokoić przynajmniej swoje podstawowe

potrzeby, uzyskać godną płacę i pracę odpowiadającą jego kwalifikacjom oraz

zdobyć możliwość awansu. Jednocześnie pracodawca wymaga od pracownika

określonej postawy społecznej, dobrej jakości pracy i wysokiej wydajności pracy

oraz przestrzegania obowiązujących przepisów i norm społecznych. Nic więc

6 Z. Lachowicz, Trening potencjału kierowniczego, AE, Wrocław 1995.

dziwnego, że proces adaptacji będzie przebiegał całościowo tylko wtedy

pomyślnie, gdy do wymagań tych obie strony podchodzić będą ze zrozumieniem i

życzliwością. Jeśli bowiem nowo zatrudniony pracownik nie zaspokoi swoich

ważnych potrzeb, a pracodawca nie osiągnie satysfakcji z jego działań, wówczas

jawić się mogą zakłócenia w całym procesie adaptacyjnym aż do zmiany zawodu

włącznie, co zresztą stanowi narastające w naszych warunkach zjawisko.

Adaptacja ma zatem rozległe znaczenie. Charakteryzować ją będzie najczęściej:

system wartości środowiska, odmienny niekiedy od systemu wartości nowo

zatrudnionego pracownika,

cechy osobowościowe pracownika,

konflikt ze zwierzchnikiem, kolegami, bądź szeroko pojętym środowiskiem

pracy.

W niektórych przypadkach skuteczne zapobieganie zakłóceniom w

procesach adaptacyjnych stanowi efekt działań socjotechnicznych, podjętych

przez socjologa pracy. Socjolog współpracujący z różnymi specjalistami spełnia

nierzadko rolę indywidualnego opiekuna procesu adaptacyjnego, ułatwiając

pracownikowi dotarcie z jego ważnymi problemami do przełożonych i

współpracowników. Od rozwiązania tych problemów zależy dalsze kształtowanie

się adaptacji i ustabilizowanie się pracownika w środowisku pracy. Zdarza się

jednak, że ujawniają się tu problemy zadawnione i rozwiązanie ich wymaga

udziału innych specjalistów, jak psychologa czy zakładowego lekarza. W każdych

jednak warunkach możliwości adaptacyjne pracownika można rozszerzyć, a

wypracowanie w tym względzie nierutynowych sposobów i metod, procentować

będzie również w podobnych sytuacjach na przyszłość.

Mówimy tu raczej o sprawach typowych dla poszczególnych zawodów i

grup społeczno-zawodowych, jak to ma miejsce w wypadku trudności

adaptacyjnych grup młodzieżowych i pracowników przychodzących do pracy np.

z rolnictwa.7 Ustabilizowanie tego typu pracowników w przedsiębiorstwie, na

dłuższą metę z reguły zresztą opłacalne, może być kosztowne i niekiedy

wydłużające się, jednak w ostatecznym rachunku ma więcej pożytku niż wad,

zważywszy również ogromne społeczne znaczenie tego zjawiska. Podobnie

zresztą jak to ma miejsce w stosunku do osób niepełnosprawnych.

Ten rodzaj trudności związanych z nieprzystosowaniem się jednostek i

grup, dość powszechnie występujący, przejawia się najczęściej w

nieprzestrzeganiu obowiązkowych norm narzuconych przez regulamin pracy

przedsiębiorstwa, w braku poczucia więzi z załogą lub w nieprzystosowaniu się do

ogólnie wypracowanego przez załogę systemu wartości i rytmu pracy. Stabilizacja

tych jednostek i grup w przedsiębiorstwie staje się zatem przejawem

funkcjonowania zdrowego systemu adaptacyjnego i ma ogromne znaczenie

społeczne.

7 D. Boeri, Nowa organizacja pracy fizycznej. Wzbogacenie zadań i grupy autonomiczne, Warszawa 1983.

1. Fluktuacja kadr

Za podstawowe narzędzie polityki stabilizacyjnej załogi

przedsiębiorstwa uznaje się płace, korelowane z warunkami

socjalno-bytowymi pracowników. Dodajmy, że ta ostatnia sprawa

jest w praktyce niezwykle skomplikowana. Toteż współczesne przedsiębiorstwo

stara się jak może od tych problemów uciekać, stosując politykę wyższych płac,

dzięki którym wiele z problemów socjalnych pracownik może rozwiązywać we

własnym zakresie. Ma to oczywiście dobre i złe strony.

Z jednej strony udział przedsiębiorstwa w zabezpieczeniu możliwości

aktywnego, dostosowanego do charakteru pracy wypoczynku, integruje załogę i

mobilizuje do lepszej pracy. Z drugiej zaś, rozwiązywanie spraw socjalnych,

takich jak żywienie zbiorowe, żłobki, przedszkola dla dzieci itp. angażuje

działania i środki przedsiębiorstwa w zadania luźno niekiedy powiązane z celami

produkcyjnymi przedsiębiorstwa, a tym samym zmniejsza szanse jego rozwoju.

Na sprawę tę rzutuje obecnie dodatkowy problem wysokiego bezrobocia w kraju.

Stwarza ono większą możliwość dopływu poszukiwanych kadr, jak też i

większą dbałość samych pracowników o utrzymanie posiadanej pracy.

Przewartościowaniu ulega więc cały dotychczasowy proces integrowania załóg

wokół płac i przywilejów socjalnych. Ogólnie stwierdzić można, że

podejmowanie prób kompleksowego rozwiązywania zagadnień płacowych i

socjalnych oddaje przedsiębiorstwu większą sposobność do kształtowania

lepszych warunków zatrudnienia i stabilizacji załogi.

