ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Egzamin: test + uzupełnienie + swoje przemyślenia

Literatura:

1. Amstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Pojęcia:

Funkcja personalna – jest to jedna z podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, odnosi się do działań, których podmiotem jest pracownik i jego sprawy.

Polityka personalna – określenie filozofii organizacji w stosunku do ludzi w niej zatrudnionych.

Proces kadrowy – systematyczna procedura mająca na celu realizację zadań wynikających z funkcji personalnej.

Strategia personalna – zbiór podstawowych decyzji i wyborów w sferze personalnej, które wyznaczają względnie trwały sposób działania organizacji i alokacji jej zarobków, związany z pozycją organizacji względem otoczenia.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – dominujące współcześnie podejście do realizacji funkcji personalnej w organizacji.

Współczesny kontekst ZZL:

Niedostatek siły roboczej, siła robocza względnie droga, wysoce konkurencyjna, otoczenie
i technologia, duża dynamika otoczenia, złożoność zmian, dominująca rola usług.

• Klienci,

• Informacja,

• Czas.

Stare czynniki sukcesu organizacji: wielkość, jasność ról organizacyjnych, specjalizacja, kontrola.

Nowe czynniki sukcesu organizacji: szybkość, elastyczność, zintegrowanie, innowacyjność.

Ewolucja podejścia do pracowników w organizacji:

- organizacja maszyna,

- organizacja organizm,

- organizacja gra,

- organizacja mózg.

Maszyna (mechanizm) – racjonalizacja stanowisk pracy, organizacja idealnie sprawna, wzorce, standardy, optymalne rozwiązania – zarządzanie administracyjne – obowiązują procedury, zasady, poszukiwanie jednej najlepszej ścieżki do celu, opracowywanie najlepszych praktyk działania.

Organizm – eksponuje element przetrwania i dostosowania do otoczenia – zarządzanie strategiczne (polityka kadrowa).

Gra – powiązana z otoczeniem, część większego systemu jakim jest gospodarka. Homeostaza – stan równowagi, do którego wraca się po wstrząsach – zarządzanie kryzysowe, zarządzanie zmianą.

Mózg – organizacja ucząca się, mająca niezbadane możliwości.

Ewaluacja funkcji personalnej

Model tradycyjny (faza operacyjna, etap administrowania personelem – ok. 1900-1950 r.)

Nurty naukowe: paradygmat racjonalności strukturalnej.

1. Nurt administracyjny (Fayol) – zasady zarządzania, (Weber) – zarządzanie biurokratyczne – nacisk na formalizację.

2. Nurt naukowego zarządzania (Taylor) – efektywność i wydajność, (Glibreht) – kontrola wydajności, (Gantt) – kontrola stopnia realizacji produkcji – nacisk na specjalizację.

Model menadżersko-technokratyczny (faza taktyczna, zarządzanie personelem – ok. 1950-1975/80 r.)

Nurty naukowe: paradygmat dominacji podmiotowej.

1. Nurt socjologiczny (Munstenberg, From, Miller) – systemy motywacji, optymalne warunki pracy, potrzeby i motywy człowieka, relacje międzyludzkie.

2. Nurt psychologiczny: szkoła systemów społecznych (Barnard, Simon), szkoła stosunków międzyludzkich (Follet, Maya, Maslow, Wikert, McGregor) – potrzeby, racjonalność zachowań, cechy osobowości, natura człowieka.

Model osobowo-alokacyjny (teza strategiczna, ZZl – ok. 1980r. – nadal).

Zarządzanie naukowe, wysoki poziom kompetencji, myślenie globalne, antycypacja, partycypacyjność, doskonalenie kompetencji kadry, orientacja na klienta, innowacyjność procesów i produktów.

modele organizacyjne w sferze ZZL:

Model tradycyjny

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, zatrudnianie personelu, wynagradzanie, zwalnianie

Stanowisko pracy ds. personalnych: obsługa administracyjna, sprawy socjalne, doradztwo

Model funkcjonalny:

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna: planowanie, zatrudnianie, wynagradzanie, szkolenia, zwalnianie, obsługa administracyjna

Model dywizjonalny:

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna w jednostce organizacyjnej: dóbr, wynagradzanie, rozwój, zwalnianie, wsparcie merytoryczne dla menedżera liniowego

Sztabowa komórka personalna: planowanie, obsługa administracyjna, sprawy socjalne

Model zintegrowany

Kierownik liniowy: kierowanie ludźmi, samodzielność w podejmowaniu decyzji personalnych, partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy

Centralna służba personalna: polityka personalna, controling personalny, rozwój kadry menedżerskiej, bank informacji personalnej, doradztwo personalne, obsługa administracyjna

Modele rozwoju funkcji personalnej

	Model tradycyjny	Model menadżersko-technokratyczny	Model zasobowo-alokacyjny
ZASTOSOWANIE	Duże zasoby siły (taniej) roboczej, stabilne otoczenie i technologia, mała ingerencja państwa w rynek, niska ranga związków zawodowych	Punktowy niedostatek siły roboczej, umiarkowanie zmieniające się otoczenie i technologia	Stały niedostatek siły roboczej (zwłaszcza wyspecjalizowanej), siła robocza względnie droga, wysoce konkurencyjna, otoczenie i technologia
CELE	Stały, umiarkowany wzrost wydajności, usprawnienie procesów produkcyjnych	Stały, umiarkowany wzrost wydajności oraz zadowolenie pracowników	Przystosowanie się do otoczenia poprzez rozwój kadr i uzyskanie akceptacji celów organizacji
STYL ZARZĄDZANIA	Eksponowanie formalnej struktury i hierarchii, niskie lub umiarkowane wynagrodzenie, słabe wykorzystanie mechanizmów rozwoju kadr	Intensywne wynagrodzenie, podkreślenie znaczenia formalnej struktury, niski lub średni stopień wykorzystania mechanizmów rozwoju kadr	Nacisk na wykorzystanie wiedzy i rozwój kadr, umiarkowane wynagrodzenie, mniejsze lub większe znaczenie formalnej struktury i hierarchii

Występujące trendy w realizacji funkcji personalnej na przestrzeni XX i XXI wieku

Trendy:

Biurokratyzacja (lata 50. 60.) – administrowanie dokumentacją personalną

Instytucjonalizacja (lata 60.) – centralizacja i specjalizacja funkcji personalnej

Humanizacja (lata 70.) – poprawa warunków pracy i stosunków społecznych

Ekonomizacja (lata 80.) – racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej

Przedsiębiorczość wew. I zew. (lata 80. 90.) – postawy przedsiębiorcze, partycypacja, orientacja na klienta, jakość procesów pracy

Tworzenie wartości (lata 90. 2000) – kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, zarządzanie talentami

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw – nowa organizacja – nowy pracownik (klienci, informacja, czas)

Stare czynniki sukcesu organizacji: wielkość, jasność ról organizacyjnych, specjalizacja, kontrola

Nowe czynniki sukcesu organizacji: szybkość, elastyczność, zintegrowanie, innowacyjność

Nowy pracownik: pracownik wiedzy

ZZL definicja: strategiczna jednorodna i spójna metoda kierowania ludźmi, którzy przyczyniając się do realizacji celów organizacji, umacniają jej przewagę nad konkurencją

Ludzie to cenny kapitał- źródło przewagi konkurencyjnej

Strategiczny wymiar- integracja strategii personalnej z ogólną strategią organizacji

Zaangażowanie w proces ZZL całej kadry kierowniczej i komórek funkcjonalnych

Spójność działań- nastawienie na realizację procesu

Silna kultura i tradycja

Stosowanie elastycznych, organicznych struktur organizacji

Wąskie znaczenie ZZL: funkcje i działania działu kadr

Szerokie znaczenie ZZL: zaangażowanie kadry menedżerskiej wszystkich szczebli w działania związane z kierowaniem ludźmi

Twarda/ Miękka wersja ZZL:

Twarda wersja ZZL: aspekt ilościowy, kalkulacyjny i ekonomiczny (pogląd unitarystyczny).

Miękka wersja ZZL: aspekty społeczne, tj.: komunikowanie, motywowanie, przywództwo (pogląd pluralistyczny).

Model systemu ZZL w organizacji otoczenie bliższe i dasze

Cele ZZL:

- właściwy dobór kadr (ilościowy, jakościowy),

- utrzymanie i podnoszenie kwalifikacji pracowników,

- motywowanie,

- tworzenie warunków do indywidualnego rozwoju każdego pracownika.

Współczesne determinanty ZZL:

Zewnętrzne:

- globalizacja (dostępność produktu, moda),

- konkurencja,

- technologia,

- czynniki polityczno-prawne,

- rynek pracy,

- demograficzne,

- społeczno-kulturowe.

Wewnętrzne:

- strategia organizacji,

- struktura organizacyjna,

- kultura organizacyjna,

- przywództwo,

- produkcja,

- uczestnicy organizacji.

