Podstawy zarządzania II

Wykład 1

Zarządzanie zasobami ludzkimi

I. Istotą zarządzania zasobami ludzkimi są działania organizacji, nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej (Griffin).

II. Uwarunkowania prawne:

• równe szanse zatrudnienia

• wynagrodzenie i świadczenia na rzecz pracowników

• stosunki pracy

• bezpieczeństwo i higiena pracy

JAKAKOLWIEK DYSKRYMINACJA W MIEJSCU PRACY JEST NIEDOPUSZCZALNA

Pracodawca jest zobowiązany przeciwdziałać dyskryminacji. Pracownik ma prawo do godnego wynagrodzenia za pracę. Pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę. Osoba pokrzywdzona ma prawo do odszkodowania.

III. Rodzaje stosunków pracy:

• umowa o pracę (na okres: próbny, nieokreślony, określony, zastępstwo)

• powołanie

• wybór

• mianowanie

• spółdzielcza umowa o pracę

IV. Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Planowanie zasobów Rekrutacja Dobór

ludzkich

Szkolenia i doskonalenia Wprowadzenie do pracy

Ocena efektywności Awanse, przeniesienia, zwolnienia

V. Planowanie zasobów ludzkich

…obejmuje planowanie potrzeb i planowanie ich pokrycia, wg ilości, czasu i miejsca.

a) Planowanie potrzeb

a – b + c – d = e

a – oczekiwany stan osobowy na dzień t

b – faktyczny stan osobowy na dzień t

c – zwolnienia w t₁ – t₀

d – przyjęcia w t₁ – t₀

e – zapotrzebowanie (+) lub nadwyżka (-)

b) Planowanie pokrycia potrzeb

Planowanie przedsięwzięć, mających na celu pokrycie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych.

Planowanie zasobów ludzkich

• analiza stanowisk pracy

• prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich (tablica rotacji, system informacji)

• dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie

• rekrutacja (wewnętrzna, zewnętrzna)

ANALIZA STANOWISK PRACY

• systematyczna analiza stanowisk pracy

• opracowanie metod doboru kadr

• system ocen wyników

• opracowanie stawek wynagrodzeń

PROGNOZOWANIE POPYTU I PODAŻY ZASOBÓW LUDZKICH

• ocena tendencji (dotyczy zewnętrznych rynków pracy, obecnie zatrudnionych pracowników, przyszłych planów organizacji)

• przewidywanie popytu

• prognozowanie podaży

• plan działania na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki zasobów ludzkich

• tablica rotacji – wykaz stanowisk kierowniczych i osób, które je zajmują, czas ich pozostawania na stanowisku, kwalifikacji itp.

• systemy informacji o zasobach ludzkich – informacje dotyczące kwalifikacji, doświadczenia, uprawnień posiadanych przez pracowników

DOSTOSOWANIE PODAŻY I POPYTU NA ZASOBY LUDZKIE

• plan przewidywalnego niedoboru (np. zatrudnienie)

• plan nadwyżki kadrowej (np. zwolnienia)

REKRUTACJA – inaczej nabór, proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowisko pracy

• wewnętrzna – awans

• zewnętrzna – szukanie nowych pracowników

VI. Klasyfikacja etapów zatrudnienia

CV

wywiad wstępny

formularz aplikacyjny

wywiad właściwy

testy

sprawdzenie referencji

decyzja

VII. Doskonalenie i szkolenie zasobów ludzkich

• samodoskonalenie – na podstawie oceny skłaniania do samorozwoju

• szkolenie – uczenie wykonawców

• doskonalenie – uczenie kierownictwa

• ocena potrzeb szkolenia

• metody szkolenia

• ocena wyników

Ocena potrzeb szkoleniowych

ustalanie celów szkolenia

plany oceny szkolenia opracowanie potrzeby szkolenia

Metody doskonalenia na stanowisku pracy to: wychowanie, rotacja stanowisk, staże, planowe zadania.

