KONCEPCJA ZARZĄDZANIA 12.10.2013

Plan wykładów:

1. Ewolucja nauki o zarządzaniu

2. Tradycyjne koncepcje zarządzania: strukturalne koncepcje zarządzania, podmiotowe koncepcje zarządzania, integratywne koncepcje zarządzania

3. Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania

   1. Orientacje na klienta ( marketing, TQM)

   2. Orientacja na jakość ( TQM, Six Sigma )

   3. Orientacja na wyniki ( logistyka, VBM)

   4. Orientacja na człowieka ( HRM, TQM)

   5. Orientacja procesowa ( zarządzanie procesami, logistyka, BPR- buisnes proces reinginering)

   6. Orientacja na zmiany ( Lean Managment, BPR, benchmarking, organizacja wirtualna)

   7. Orientacja na wiedzę ( zarzadzanie wiedzą, organizacja ucząca się, organizacja inteligentna

4. Ewolucja koncepcji zarządzania oraz relacje między nimi

5. Paradygmaty procesowości, elastyczności i zmiany w koncepcjach zarządzania

6. Problem wyboru koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem (komplementarność i substytucyjność koncepcji zarządzania )

7. Koncepcja zarządzania jako zmiana organizacyjna

8. Warunki wdrażania koncepcji zarządzania, wybór priorytetów wdrożeniowych

Literatura podstawowa: str. Internetowa

Ewolucja nauki o zarządzaniu

1. Dylematy co do przedmiotu nauki (do kierowania organizacjami, a zwłaszcza ludźmi w organizacjach poprzez sterowanie złożonymi systemami do podejmowania decyzji i rozwiązywanie wszelkich problemów

2. Usytuowanie nauk o zarządzaniu w systematyce nauk i jego konsekwencje dla procesu badań, charakteru wyniku badań.

3. Wielość nurtów, szkół, podejść, koncepcji (historyczne i współczesne)

• Przyczyny (tendencje i osiągnięcia innych nauk, zmienność wewnętrzna i zewnętrzna warunków funkcjonowania)

• Pojawienie się nowych idei i ich rozwinięć , ale też ewolucje wcześniejszych

• Nakładanie się i współistnienie dorobku (o cechach komplementarności, substytucyjności, alternatywności)

• Konsekwencje poznawcze i praktyczne (mnogość pojęć, trudność systematyzacji, trudność wyboru, doboru)

PARADYGMATY

1. Paradygmat racjonalności strukturalnej

• Naukowe zarządzanie

• Nurt administracyjny

1. Paradygmat dominacji podmiotowej

• Nurt socjologiczny

• Nurt psychologiczny

• Nurt zachowania administracyjnego

1. Paradygmat równowagi sytuacyjnej

• Nurt systemowy

• Nurt sytuacyjny

• Nurt prakseologiczny

• Koncepcja gry organizacyjnej

1. Paradygmat racjonalności strukturalnej

Założenie:

• Organizacja jest racjonalnie utworzoną strukturą stanowiąca instrument osiągania celów jej założyciela

• Człowiek jako istota społeczna podlega panującemu w nim porządkowi

• Związki społeczne mogą być oparte na przymusie, a reguły ustalone w drodze porozumienia lub narzucone z góry mogą stanowić podstawę sprawowania władzy

• Struktura dominuje nad człowiekiem

Nurt naukowego zarządzania

(Taylor, Gilberth, Gautt, Le Chatelier, Adamiecki)

• Konieczne jest dostosowanie ludzi do obowiązujących w organizacji norm, reguł, zasad. O sprawności organizacji stanowi zdolność stawiania oporu wewnętrznym i zewnętrznym naciskom a nie uleganie im.

• Szczególny przedmiot zainteresowania to: stanowisko pracy, podział pracy, specjalizacja, hierarchia oraz sama praca rozpatrywana z punktów widzenia wydajności (produktywności)

Nurt administracyjny

(Fayol, Weber)

• Podstawowym procesem badawczym jest łączenie w integralną całość wszystkich elementów organizacji czyli tworzenie racjonalnej struktury organizacyjnej.