16.03.2014

Proces wejścia do organizacji

ETAP 1

Diagnoza potrzeb personalnych E1 -> opis stanowiska -> profil kandydata ->

ETAP 2

Wybór strategii regulacyjnych E2:

a) rekrutacja wewnętrzna:

- wytypowania kandydata

- konkurs wewnętrzny

b) rekrutacja zewnętrzna:

- firma zewnętrzna

- samodzielna

-> wybór metody poszukiwań:

- banki danych (poszukiwanie firm),

- Internet (własna strona internetowa, portale),

- ogłoszenia prasowe,

- bezpośrednie (strona internetowa).

ETAP 3

Wybór strategii selekcyjnej E3 -> ocena CV, wywiady telefoniczne, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne, metody grupowe i AC, sprawdzanie referencji.

ETAP 4

Dokonanie oceny końcowej E4 -> Decyzja rekrutacyjna

Czy zwiększenie zapotrzebowania na pracowników ma charakter długotrwały?

• NIE

Alternatywy rekrutacji:

- godziny nadliczbowe

- poszerzenie, wzbogacenie pracy

- umowa zlecenie, umowa o dzieło

- outsourcing – zlecenie jakiejś czynności jakiejś firmie z zewnątrz

- leasing pracowniczy- korzystanie z agencji, która wypożycza pracowników, umowa z agencją

• TAK

Rekrutacja:

- czy i jakie stanowisko należy obsadzić?

- jaka kampania?

- jakie źródła?

- gdzie?

- kiedy?

- kto?

Formy zatrudnienia

1.Zatrudnienie na podstawie stosunku pracy. Pracownicze. --- Tradycyjna /typowa

- powołanie,

- wybór,

- mianowanie,

- umowa o pracę (na okres próbny, na czas określony- niestandardowe/ nietypowe/elastyczne, na czas wykonywania pracy, na czas nieokreślony).

2.Inne/nowoczesne --- Niestandardowe/ nietypowe/elastyczne

- zatrudnienie poprzez Agencje Pracy Tymczasowej,

- telepraca,

- dzielenie pracy (Job sparing),

- samozatrudnienie.

3.Umowy cywilno-prawne. Niepracownicze. --- Niestandardowe/ nietypowe/elastyczne

- umowa o dzieło,

- umowa zlecenie,

- umowa agencyjna,

- umowa o pracę nakładczą,

- umowy nienazwane.

Cechy tradycyjnego stosunku pracy

Tradycyjne zatrudnienie- praca stała w pełnym wymiarze godzin

1.Staranność w wykonywaniu pracy- obowiązek świadczenia pracy na określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo.

2.Ciągłość świadczenia pracy- gdy pracownik zobowiązuje się do powtarzalnego wykonywania zadań, a nie podjęcia się jednorazowych czynności.

3.Osobisty charakter świadczenia pracy- brak możliwości wyręczenia się inną osobą.

4.Zarobkowy charakter pracy- niezbywalne prawo do wynagrodzenia za pracę, a w szczególnych sytuacjach również w razie nie świadczenia pracy.

5.Obciążenie pracy ryzykiem pracodawcy- przeniesienie na pracodawcę, a nie pracownika, ryzyka związanego z działalnością zakładu pracy.

Kryteria podziału niestandardowych form zatrudnienia:

• Czas pracy: niepełny wymiar czasu pracy, skrócony czas pracy, praca zmienna, ruchomy cp, przerywany cp, modułowy cp, praca dzielona, praca weekendowa, praca na wezwanie, praca nakładcza, telepraca

• Przestrzenny wymiar pracy: praca domowa, telepraca, praca sieciowa

• Trwałość obowiązywania umów o pracę: umowy terminowe (zatr. Na czas określony, na czas wyk. Określonego zadania, na okres próbny, na zastępstwo, poprzez agencje pracy tymczasowej, praca sezonowa, na wezwanie, w ramach programów zatrudnieniowych, przyuczenie na stanowisku pracy, zredukowany rozkład czasu pracy)

• Szczególna konfiguracja podmiotowa: wypożyczanie pracowników, zatrudnianie poprzez agencje pracy tymczasowej, samo zatrudnienie (kontraktowanie pracy)

• Ujęcie prawne: formy prawnicze (umowy terminowe i zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, - nieodpłatne wydanie pracownika do dyspozycji innego pracodawcy, praca tymczasowa za pośr. Agencji pracy tym., praca na wezwanie, dorywcza, telepraca) formy niepracownicze (umowa o dzieło, zlecenie, agencyjna, samo zatrudnienie)

Umowy terminowe w polskim prawie:

Okres próbny:

- Służy pracodawcy do sprawdzenia przydatności pracownika do pracy, pracownikowi zaś do zapoznania się z warunkami świadczenia pracy. Umowa ta rozwiązuje się z upływem okresu, na który została zawarta;

- Jeżeli jednak po wygaśnięciu umowy pracownik świadczy pracę za wiedzą pracodawcy oznacza to zawarcie umowy o pracę na czas nieokreślony;

- Umowę na okres próbny można zawrzeć tylko raz i nie może trwać dłużej niż 3 miesiące;

-Rozwiązanie za porozumieniem stron lub za wypowiedzeniem. Okres wypowiedzenia może trwać:

3 dni- jeśli okres próbny trwa nie dłużej niż 2 tyg.

Na czas określony:

- służy doraźnym lub okresowym celom realizowanym przez pracodawcę

- cechą charakterystyczną tej formy zatrudnienia jest konieczność określenia terminu końcowego trwania umowy w momencie jej zawierania. Może to być dokonane przez:

--określenie czasu obowiązywania umowy, np. 5 miesięcy

--oznaczenia momentu jej rozwiązania i wyznaczenia konkretnej daty kalendarzowej np. 10.09.2014

--wskazanie zdarzenia przyszłego, którego data nie jest w danym momencie dokładnie znana np. do czasu powrotu nieobecnego pracownika

W przypadku umowy zawartej na czas określony, stosunek pracy wygasa automatycznie po terminie umowy, jeśli nie zostanie ona przedłużona na następny okres. W przypadku umowy zawartej na okres dłuższy niż 6 miesięcy, strony mogą postanowić, że może ona być rozwiązana za uprzednim 2-tygodniowym wypowiedzeniem. Umowy zawarte na okres krótszy niż 6 miesięcy lub niezawierające postanowienia o prawie wypowiedzenia- nie mogą być rozwiązane za wypowiedzeniem. Może być np. na podstawie porozumienia stron bądź można zwolnić pracownika wtedy, kiedy kodeks tak pozwala np. zwolnienie dyscyplinarne.

Na czas wykonania określonej pracy:

Taką umowę zawiera się w celu wykonania konkretnego zadania, przeważnie wtedy, gdy nie da się ściśle określić czasu trwania zleconej pracy np. prace sezonowe. Strony muszą wtedy określić rodzaj pracy do wykonania. Taka umowa może być zawierana wielokrotnie, bez obowiązku zmiany jej na umowę bezterminową. Rozwiązanie umowy następuje z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania była zawarta lub wcześniej- za porozumieniem stron.

Zatrudnienie z niepełnym wymiarze czasu pracy

Pracę w niepełnym wymiarze, jest każda praca wykonana w wymiarze 30%,50%, 60%, 75%, 90% obowiązującego pełnego wymiaru czasu pracy (40godz.)

- dowolny sposób określenia wymiaru pracy, zazwyczaj ułamkowy.

- zawarcie takiej umowy nie może powodować ustalenia warunków pracy i płacy w sposób mniej korzystny niż w przypadku pracy pełnoetatowej. Pracownik ma takie same uprawnienia.

Niestandardowe-elastyczne formy zatrudnienia – wszelkiego rodzaju stosunki pracy poza pracą w pełnym wymiarze godzin oraz płacą stałą:

- elastyczne kształtowanie miejsca i czasu pracy,

- przestrzenna dyslokacja (nietypowa lokalizacja),

- przerzucenie odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na pracodawcy,

- wzrost udziału wynagrodzeń o charakterze wynikowym,

- wielość pracodawców.

Leasing pracowniczy (praca tymczasowa)

Stosunek pracy pomiędzy trzema podmiotami: agencją pracy tymczasowej, pracodawcą użytkownikiem, czyli zleceniodawcą u którego świadczona jest praca i pracownikiem tymczasowym.

Firma zlecająca i agencja pracy związane są umową o świadczenie pracy tymczasowej. Pracodawca użytkownik nie jest stroną umowy o prace z pracownikiem tymczasowym. Jest on zatrudniony jedynie przez agencję pracy tymczasowej na podstawie umowy o prace na czas określony lub umowy na czas wykonywania określonej pracy, bądź na podstawie umowy cywilnoprawnej, np. umowy zlecenia, natomiast swoje zadani wykonuje wyłącznie na rzecz i pod kierownictwem „wynajmującego go” pracodawcy.

Maksymalny łączny okres wykonywania pracy tymczasowej u jednego pracodawcy użytkownika, nie może być dłuższy niż 12 miesięcy w ciągu kolejnych 36 miesięcy. Wyjątek stanowi sytuacja kiedy pracownik tymczasowy zatrudniony jest w zastępstwie innego pracownika etatowego, wówczas okres ten wynosi max 36 miesięcy.