Jednak takie elementy współudziału przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu

spraw socjalnych, jak np. kłopoty mieszkaniowe pracowników, wybudowanie

zakładowego przedszkola czy domu wczasowego, choć zachęcić mogą wielu

pracowników do wiązania swoich perspektyw z rozwojem przedsiębiorstwa, to

jednak są niezwykle kosztowne i trudne do rozwiązania w warunkach

kryzysowych i silnej konkurencji gospodarczej. Obserwuje się zatem stały odwrót

od tego typu przedsięwzięć. I to mimo, że rezygnacja z nich oznacza niekorzystną

sytuację przedsiębiorstwa w dopływie do niego określonych grup pracowniczych i

powoduje niekiedy niekorzystne zjawiska w procesie fluktuacji pracowników.1

Rozumiemy przez to taki rodzaj fluktuacji, w wyniku której odchodzi

wartościowa kadra i do głosu dochodzi ogólnie znana fluktuacja negatywna. Jest

to zjawisko w pewnym sensie nowe, bowiem nieprzydatnych pracowników

przedsiębiorstwo może bez trudu zwolnić, zaś wartościowych, utalentowanych i

potrzebnych nie zawsze ma szansę w warunkach wzmożonego na nich

zapotrzebowania pozyskać. Fluktuacja staje się więc w nowych warunkach

poważnym wrogiem stabilizacji i rozwoju przedsiębiorstwa.

Nic dziwnego, że zjawisko to, występujące od początku rozwoju przemysłu

na świecie, przyciąga uwagę administracji przedsiębiorstw, a nad przyczynami

1 Okóń J., Paluszkiewicz L., Psychologia inżynieryjna…, op.cit.

jego rozwoju pracuje wielu socjologów i zespołów naukowych. Liczne wyniki

badań świadczą o tym, że nadmierna fluktuacja jest przede wszystkim skutkiem

błędów w polityce kadrowej i płacowej. Wielce istotną rolę odgrywa tu omówiony

powyżej proces doboru i adaptacji pracowników (szczególnie wysokiej klasy

fachowców i młodych, wykształconych osób), a także szereg innych przyczyn

tkwiących tak wewnątrz zakładu pracy, jak i w jego społecznym otoczeniu.

Analiza tego zjawiska wymaga zatem wypracowania przede wszystkim

odpowiednich kryteriów jego oceny. Przykładowo zwróćmy tu uwagę na błędne

przekonanie, że pracę prostą, jak np. pracę robotnika niewykwalifikowanego może

wykonywać każdy. W rzeczywistości najprostsze nawet czynności wykonywać

mogą osoby posiadające określony zespół cech psychofizycznych, niezbędnych do

przenoszenia ich do różnych prac o charakterze produkcyjnym i porządkowym, co

zapewnia polityce kadrowej niezbędny w warunkach nowoczesnego

przedsiębiorstwa margines elastyczności działania. Panujące w tym zakresie

stereotypy są bowiem wysoce szkodliwe.

Z badań tej problematyki wynika niestety, że stereotypów takich jest wcale

niemało. Zważywszy, że przynoszą one ewidentne straty trzeba też pamiętać, że

odejście z pracy jest jednym z niezwykle ciężkich przeżyć dla samego

pracownika, związanych nierzadko ze źle funkcjonującym odcinkiem pracy

przedsiębiorstwa. Dotyczy to nawet i tych sytuacji, w których odejście pracownika

ukrywa chęć ucieczki przed złośliwymi kolegami, nie mówiąc już o

niesprawiedliwym kierownictwie, zbyt skomplikowanych lub niebezpiecznych

urządzeniach technicznych, czy braku możliwości uzyskania awansu społecznozawodowego,

wyższej płacy itp. Sprawę płac wymienia się tu nieprzypadkowo na

końcu, bowiem co do niej pracownik jest z góry poinformowany i podejmując

pracę akceptował jej wysokość. Uznać więc należy, że to nie ona zaważyła o tak

drastycznej decyzji, jak odejście z pracy, choć przypadku takiego wykluczyć się

nie da.

Przyczyny fluktuacji pracowników przedsiębiorstwa są zatem niezwykle

złożone. Powszechnie uznaje się, że główne z nich to:

1. Przyczyny naturalne, tj. wynikające z naturalnego ruchu ludności. Jest to czynnik zupełnie niezależny od woli pracownika (np. względy rodzinne,

zmiana mieszkania, przejście na rentę, emeryturę, zgony itp.).

2. Przyczyny związane z powstawaniem nowych bądź likwidacją starych struktur przedsiębiorstwa, co ma szczególnie częsty charakter w

warunkach transformacji ekonomicznej naszych zakładów pracy. W

warunkach reorganizacji gospodarczej czynnik ten obejmuje

przyjmowanie nowych pracowników o najwyższych kwalifikacjach,

względnie uzupełnianie kwalifikacji dotychczas zatrudnionych

pracowników i odpowiednie do tego przesunięcia na stanowiskach

pracy.

3. Przyczyny zależne wyłącznie od woli pracownika, np. łamanie

dyscypliny pracy, niszczenie surowców, maszyn itp. Wymusza to na

administracji decyzję o zwolnieniu go z pracy.

4. Przyczyny powodujące odejście z pracy z uwagi na niezadowolenie z

wykonywanego zawodu i otrzymywanego wynagrodzenia, braku

możliwości uzyskania awansu, złych stosunków międzyludzkich w

zakładzie pracy, niewłaściwych warunków pracy, braku możliwości

podnoszenia kwalifikacji itp. Jakkolwiek sprawy te mają charakter

indywidualny i zależą od systemu wartości pracownika, to jednak na

wiele z nich przedsiębiorstwo ma wpływ i może ograniczyć ich

działanie.

Ogół wymienionych tu przyczyn wydaje się być bardzo istotny, jako że

decyduje o rozmiarach płynności kadr w naszych przedsiębiorstwach i powinien

być ważnym impulsem dla działań kierownictwa w sferze doskonalenia

warunków i stosunków pracy. Niestety, często rozmiary płynności kadr nie są

właściwie analizowane pod kątem wyszczególnionych przyczyn i tylko w

niektórych, na ogół w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych, zjawisko

płynności kadr jest analizowane przez wyspecjalizowane komórki socjologiczne,

pod kątem przeciwdziałania jego szkodliwości. A przecież właściwa i efektywna

analiza płynności załóg mogłaby w znacznej mierze ograniczyć jej rozmiary i

przeciwdziałać wynikającej stąd dezorganizacji gospodarczej wielu

przedsiębiorstw.