VIII. Cele polityki wynagrodzeń

CEL SPOSÓB REALIZACJI

Przyciąganie dobrych kandydatów Badanie rynku pracy i ustalanie aktualnej płacy rynkowej

Utrzymanie dobrych pracowników System oceniany przez pracownika jako rzetelny i sprawiedliwy

Motywowanie pracowników Nagradzanie dobrej pracy

Zgodność z prawem Dokumentacja płacowa (wg przepisów)

Ustalanie wynagrodzenia:

• decyzja o poziomie płac – dotyczy wysokich płac

• decyzja o strukturze płac – podejmowana w oparciu o ocenę stanowiska pracy

• decyzja o płacach jednostkowych – stawka (brygady lub jednostkowe)

Planowanie karier:

• podejście „niewidzialnej ręki” – całkowity brak ingerencji w plany zewnętrzne uczestnika organizacji

• podejście „poszukiwania pereł” – organizacja wyławia największe talenty i roztacza nad nimi opiekę

• podejście planowania karier – dążenie do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery jednostek

Wykład 2

Organizacja produkcji – typy, formy, odmiany

ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKTY

pomieszczenia, kanały dystrybucji

wyposażenie,

usługi, wynagrodzenia

PROCESY

rozładunek, montaż

transport itp.

ZASOBY + PROCESY PRODUKTY = efekt organizacji produkcji

Organizacja produkcji – układ oraz relacje wszystkich elementów składających się na proces produkcyjny w taki sposób, aby efektem był zaplanowany produkt.

Typy organizacji – określa sposób specjalizacji stanowisk roboczych wraz z ich obciążeniem, związanych z wykonywaniem czynności.

Podział stanowisk roboczych:

• U – uniwersalny – uniwersalne części i narzędzia

• Sp – specjalizowanie – część operacji, wąskie możliwości przezbrojeń

• S – specjalne – jedna, dwie lub trzy części operacyjne, brak możliwości przezbrojeń

Mierniki określające typy organizacji produkcji:

• współczynnik liczby detalooperacji:

k = $\sum_{\mathbf{i}\mathbf{=}\mathbf{1}}^{\mathbf{n}}\frac{\mathbf{d}_{\mathbf{\text{Li}}}}{\mathbf{L}_{\mathbf{d}}}$

k = 1 k = 2 – 10 k = 10 – 20 k = 20 – 30 k > 30

Typ: masowy wielkoseryjny średnioseryjny małoseryjny jednostkowy

• współczynnik obciążenia stanowiska roboczego określoną detalooperacją:

n = N_i ∙ t_ij / F_j ∙ ψ_j

N_i – program produkcyjny i-tego detalu

t_ij – pracochłonność jednostkowa ij-tej detalooperacji

F_j – fundusz czasu pracy j-tego stanowiska

ψ_j – planowany współczynnik wykonania normy

Typy organizacji produkcji:

1) Jednostkowa – produkcja złożona, montażowa, skomplikowane procesy (np. stocznia)

Cechy: różnorodny asortyment, uniwersalny park maszynowy, uniwersalne oprzyrządowanie i środki kontroli, niska mechanizacja i automatyzacja, sumaryczne normy czasu pracy, wysoki poziom kwalifikacji

2) Seryjna – produkcja z jednoczesną i bezpośrednią następującą po sobie produkcją pewnej liczby jednakowych wyrobów. Jest efektywniejsza niż jednostkowa, wpływa na obniżenie kosztów produkcji (np. przemysł samochodowy)

Cechy:

- małoseryjna – szeroki asortyment, niestabilna produkcja, różnorodne (a nie specjalne) przyrządy

- średnioseryjna – szeroki asortyment (w jednolitych partiach), stabilna produkcja, ściśle określone odstępy czasu produkcji tych samych wyrobów

- wielkoseryjna – jeden typ wyrobu, określony czas, jednooperacyjne przyrządy, powtarzalność partii, w pełni stabilna

3) Masowa – produkcja stała lub długotrwała jednego typu wyrobów, najbardziej pożądana. Ale ma brak możliwości przezbrojenia na nowe potrzeby rynkowe.

Cechy: jednorodny asortyment produkcji, stałe obciążanie stanowisk roboczych, wysoka specjalizacja, pełna powtarzalność, dokładnie przygotowanie techniczne produkcji, niskie koszty produkcji

Forma organizacji produkcji – to rodzaj przepływu surowców, materiałów, części i produktów gotowych pomiędzy stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym.

Klasyfikacja:

• stacjonarna

• niepotokowa

• potokowa

• gniazdowa

• nierytmiczna

• rytmiczna

• potokowa

• niepotokowa

Przy odpowiednim doborze pracowników powstają korzystne stosunki międzyludzkie.

Forma stacjonarna – zadania „na ten jeden raz”, np. krawiec. Jedna osoba lub jedna grupa robi wszystko. Niska technologia, wtedy organizacja krajnie prosta. Wysoka technologia wtedy struktura organizacji „macierzowej”.