Dlaczego telepraca?

Jakie korzyści dla pracodawcy?

- Osoba pracująca jako telepracownik wykonuje swoją pracę poza siedziba firmy, a efekty swojej przesyła pracodawcy za pomocą komunikacji elektronicznej

- Praca wykonywana w sposób regularny- wykonywanie czynności w sposób powtarzający się,
w określonych warunkach i terminach wskazanych przez pracodawcę

-telepracownik może zostać wezwany do pracy w siedzibie firmy na okres maksymalnie 3 miesięcy
w ciągu roku.

Praca na wezwanie

- Istotą pracy na wezwanie jest obowiązek pozostawania w dyspozycji pracodawcy, który może
w dowolnym momencie, wezwać pracownika do stawienia się do pracy. W tej formie pracy to pracodawca określa zakres warunki oraz czas jej trwania, dostosowując te elementy do własnych potrzeb. Po wykonaniu powierzonego zadania, pracownik pozostaje w stanie gotowości do pracy, aż do ponownego wezwania przez pracodawcę

- brak jednoznacznych uregulowań prawnych dotyczących omawianej formy zatrudnienia. Najczęściej praca na wezwanie traktowana jest jako rodzaj zatrudnienia pracowniczego, czyli świadczonego
w ramach stosunku pracy.

Umowy cywilno- prawne

Osoba zatrudniona w ramach takiej umowy to nie jest typowy pracownika a pracodawca ma inne obowiązki. Nie istnieje podporządkowanie wykonawcy swojemu zleceniodawcy.

Jednocześnie wykonawcy pozbawieni są ochrony i uprawnień pracowniczych, jakie zapewnia pracownikom kodeks pracy. Dotyczy to np. Urlop macierzyński, wypoczynkowy, wynagrodzenia minimalne, nadgodzin, okresów wypowiedzenia

Elastyczny rynek pracy- elastyczne formy zatrudnienia

Elastyczność zatrudnienia- oznaczająca zdolności przedsiębiorstwa do dopasowania struktury zatrudnienia pracowników do zapotrzebowania i zmian w wielkości produkcji lub intensywności usług, wyznaczonych przez warunki rynkowe

Elastyczność funkcjonalna- związana jest z możliwością realizacji przez pracowników różnorodnych zadań i pełnienia różnych funkcji wewnątrz firmy, możliwa jest wówczas, gdy pracownicy mają wszechstronne lub wieloprofilowe kwalifikacje i są gotowi do wykonania prac na wielu stanowiskach

Elastyczność finansowa- dotycząca zmienności wynagrodzenia, które zależy od wielu czynników m.in. od realizacji zleceń, przyjętej strategii płac w przedsiębiorstwie, sytuacji występującej na rynku itp.

Elastyczność czasy pracy- zastosowanie zróżnicowanych form organizacji czasu pracy, w zależności od zapotrzebowania na rynku na określone produkty i usługi oraz zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa

Elastyczność przestrzenna- sprowadza się do swobody miejsca świadczenia pracy, co umożliwia pracę nie tylko w przedsiębiorstwie, ale i np. w miejscu zamieszkania pracownika.

Zalety elastycznych form zatrudnienia:

- wzrost możliwości zatrudnienia

- możliwość wykonywania pracy u więcej niż jednego pracodawcy

- większa swoboda wyboru rodzaju i miejsca wykonywania pracy

- możliwość dostosowania czasu pracy do indywidualnych potrzeb

- łatwiejsze godzenia życia zawodowego z życiem rodzinnym

- utrzymanie kontaktu z rynkiem pracy, szczególnie przez osoby długotrwale bezrobotne

- zdobycie doświadczenia zawodowego, głównie przez osoby dopiero wchodzące na rynek pracy

- ułatwione łagodne wyjście z rynku pracy przez osoby starsze

- większa indywidualna odpowiedzialność oraz niezależność w organizacji pracy

Diagnoza potrzeb kadrowych

Bieżące planowanie zasobów ludzkich- systematyczny i ciągły proces analizowania potrzeb organizacji w zakresie obsady kadrowej w zmieniających się warunkach otoczenia

Cel: właściwa alokacja kadr

- jak najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobów,

- pozyskanie i stabilizacja w firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach,

- antycypacja problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników,

- rozwój pracowników.

Aspekty planowania:

- ilościowy – ilość pracy w danym horyzoncie czasowym

- jakościowy- analiza pracy:

-- czego wymaga stanowisko?- opis stanowiska pracy

-- jaki rodzaj osoby jest potrzebny na stanowisku?- profil osobowy

Analiza pracy

Usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o czynnościach wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych:

- ustalenia obowiązków i zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku,

- określenie kwalifikacji wymaganych na stanowisku,

- ustalenie powiązań stanowiska z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie.

Elementy karty stanowiskowej

- dane administracyjne/identyfikacja stanowiska- nazwa firmy, dział, miejsce, nazwa stanowiska, data przygotowania opisu

- cel stanowiska- powód, dla którego istnieje stanowisko

- miejsce w strukturze organizacji- nadrzędność/ podrzędność,

- obszary odpowiedzialności

- współpraca- kontakty wew./zew.,

- środowisko- warunki pracy/ potencjalne zagrożenia występujące na stanowisku,

- podejmowanie decyzji- samodzielne/ niesamodzielne,

- wymagania w stosunki do pracownika- w odniesieniu do umiejętności, wiedzy/wykształcenia, doświadczenia zawodowego, kompetencji behawioralnych (zachowanie i relacje z innymi),

- ponoszona odpowiedzialność- finansowa, sprzętowa, prawna,

- podpisy- akceptacja przez pracownika oraz przełożonego.

Profil osobowościowy

Siatka wymagań Rodgera:

1.Cechy fizyczne (w tym zdrowie i aparycja, sposób mówienia i zachowania)

2.Przygotowanie zawodowe (wykształcenie, doświadczenie zawodowe)

3.Specjalne umiejętności (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn)

4.Zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna)

5.Predyspozycje (zdolności intelektualne, procesy myślowe)

6.Własności psychologiczne (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu)
7.Sytuacja życiowa ( sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe)

System analizy przydatności Munro-Frasera:

1.Wrażanie wywieranie na innych osobach

2.Nabyte kwalifikacje

3.Wrodzone zdolności

4.Motywacja

5.Przystosowanie (np. zdolność radzenia sobie ze stresem)

Proces naboru

Rekrutacja: pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję (informowanie o warunkach uczestnictwa w organizacji, wzbudzenie zainteresowania i wytworzenie chęci zatrudnienia się, forma preselekcji)

Selekcja: ocena przydatności każdego z kandydatów i wybór najlepszego z punktu widzenia realizacji celów firmy

rodzaje rekrutacji: ogólna, otwarta, zewnętrzna, aktywna; segmentowa (niszowa), zamknięta, wewnętrzna, bierna

ogólna (rekrutacja prosta- kandydat z określonymi kwalifikacjami, uprawnieniami lub doświadczeniem)

segmentowa (złożona- dot. określonych specjalistów np. specjalista ds. jakości- bardziej szczegółowe przyglądanie się kandydatowi)

Źródła pozyskiwania kandydatów:

• rynek wewnętrzny (mobilizuje pracowników, pracownik zna kulturę organizacji, wady--> brak świeżej krwi) przemieszczenia pionowe (awans, degradacja), przemieszczenia poziome (rotacje, transfery)

• zewnętrzny (nie bierzemy pod uwagę ludzi z wewnątrz, wada-->brak integracji, ryzyko podźwignięcia obowiązków) rynek pracy

• mieszany

Rekrutacja wewnętrzna

ZALETY

- znajomość organizacji- duża przewidywalność sukcesów

- pozytywny wpływ motoryzacyjny na pracowników

- rozwój kadry

- stosunkowo niskie koszty

WADY

- konfliktogenność

- ograniczona liczba ewentualnych kandydatów

- inercja zachowania- ludzie zachowują się tak jak są przyzwyczajeni, brak nowych pomysłów

- starzenie się organizacji

- niebezpieczeństwo utraty pracownika (zasada Petera)

Rekrutacja zewnętrzna

ZALETY

- większy wybór

- nowa jakość („świeża krew”)

- weryfikacja poprzez ewentualne sukcesy kandydatów w innych firmach

WADY

- wysokie koszty

- czas trwania

- ryzyko

- trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa

- możliwa demotywacja pracowników

Sposoby rekrutacji

• Wewnętrzna: dobór losowy, awans, poszukiwanie z kręgu osób znanych, uzgodnienie kooptacje, rezerwa kadrowa

• Zewnętrzna: informacje ustne, rekomendacje, zgłoszenia samoistne, kontakt ze szkołami/ biura karier, dni otwarte, media/ Internet, urzędy pracy, biura pośrednictwa pracy, agencje rekrutacyjne (firmy rekrutacyjno- selekcyjne, firmy executive serach)