Reasumując stwierdzić trzeba, że fluktuacja załóg jako zjawisko społeczne

jest w wielu wypadkach szkodliwa dla przedsiębiorstwa i społeczeństwa. Taka

fluktuacja jest też przeciwieństwem zdrowych procesów integracyjnych załogi,

zagrażając zorganizowaniu z niej zwartego kolektywu, niepodatnego na konflikty

i wszelkiego rodzaju zakłócenia. W tym sensie zjawisko stabilności załogi jest

zaprzeczeniem szkodliwej fluktuacji.

Stabilność bowiem pomaga przewidzieć zachowanie się pracownika i

załogi w trudnych dla przedsiębiorstwa okolicznościach, ułatwia kierownictwu

właściwe zrozumienie i właściwą ocenę pracy załogi, a w związku z tym

umożliwia prognozowanie rozwoju przedsiębiorstwa. Oczywiście stabilność ma

cechy pozytywne tylko wtedy, gdy wynika z dobrowolności, a nie z przymusu,

który koliduje z interesem społecznym. Np. stabilizacja kadr wynikająca z

monopolu pracodawcy na danym rynku pracy będzie niestety perspektywicznie

zjawiskiem niekorzystnym, zarówno dla zakładu, jak i dla pracownika.2

Podkreślmy jednak, że sama stabilność, podobnie jak i fluktuacja jest

zjawiskiem ekonomicznie niewymiernym. Można co najwyżej częściowo

wymierzyć je finansowo, np. poprzez wyliczenie skutków finansowych

wynikających z przyjmowania nowych pracowników i przyuczania ich do

wykonywanej pracy. Podobnie wyliczyć można koszty wynikające z

niewykorzystania należytego maszyn i urządzeń, związane ze zmianą obsługi

stanowiska pracy. Oczywiście kosztów takich jest znacznie więcej, jeśli brać pod

uwagę koszty związane z załatwianiem formalności nowo przyjmowanych

pracowników, koszt czasu, który traci kierownictwo na przygotowanie, kontrole

2 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Kraków 1996.

pracy nowego pracownika, koszt niszczonych początkowo materiałów i narzędzi,

bezpośrednie koszty szkolenia itp. Koszty te stanowią impuls do podjęcie działań

zaradczych.

Wspomniane tu koszty stanowią pewną analogię do kosztów ponoszonych

przez samego pracownika, który przystosowując się do nowej pracy i nowego

zakładu pracy ponosi również z tego tytułu niemałe niekiedy straty.

Przeciwdziałanie tym stratom wymaga innego niż dotąd kontrolowania przyczyn i

skutków fluktuacji załóg, która z jednej strony może stanowić dopływ świeżej

krwi w postaci wartościowych pracowników, z drugiej zaś może powodować

szereg ujemnych skutków w postaci utrwalania niekorzystnych zjawisk i strat.

Ważnych tak dla pracownika, jak i przedsiębiorstwa.

W praktyce, zapobieganie negatywnej fluktuacji wymaga najczęściej:

Rewizji metod doboru pracowniczego,

Rozwoju osobowości i szkolenia zawodowego pracowników,

Doskonalenia warunków i stosunków pracy.

Te przedsięwzięcia mogą zapobiegać fluktuacji szkodliwej i zmierzać do

właściwego doboru załogi. Rolę problematyki samej rekrutacji sygnalizowaliśmy

już poprzednio, wskazując na to, że w każdym etapie działań jawić się mogą błędy

i niedociągnięcia, które dadzą o sobie znać w okresie późniejszym. Sama

rozmowa wstępna, ocena wyglądu zewnętrznego i powierzchowna ocena

zachowań pracownika to o wiele za mało. Na szczęście istnieje jeszcze zjawisko

„okresu próbnego” nowo zatrudnianego pracownika. Ale, gdy mimo

przedstawionego świadectwa szkolnego, stwierdzającego odpowiednie

kwalifikacje i wstępnej pozytywnej oceny, pod koniec okresu próbnego okaże się,

że człowiek nie nadaje się do podjętej pracy, bądź on sam to stwierdza i rezygnuje

z niej, oznacza to, że proces rekrutacji i adaptacji nie został fachowo

przeprowadzony.

Korekta w czasie zatrudnienia zmierzająca do naprawy popełnionych

błędów jest trudna. Jedną z metod pozwalających w poważnym stopniu poznać

lepiej nowo zatrudnionego pracownika są testy sprawnościowe. Dzięki nim stawia

się badanego pracownika w konkretnych sytuacjach i obserwuje jego zachowania,

zdolność podejmowania decyzji, refleks, prawidłowość reakcji, sprawność

fizyczną itp. W badaniach tych chodzi nie tylko o stopień przyswajania sobie

wiadomości, ale o sprawdzenie zespołu cech osobowościowych, pozwalających na

określenie kierunków jego rozwoju i ewentualnego szkolenia.

Dodajmy, że z tego względu testy te w niektórych zawodach, jak np. lotnik,

maszynista -są wprost niezastąpione. Poza tym pozwalają one w znacznym

stopniu zmniejszyć ryzyko okresu próbnego, eliminując „aktorstwo” badanego,

gdyż naturalną rzeczą jest to, że badany chce się przedstawić w jak

najkorzystniejszym świetle. Za jedną z głównych zalet testów uznać można

eliminację protekcji i kumoterstwa, co w niektórych sytuacjach jest wyjątkowo

groźnym zjawiskiem, towarzyszącym szczególnie procesowi właśnie

przyjmowania do pracy.