Cechy: prosta organizacja, szybka realizacja, łatwe zadania, różnorodne umiejętności pracownika, niskie wykorzystywanie wyposażenia.

Forma niepotokowa – zmienny kierunek przebiegu przedmiotu, dowolna kolejność, prawie zerowa powtarzalność operacji na poszczególnych stanowiskach, wymaga częstych przezbrojeń.

Cechy: duże zapasy produkcji w toku, trudna organizacja pracy, znaczne wykorzystanie sprzętu, powolne tempo realizacji, niski stopień oprzyrządowania, kwalifikacje specjalistyczne ludzi i sprzętu.

Forma potokowa – ściśle określona „trasa” produkcji, stanowiska pracy są według kierunku przebiegu, obróbka przedmiotu odbywa się bez przerwy, wzrasta wydajność pracy.

Cechy: oszczędność powierzchni, lepsze wykorzystanie środków przedmiotów pracy, skrócenie cyklu i obniżenie kosztów produkcji.

Forma gniazdowa – próba łączenia zalet potokowej i niepotokowej, podobieństwo zadań, zasoby tworzą komórki/gniazda.

Cechy: łatwiejsze planowanie prac, skrócenie czasu produkcji, lepsze kontakty międzyludzkie.

Organizacja produkcji oparta na kryterium AMT/HT

AMT – kryterium zaawansowanej techniki wytwarzania

HT – wysokiej techniki

- niezależne, komputerowo sterowane stanowiska obróbkowe i montażowe

- elastyczne systemy wytwórcze FMS

- komputerowo wspomagane systemy wytwórcze CAM

- komputerowo zintegrowane systemy wytwórcze CIM

Nie występuje pojęcie typu produkcji, jednak taka organizacja produkcji podlega następującym zasadom…

Należy wytwarzać:

• wyroby jednakowo w systemach dla masowej produkcji

• stosować technikę komputerową w projektowaniu i przygotowywaniu produktu

• zastosować informatykę w pomocniczych procesach wytwórczych

• zmienić charakter pracy ludzi z przedmiotowego na podmiotowy

• sterować przebiegiem z jakością produkcji za pomocą systemu komputerowego

Wykład 3

Motywowanie pracowników

Motywowanie – to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Bodźce w motywowaniu:

a) materialne (pieniężne)

b) niematerialne (niepieniężne)

Istota motywowania:

Potrzeba Sposoby zaspokajania potrzeb Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie Ocena stopnia

sposobu ich zaspokajania zaspokojenia potrzeb

Czynniki wpływające na motywację:

• cechy indywidualne człowieka

• cechy pracy

• cechy środowiska pracy

Dawne podejście do motywacji:

• podejście tradycyjne (Taylor – bodźcowy system płac)

• podejście od strony stosunków międzyludzkich (Mayo – nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy)

• podejście od strony zasobów ludzkich – ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego

Podejście od strony treści:

1) Podejście od strony hierarchii potrzeb.

2) Podejście od strony teorii dwuczynnikowej.

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa:

• osiągnięcia – potrzeby samorealizacji – ambitna praca

• status – potrzeby szacunku – stanowisko służbowe, tytuł

• przyjaźń – potrzeby przynależności – przyjaciele w pracy

• stabilność – potrzeby bezpieczeństwa – system emerytalny

• żywność – potrzeby fizjologiczne – płaca podstawowa

Teoria ERG – potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach:

• potrzeba wzrostu (rozwoju) – szacunku dla samego siebie i samorealizacji

• potrzeba kontaktów społecznych – związki ludzi z ich otoczeniem społecznym

• potrzeby egzystencji – potrzeby fizjologiczne i życiowe

Wykład 4

Koszty w zarządzaniu

Model organizacji Leavitta

Definicje zarządzania

• Proces zarządzania – realizowanie ustalonych dążeń organizacji.

• Zarządzanie jest procesem wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania.

Podstawowe cele zarządzania

ŚRODKI

(sprawność)

wykorzystanie zasobów

CELE

(skuteczność)

osiągnięcie celów

(niskie koszty, duże osiągnięcia)

Sprawnie:

• wykorzystanie mądrze i bez marnotrawstwa.

• wykonywanie zadań w sposób prawidłowy, a odnosi się do realizacji między nakładami i wynikami, dążenie do minimalizacji kosztów.

Skutecznie:

• podejmowanie właściwych decyzji i uzyskanie powodzenia w ich wdrażaniu, wykorzystanie odpowiedniego zadania.