Determinanty wyboru źródeł rekrutacji:

- sytuacja na rynku pracy

- faza rozwoju przedsiębiorstwa

- strategia przedsiębiorstwa i model kształtowania personelu

- szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady (kierownicze/ specjalistyczne/ wykonawcze)

- efekt domina- wszystkie kwestie się zazębiają

Selekcja – zbieranie informacji o kandydatach i wybór najodpowiedniejszego

- zapoznanie się z pisemnymi ofertami

- wstępna rozmowa kwalifikacyjna

- testy (wiedza, inteligencja, osobowość, temperament )

- weryfikacja informacji- referencje

- ostateczna rozmowa kwalifikacyjna

- decyzja- zatrudnić lub nie

- badania lekarskie

- zatrudnienie

- wprowadzenie do pracy- zapoznanie z kartą stanowiska pracy oraz przedstawienie pracownika innym pracownikom

Strategie selekcyjne

Negatywna

- wykluczenie kandydatów nieodpowiednich

- bazowanie na kryteriach formalnych

- stosowane metody umożliwiają wykrywanie słabych stron

- łatwa do przeprowadzenia

- asekuracyjna

Pozytywna

- wybór najlepszych kandydatów

- kryteria formalne są mało użyteczne

- stosowane metody skupiają się na wykrywaniu silnych stron

- trudna do przeprowadzenia

- ryzykowna

13.04.2014 r.

Elementy składowe ocen:

- cele systemu ocen,

- kryteria ocen,

- oceniany i oceniający,

- okres przeprowadzenia ocen,

- techniki i narzędzia ocen,

- zasady oceniania.

Czemu służy ocenianie pracowników? Cele i funkcje.

Cele:

- organizacyjne,

- psychospołeczne,

- administracyjne,

- motywacyjne.

Funkcje:

- ewaluacyjna (retrospektywna),

- rozwojowa (prospektywna).

Funkcje oceniania - istotne z punktu widzenia pracownika.

- informacyjna - ocenia czy uzyskuje wiedzę o postrzeganiu go an zajmowanym stanowisku oraz o perspektywach rozwoju.

- motywacyjna - pobudza do samodoskonalenia, ale niesprawiedliwa ocena może zniechęcić.

- decyzyjna - ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących awansów, szkoleń, degradacji, zwolnienia pracownika.

System ocen pracowników, który jest formalną metodą ewaluacji pracy i uczestnictwa, realizowany jest etapami:

- identyfikacja celów oceny,

- analiza pracy,

- tworzenie procedur oceny,

- ustalanie zasad oceny,

- ocena wyniku pracy,

- ocena pracownika,

- dyskusja wyników oceny z pracownikiem,

- formułowanie planów rozwoju pracownika,

- decyzje dotyczące wynagrodzeń.

System ocen okresowych pracowników - SOOP - zasady:

- celowości - powiązanie z celami strategicznymi firmy,

- użyteczności - umożliwia podejmowanie racjonalnych decyzji,

- powszechności - wszyscy zatrudnieni są oceniani,

- systematyczności - odbywa się cyklicznie,

- ciągłości - powiązanie wyników bieżących z poprzedzającymi,

- adekwatności - procedury i kryteria muszą być dopasowane do specyfiki samej firmy, jak i poszczególnych stanowisk,

- jednolitości - umożliwienie standaryzacji i porównywania wyników zarówno w czasie, jak i w wyodrębnionych grupach pracowniczych,

- prostoty - przyjęte procedury powinny być jasne i zrozumiałe dla ocenianych oraz łatwe do zastosowania dla oceniających,

- jawności - procedury znane wszystkim zatrudnionym, wyniki znane ocenianym,

- elastyczności - uwzględnienie czynników i okoliczności dodatkowych, wykraczających poza sformalizowane procedury.

Koncepcje oceny pracowników:

- według cech (model osobowościowy),

- według czynności (model behawioralny, ocena oparta o kompetencje),

- według wyników (model efektywności).

Metoda 360°

Zalety:

- obiektywizm oceny,

- promowanie filozofii marketingu personalnego,

- określenie potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w zakresie umiejętności interpersonalnych,

- możliwość poznania opinii klientów.

Wady:

- czasochłonność,

- koszty,

- trudność w przeszkoleniu oceniających, zwłaszcza klientów zewnętrznych.

Warunki niezbędne dla zastosowania i efektywności metody: kultura organizacyjna, nastawienie na rozwój i informację zwrotną, wysoki poziom poczucia bezpieczeństwa ocenianych i oceniających.

Marketing personalny:

Nowoczesna, aktywna polityka kadrowa.

Traktowanie pracownika, tak jak klienta; wewnętrzny rynek pracy kształtowany i opisywany przez takie składowe jak: regulacja czasu pracy i płacy, możliwość doskonalenia zawodowego, atmosferę panującą w organizacji oraz jej cele.

Klientem wewnętrznym jest każdy pracownik organizacji, który uczestniczy w procesie dostarczania satysfakcji jej odbiorcom.

Ocena opisowa:

Zalety:

- wszechstronne zastosowanie przy różnej specyfice pracy,

- zmuszenie przełożonego do relekcji oraz wnikliwego uzasadnienia swojej oceny,

- możliwość stosowania na bieżąco, w dogodnym czasie i formie.

Wady:

- podatność na subiektywizm osoby oceniającej,

- wyniki oceny nieprecyzyjna, trudna do porównania.

Warunek prawidłowości oceny: wiedza i wprawa oceniającego.

Technika wydarzeń krytycznych:

Zalety:

- eliminowanie tendencji do średniej oceny,

- systematyczna obserwacja podwładnych,

- wiarygodne wyniki (koncentracja na wydarzeniach, nie na osobach),

- dostarczanie informacji niezbędnych do modyfikacji zachowań (wzmacnianie zachowań pożądanych, eliminowanie niepożądanych).

Wady:

- czasochłonność,

- skrajny charakter kryteriów oceny,

- trudna do zdefiniowania waga poszczególnych zadań,

- trudności w porównywaniu wyników oceny,

- subiektywizm osoby oceniającej w doborze incydentów krytycznych.

Warunki stosowania: wymaga ścisłej samokontroli i systematyczności ze strony przełożonego.

Metoda porównań ze standardami:

Zalety:

- po ustaleniu standardów łatwa do przeprowadzenia wyrazistość kryteriów,

- eliminowanie tendencji do uśredniania oceny,

- możliwość bezstronnej oceny.

Wady:

- zastosowanie tylko w przypadku, gdy istnieje możliwość wystandaryzowania pracy,

- brak informacji o możliwościach ocenianego.

Warunki stosowania: dokonuje się porównania rezultatów pracy pracownika z wcześniej ustalonymi standardami.

Techniczne środki procesu oceniania:

- arkusz ocen,

- arkusz samooceny,

- instrukcja do arkusza ocen,

- procedura oceniania,

- regulamin systemu ocen.

Arkusze ocen:

Zalety:

- oddziaływanie motywacyjne,

- przejrzystość i jasność,

- niskie koszty zastosowania.

Wady:

- czasochłonność przygotowania i analizowania.

Assessment Center (centrum oceny) - to kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń, testów w warunkach zbliżonych do realnych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy:

- stosowana do oceny pracowników w celu kształtowania indywidualnych ścieżek kariery, wytyczania dróg awansu;

- jej celem jest dokonywanie oceny zdolności, cech osobowości oraz zachowań wybranej grupy pracowników.

Relatywne metody oceniania:

- ranking - uszeregowanie pracowników i zgodnie z przyjętym kryterium od najlepszego do najgorszego;

- metoda porównywania parami - na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych;

- portfolio personalne - metoda portretowa (BCG), ocenę pracownika przeprowadza się przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów: efektywności pracy i potencjału rozwojowego pracownika.

Portfolio personalne - umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pól oznacza przyjęcie w stosunku do niego odpowiedzi strategii personalnej, np. inwestowanie w jego rozwój, stabilizowanie czy zwolnienie:

1 - najlepszy wynik,

2 - pracownik problematyczny,

3 - ciężko pracujący - tyran pracy,

4 - mało użyteczny - uschnięte drzewo.

Dlaczego ocena jest ważna?

Ocena pracownika:

- rekrutacja,

- szkolenia pracowników,

- projektowanie ścieżek kariery,

- awans (poziomy, pionowy),

- wynagrodzenie,

- premie i nagrody,

- motywowanie,

- wprowadzenie zmian w organizacji,

- adaptacja nowych pracowników.

Techniczne błędy w procesie oceniania:

- niedopracowanie celów, zasad i metod oceniania,

- brak klarownych dla ocenianego kryteriów oceny - pracownik nie wie, według jakich kryteriów będzie oceniany,

- nieprzestrzeganie ustalonych procedur,

- niewłaściwie dobrane i opracowane kryteria,

- brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad oceniania,

- zbyt duży pośpiech w ocenie (w jej formułowaniu i przekazywaniu),

- odebranie osobie ocenianej możliwości samooceny i wymiany poglądów.