Zdając sobie sprawę z tego, że do poznania człowieka potrzebny jest

niekiedy bardzo długi okres czasu stwierdzić musimy, że idealnego środka,

idealnej metody stabilizacji pracownika nie ma. Nie należy przeto sądzić, że gdy

okaże się, że badany pracownik nie ma odpowiednich cech psychofizycznych

potrzebnych do wykonywania danej pracy, sprawa jego dalszego zatrudnienia w

przedsiębiorstwie jest przekreślona na stałe. Okazuje się często, że po pewnym

czasie człowiek w wyniku różnorodnych przedsięwzięć nabywa niezbędnych

predyspozycji i może stanowić dla przedsiębiorstwa bardzo cenny nabytek.

Inny rodzaj przyczyn fluktuacji negatywnej stanowi grupa dwóch

pozostałych czynników. Jest to przede wszystkim sprawa szkolenia

dostosowanego do jego potrzeb i osobowości. Szkolenie pracownika wnikać musi

w cały mechanizm kształtowania osobowości, związanej z obraną drogą

zawodową. Jednym z ważnych etapów tej drogi jest sprawa preorientacji

zawodowej. Opiera się ona na jakości poradnictwa zawodowego. W oparciu o

proces poradnictwa zawodowego człowiek dokonuje wyboru określonej grupy

zawodowej, a następnie w jej ramach odpowiedniego zawodu. Do

przedsiębiorstwa trafia więc z konkretnym już zawodem i nawykami.

Co ważne, z określoną też otoczką problemów nie tylko czysto

technicznych, ale ideowych, społecznych, moralnych itp. Ma więc wizję całego

modelu pracy w wyuczonym zawodzie. Realizacja tego modelu dokonuje się tu i

teraz, a nie w warunkach, w jakich był kształtowany. Stąd też troska

przedsiębiorstwa o zmniejszenie odchylenia modelu rzeczywistego od założonego

stwarza podstawy do wspomagania go w tym, aby pracownik mógł pracować

najefektywniej i z największym zadowoleniem.3

Weryfikatorem przyjętych rozwiązań będzie proces szkolenia i

przystosowania pracownika do wymogów pracy i całego środowiska, w którym

pracuje. Największy problem stwarzają pod tym względem robotnicy

niewykwalifikowani. Mają oni często wiele kompleksów niższości wobec innych

pracowników, a stosowany system opieki nad robotnikiem sprawowanej przez

pracownika o dużym stażu i wyższych kwalifikacjach obfituje zarówno w szereg

zalet, jak i wad. Pracownik szkolący, często pracujący na akord nie ma zbyt wiele

czasu na zajmowanie się nowym. Z drugiej strony ten „nowy” często uczy się,

obserwując ruchy kolegi, jednak nierzadko potępiany jest za rzeczywiste i

domniemane błędy, wskutek tego, że często sam uczący nie umie przeanalizować

przyczyn i skutków jawiących się błędów, nie potrafi wytłumaczyć określonych

czynności, gdyż sam robi to podświadomie i z reguły nad tym się nie zastanawia.

Przy szkoleniu niezbędny jest zatem duży wkład pracy mistrza,

brygadzisty, ustawiacza i innych fachowych współpracowników, od których

również zależy cykl szkolenia i proces adaptacji, szczególnie pracowników z

niskimi kwalifikacjami. Podkreślmy jednak, że to właśnie mistrza uznać można za

najbardziej odpowiedzialnego za prawidłowy przebieg tych procesów. Pomijamy

3 K. Pawlikowska, Metody wzbogacania treści pracy na stanowiskach robotniczych,

„Studia i Materiały”, IpiSS z. 22/1977.

w tym miejscu sprawę kursów i innych zorganizowanych form szkolenia, wszak jest

to etap dalszy i zresztą spełniający wybiórczą tylko funkcję w skomplikowanym

procesie adaptacji. Podkreślmy również, że nawet już dobrze wyszkolony

pracownik może po pewnym czasie nudzić się wyuczoną pracą i zapragnąć zmiany

miejsca czy stanowiska pracy z uwagi np. na niewłaściwą atmosferę pracy czy

pogorszenie się stanu zdrowia.

W sytuacji, gdy w odniesieniu do nowego pracownika koledzy jego nie

będą w stanie zrozumieć męczących go problemów i odnosić się będą do niego z

nieufnością, starając się poddać go swoistym „testom”, często nie wytrzyma on

tego rodzaju prób i sprawa przystosowania się do pracy stanie się problemem tak

złożonym, że trzeba przystosować przede wszystkim środowisko pracy do

pracownika, w przeciwnym bowiem wypadku ten wyszkolony już i

pełnowartościowy niekiedy pracownik zmuszony będzie do odejścia z pracy.

Powiększy on w ten sposób kłopoty związane z nadmierną fluktuacją załogi.

Ostatnią z przyczyn negatywnej fluktuacji stanowią szeroko rozumiane

warunki i stosunki pracy. Sprawa ta jest podzielona w naszych rozważaniach i

wiele jej ważnych aspektów już omawialiśmy. Wracać więc do nich w tym

miejscu nie będziemy. Podkreślimy tu jedynie fakt, że w rozwiązywaniu

problematyki warunków i stosunków pracy socjolog współpracuje z różnymi

specjalistami, wśród których ważną rolę spełniają pracownicy działu BHP,

powiązanego z medycyną i psychologią pracy. Specjaliści z tych komórek nie

mają za zadanie zastępować służby zdrowia zajmującej się lecznictwem na

zasadach ogólnych.

Interesuje ich głównie profilaktyka zmierzająca do eliminowania

szkodliwych warunków i stosunków pracy, związanych z wykonywaniem

zawodu, na dodatek w warunkach przedsiębiorstwa, którego są też pracownikami.

Praktycznie oznacza to, że uwagę swoją koncentrują na systemowym podejściu do

całokształtu warunków i stosunków pracy. Z tego względu założony i rzeczywisty

model systemu społecznego zakładu pracy stanowi ważny przedmiot badań

socjologii pracy, zabiegającej o wyzwolenie pełnych procesów integracyjnych

załogi przedsiębiorstwa.