Funkcja zarządzania

Organizacyjne

↑

Planowane ← Funkcje zarządzania → Kierowane

↓

Kontrola

Funkcja rachunków kosztów

Funkcja optymalizacyjna

↑

Funkcja planistyczna ← Funkcje rachunków kosztów → Funkcja motywacyjna

↓

Funkcja kontrolna

Funkcje zarządzania	Funkcje rachunków kosztów
Wyszczególnienie	Opis
Planowanie	Formułowanie celów działalności i warunków realizacji, opracowanie strategii realizacji celów.
Organizowanie	Ustalanie struktury organizacyjnej i innych przedsięwzięć organizacyjnych służących realizacji celów.
Motywowanie	Formułowanie kryteriów ocen oraz tworzenie systemu bodźców dla wewnętrznych jednostek organizacyjnych.
Kontrola	Kontrola prawidłowości powodzenia działalności gospodarczej (wstępna, bieżąca, wynikowa)

Rachunek kosztów w zarządzaniu

Rachunek kosztów – to badanie i transformowanie wg przyjętego modelu informacji o kosztach działalności podmiotu, służące użytkownikom do oceny sytuacji, podejmowania decyzji gospodarczych i kontroli ich urzeczywistnienia.

• cel – dostarczenie informacji użytkownikom,

• przedmiot – koszty działalności,

• podmiot – przedsiębiorstwo (jednostka organizacyjna).

Rachunek kosztów w jednostce gospodarczej

Zindywidualizowany i dostosowany do potrzeb konkretnego podmiotu

↓

Zorientowany na zdarzenia przyszłe (ex ante)

↓

Służy wewnętrznym cenom firmy

↓

Posługuje się zasadami właściwymi dla zarządzania firmą

Koszty i pojęcia bliskoznaczne

Jakie zachodzą relacje między wydatkiem , nakładem i kosztem?

- Wydatek – to każde wykorzystanie (wydatkowanie lub angażowanie) środków pieniężnych, bez względu na cel poniesienia.

- Nakład – zużycie czynników wytwórczych wyrażone w jednostkach naturalnych lub wartościowych.

- Koszt – celowe zużycie czynników wytwórczych (np. materiałów, energii, usług obcych, pracy) związane z normalną działalnością firmy, tj. zakupem, produkcją, sprzedażą, zarządem.

- Strata – bez ekwiwalentne zmniejszenie zasobów (nieplanowana, niezamierzona).

Koszt pociąga za sobą wydatek.

Kryteria klasyfikacji kosztów

Kryteria klasyfikacji kosztów dla celów sprawo znawczych

• rodzajowy nakład kosztów – jakie poniesiono koszty? (np. materiały, robocizna, amortyzacja).

• funkcjonalny (podmiotowy) nakład kosztów – gdzie koszty ponosimy? (w jakiej komórce organizacji).

• kalkulacyjny (przedmiotowy) nakład kosztów – na co poniesiono koszty?

Koszty stałe – nie zależą od wielkości produkcji, np. czynsz dzierżawczy.

Przykład kosztów stałych:

• amortyzacja

• podatki

• likwidacja środków trwałych

• płace zarządu

• woda pitna

• centralne ogrzewanie

• czynsze

Koszty zmienne – zmieniają się wraz z zmianą wielkości produkcji, np. zaopatrzenie biurowe.

Przykład kosztów zmiennych:

• koszty materiałów bezpośrednich

• koszty energii i paliw zażywanych w celach produkcyjnych

Koszty istotne, nieistotne

• koszty przesądzone

• koszty nieprzesądzone

• koszty utraconych decyzji

Koszty zapadłe – nieznaczące z punktu widzenia procesu decyzyjnego.

Koszty utraconych korzyści – stanowią miarę korzyści, które mogą być utracone lub, których trzeba będzie wyrzec się w sytuacji ograniczonych zasobów, kiedy wybór jednej możliwości działania wymaga rezygnacji z innych. Wysokość tych kosztów jest wielkością hipotetyczną.

Cel → realizacja procesu zarządzania

• koszty działalności

• efekty działalności, ilość produktów wynik działalności, zysk

ANALIZA RENTOWNOŚCI

Koszty → Ilość → Zysk

Założenia analizy progu rentowności:

• analiza jest przeprowadzona dla przedziału zmienności produkcji obejmującego wielkości produkcji adekwatne do normalnych zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa

• zakłada się, że wszystkie inne czynniki oprócz tych, które są uwzględnione w analizie nie ulegają zmianie

• zakłada się, że koszty całkowite są liniową funkcją wielkości produkcji – podlegają podziałowi na dwie części: koszty stałe, koszty zmienne

• przyjmuje się, że przychód ze sprzedaży zmienia się proporcjonalnie w stosunku do wielkości sprzedaży

Próg rentowności w zarządzaniu:

Próg rentowności – (próg krytyczny) jest taką wielkością produkcji i sprzedaży, przy której przychody uzyskane ze sprzedaży równają się kosztom całkowitym.