• Dzięki sformalizowanym normom, regulaminom ma ona redukować niepewność, zapewnić stabilność i prowadzenie organizacji.

• Większość uwagi skupia się tu na funkcjach kierowniczych i ich racjonalizacji, a przedmiotem szczególnego zainteresowania staje się hierarchia i rozmieszczenie władzy między szczeblami zarządzania.

Zadania kierownika:

PLANOWANIE, ORGANIZOWANIE, MOTYWOWANIE, ZARZĄDZANIE, KONTROLA

1. Paradygmat dominacji podmiotowej

Założenie:

Przyjęcie dominującej roli człowieka i ludzi w organizacji. Towarzyszy temu krytyka kilku kardynalnych, zdaniem badaczy, fałszywych założeń naukowego zarządzania, iż:

• Człowiek jest istotą racjonalną, dąży do maksymalizacji korzyści ekonomicznych

• Jednostka w reakcji na bodźce działa w sposób odizolowany

• Wobec ludzi można odnosić się w sposób standardowy (jak wobec maszyn)

Nurt socjologiczny

• Człowiek jest istotą społeczną i może osiągnąć całkowitą wolność włączając się w grupę

• Uwaga koncentrowana jest na ludziach i relacji między nimi tzn. na strukturze społecznej organizacji

• Te same, co wcześniej kategorie rozważa się pod innym kątem, np. specjalizację pod względem jej granic osobowościowych, a nie technicznych czy ekonomicznych. Tak samo badana jest hierarchia i centralizacja (co sprzyja, a co przeszkadza rozwojowi osobowości)

Nurt psychologiczny

• Podstawą jest tu idea personalizmu. Człowiek jest istotą w pełni autonomiczną z prawem do wolności wyboru. Nie jest podporządkowany społeczności, która jest jego dziełem.

• Dla zrozumienia ludzkiego zachowania w organizacji konieczne jest zrozumienie jak ludzie różnią się pod względem zmiennych osobowości.

• Duże znaczenie przywiązuje się do badania potrzeb ludzkich

Nurt zachowania administracyjnego

• Założenia oscylują między paradygmatem racjonalności strukturalnej oraz dominacji podmiotowej

• Podstawa prowadzenia organizacji jest racjonalność zachowań ludzi, ale nie wymuszone strukturami, lecz naturalną skłonnością ludzi do zachowań racjonalnych.

1. Paradygmat równowagi sytuacyjnej

• Odrzuca się założenia o dominacji struktury nad człowiekiem i odwrotnie, w imię osiągania równowagi między tymi elementami organizacji

• Podnosi się rangę czyn.. jakim jest otoczenie. Dostrzega się zmienność każdego z tych czynników i ich współzależność

• Ideą przewodnią jest poszukiwanie dynamicznej równowagi między tymi czynnikami.

27.10

Nurt systemowy

• Jest wynikiem przeniesienia na grunt zarządzania dorobku ogólnej teorii systemów i cybernetyki

• Wymaga holistycznego spojrzenia na organizację. Wszystkie jej elementy i wszystkie zdarzenia w niej zachodzące są wzajemnie zależne

• „wszystko zależy od wszystkiego”

Nurt sytuacyjny

• Podważa pogląd o uniwersalności praw, wytycznych, rozwiązań w sferze organizacji i zarządzania

• Wskazuje na uzależnienie rozwiązań organizacyjnych od konkretnych sytuacji. Ważnie jest jednak znalezienie właściwej cechy uzależniającej

• W ramach badań w nurcie systemowym zajmowano się wpływem rożnych czynników ( wew. i zew. ) na kształt struktur, wpływem nowych sytuacji i struktur na zachowania organizacyjne oraz efektywność organizacji

Nurt prakseologiczny ( Kotarbiński, Zieleniewski )

• Prakseologia poszukuje „dyrektyw praktycznych” sprawności działania

• Zwraca się uwagę na antynomiczność (przeciwstawność nowych dyrektyw, na ich sytuacyjne uwarunkowanie )

• Mamy tu typologię „walorów” kryteriów sprawnego działania ( tj. skuteczność, korzystność, ekonomiczność) oraz jego procesualne i strukturalne uwarunkowania.