1. Procesy integracyjne

Jeśli przyjmiemy że integracja obejmuje stan łączenia się

poszczególnych części w jedną całość, to zapotrzebowanie na taki

system w naszych przedsiębiorstwach jest wyjątkowo duże. Wraz z

transformacją ustrojową znikają bowiem dawne więzi między pracownikami,

jawią się nowe styczności i kontrasty między nimi, wynikające z nowych i starych

nawyków pracy, rozwarstwienia w zarobkach itd. Nie są to rzecz jasna wymysły

samego przedsiębiorstwa, lecz procesy uwarunkowane przemianami makro

społecznymi, posiadającymi już ogromną literaturę.1 Ukazuje ona oczywiście

wielki dorobek dotychczasowych osiągnięć.

W klasyce, odnajdujemy Herberta Spencera udowadniającego, że logika

życia społecznego obejmuje przemiany społeczeństwa pierwotnego w

społeczeństwo industrialne. Oznacza to nie tylko przechodzenie od

jednostronności do różnorodności, lecz zarazem zwiększoną potrzebę koordynacji,

spójności i integracji. Samą integrację i dezintegrację niemiecki socjolog Leopold

von Wiese widział jako dwa główne procesy życia społecznego.

Nie wchodząc w zawiłości semantyczne tematu, oprzemy nasze

rozważania na koncepcji jaką opracował Werner S. Landecker.2 Wyróżnił on

cztery typy integracji, a mianowicie integrację kulturalną, normatywną,

komunikacyjną i funkcjonalną. Oczywiście najszerszy kontekst obejmuje

integracja kulturowa, związana z wzorami kultury, ukształtowanymi np. w sferze

spędzania czasu wolnego, w stylu życia, czy w zakresie wzorów konsumpcji.

Oczywiście łatwo jest powiedzieć, że każdy pracownik wypracował swój własny

styl życia. Znacznie trudniej dostrzec związek tego stylu z jego postawą wobec

pracy i zagadnień przedsiębiorstwa. Zaakceptowany wzór kulturowy obejmuje

bowiem szeroką gamę problemów, takich jak poglądy społeczno – polityczne,

upodobania i zamiłowania, przyjęty system wartości, itp.

Ważne zatem, że w integracji kulturowej mieści się cała hierarchia

wartości społecznych związanych z celami, do których człowiek w swojej

działalności zmierza. Różnice w obranych celach i metodach ich realizacji

ujawniają problemy, jakie wiążą się z procesami integracji społeczności

przedsiębiorstwa. Jakkolwiek w każdym przedsiębiorstwie istnieje

zapotrzebowanie na integrowanie załogi, to jednak warunki do łączenia celów

pracowniczych z celami przedsiębiorstwa mogą w różnym stopniu procesy te

utrudniać a nawet kierować w stronę dezintegracji jako odwrotności scalania,

czyli integrowania załogi. Nie trzeba uzasadniać, że dezintegracja obniża

skuteczność funkcjonowania przedsiębiorstwa, a proces integracji odbywa się na

1 Szerzej patrz w tej sprawie: Jan Turowski, Socjologia, Małe struktury społeczne, Tow.

Naukowe KUL, Lublin 1993, s.129 i nast.

2 W.S. Landecker, Types of Integratio and Their Measurement, „American Journal of

Sociology”, 56(1950-51), nr 4, s.332-340.

zasadzie wzajemnych korzyści. Przedsiębiorstwo produkuje towary na sprzedaż i

jeśli produkuje ich coraz więcej i lepiej osiąga zyski, które z kolei pozwalają na

dalszy rozwój przedsiębiorstwa i realizację jego zadań w stosunku do oczekiwań

załogi.

Oczywiście interesy załogi wiążą się z zapewnieniem jej pracy i płacy. Aby

to zapewnić, przedsiębiorstwo sprostać musi konkurencji i odpowiednio do niej

inwestować. Jest to z reguły nie mniej ważne i kosztowne niż bieżące

zaspakajanie oczekiwań załogi. Problemy z tym związane oznaczają koordynację

różnych celów, za którą odpowiedzialny jest system zarządzania, sterujący

zasobami tak ludzi, środków, jak i przedmiotów pracy.3 Rzecz jasna największe

znaczenie mają ludzie, ich postawy, doświadczenie, kwalifikacje. Są to więc

cechy ściśle powiązane z działaniem na środki i przedmioty pracy, bowiem środki

i przedmioty pracy pozostają dotąd „martwe”, dopóki nie uruchomi ich człowiek i

nie włączy do procesu swego działania. Zatem i działanie ludzkie podlega

skomplikowanym procesom kierownictwa, wymagającego jak się niekiedy mówi

więcej talentu niż wiedzy. Praktyka wskazuje jednak, że i jedno i drugie stanowi

czynnik niezbędny w realizacji funkcji każdego systemu i zasad „dobrej roboty”.

Logiczną konsekwencją przyjętego stylu kierowania staje się umiejętność

sterowania rozwojem kultury pracy i tworzeniem nowych wzorów postaw

pracowniczych, sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa. Postawy te muszą być

nacechowane aktywnością ogółu pracowników w zakresie pokonywania barier w

tym rozwoju, poprzez coraz szersze włączanie załogi do procesów zarządzania.

Chodzi tu przede wszystkim o podejmowanie decyzji, opartej na analizie jak

największej ilości danych.

W warunkach wysoce skomplikowanej techniki i stosunków społecznych

przedsiębiorstwa, proces tej analizy musi się oprzeć na systemie komputerowym.

Wdrażanie komputeryzacji idzie więc w parze z racjonalizacją podejmowania

decyzji i umożliwia wchłanianie wszelkiej fachowości specjalistów, a także

inicjatyw szeregowych pracowników. W tym kontekście trudno jest pogodzić

tradycyjne wzory postaw, w których istniała przepaść między kierownictwem a

załogą, z wymogami współczesności. Wniosek ten znajduje jaskrawe uzasadnienie

w przedsiębiorstwach rozdartych nadmiarem partykularnych żądań, prowadzących

często do bankructwa, jako efektu procesu zdezintegrowania przedsiębiorstwa.