Podstawowe błędy w sztuce oceniania:

- efekt aureoli (nadmiernie pozytywnie),

- efekt rogów (nadmiernie negatywnie),

- błąd projekcji - lustro - podobni zyskują,

- błąd kontrastu - odwrotność lustra - doszukiwanie się różnic i ich eksponowanie,

- błąd atrybucji - przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych,

- efekt etykietowania ("szufladkowanie") - na podstawie pojedynczych zachowań,

- efekt faworyzowania,

- efekt hierarchii - przypisywanie lepszych ocen osobom wyżej w hierarchii,

- stereotypy - młodzi, starsi, kobiety, mężczyźni,

- efekt Pigmaliona - samospełniająca się przepowiednia (oceniany, jako, np. leniwy - rzeczywiście takim się staje).

Błędy w ocenianiu prowadzą do:

- niewykorzystania potencjału pracowników (przyznanie nagród i kar niewłaściwym osobom),

- zamiast motywować - demotywuje i zastrasza,

- pogorszenia relacji interpersonalnych,

- spadku wydajności pracy,

- nie osiągania zamierzonego celu,

- niewykorzystania w pełni możliwości oceny,

- wysunięcia błędnych wniosków i opracowania strategii organizacyjnej, nieodnoszącej sukcesu.

Zatem oceniający powinien: (przyłożyć się do oceny)

- znać rodzaje błędów - i umieć je rozpoznać,

- nie oceniać pod wpływem emocji,

- brać pod uwagę samoocenę pracownika, dyskutować z nim, a nie trzymać się swojej wersji,

- sporządzać regularne notatki o sukcesach i niedociągnięciach pracowników (by nic ważnego nie umknęło uwadze),

- w razie wątpliwości, prosić o pomoc (np. zapytać o zdanie współpracowników lub klientów),

- potrafić przyznać się do swojego błędu.

Efektywny system wynagrodzeń:

- wynagrodzenie to nie tylko płaca,

- konieczność przeprowadzenia, co jakiś czas wartościowania pracy, którego wyniki wpłyną na ustalenie płac na poszczególnych stanowiskach,

- ustalenie formy płacy: wynikowa - koncentracja na wyniku, czasami kosztem jakości; czasowa - daje stabilizację, ale jest mało motywacyjna.

- umożliwienie realizacji kariery profesjonalnej,

- przyciągnięcie i utrzymanie pracowników.

Składniki wynagrodzenia:

- płaca zasadnicza,

- premia (regulaminowa, uznaniowa),

- dodatki (służbowy, funkcyjny),

- bonusy, prowizje,

- kafeteria - zindywidualizowany plan dodatkowych wynagrodzeń.

Pozapłacowe elementy wynagrodzenia:

- wynagrodzenie rzeczowe,

- polityczne - prestiż, władza, dodatkowe przywileje,

- techniczne,

- psychologiczne,

- związane z samorealizacją.

02.03.2014

Współczesne determinanty ZZL

zewnętrzne:

• globalizacja

• konkurencja

• technologia

• czynniki polityczno-prawne

• rynek pracy

• demograficzne

• społeczno-kulturowe

wewnętrzne:

• strategie organizacji

• struktura organizacji

• kultura organizacja

• przywództwo

• produkcja

• uczestnicy organizacji

Aspekty ZZL / Wymiary ZZL

1. instytucjonalny- układ podmiotów decydujących o sposobie organizowania i funkcjonowania tej dziedziny zarządzania

2. funkcjonalny- ogół procesów realizowanych w tej dziedzinie zarządzania firmą

3. instrumentalny- ogół metod, technik i narzędzi, które mogą być wykorzystywane w praktyce kierowania ludźmi

Kryteria określonego rozwiązania organizacyjnego w dziedzinie ZZL

• liczba zatrudnionych pracowników

• istniejąca struktura organizacyjna

• przestrzenne rozproszenie zatrudnienia

• stopień centralizacji funkcji kierowniczych

• wpływ czynników zewnętrznych w sferze kierowania ludźmi

Modele kształtowania personelu

	MODEL SITA	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
Otoczenie rynkowe	rynek pracodawcy	dowolna sytuacja na rynku pracy
Strategia firmy	agresywna- oparta na niskim koszcie wytwarzania	strategia oparta na stabilności działania, silnej marce
Stosunek do pracowników zatrudnienie/planowanie Wymagania przy zatrudnieniu	okres krótki niskie lub wysokie	okres długi wysokie
Nakłady na szkolenia	niskie	wysokie
System wynagrodzeń	najczęściej prowizyjne	oparte na na wysokiej płacy zasadniczej
System awansów	najczęściej nie istnieje	rozbudowany(związane również z awansem w poziomie)
Opieka socjalna ze strony pracodawcy	ograniczona	rozbudowana

Współczesny model?

Oczywiście model kapitału ludzkiego:

• z uwagi na jego pozytywny charakter oraz

• wieloetapową realizację funkcji personalnej, gwarantującą „niemarnowanie” cennego czasy kapitału ludzkiego

Pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie i utrzymanie kompletnych pracowników

• strategiczne planowanie zasobów ludzkich

• rekrutacja (nabór – zbiór ludzi z których można dokonać wyboru) i selekcja (dokonanie wyboru w oparciu o pewne kryteria)

• zatrudnienie i wprowadzanie do pracy – zatrudnienie to po prostu podpisanie umowy, podjęcie dwustronnego zobowiązania, natomiast wprowadzenie do pracy- istotny element czyli techniczne wprowadzenie- trzeba go zaznajomić ze stanowiskiem, odpowiedzialnością, objęcie obowiązków na danym stanowisku pracy, społecznym- zapoznanie człowieka z organizacją oraz zapoznanie organizacji z człowiekiem (zależy od kultury organizacyjnej)

• szkolenie i doskonalenie- szkolenia powinny przynieść korzyść dla pracownika

• ocena pracowników- pracownik jest cały czas oceniany-->oceny okresowe, jest to element, który wpływa na różne działania kadrowe (zwolnienia, awanse)

• wynagrodzenie i świadczenia- np. opłata za studia,

• awans (w pionie i poziomie)/degradacja i derekrutacja (może być z winy pracownika- dyscyplinarnie lu z winy pracodawcy)

Koncepcja nowoczesnej ukształtowanej funkcji personalnej

• Cele – wspieranie zespołów autonomicznych, współdziałanie w pracy z ludźmi

• Strategia – aktywne zaangażowanie w rozwój, zespoły zorientowane na klientów (na zewnątrz), orientacja na rynek i koszty (różnego rodzaju usługi i działania)

• Struktura organizacyjna – decentralizacja (wiąże się z odpowiedzialnością pracowników), system ekspercki, praca z ludźmi jako zadanie kierownicze, zespoły projektowe i kooperacja

• Zatrudnienie – ograniczenie personelu administracyjnego, kształtowanie zatrudnienia przez analizę, doradztwo i zmiany w kompetencjach

• Kwalifikacje - specjaliści w terenie (kontakt w klientem), koncepcyjni pracownicy w sztabie (analitycy), doradcy, trenerzy, negocjatorzy, kompetencje personalne, przywódcze i metodyczne

• Systemy - organizacja sieciowa, centralne o zdecentralizowane zasilanie informacyjne

• Style/Wartości – orientacja na procesy i konkretne cele, otwartość ucząca się organizacja

Europejski model ZZL

• rozwiązanie formy partycypacji przedstawicielskiej

• decentralizacja i indywidualizacja zarządzania ludźmi

• działania ukierunkowane na redukowanie kosztów pracy

Amerykański model ZZL

• połączenie strategi personalnej ze strategią ogólną organizacji

• duża elastyczność struktur i zasobów

• uwzględnienie czynników sytuacyjnych

• jednostkowa odpowiedzialność

• ograniczony system świadczeń socjalnych

• wzmożona ruchliwość na zewnątrz organizacji

Japoński model ZZL

• dożywotnie zatrudnienie pracowników należących do trzonu załogi

• zasada starszeństwa przy wynagradzaniu i awansowaniu

• długookresowe planowanie zasobów ludzkich

• aktywne, wewnątrzzakładowe nastawienie na rozwój personelu

• grupowe formy organizacji pracy

• wzmożona ruchliwość wew. Organizacji

• rozwinięty system świadczeń socjalnych

• rozwinięty system świadczeń socjalnych

• dominująca rola menedżera liniowego w spełnieniu zadań personalnych

Strategia personalna – długofalowe ukierunkowanie działań w sferze personalnej.