Nurt gry organizacyjnej (crozier, Zawiślak, Friedberg )

• Przewidywalność zachowań organizacyjnych i ich wyników jest ograniczona ( ze względu na: niepewność otoczenia, słabość ludzkiej natury)

• Człowiek w organizacji jest aktywnym uczestnikiem gry społecznej, ma własne wartości i cele, może je zmieniać, może próbować przewidywać zachowania innych i starać się na nie reagować.

• Do sytuacji tej są zatem adekwatne założenia klasycznej teorii gier:

  • Uczestnicy dążą do osiągania własnych celów

  • Warunki gry są zmienne, zaś stałe są reguły gry

  • Wartość wyniku gry dla uczestników gry jest nieprzewidywalna, a cenność różna

  • Mogą być tworzone i zmieniane koalicje

  • Wymagany jest wspólny język

  • Reguły gry są często łamane

• Gra jest walką. W zarządzaniu zawiera elementy walki i współpracy. Nie musi być ty grą o sumie zerowej ( wygrana jednego nie musi oznaczać analogicznej przegranej drugiego )

• Gra w organizacji toczyć się może o: dobra materialne, przywileje ( ulgi, koncesje, zezwolenia ), prestiż, lojalność, szacunek, warunki, możliwości działania ( wpływy ), informacje, czas wolny, władzę, itd.

Współczesne koncepcje zarządzania- wprowadzenie

• Zwiększona dynamika i jej źródła

• Paradygmaty procesowości, elastyczności i zmiany w koncepcjach zarządzania

• Trudności indentyfikacji i sytematyzacji na poziomie paradygmatycznym

Orientacje w zarządzaniu

• Orientacja (podejście, nurt) w zarządzaniu- to pewna idea zarządzania zawarta w wartościach wiodących wytycznych (paradygmatach), zasadach.

• Te wartości zasady, i wytyczne określają jakie podstawowe wyróżniające cechy powinien mieć system zarządzania przedsiębiorstwem

• Implementacja orientacji zarządzania dokonuje się przez wdrażanie i stosowanie właściwych im koncepcji ( lean management ), metod i narzędzi zarządzania ( just in time, kanban )

• Implementacja rożnych orientacji zarządzania ma zazwyczaj charakter stopniowy, ewolucyjny

• Stopnie zaawansowania poszczególnych orientacji (stopnie ich dojrzałości) w rożnym czasie w określonym przedsiębiorstwie, lub tym samym czasie w rożnych przedsiębiorstwach, często się rożnią.

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA- DOMINUJĄCE TENDENCJE

1. Orientacja na jakość ( TQM, SIX SIGMA, 5S, Just in time, koła jakości, kanban, fmea…)

2. Orientacja na wyniki ( controling, autonomizacja jednostek wew., budżetowanie, logistyka, just in time, kanban, VBM… )

3. Orientacja na klienta ( marketing, 4P, 7P, CRM, TQM….)

4. Orientacja procesowa ( zarządzanie procesami, BPR, Logistyka, just in time, kanban…)

5. Orientacja na człowieka ( HRM, TQM, Lean managment, kaizen, ISO 9000, Six Sigma…)

6. Orientacja na zmiany ( Lean Managment, Just in time, kanban, 5S, Poka Yoke, BPR, benchmarking, organizacja wirtualna…)

7. Orientacja na wiedzę ( zarządzanie wiedzą, organizacja ucząca się, organizacja inteligentna…)

ORIENTACJA NA KLIENTA

ZA:

• Silna rzeczywista i potencjalna konkurencja

• Duży wpływ zachowań przedsiębiorstwa wobec klientów na poziom ich satysfakcji

• Duża zmienność oferty rynkowej i potrzeb rynkowych

PRZECIW:

• Koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

• Ryzyko nieosiągnięcia zamierzonych rezultatów ( niskiej skuteczności możliwych do zastosowania metod i narzędzi )

ORIENTACJA NA JAKOŚĆ:

ZA:

• Duży wpływ jakości na poziom satysfakcji ( i możliwości odejścia ) klienta

• Wysokie i rosnące standardy jakości

• Duże potencjalne możliwości oddziaływania na jakość

• Duże ryzyko wystąpienia niezgodności ze standardami

PRZECIW:

• Koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

• Ryzyko nieosiągnięcia zamierzonych rezultatów

ORIENTACJA NA WYNIKI:

ZA:

• Konkretność, mierzalność deklarowanych celów

• Duże ryzyko nieosiągnięcia celów

• Istnieje możliwość obserwacji i pomiaru stanów pośrednich i ingerencji w tok działań

• Istnienie silnej współzależności ogniw uczestniczących w osiąganiu celów

PRZECIW:

• Koszty stosowania odpowiednich metod i instrumentów

• Negatywny wpływ na: autonomiczne poczucie odpowiedzialności, motywacje, inicjatywę, zaangażowanie

ORIENTACJA NA CZŁOWIEKA ( PRACOWNIKA )

ZA:

• Wysoki stopień zależności wyników od kompetencji i zachowań ludzi

• Znaczna możliwość wpływu na dobór i kształtowanie istotnych cech ludzi i ich zachowań oraz na kształtowanie relacji międzyludzkich

• Duża zmienność potrzeb w zakresie kompetencji i zachowań ludzi

PRZECIW:

• Koszty stosowania odpowiednich metod i narzędzi

• Ryzyko nieosiągnięcia zamierzonych rezultatów działania

• Duże ryzyko zachowań oportunistycznych po stronie ludzi ( w rezultacie także utraty cennego, pozyskanego dużym wysiłkiem zasobu ludzkiego )

ORIENTACJA NA PROCESY:

ZA:

• Duża złożoność realizowanych procesów

• Duża zmienność realizowanych procesów

• Duże ryzyko zakłóceń w przebiegu procesu

PRZECIW:

• Ograniczona podzielność zasobów

• Istotność poziomu specjalizacji funkcjonalnej i potrzeba znacznego wysiłku do jego ponoszenia

ORIENTACJA NA ZMIANĘ

ZA:

• Duże uzależnienie krótko- i długoterminowego położenia firmy od wpływów otoczenia

• Złożoność, zmienność, nieprzewidywalność otoczenia

• Kapitałochłonność, kosztowność i ograniczona „ruchliwość” zasobów

PRZECIW:

• Wysokie koszty finansowe i społeczne zmian

• Wysoki, zakłócający wpływ zmian na bieżącą działalność i wyniki przedsiębiorstwa

• Wysokie ryzyko niepowodzenia zmian

ORIENTACJA NA WIEDZĘ

ZA:

• Wysoka „wiedzochłonność” prowadzonej działalności

• Wysoka „specyficzność” wykorzystywanej wiedzy

• Wysoka dynamika zmian wykorzystywanej wiedzy

• Wysokie ryzyko „wycieku” istotnych elementów wiedzy

PRZECIW:

• Wysokie koszty zarządzania wiedzą

• Możliwość ograniczonej skuteczności działań w zakresie zarządzania wiedzą

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA- PROBLEMY

• Problem współistnienia koncepcji ( komplementarność, substytucyjność, alternatywność )