Wzorce omawianych tu postaw kulturowych są widocznie zbyt ogólne i nie

wystarczające dla zabezpieczenia rozwoju przedsiębiorstwa. Wynika to z

ogólnego charakteru kultury, trudnej dla wielu jednostek do przetłumaczenia na

język codziennej praktyki. Normatywną funkcję w tym zakresie Landecker

utrwalił w problematyce „integracji normatywnej”, oznaczającej „..stopień

zgodności wartości i norm, którymi kierują się poszczególni członkowie grupy, z

normami i wartościami akceptowanymi w danej grupie lub społeczeństwie. Tutaj

standardy kulturowe są ujmowane w relacji do jednostek i ukazują, na ile owe

3 F. Matczyński, Organizacja pracy na stanowiskach roboczych, Warszawa 1978.

wzory są efektywne, unormowane i praktykowane”.4 Dodajmy, że wskaźnik

odchyleń od tych norm (dewiacji, przestępczości) informuje o stopniu integracji

określonej zbiorowości.

Czy jesteśmy w stanie nadzorować stopień przestrzegania norm przez

każdego pracownika? Wydaje się, że w coraz większym stopniu tak. Zastosowanie

wielkich "mózgów", czyli nowoczesnych komputerów bez trudu objąć może sferę

sytuacji „zrutynizowanych” i coraz szerzej odciążyć administrację

przedsiębiorstwa od analizowania pracochłonnych uwarunkowań podejmowanych

decyzji. Komputer w systemowym podejściu do zarządzania (już choćby ze

względu na dużą ilość opracowanych wariantów) rewolucjonizuje system

rządzenia przedsiębiorstwem. Stwarza też szansę na spłaszczenie struktur

organizacyjnych, a więc także ich demokratyzację. Centrum zarządzania dzięki

zastosowaniu maszyn cyfrowych ma do dyspozycji w każdym czasie i w różnych

przekrojach wystarczająco dużą ilość informacji i obywa się bez nadmiernie

rozbudowanej kadry kierowniczej pośrednich szczebli.5

Eliminowanie pośredników w stosunkach między załogą a kierownictwem

ułatwia procesy integracyjne. I w tym wypadku wspomagane to jest wdrażaniem

komputeryzacji, umożliwiającej zebranie różnych informacji i wykorzystaniem

ich w skali dotychczas nie notowanej. System zarządzania pozwala bowiem na

uwzględnienie zarówno czynników technicznych, ekonomicznych, jak i

psychologicznych. Nie trzeba uzasadniać, że jest to w perspektywie nadzieja na

trwały rozwój procesów integracyjnych przedsiębiorstwa, opartych na

wszechstronnych i obiektywnych podstawach.

W odniesieniu do wspomnianego tu normatywnego typu integracji,

materiał komputerowy umożliwia wyselekcjonowanie najbardziej wartościowych

pracowników, a wśród nich specjalistów z różnych dziedzin, którym przypada w

przedsiębiorstwie coraz większe znaczenie. Prowadzą do tego wymogi techniki,

wypierającej prace zrutynizowane i proste, a tworzącej zapotrzebowanie na

ofiarną, wyspecjalizowaną kadrę i jej aktywność. Powstają oczywiście nowe

problemy dla kadry kierowniczej związane z kierowaniem podwładnymi.

Niestety, dobór ludzi na stanowiska kierownicze pozostawia nadal dużo do

życzenia. W konsekwencji kierownik czy mistrz nie nadążający za

współczesnością, dodajmy z bardzo wysoką niekiedy płacą, nie wyrobi u

podwładnych przekonań, że po to by lepiej zarabiać, trzeba wydajniej pracować.

Trudno mu więc scalać w tej sytuacji dążenia integracyjne załogi.

Wzrost wydajności pracy nie jest jednak celem samym w sobie, lecz

środkiem do celu, jakim jest zapewnienie stałego rozwoju przedsiębiorstwa. Cel

ten wykreował popularną ostatnio koncepcję „OD” (Organisation Development),

charakteryzują się planowanym i świadomym oddziaływaniem na całokształt

mechanizmów rozwoju organizacji. Jakkolwiek już w samym tytule podkreśla się

4 Jan Turowski, Socjologia…, op. cit. s.131.

5 R. Czechowski, P. Sienkiewicz, Przestępcze oblicza komputerów, PWN, Warszawa 1993, s. 172.

czynnik organizacyjny, to jednak najważniejsza uwaga koncentrowana jest na

problematyce psychologiczno - socjologicznej. Wyrazem tego jest szeroko

stosowany w „OD” tzw. trening wrażliwości (sensitivity treining), określany też

często treningiem laboratoryjnym lub treningiem grupy (T-group). Technika

treningu wrażliwości polega na wyborze dowolnych grup (przypadkowe,

towarzyskie, rodzinne itp.) i umiejętnym oddziaływaniu na nie w sposób planowy

i świadomy tak, aby pozyskać przychylność ich członków dla rozwoju w tym

wypadku przedsiębiorstwa. Zabezpiecza to ich wpływ na kształtowanie się

procesów decyzyjnych, kreatywność i wdrażanie zmian w procesie decyzyjnym

oraz w kształcie systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

Ponieważ jednak metoda „OD” oprócz wielu pozytywnych efektów ma i

liczne wady, które nie ominęły również i treningu wrażliwości, stała się obecnie

podstawą opracowania wielu interesujących metod pomocniczych, wspierających

ją i uzupełniających osiągnięciami twórczych środowisk lokalnych i konkretnych

użytkowników. Twórcze umysły zatrudnione w przedsiębiorstwie mają więc nadal

w tej dziedzinie równie szerokie pole do działania. Nic dziwnego, że coraz więcej

pracowników przedsiębiorstw i zespołów pracowniczych korzysta ze szkoleń i

treningów prowadzonych pod kierunkiem osób wyspecjalizowanych w

nowoczesnych metodach zarządzania, opartych na procesach integracji załóg.