S = K_C

Z równania otrzymujemy wielkość q_o zwaną ilościowym progiem rentowności.

$$\text{BEPi} = \frac{K_{S}}{(c - \text{jk}_{z})}$$

Czyli:

$$\text{BEPi}\ \left( \text{Break}\ \text{Even}\ \text{Point} \right) = \ \frac{K_{s}}{C} - \text{jk}_{z} = \frac{K_{s}}{\text{MI}}$$

Gdzie:

S – przychód ze sprzedaży produktów (S = c * q)

K_c – koszty całkowite (jk_z * q + K_s)

c – cena jednostkowa sprzedaży produktu

q – ilość sprzedaży produktu

K_s – koszty stałe

jk_z – jednostkowy koszt zmienny

Ilościowy próg rentowności – jest taką ilością produkcji i sprzedaży, przy której przychód ze sprzedaży jest równy kosztom całkowitym.

Wartościowy próg rentowności – wielkość przychodu ze sprzedaży wyrobów, która zapewnia pokrycie kosztów poniesionych na ich wytworzenie (stałych i zmiennych), przy założonej wysokości kosztów i ceny.

Analiza progu rentowności (PR)

Gdzie:

Ps – przychód ze sprzedaży

Kz – koszty zmienne

Ks – koszty stałe

Na poziom progu rentowności mają wpływ czynniki:

• zmiana ceny sprzedaży produktu przy nie zmienionych kosztach stałych i zmiennych (gdy cena sprzedaży wzrośnie, to próg rentowności obniży się, a gdy cena sprzedaży maleje, to próg rentowności podwyższy się)

• zamiana jednostkowego kosztu zmiennego przy niezmienionej cenie i kosztach stałych (gdy jednostkowy koszt zmienny wzrośnie, to próg rentowności podwyższy się, a gdy jednostkowy koszt zmienny zmaleje, to próg rentowności obniży się)

• zmiana kosztów stałych przy niezmienionej cenie i kosztach zmiennych (gdy koszty stałe wzrosną, to próg rentowności podwyższy się, a gdy koszty stałe zmaleją, to próg rentowności obniży się)

Wykład 5

Budżetowanie w zarządzaniu

Schemat:

Relacje między funkcjami zarządzania

- Planowanie – wyznaczanie celów

- Organizowanie – stwarzanie warunków do osiągnięcia celów

- Kierowanie – stwarzanie budżetów do osiągnięcia celów

- Kontrola – weryfikacja stopnia osiągnięcia celów

Relacje między funkcjami zarządzania

- Planowanie – ustalanie budżetu

- Organizowanie – stwarzanie warunków do wykonania budżetu

- Kierowanie – stwarzanie bodźców do wykonania budżetu

- Kontrola – weryfikacja stopnia wykonania budżetu

Strategia planowania i budżetowania polega na wzajemnym powiązaniu celu, zapewnienia ciągłości planowania i spójności budżetu.

Budżet – to obligatoryjny i sformalizowany plan krótkoterminowy, wyrażany w jednostkach ilościowych (naturalne) i wartościowych (pieniężne).

Budżetowanie – to kompleksowa metoda zarządzania jednostką gospodarczą.

Funkcje budżetowania:

• Informacyjna – polega na przekazywaniu ośrodkom odpowiedzialności informacji dotyczących przyszłych planów podmiotu, realizowanych zadań i występujących ograniczeń.

• Koordynacyjna – zespala i harmonizuje w jednakowym wspólnym budżecie poszczególne zadania realizowane przez różne ośrodki odpowiedzialności, zapewnia aby działania nie były sprzeczne z celami działalności całego podmiotu.

• Motywacyjna – wpływa na działania i zachowania menedżerów i pracowników ośrodków odpowiedzialności w taki sposób, aby ich postępowanie było zgodne z kierunkami wytyczonymi przez podmiot.

• Kontrolna – polega na stworzeniu podstaw do kontroli działalności ośrodków odpowiedzialności (kontrola wstępna, bieżąca i wynikowa).