Etapy procesu formułowania strategii:

• analiza otoczenia (szanse/zagrożenia)

• analiza zasobów organizacji (silne i słabe strony)

• sformułowanie zbioru możliwych opcji strategicznych

• wybór strategii

Elementy składające się na strategię

• zasięg- obszar na którym organizacja zamierza działać

• dystrybucja zasobów- sposób rozdzielenia zasobów pomiędzy rożne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja – wskazanie strategicznej przewagi

• synergia – wzajemne powiązania pomiędzy określonymi działaniami

Kryteria oceny strategii

• wewnętrzna spójność

• zgodność z otoczeniem

• dopasowanie w stosunku do zasobów

• właściwie określony poziom ryzyka

• właściwy horyzont czasowy planowanych przedsięwzięć

• wykonywalność – realna do wykonania

poziomy strategii

Strategia ogólna

• wzrostu (koncentracja, integracja pionowa, dywersyfikacja)

• stabilizacji

• regresywna (żniw, sanacji, kontrolowanego bankructwa)

Strategia na poziomie domeny (szeroki lub wąski rynek, kontynuacja lub zmiana reguł konkurencji, orientacja kosztowa i orientacja na wyróżnianie)

Strategie funkcjonalne (strategia personalna)

Strategia a strategia personalna

• strategia ogólna- na poziomie całej organizacji (wzrostu, stabilizacji, regresywna)

• strategia dla danej jednostki operacyjnej

• strategie funkcjonalne → strategia personalna

Integracja – stopień w jakim elementy zarządzania zasobami ludzkimi są częścią strategii organizacji

Kluczowe pytania:

• czy specjaliści ds. ZZL uczestniczą w pracach grupy kierowniczej formułującej politykę organizacji?

• czy specjaliście ds. ZZL są zaangażowani w opracowywanie strategi ogólnej organizacji?

• czy strategia organizacji jest powiązana z wyznaczającymi cele i podatnymi procesowi oceny politykami i funkcjami w obszarze zasobów ludzkich?

Klasyfikacja strategii personalnych

wg Fischera

• OFENSYWNA- duża dynamika wzrostu organizacji, poszukiwanie pracowników kreatywnych, innowacyjnych i skłonnych do ryzyka, wynagrodzenie prowizyjne, nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasowym

• DEFENFYWNA- nastawienie na bieżące, wymienne na w sensie ilościowym, wyniki, które stanowią podstawę ocenę pracowników, staż pracy i lojalność są wyżej oceniane od wydajności

wg Brunstein'a

• ILOŚCIOWA- rozpatruje potencjał społeczny głównie z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżane przez zmianę (ograniczenie) działalności firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału, koncentracja na obsadzie stanowisk i dostosowanie potrzeb personalnych do rynku

• JAKOŚCIOWA- zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez odpowiednie motywowanie pracowników. Podstawą określenia sukcesu funkcji kadrowej jest wzrost jakości pracowników. Rozumiany jako wzrost jakości ich kompetencji.

Organizacja jako system otwarty

• Strategia zorientowana na wejście: działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej liczby pracowników o oczekiwanych kwalifikacjach/ kompetencjach

• Strategia rozwoju i aktywizowania: działania zmierzające do indywidualnego rozwoju pracowników oraz ich maksymalnej integracji w ramach grup pracowniczych

• Strategia zorientowana na wyjście: działania skierowane na ograniczenie zatrudnienia w przedsiębiorstwie, przy możliwie najmniejszych kosztach, nie tylko finansowych, ale również kosztach społecznych

Planowanie ZL w organizacji

Cel: identyfikacji przyszłych potrzeb kadrowych oraz przygotowanie programów przejścia od stanu istniejącego do pożądanego:

• dostosowanie struktury zatrudnienia – eliminacja niedoborów jak i przerostów kadrowych

• optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji; identyfikacja potrzeb szkoleniowych oraz opracowanie i wdrożenie programów doskonalenia i rozwoju pracowników

• dbałość o stabilności personelu- należy dać pracownikom konkurencyjne oferty, klauzule dot. konkurencji

REKRUTACJA- pozyskiwanie kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję

• działanie na rynku pracy- poinformowanie kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa oraz zatrudnienia

• rodzaje rekrutacji: ogólna (rekrutacja prosta- kandydat z określonymi kwalifikacjami, uprawnieniami lub doświadczeniem) i segmentowa (złożona- dot. określonych specjalistów np. specjalista ds. jakości- bardziej szczegółowe przyglądanie się kandydatowi)

Źródła pozyskiwania kandydatów:

• rynek wewnętrzny (mobilizuje pracowników, pracownik zna kulturę organizacji, wady--> brak świeżej krwi)

• zewnętrzny (nie bierzemy pod uwagę ludzi z wewnątrz, wada-->brak integracji, ryzyko podźwignięcia obowiązków)

• mieszany

Funkcje rekrutacji

• informacyjne- przygotowanie i propagowanie informacji o poszukiwaniu pracownika

• motywacyjna- zachęcanie kandydatów do podjęcia starań o zatrudnienie (eksponowanie korzyści dla potencjalnego pracownika)

• autoselekcji/ selekcji wstępnej – kandydat sam powinien ocenić swoje możliwości uzyskania zatrudnienia

• marketingowa- nie służy bezpośrednio rekrutacji, ale jest okazją do budowania wizerunku firmy

16.03.2014

Proces wejścia do organizacji

Etapy zatrudnienia

I diagnoza potrzeb personalnych

• opis stanowiska

• profil kandydata

II wybór strategii rekrutacji

• wewnętrzna i zewnętrzna

• wytypowanie kandydata

III – decyzja dot selekcji , rekrutacji i kandydata

Czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter długotrwały?

TAK

Rekrutacja:

• Czy i jakie stanowisko należy obsadzić?

• Jaka kampania?

• Gdzie?

• Kiedy?

• Kto?

NIE

Alternatywy rekrutacji:

• godziny nadliczbowe

poszerzenie, wzbogacenie pracy

• umowa zlecenie, umowa o dzieło

• outsourcing

• leasing pracowniczy

FORMY ZATRUDNIENIA

zatrudnienia na podst. stosunku pracy: inne formy zatrudnienia:

• umowa o pracę: - zatrudnienie poprzez Agencję Pracy Tymczasowej

na okres próbny - telepraca

na czas określony - dzielenie pracy(job sharing)

na czas wykonywania pracy - samozatrudnienie

• na czas nieokreślony

• mianowanie

• wybór

• powołanie

umowy cywilno-prawne:

• umowa o dzieło

• zlecenie

• umowy agencyjne

• umowa o pracę nakładczą

• umowa nienazwana

Cechy tradycyjnego stosunku pracy:

Tradycyjne zatrudnienie- praca stała w pełnym wymiarze czasy godzin

1. Staranność w wykonywaniu pracy- tj. obowiązek świadczenia pracy na określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo

2. Ciągłość świadczenia pracy- powtarzalność wykonywanych zadań

3. Osobisty charakter świadczenia pracy – brak możliwości wyręczania się inną osobą

4. Zarobkowy charakter- niezbywalne prawo do wynagrodzenia za pracę, a w szczególnych sytuacjach również w razie nie świadczenia pracy

5. Obciążenie pracy ryzykiem pracodawcy- przeniesienie na pracodawcę, a nie pracownika, ryzyka związanego z działalnością zakładu pracy

Umowy terminowe w polskim prawie

Okres próbny

• służy pracodawcy do sprawdzenia przydatności pracownika do pracy pracownikowi zaś do zapoznania się z warunkiem świadczenia pracy. Umowa tą rozwiązuje się upływem okresu, na który została zawarta

• jeżeli jednak po wygaśnięciu umowy pracownik świadczy pracę za więdzą pracodawcy oznacza to zawarcie umowy o pracę na czas nieokreślony

• trzy dni (jeżeli okres nie przekracza 2 tygodni), tydzień (jeżeli okres próbny jest służszy niż 2 tygodnie)

Na czas określony:

• służy doraźnym lub okresowym celom realizowanym przez pracodawcę

• cechą charakterystyczną tef formy zatrudnienia jest konieczność określenia terminu końcowego trwania umowy w momencie jej zawarcia. Może to być dokonane przez:

• określenie czasu obowiązywania umowy, np. 5 miesięcy

• oznaczenie momentu jej rozwiązaniu i wyznaczenie konkretnej daty kalendarzowej, np. 10.09.2014 r;

• wskazanie zdarzenia przyszłego, którego data nie jest w danym momencie dokładnie znana, np. do czasu powrotu nieobecnego pracownika

Na czas określony- w przypadku umowy zawartej na czas określony, stosunek pracy wygasa automatycznie po terminie umowy, jeśli nie zostanie ona przedłużona na następny okres. W przypadku umowy zawartej na okres dłuższy niż 6 miesięcy, strony mogą postanowić, że może ona być rozwiązana za uprzednim 2- tygodniowym wypowiedzeniem. Umowy zawarte na okres krótszy nić 6 miesięcy lub nie zawierające rozwiązane za wypowiedzeniem.

Na czas wykonywanie określonej pracy – taką umowę zawierą się w celu wykonywania konkretnego zadania, przeważnie wtedy, gdy nie da się ściśle określić czasu trwania zleconej pracy, np. prowadzenie określonego projektu, czy w przupadku prac sezonowych. Strony muszą wtedy dokładnie określić rodzaj pracy do wykonywania. Taka umowa może być zawierana wilokrotnie, bez obowiązku zamiany jej na umowę bezterminową. Rozwiązanie umowy następuje z dniem ukończenia pracy.