• Problem ewolucji koncepcji, metod, narzędzi

• „Mody” w zarządzaniu

• Problem wyboru koncepcji

• Pojawianie się kolejnych nowych koncepcji i metod zarządzania prowadzi do zamętu, wątpliwości i kontrowersji ( poziom poznawczy i aplikacyjny.) wiąże się to z trudnościami w:

  • Identyfikowaniu cech rdzennych dla poszczególnych podejść

  • Określaniu wzajemnych relacji między koncepcjami

  • Sprecyzowaniu warunków ich urzeczywistnienia w praktyce

  • Antycypowaniu konkretnych skutków koncepcji i konsekwencji ich wprowadzenia

16.11.2013

Współczesne koncepcje zarządzania – podstawowe cechy

• Marketing

• HRM (Human Resources Managament)

• TQM

• Controlling

• Logistyka

• Zarządzanie wiedzą

Marketing

• Orientacja na klienta

• Rozwinięte badania marketingowe

• Wykorzystanie kompozycji instrumentów na rynek – 4P, 7P

• Orientacja na tworzenie wartości

• Orientacja na jakość

• Narzędzia: 4P, 7P, CRM itd.

HRM (zarządzanie zasobami ludzkimi)

• Orientacja na człowieka (pracownika)

• Permanentne szkolenia

• Praca zespołowa

• „uniwersalizacja” pracowników

• Bezpośrednie partycypacje i motywacja (skierowana do jednostek)

• Narzędzia: system motywacyjny, techniki selekcji, techniki szkoleń, metody i techniki oceniania

TQM (zarządzanie jakością)

• Orientacja na jakość

• Orientacja na człowieka (pracownika)

• Praca zespołowa

• Orientacja procesowa

• Orientacja na klienta

• Narzędzia: ISO 9000, HACCP, Servqual, FMEA, Six Sigma, koła jakości, just in time itd.

Controlling

• Orientacja na cele przedsiębiorstwa

• Orientacje na wynik finansowy

• Orientacje na przyszłość

• Orientacja na informacyjne wspomaganie zarządzania

• Narzędzia: budżetowanie, autonomizacja jednostek wewn. Itd.

Logistyka

• Orientacja (procesowa) na sprawność strumieni materialnych i informacyjnych

• Orientacja na oszczędność kosztów logistycznych

• Narzędzia: just in time, kanban itd.

Zarządzanie wiedzą:

• Zdolność I gotowość uczenia się

• Otwartość na zmiany I rozwój

• Permanentne szkolenia (doskonalenie kompetencji pracowników)

• Orientacja na pozyskiwanie tworzenie, kumulowanie, rozpowszechnianie nowej wiedzy i umiejętności

• Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy

• Narzędzia: zarządzanie talentami, hurtownia danych, bazy wiedzy

Warunki wdrażania

• Konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki, narzędzi)

• Konieczność, ale jednocześnie zapewnienie możliwości rozwoju, podnoszenie kwalifikacji kadry kierowniczej poprzez ciągłe doskonalenie zawodowe i szkolenia

• Zapewnienie partycypacji (współdecydowanie) pracowników w zarządzaniu

• Zapewnienie właściwego klimatu (atmosfery) w prtacy (przeobrażenie kultury organizacji)

• Zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukirunkowanej na konkretne i indywidualne cele oraz wymiany informacji między wszystkimi pracownikami

• Umiejętność unikania konfliktów (sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperacyjnymi) oraz usuwanie ich źródeł

• Zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku

Wybór priorytetów wdrożeniowych

• Struktura i hierarchia celów firmy

• Dotychczasowa sprawność poszczególnych obszarów w które poszczególne koncepcje najbardziej ingerują

• Oczekiwania skuteczność poszczególnych koncepcji oraz spodziewany wpływ tych koncepcji na poprawę wyników

• Spodziewany stopień trudności i koszty wdrażania

• Spodziewany stopień potrzeb i trudności skoordynowania rozwiązań będących wynikiem nowej (kolejnej) koncepcji z rozwiązaniami właściwymi dla już stosowanej koncepcji