Zasady budżetowania:

• jedności budżetu – nadrzędna, łączy w zwartą całość powiązane ze sobą budżety cząstkowe, pozwala na eliminację ewentualnych sprzeczności między budżetami cząstkowymi i zapewnia ich zgodność

• zupełność budżetu – polega na zapewnieniu zawarcia w budżecie wszystkich elementów kształtujących wynik działalności, ma umożliwiać kontrolę kosztów (wydatków) i przychodów (wpływów)

• równowagi budżetowej – ma na celu zapewnienie odpowiedniej relacji między poziomem kosztów i przychodów oraz kwotami wydatków i wpływów, służy do efektywnego prowadzenia działalności gospodarczej

• okresowości budżetowania – związana jest ze sporządzeniem budżetu zgodnie z zasadą periodyzacji (z podziałem na lata obrotowe i okresy sprawozdawcze)

• ciągłości budżetowania – polega na zachowaniu ciągłości procesu budżetowania (okresy roczne z podziałem na krótsze, kwartalne i miesięczne)

• uprzedniości budżetowania – ma na celu sporządzenie budżetu terminowo przed rozpoczęciem realizacji, a nie w trakcie, oraz przekazanie go do realizacji odpowiedzialnym jednostkom organizacyjnym

• szczegółowości – wskazuje na ustalenie i realizację budżetu z wymaganą szczegółowością z podziałem na odrębne pozycje kosztów (wydatki i osiągnięcia, przychody, wpływy)

• podmiotowości – postuluje się, że budżet powinien być opracowany w układzie podmiotowym oraz poszczególnych jednostek wewnętrznych, co ma na celu podział zadań ogólnych w budżecie na zadania cząstkowe, przypisane ośrodkom odpowiedzialności

• jawności – zakłada udostępnianie informacji zawartych w budżecie (w tym parametrów), które powinny być znane pracownikom odpowiedzialnym za realizację budżetu

Proces budżetowania

Strategia działania firmy

Opracowanie i zatwierdzenie budżetu (preliminowana)

Realizacja budżetu (ewentualne korekty)

Rozliczenie budżetu (wykonanie)

Kontrola bieżąca budżetu (identyfikacja odchyleń)

Metody budżetowania:

• budżetowanie „od zera” – wielkości budżetowe na dany okres są szacowane bez uwzględnienia danych okresów poprzednich, jakby działalność była zawsze prowadzona od początku

• budżetowanie „przyrostowe” – wielkości budżetowe na dany okres stanowią modyfikację danych z poprzednich okresów (np. o inflacje, poziom kosztów)

• budżetowanie „odgórne” – tworzone na szczeblu zarządu podmiotu i kierowane na niższe szczeble zarządzania (wydziały, oddziały)

• budżetowanie „oddolne” – budżety partycypacyjne powstają pierwotnie w ośrodkach odpowiedzialności i na ich podstawie tworzony jest budżet zbiorczy dla całego przedsiębiorstwa

Rodzaje:

- ze względu na okres planowania

- ze względu na miejsce w strukturze jednostki budżetowej

- ze względu na zakres tematyczny

- ze względu na ilość okresów planowania

- ze względu na sposób określenia wielkości budżetowania

- ze względu na poziom wielkości budżetowych

Organizacja budżetowania

• Komitet Budżetowy

• Kontroler Budżetu

• Centra Odpowiedzialności Budżetowej (COB)

Instrukcja budżetowa – to dokument zawierający omówienie wewnętrznych procedur budżetowania w jednostce gospodarczej.

KONTROLA I ROZLICZANIE BUDŻETU

• metoda: analiza odchyleń wykonania od preliminowanej oraz ujawnianie przyczyn

Rodzaje odchyleń:

Odchylenia

Istotne Nieistotne

Zależne Niezależne

Korzystne Niekorzystne

Ośrodki odpowiedzialności budżetowej:

- COB – część przedsiębiorstwa (stanowisko, komórka, grupa), której kierownik odpowiada za realizację zadań budżetowych (ilościowych i wartościowych)

Główne rodzaje COB:

• kosztowe – część przedsiębiorstwa posiadająca uprawnienia i ponosząca odpowiedzialność wyłączną za rodzaj i poziom kosztów

• wynikowe - część przedsiębiorstwa posiadająca uprawnienia i ponosząca odpowiedzialność za koszty i przychody

• inwestycyjne - część przedsiębiorstwa posiadająca uprawnienia i ponosząca odpowiedzialność za koszty i przychody oraz posiadająca kompetencje decyzyjne w sprawie nakładów inwestycyjnych