Korzystanie z wiedzy wypracowanej przez OD przydatne jest szczególnie w

warunkach zespołów skłóconych (słynne spotkania grup konfliktowych), których

wykorzystanie w praktyce organizacyjnej przedsiębiorstwa oznacza sięganie do

ogromnych rezerw podniesienia jego kultury organizacyjnej, na wszystkich

szczeblach funkcjonowania.

Z rozważań powyższych wynika, że nowoczesne przedsiębiorstwo może i

powinno korzystać z najnowszych osiągnięć nauki w zakresie usprawniania metod

kierowania zespołami ludzkimi, a sami kierownicy różnych szczebli nie mogą być

gorzej wykształceni i douczeni niż podlegli im pracownicy. Przywołać w tym

miejscu wypada argumentację E. Taylora, który określił następujące tezy

kierowania przedsiębiorstwem: 1. Nowoczesne metody kierownictwa powinny

wyprzeć metody oparte na intuicji, 2. Kierowanie powinno być oparte na

wzajemnej współpracy i zrozumieniu między kierownikiem i pracownikami oraz

na podstawach naukowych, 3. Kierowanie wymaga właściwego doboru tak kadr

kierowniczych, jak i szarych pracowników. W kierowaniu takim coraz większą

rolę spełniać musi planowanie i organizowanie, za co odpowiedzialność ponosi

wyłącznie kierownik. Zatem na szczeblu przedsiębiorstwa, kierowanie zmierzać

musi do świadomego integrowania załogi.

Mówiliśmy już o problemach wyróżnionej przez Landeckera integracji

kulturalnej i normatywnej, wskazując równocześnie na wyróżnione przez niego

dalsze typy integracji, tj. integrację komunikacyjną i funkcjonalną. Pierwsza, tj.

komunikacyjna uwzględnia rodzaje i stopień intensywności kontaktów i

stosunków społecznych określonej zbiorowości. Jawią się tu problemy tego

rodzaju jak zjawiska izolacji społecznej różnych jednostek czy tzw. ostracyzmu.

Zjawiska szczególnie groźne w stosunkach międzyludzkich.

Druga grupa problemów związana jest z integracją funkcjonalną,

uwzględniającą zależności w zakresie wymiany świadczeń i usług pomiędzy

pracownikami. Dodajmy zależności podyktowane wymogami społecznego

podziału pracy. Niekiedy jest to daleko idące uzależnienie członków grupy od

siebie, świadczące o dużym braku zharmonizowania działań grupowych. Rzecz

jasna jest tu również miejsce na wysoki stopień samowystarczalności różnych

jednostek, co wiąże się z charakterem ich osobowości. Uwzględnianie typów

osobowości jest warunkiem spełnienia roli w każdym systemie zarządzania

przedsiębiorstwem. Wiele miejsca przypada tu socjologii pracy, dysponującej

bogatym arsenałem sposobów badawczych, powiązanych z osiągnięciami

socjotechniki pracy.

1. Socjotechnika pracy

Badania socjologii pracy wynikające z potrzeby zakreślonych zadań

są rozległe, jak rozległa jest definicja tej dziedziny wiedzy. Celem

ich jest poznanie ontologicznej rzeczywistości społecznej związanej

z pracą. Jednak nie samo tylko poznanie rzeczywistości przyświeca badaczom tej

tematyki. Jak pisze Franciszek Krzykała: "Zasadniczym bodźcem inspirującym

przedsięwzięcia badawcze są odpowiednie motywacje badacza oraz społeczny

pożytek, jaki przynieść powinny rezultaty badań. Nie ulega bowiem wątpliwości,

iż niezależnie od tego czy przedmiotem badań są epistemiologiczne i ontologiczne

zagadnienia rzeczywistości grupy społecznej, czy wielkie zbiorowości lub

masowe procesy społeczne, czy problemy restrukturyzacji gospodarki, czy też

małe grupy i przewijające się w nich systemy zachowań, o pożytku społecznym

decyduje w konsekwencji problem postawiony badaniom, sposób jego

rozwiązania oraz prawidłowość wyciągniętych wniosków".1

Wynika stąd, że o użyteczności badań decydują cele ukazywania

wszystkiego co hamuje rozwój naszej gospodarki i przedsiębiorstw poddanych

próbie dołączenia do przedsiębiorstw zachodnich XXI w., stawianych jako wzór w

procesach transformacji społeczno - ekonomicznej naszej rzeczywistości.2

Stawiając przed socjologiem tego rodzaju wzniosły cel, dostosować musimy

odpowiednie do tego sposoby i środki. W głównej mierze zajmuje się nimi

socjotechnika, specjalizująca się w opracowywaniu sposobów i zasad

prawidłowego działania. Chodzi w tym wypadku zarówno o przedsiębiorstwo jako

całość, jak i o poszczególne grupy dysponujące w przedsiębiorstwie odpowiednim

zakresem praw i obowiązków. Techniki oddziaływań na te grupy, to narzędzia,

którymi wyspecjalizowany socjolog powinien umieć się właściwie posługiwać.

Posługiwanie się jednak narzędziami to jedna strona zagadnienia. Nie mniej

ważna jest umiejętność tworzenia socjotechnik dostosowanych do potrzeb

konkretnego środowiska pracy, składającego się z różnych elementów, w tym

zróżnicowanych pod względem kulturowym osobowości.