• Obecny poziom oraz możliwość zwiększenia zaangażowania pracowników organizacji w proces wprowadzania zmian

Koncepcje zarządzania jako zmiana organizacyjna

Współczesne przedsiębiorstwa musza się wykazywać odpowiednią aktywnością przejawiającą się w zdolności do:

• Identyfikowania przesłanek zmian

• Odczytywania symptomów nadchodzących zmian

• Wprowadzania odpowiednich zmian

Przymus Bycia elastycznym, podatnym na zmiany wiąże się z potrzebą optymalizowania działań organizacji we wszystkich wymiarach (koszty, wydajność, cza, jakość itd.)

Wychodza temu naprzeciw koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.

Problem selekcji i wyboru zmian (koncepcji zarządzania).

Nadmierna ilość zbyt gwałtownych zmian realizowanych w krótkim czasie, których organizacja nie jest w stanie wchłonąć, może stanowić zagrożenie dla zachowania ciągłości i spójności działania.

19.01.2014 EGZAMIN godz. 10:15 sala 6A

Pojęcie zmiany

Zmiana organizacyjna – rozumiana jest jako przechodzenie lub przejście do stanu obecnego do stanu przyszłego (pożądanego). Jest wyrazem dążenia do pozbycia się określonych dysfunkcji a tym samym poprawy skuteczności i efektywności działania

Zmiana tak rozumiana odznacza się celowością i intencyjnością, jest działaniem zracjonalizowanym podejmowanym przez człowieka.

Przykładem zmiany planowej (celowej) są koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.

Trzy aspekty zmiany:

• aspekt racjonalny

• aspekt polityczny

• aspekt emocjonalny

Reakcje emocjonalne na zmianę:

• zaprzeczenie

• złość

• przygnębienie

• negocjacje

• akceptacja

Przebieg procesu zmiany:

Przykładowe modele opisujące proces zarządzania zmianą

Model Lewina

• faza rozmrożenia – spowodowanie aby konieczność zmiany stała się tak oczywista że dana osoba, grupa łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje (przekonanie i przygotowanie do zmiany)

• faza przeprowadzania zmiany – wdrożenie nowych rozwiązań strukturalnych i związanych z nimi procesów ( w procesach identyfikacji i przyswojenia)

• faza zamrożenia (utrwalania) zmian – utrwalenie nowych wzorców zachowań w normę za pomoca mechanizmów wspierających i wzmacniających

Model Kottera

• uświadomienie pilności wprowadzenia zmiany

• stworzenie zespołu kierującego zmianą

• ustalenie odpowiedniej wizji

• zapewnienie rzetelnej komunikacji

• uprawnienie innych do działania

• odnotowywanie drobnych sukcesów

• kontynuowanie, konsekwentne zmierzanie do wyznaczonego celu

„Dolina śmierci”

• jest to utrata sprawności działania w trakcie przeprowadzania zmiany

• cykl odzyskiwania sprawności po wprowadzeniu zmiany ma za każdym razem indywidualny przebieg ( zależy od ludzi jako nośników zmiany – zarówno tych którzy uczestniczą w niej pasywnie jak i liderów zmian )

Zaangażowanie we wprowadzenie zmian

Warunki:

• zrozumienie istoty zmiany (In the head)

• wiara ( In the heart) czyli przekonanie że zmiana jest konieczna a organizacja jest w stanie ją przeprowadzić

• działanie (by the hands) czyli wykonanie tego co należy zrobić

Człowiek jako źródło oporu wobec zmian

Człowiek będąc podmiotem kreującym zmianę jednocześnie jest jej przedmiotem co pociąga za sobą reakcję która może się objawiać:

• jego nastawieniem do zmiany (obejmuje ona emocjonalny, wewnętrzny stosunek do człowieka do zmiany)

• jego zachowaniem wobec zmiany przejawiającym sięw popieraniu i współpracy na rzecz zmiany bądź obojętności czy przeciwdziałaniu tej zmianie

Model reakcji na zmianę

• w pierwszym odruchu następuje z reguły szok niedowierzanie następnie depresja negacja defensywne wycofanie się

• w nastepniej fazie ma miejsce porzucenie dotychczasowego rozwiązania (przeszłości) oraz akceptacja nowego rozwiązania przystosowanie się do nowych warunków działania.