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy – jest każda praca wykonywana w wymiarze 30%, 50%, 60%, 75%, 90% obowiązującego pełnego wymaru czau pracy (40 godz.)

• sposób określenia w umowie wymiaru czasu pracy jest dowolny, ale z reguły określa się go ułamkowo (½ etatu))Po ustaniu wymiaru czasu pracy pracownika, pracodawca musi pamiętać, aby w rozkładnie czasu pracy jasno określić w jakich dniach i po ile godzin ma on wykonywać swoją pracę

• zawarcie umowy o pracę w niepełnym wymiarze czasu (reszta - zdjęcie!!!!!)

Niestandardowe- elastyczne formy zatrudnienia -wszelkiego rodzaju praca poza w pełnym wymiarze godzin oraz pracą stałą

• elastyczne kształtowanie miejsca i czasu pracy

• przestrzenna dyslokacja (nietypowa lokalizacja)

• przerzucenie odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na pracodawcę

• wzrost udziału wynagrodzeń o charakterze wynikowym

• wielość pracowników

Leasing pracowniczy ( praca tymczasowa)

• praca tymczasowa, nazwana leasingiem pracowniczym, jest stosunkiem pracy pomiędzy trzema podmiotami: agencją pracy, tymczasowej, pracodawcą użytkownikiem, czyli z;zleceniodawcy u którego świadczona jest praca i pracownikiem tymczasowym.

• Firma zlecająca i agencja pracy związane są umową o świadczenie pracy tymczasowej. Pracodawca użytkownik nie jest stroną umowy o pracę z pracownikiem tymczasowym. Jest on zatrudniony jedynie przez agencję pracy tymczasowej na podstawie umowy o pracę na czas określony lub umowy na czas wykonywania określonej pracy, bądź na podstawie umowy cywilnoprawnej, np. umowy zlecenia, natomiast swoje zadania wykonuje wyłącznie na rzecz i pod kierownictwem „wymagającego” pracodawcy.

• Maksymalny okres wykonywania pracy tymczasowej u jednego pracodawcy użytkownika nie może być dłuższy niż 12 miesięcy w ciągu 36 miesięcy. Wyjątek stanowi sytuacja, kiedy pracownik tymczasowo zatrudniony jest w zastępstwie innego pracownika etatowego ,wówczas okres ten wynosi maksymalnie 36 miesięcy.

Dlaczego telepraca?

Jakie korzyści dla pracodawcy?

• osoba pracująca jako telepracownik wykonuje swoją pracę poza siedzibą firmy, a efekty swojej pracy przesyła pracodawcy za pomocą komunikacji elektronicznej

• praca wykonywana w sposób regularny- wykonywanie czynności w sposób powtrzarzający się, w określonych warunkach i terminach wskazanych przez pracodawcę

• telepracownik może zostać wezwany do pracy w siedzibie firmy na okres maksymalnie trzech miesięcy w ciągu roku

Praca na wezwanie

• obowiązek pozostawania w dyspozycji pracodawcy, który może w dowolnym czasie, wezwać pracownika do stawienia się do pracy. W tej formie pracy to pracodawca określa zakres i warunki oraz czas pracy jej trwania, dostosowując te elementy do własnych potrzeb. Po wykonaniu zadania, pracownika pozostaje w stanie gotowości do pracy aż do ponownego wezwania przez pracodawcę

• brak jednoznacznych uregulowań prawnych dot. omawianej formy zatrudnienia. Najczęściej praca na wezwanie traktowana jest jako rodzaj zatrudnienia pracowniczego, czyli świadczonego w ramach stosunku pracy. W prawie polskim podobny charakter do pracy na wezwanie ma instytucja dyżurów pracowniczych.

Umowy cywilno- prawne

• podstawową cechą, odróżniającą te umowy od umów o pracę, jest brak podporządkowania wykonawcy (pracownika) swojego zleceniodawcy

• jednocześnie wykonanie umów cywilnoprawnych pozbawieni są ochrony i uprawnień pracowniczych, jakie zapewnia pracownikom Kodek pracy. W większości wypadków się dpot.: uregulowania dot. urlopów wypoczynkowych, wynagrodzenia minimalnego, nadgodzin, i okresów wypowiedzenia

Etat czy kontrakt?

Zatrudnienie – wąskie znaczenie (stosunek pracy) szerokie znaczenie (różne stosunki prawne, których celem jest świadczenie pracy) Stały model zatrudnienia, mieszany model zatrudnienia, zmienny model zatrudnienia

Elastyczność- zdolność struktur, systemów, przedsiębiorstw, czy rynków do szybkiego reagowania na zmiany w ich otoczeniu Elastyczność makroekonomiczna= elastyczność mikroekonomiczna

Rodzaje elastyczności

• elastyczność płac- procesy dostosowawcze poziomu i rozpiętości wynagrodzeń do sytuacji panującej na rynku pracy, rentowność przedsiębiorstwa i wydajność pracy

• elastyczność numeryczna (zatrudnienia) – możliwość dostosowania w przedsiębiorstwie liczby zatrudnionych stosownie do zmieniających się warunków ekonomicznych, dotyczących w szczególności wielkości i rentowości produkcji, płac realnych, wydajności pracy i czasu pracy

• elastyczność czasu pracy- dostosowywanie długości i organizacji czasu pracy do potrzeb przedsiębiorstwa

• elastyczność funkcjonalna- określa zdolność firmy do efektywnego wykorzystania potencjału pracy, w sytuacji stałego zatrudnienia, w pełnym wymiarze czasu pracy, do zmieniających się warunków produkcji

Elastyczny rynek pracy – elastyczne formy zatrudnienia

elastyczność zatrudnienia- oznaczająca zdolności przedsiębiorstwa do dopasowywania struktury zatrudnienia pracowników do zapotrzebowania w zmiana w wielkości produkcji lub intensywności usług, wyznaczonych przez warunki rynkowe

elastyczność funkcjonalna- która związana jest z możliwością realizacji przez pracowników różnorodnych zadań, pełnienie różnych funkcji wewnątrz firmy, możliwa jest wówczas, gdy pracownicy mają wszechstronne lub wieloprofilowe kwalifikacje i są gotowi do wykonywania prac na wielu stanowiskach.

elastyczność finansowa – dotycząca zmienności wynagrodzenia, które zależy od wielu czynników, m.in. od realizacji zleceń, przyjętej strategii płac w przedsiębiorstwie, sytuacji występującej na rynku,itp.

Elestyczność czasu pracy – oznaczająca zastosowanie zróżnicowanych form organizacji czasu pracy, w zależności od zapotrzebowania form organizacji czasu pracy, w zależnoścu od zapotrzebowania na rynku na określone produkty i usługi oraz zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa

elastyczność przestrzenna- która sprowadza się do swobody miejsca świadczenia pracy, co umożliwia pracę nie tylko w przedsiębiorstwie

Zalety elastycznych form zatrudnienia:

• wzrost możliwości zatrudnienia

• możliwość wykonywania pracy u więcej niż jednego pracodawcy

• większa swoboda wyboru rodzaju i miejsca wykonywania pracy

• możliwość dostosowania czasu pracy do indywidualnych potrzeb

• łatwiejsze godzenie życia prywatnego z życiem zawodowym

• utrzymanie kontaktu z rynkiem pracy, szczególnie przez osoby długotrwale bezrobotne

• zdobycie doświadczenia zawodowego, głównie przez osoby dopiero wchodzące na rynek pracy

• ułatwione, łagodne wyjście z rynku pracy przez osoby starszeństwa

• większa indywidualna odpowiedzialność oraz niezależność w organizacji pracy

Diagnoza potrzeb kadrowych- bieżące planowanie zasobów ludzkich- systematyczny i ciągły proces analizowania potrzeb organizacji w zakresie obsady kadrowej w zmieniających się warunkach otoczenia

Cel → właściwa alokacja kadr:

• jak najlepsze wykorzystanie posiadających zasobów

• pozyskanie i stabilizacja w firmie wygodnej liczny pracowników o odpowiednich kwalifikacjach

• antycypacja problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników

• rozwój pracowników

Aspekty planowania

Ilościowy: Jakościowy:

- ilość pracy w danym horyzoncie czasowym - analiza pracy: czego wymaga stanowisko- opis stanowiska pracy, jaki rodzaj osoby jest potrzebny na stanowisku- profil osobowy

Analiza pracy – usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o czynnościach wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych:

• ustalenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku

• określenie kwalifikacji wymaganych na stanowisku

• ustalenia powiązań stanowiska z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwami

Elementy karty stanowiskowej:

• dane administracyjne/identyfikacja stanowiska- nazwa firmy, dział, miejsce, nazwa stanowiska, data przygotowania opisu

• cel stanowiska – powód, dla którego istnieje stanowisko

• miejsce w strukturze organizacyjnej - nadrzędność/podrzędność

• współpraca- kontakty we./zew.

