Zarządzanie siecią przedsiębiorstw

Aspekt: poziome związki przedsiębiorstw

Sieci przedsiębiorstw oraz organizacje sieciowe istniały od bardzo dawna, jednakże rozwój technologii teleinformatycznych pozwolił na zmianę ich modelu biznesowego, dynamiczniejszy rozwój oraz wyższy stopień koncentracji na wspólnych celach. W literaturze przedmiotu wyróżnia się cztery klasyfikacje sieci¹:

• Sieci zintegrowane- zbiór rozproszonych jednostek (filii, oddziałów, przedstawicielstw), które należą do jednej grupy lub organizacji;

• Sieci sfederowane – zbiór jednostek, które mają wspólne potrzeby i szukają środków ich zaspokojenia np. stowarzyszenia, federacje;

• Sieci kontraktowe- oparte o umowy koncesyjne lub franchisingowe między niezależnymi partnerami, często jest to forma realizacji strategii zakorzeniania się na rynku.

• Sieci stosunków bezpośrednich- wykorzystywanie sieci kontaktów bezpośrednich, wykorzystywane w sprzedaży obnośnej lub MLM (Multi-level marketing).

Przedsiębiorstwo, aby przetrwać w ciągle zmieniającym się otoczeniu musi dokonywać dostosowywania swojej strategii do nowych warunków zewnętrznych. W obecnych realiach hiperkonkurencji zmiany w otoczeniu następują tak szybko i mają charakter tak kompleksowy, że jedynie koncepcja rozwoju oparta na innowacyjności i współpracy jest szansą dalszego wzrostu². Rosnąca liczba interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami oraz warunki technologiczne umożliwiające współpracę doprowadziły do wytworzenia nie tylko bardziej wymagających strategii konkurencji, lecz również pozwoliły na współpracę między przedsiębiorstwami. W ostatnich dziesięcioleciach obserwuje się wzrastająca liczbę różnego rodzaju form współpracy przedsiębiorstw, co jest odpowiedzią na permanentne turbulencje w ich otoczeniu³. Wszystkie działania zmierzające do budowania współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami mają na celu wzmocnienie ich pozycji konkurencyjnej na rynku.

Wśród działań mających na celu pozyskanie partnera wyróżnia się szereg powiązań w zależności od stopnia ich trwałości, siły kontroli sprawowanej w ich ramach nad partnerami oraz stopnia sformalizowania⁴. Współdziałanie przedsiębiorstw może mieć dwojaki charakter: może wynikać z celowego i świadomego działania przedsiębiorstw i wtedy zostać określone mianem współpracy, lub być efektem nieświadomych działań, które prowadzą do wspólnych celów (por. Rysunek).

Rysunek . Formy współdziałania przedsiębiorstw

Źródło: P. Tomski, Specyfikacja współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw w ujęciu praktycznym, Uniwersytet Szczeciński 2008, s. 37

Jednym z najszerszych pojęć współpracy poziomej pomiędzy przedsiębiorstwami jest tworzenie aliansów strategicznych. Alianse strategiczne mogą mieć różnorodny charakter zarówno pod względem obszaru ich zawierania, formy, czasu trwania oraz relacji pomiędzy partnerami. Do podstawowych cech aliansów strategicznych zalicza się⁵:

• Celowy charakter, którym głównie jest utrzymanie lub wzmocnienie pozycji rynkowej;

• Długoterminowość;

• Partnerski charakter;

• Proporcjonalność wkładu do otrzymywanych korzyści;

• Strategiczne znaczenie, które wpływa na układ sił w sektorze, gałęzi.

Oceniając możliwości utworzenia aliansów w zależności od stopnia integracji oraz ryzyka związanego ze współpracą wyszczególnić można obszar wysokiego prawdopodobieństwa występowania aliansów (por. Rysunek).

Rysunek . Alianse strategiczne na tle możliwych powiązań kooperacyjnych

Źródło: H. Chwistecka- Dudek, W. Sroka, Alianse strategiczne: problemy teorii i dylematy praktyki, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dabrowa Górnicza 2008, s. 20.

Poza wyżej wymienionymi formami często do aliansów strategicznych zalicza się także stowarzyszenia oraz związki w ramach których przedsiębiorcy lobbują za swoimi interesami. Udział w aliansie strategicznym wiąże się z szeregiem korzyści. Zaliczyć do nich można wzrost siły przetargowej wobec konkurentów, dostawców i pozostałych interesariuszy; często korzyści kosztowe wynikające z grupowych zakupów lub z możliwości wspólnego poszerzania oferty handlowej. Dodatkowo możliwości poszerzania sieci w sposób organiczny często są niemożliwe ze względu na koszty oraz ograniczenia konkurencyjno- prawne (np. prawo antymonopolowe), w związku z tym, mimo, że przedsiębiorstwa w sposób formalny nie tworzą wspólnej struktury to ich możliwości rynkowe staja się większe.

W przypadku współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami konkurencyjnymi, gdyż tego rodzaju współpraca ma miejsce przy kooperacji poziomej istotne jest, aby określić ramy i zasady współpracy oraz stworzyć sankcje za ich nieprzestrzeganie. W szczególności decydujące znaczenie ma to w sytuacji, gdy w aliansie nie ma podmiotu dominującego. Nadmienić należy także, że poza dozwolonymi prawnie formami współpracy istnieją też formy współpracy, które nie są legalne. Przykładem mogą być wszelkiego rodzaju zmowy cenowe, których celem jest ustalanie przez podmioty dominujące na rynku cen.

Bibliografia:

1. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002

2. Cieślicki M., Partnerstwo Strategiczne. Budowanie więzi kooperacyjnych, Orgmasz, Warszawa 2006

3. Chwistecka- Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne: problemy teorii i dylematy praktyki, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dabrowa Górnicza 2008

4. Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, K. Zimniewicz (red.), Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2003

5. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

6. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 1998

7. Tomski P., Specyfikacja współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw w ujęciu praktycznym, Uniwersytet Szczeciński 2008

---

1. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 426-427.↩

2. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 1998, s. 11.↩

3. Z. pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 384↩

4. M. Cieślicki, Partnerstwo Strategiczne. Budowanie więzi kooperacyjnych, Orgmasz, Warszawa 2006, s. 5.↩

5. R. Zembura, Alianse strategiczne jako koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, K. Zimniewicz (red.), Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2003, s. 317-372.↩