Zakład pracy i jego struktury, są jak wiemy układami społecznymi o

wysokim stopniu złożoności i zapewnienie sprawności działania takiego układu

opierać się musi na najnowocześniejszych osiągnięciach socjologii i nauk

pokrewnych. Tak np. prakseologia doradza, aby niesamodzielny nawet układ

cybernetyczny rozpatrywać w kontekście szerszym, to znaczy w kontekście

powiązań tego elementu z jego otoczeniem, z którym współpracuje na zasadzie

wzajemnego uwarunkowania,3 i sprzężenia zwrotnego. Rzecz jasna, efekt wejścia

1 F. Krzykała, Socjologia gospodarcza…, op.cit., s.12.

2 M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 1995, s. 277.

3 J. L. Frąckiewicz, Systemy sprawnego działania, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1980, s.30.

do tego układu będzie uzależniał funkcjonowanie całego układu (ośrodków

sterujących i wykonawczych) i wpływał na produkt końcowy, to jest ten, który

jest efektem wyjścia. Przykładem na funkcjonowanie takiego układu jest zarówno

zakład pracy jako całość, jak i poszczególne jego struktury wpływające na

sprawność podjętego działania. Zakłócenie w działaniu jakiegokolwiek elementu

odbija się na całości funkcjonowania zakładu pracy, będącego zwartym układem

społeczno-organizacyjnym.

Dla socjologa, koncentrującego swoją uwagę na problematyce społecznej,

penetrowanie słabych miejsc układu i opracowywanie koncepcji usuwania

zakłóceń jest równie trudne, co pożyteczne. Trudne, bowiem wymaga zarówno

odpowiedniego przygotowania teoretycznego, jak i znajomości konkretnego

przedsiębiorstwa, jego problemów. Pożyteczne zaś oznacza społeczny punkt

widzenia, bowiem usunięcie "wąskich gardeł" zwiększa przepustowość całego

układu i likwiduje marnotrawstwo pracy całej załogi. W miarę unowocześnienia

produkcji, praca socjologa staje się coraz trudniejsza, ale też i stwarzająca

wdzięczne pole do sukcesu, związanego z własną karierą i sukcesami

przedsiębiorstwa.4

Socjolog w zakładzie pracy powinien zatem mieć wysokie kwalifikacje

zawodowe tak w zakresie socjologicznym, jak i w zakresie innych dyscyplin

współpracujących w unowocześnianiu przedsiębiorstwa. Nie trzeba dodawać, że

kwalifikacje socjologiczne obejmować muszą ważne doświadczenia praktyczne w

zakresie wdrażania osiągnięć socjologii. Toteż do pracowni socjologicznej

przedsiębiorstwa angażują się socjologie świadomi specyfiki tej pracy, związanej

z aplikacją najnowszych socjotechnik, wiążących się coraz wyraźniej z rozwojem

informatyki i komputeryzacji naszych przedsiębiorstw.

Formułując ogólne zadania socjologa w przedsiębiorstwie przemysłowym,

wiążemy je zatem z wieloma zadaniami, do których należą w szczególności:

Znajomość nowoczesnych zasad socjotechniki,

Rozeznanie co do skuteczności poszczególnych zasad dla stwarzania

społecznych warunków do dobrej roboty,5

Rozeznanie w zakresie przydatności socjotechnik kształtowania i

oddziaływania na organizację nieformalną w przedsiębiorstwie,

Umiejętność doboru socjotechnik do kształtowania wzajemnych stosunków pomiędzy kierownictwem a załogą, jako najważniejszej sfery integracji społeczności przedsiębiorstwa,

Oparcie się na nowoczesnych programach reorganizacji naszej gospodarki dostosowującej ją do gospodarki krajów gospodarczo rozwiniętych,

Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi informatycznych udostępniających

drogą komputerową światowe wyniki badań nad współczesnym

przedsiębiorstwem przemysłowym.

4 U. Siedlecka, Prognozowanie ostrzegawcze w gospodarce, PWE, Warszawa 1995.

5 P. Braud, Rozkosze demokracji. PWN, Warszawa 1995.

Z tak szeroko postawionych zadań nie można wyciągać pochopnych

wniosków, jakoby socjolog w przedsiębiorstwie przemysłowym zmierzał tylko do

formułowania szerokich i naukowo uzasadnionych uogólnień. Potrzeby praktyki

są najlepszym adwokatem jego roli i wsłuchując się w nie, może i powinien

ograniczać swoje wysiłki do zupełnie jednostkowych i nierzadko doraźnych

przedsięwzięć, stanowiących niekiedy w konkretnych sytuacjach główną

przeszkodę w podnoszeniu przedsiębiorstwa na wyższy poziom.6 Nie jest to więc

praca na uczelni czy w instytucie. Wymaga bowiem wyraźnego ukierunkowania

socjologa na potrzeby praktyki zarządzania.

Poprzez współudział w rozwiązywaniu „wąskich gardeł” socjolog

przyczynia się do kompleksowych działań w sferze rozwoju przedsiębiorstwa. Ten

praktyczny nurt pracy socjologa nie oznacza lekceważenia badań nad dynamiką

społeczności przedsiębiorstw. Jest to dziedzina programowo włączona do

pracowni badań socjologicznych, a więc i socjotechnicznych. Jednak wielu

socjologów skłonnych jest do niedoceniania działań doraźnych i chętnie zasłania

się obowiązkami płynącymi z długofalowych obowiązków badawczych, unikając

angażowania się w operatywne problemy zarządzania. Do tej specyfiki pracy w

przedsiębiorstwie trzeba zatem dostosować swoje zainteresowania, wszak

najczęściej te właśnie doraźne i operatywne potrzeby stanowią o perspektywie

całej pracy socjologa, powiązanego z procesem operatywnego zarządzania

różnymi nićmi.

Za takim ujęciem obecnej roli socjologa w naszych przedsiębiorstwach

wypowiadają się też managerowie coraz żywotniej zainteresowani sferą dobrych

stosunków i warunków pracy (Human Relations, Public Relations, ergonomia),

częściowo tu już prezentowanych. Zintegrowane przedsięwzięcia socjologa,

kondensują - jak z tego wynika - tradycyjne pola badawcze socjologii pracy,

odpowiadając tym samym na rozległe wyzwania nowoczesności, stawiającej

socjotechnice pracy nie mało znaczącą rolę. Konkretyzację jej odnajdujemy

najwyraźniej na szczeblu zespołu pracowniczego.

6 A. Sulejewicz, Analiza społecznych kosztów i korzyści. Między ekonomią dobrobytu a

planowaniem rozwoju. PWN, Warszawa 1991, s. 255.