• w kolejnej fazie następnej internalizacja czyli wewnętrzne utrwalanie nowego przypadku

Przypadki skrajne

- zaledwie 2,5% populacji nie przychodzi przez pierwszej fazy cyklu i bezwarunkowo akceptuje nowości

- równie niewielką grupę stanowią Ci, którzy nie są w stanie zgodzić się z zachodzącą zmianą, odraczając do bliżej nieokreślonej przyszłości swoją akceptację do zmiany

Najczęstsze reakcje

- zasadnicza część uczestników zmian pozostaje przez określony czas w dwóch pierwszych fazach cyklu (wykazując się sceptycyzmem, bezsilnością, biernym oporem)

- część z nich może nawet podjąć działanie na rzecz powstrzymania zmian w ramach tzw. Oporu czynnego.

Efekt oporu wobec zmiany

• zarówno opór bierny jak i czynny mogą ostatecznie doprowadzić do tego że zmiana nie dojdzie do skutku

• narastające tempo zmian które podejmują organizacje może wręcz wzmagać obecność oporu, prowadząc tym samym do blokowania funkcjonowania i dalszego rozwoju organizacji.

Przyczyny oporu wobec zmian – indywidualny

• przyzwyczajenie

• bezpieczeństwo – ludzie którzy odczuwają silną potrzebę bezpieczeństwa, zazwyczaj przeciwstawiają się zmianom bo widzą w nich zagrożenie

• czynniki ekonomiczne – obawa że zmiana spowoduje zmniejszenie zarobków dołożenie obowiązków itd.

• lęk przed nieznanym – zmiany zastępujące to co znane wprowadzają wieloznaczność i niepewność a ludzie często obawiają się tego co nieznane

• selektywne przetwarzanie informacji - poszczególne osoby kształtują swój świat na podstawie własnych percepcji. Kiedy go już stworzą przeciwstawiają się jego zmianom. Selektywnie przetwarzają informacje żeby nie zmienić swojego postrzegania – „Słyszę to co chcą usłyszeć” „ Widzą to co chcą zobaczyć”

Przyczyny oporu – opory organizacyjne

• bezwładność organizacji – organizacje mają wbudowane mechanizmy stabilizujące (struktura organizacyjna, regulaminy, procedury itd.)

• ograniczony przedmiot zmian – organizacje składają się z wzajemnie zależnych podsystemów. Nie da się zmienić jednego z nich bez wywołania zmian w innych

• Bezwładność grupowa – jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowanie normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący

• zagrożenie dla specjalistów

• zagrożenie dla utrwalonych układów władzy

• zagrożenie obecnego podziału zasobów

Przezwyciężenie oporów wobec zmian:

• komunikacja – przyjmuje się założenie że źródłem oporów jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja

• partycypacja – ludzie którzy uczestniczyli w podjęciu decyzji z reguły są bardziej zaangażowani w jej wynik niż ci którzy nie brali w tym udziału

• wspieranie – okazywanie troski empatia aktywne słuchanie poradnictwo i terapia psychologiczna w celu szkolenia w nowych umiejętnościach

• nagradzanie akceptacji zmiany – nagrody są silnym narzędziem służącym kształtowaniu zachowań

• szkolenia

• tworzenie organizacji uczącej się – opory są mniejsze która rozmysłem została zaprojektowana w sposób zapewniający jej zdolność do ciągłego dostosowania się i zmieniania