• środowisko- warunki pracy/potencjalne zagrożenia występujące na stanowisku

• podejmowane decyzje – samodzielne/niesamodzielne

• wymagania w stosunku do pracownika- w odniesieniu do umiejętności, wiedzy/wykształcenia, doświadczenia zawodowego, kompetencji behawioralnych

• ponoszona odpowiedzialność – finansowa, sprzętowa, prawna

• podpisy – akceptacja przez pracownika oraz przełożonego

Profil osobowościowy

Siatka wymagań Rodgera:

• cechy fizyczne w tym zdrowie i aparycja, sposób mówienia i zachowania

• przygotowanie zawodowe, wykształcenie, doświadczenie zawodowe

• specjalne umiejętności (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn)

• zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna)

• predyspozycje (zdolności intelektualne, procesy myślowe)

• właściwości psychologiczne (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu)

• sytuacja życiowa (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe)

System analizy przydatności Munro-Frasera:

• wrażenie wywierane na innych osobach

• nabyte kwalifikacje

• zrodzone zdolności

• motywacja

• przystosowanie

Rekrutacja wewnętrzna

Wady:

• konfliktogenność

• ograniczona liczba ewentualnych kandydatów

• inercja zachowań (ludzie zachowują się tak samo, przyzwyczajenia)

• starzenie się organizacji

• niebezpieczeństwo utraty pracownika (zasad Petera)

Zalety:

• znajomość organizacji, duża przewidywalność sukcesów

• pozytywny wpływ motywacyjny na pracowników

• rozwój kadry

• stosunkowo niskie koszty

Rekrutacja zewnętrzna

Wady:

• wysokie koszty

• czas trwania

• ryzyko

• trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa

• możliwa demotywacja pracowników

Zalety:

• większy wybór

• nazwa jakości („świeża krew”)

• weryfikacja poprzez ewentualne sukcesy kandydatów w innych firmach

Determinanty wyboru źródła rekrutacji

• sytuacja na rynku pracy

• faza rozwoju przedsiębiorstwa

• strategia przedsiębiorstwa i model kształtowania personelu (sito/rozwijanie)

• szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady (kierownicze/specjalistyczne/wykonawcze)

• efekt domina

Co powinno zawierać ogłoszenie?

• Nazwa przedsiębiorstwa, branża, krótki opis działalności

• Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady

• Zwięzły opis zadań na stanowisku

• Wymagania stawiane kandydatom

• Warunki zatrudnienia (w tym szeroko rozumiane wynagrodzenie)

• Zaproszenie do kontaktu

Narzędzie- zasadnicze pytania:

• Jaki rodzaj ogłoszenia dotrze do kandydatów?

• Ile mogę zapłacić za ogłoszenie

• Jak się ma prestiż stanowiska przewidzianego do obsady do ceny ogłoszenia?

• Gdzie należy zamieścić ogłoszenie?

• Jakie elementy preselekcyjne zastosować?

• Czy ogłoszenie zawiera wystarczające dane dotyczące specyfikacji i wymagań na stanowisku pracy?

• Czy ogłoszenie podaje wystarczające dane na temat oferowanego wynagrodzenia?

• Czy zawarte są informację dotyczące sposobu przygotowania aplikacji oraz terminu i miejsca składnia?

SELEKCJA – zbieranie informacji o kandydatach i wybór najodpowiedniejszego

• zapoznanie się z pisemnymi ofertami

• wstępna rozmowa kwalifikacyjna

• testy (wiedza, inteligencja, osobowość, temperament)

• weryfikacja informacji – referencje

• ostateczna rozmowa kwalifikacyjna

• decyzja – zatrudnić lub niebezpieczeństwo

• badania lekarskie

• zatrudnienie

• wprowadzenie do pracy

Strategie selekcyjne

Negatywna:

• wykluczenie kandydatów nieodpowiednich

• bazowanie na kryteriach formalnych

• stosowane metody umożliwiają wykrywanie słabych stron

• łatwa do przeprowadzenia

• asekuracja

Pozytywna:

• wybór najlepszych kandydatów

• kryteria formalne są mało użyteczne

• stosowane metody skupiają się na wykrywaniu silnych stron do przeprowadzenia

• ryzykowna

13.04.2014

PROCES UTRZYMANIA I ROZWOJU KADR

Wcześniej:

• istota ZZL

• strategia organizacji a strategia ZL

• planowanie zasobów ludzkich

• rekrutacja i selekcja

• wprowadzenie do pracy

Elementy składowe systemu ocen

• cele systemu ocen

• kryteria ocen

• oceniany i oceniający

• okres przeprowadzania ocen

• techniki i narzędzia ocen

• zasady oceniana

Czemu służy ocenianie pracowników? Cele i funkcje

Cele oceny:

• organizacyjnej

• psychospołeczne

• administracyjne

• informacyjne

• motywacyjne

Funkcje oceny:

• ewaluacyjna (retrospektywna)

• rozwojowa (prospektywna)

Funkcje oceniania – istotne z punktu widzenia pracownika:

• informacyjna – oceniany uzyskuje wiedzę o postrzeganiu go na zajmowanym stanowisku oraz o perspektywach rozwoju

• motywacyjna – pobudza do samodoskonalenia ale niesprawiedliwa ocena może zniechęcić

• decyzyjna – ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących awansów, szkoleń, degradacji, zwolnienia pracownika

System ocen pracowników, który jest formalną metodą ewaluacji pracy i uczestnictwa, realizowany jest etapami:

• identyfikacja celów oceny

• analiza pracy

• tworzenie procedur oceny

• ustalanie zasad oceny

• ocena wyniku pracy

• ocena pracownika

• dyskusja wyników oceny z pracownikiem

• formułowanie planów rozwoju pracownika

• decyzje dotyczące wynagrodzeń

System ocen okresowych SOOP – ZASADY:

1. zasada celowości – powiązanie z celami strategicznymi firmy

2. zasada użyteczności – umożliwia podejmowanie racjonalnych decyzji

3. zasada powszechności – wszyscy zatrudnieni są oceniani

4. zasada systematyczności – odbywa się cyklicznie

5. zasada ciągłości – powiązanie wyników bieżących z poprzedzającymi

6. zasada adekwatności - procedury i kryteria muszą być dopasowane do specyfiki samej firmy jak i poszczególnych stanowiska

7. zasada jednolitości – umożliwienie standaryzacji i porównania wyników zarówno w czasie jak i w wyodrębnionych grupach pracowniczych

8. zasada prostoty – przyjęty procedury powinny być jasne i zrozumiałe dla ocenianych oraz łatwe do zastosowania dla oceniających

9. zasada jawności – procedury znane wszystkim zatrudnionym, wyniki znane ocenianym

10. zasada elastyczności – uwzględnieni czynników i okoliczności dodatkowych wykraczających poza sformalizowane procedury

Koncepcje oceny pracowników

• według cech (model osobowościowy)

• według czynności (model behawioralny, ocena oparta o kompetencje)

• według wyników (model efektywnościowy)

Metoda 360º

Zalety:

• obiektywizm oceny

• promowanie filozofii marketingu personalnego

• określenie potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w zakresie umiejętności interpersonalnych

• możliwość poznania opinii klientów

Wady:

• czasochłonność

• koszty

• trudności w przeszkoleniu oceniających, zwłaszcza klientów zewnętrznych

warunki niezbędne dla zastosowania i efektywności metody: kultura organizacyjna nastawiona na rozwój i informację zwrotną, wysoki poziom poczucia bezpieczeństwa ocenianych i oceniających.

Marketing personalny – nowoczesna, aktywna polityka kadrowa – traktowanie pracownika tak jak klienta; wewnętrzny rynek pracy kształtowany i opisywany przez takie składowe jak: regulacje czasu pracy i płacy, możliwość doskonalenia zawodowego, atmosferę panującą w organizacji oraz jej cele.

Klientem wewnętrznym- jest każdy pracownik organizacji, który uczstniczy w procesie dostarczania satysfakcji jej odbiorcom.

Oceniany (samoocena):

• przełożony

• podwładny

• współpracownicy

• klienci

• podwładni

OCENA OPISOWA

Zalety	Wady
wszechstronne zastosowanie przy różnej specyfice pracy	podatność na subiektywizm osoby oceniającej
zmuszenie przełożonego do refleksji oraz wnikliwego uzasadnienia swojej oceny	wyniki oceny nieprecyzyjne, trudne do porównania
możliwość stosowania na bieżąco, w dogodnym czasie i forme

Warunek prawidłowości oceny → wiedza i wprawa oceniającego

Technika wydarzeń krytycznych

Zalety:

• eliminowanie tendencji do uśredniania oceny

• systematyczna obserwacja podwładnych

• wiarygodne wyniki (koncentracja na wydarzeniach, nie na osobach)

• dostarczanie informacji niezbędnych do modyfikacji zachowań (wzmacnianie zachowań pożądanych, eliminowanie niepożądanych)

Wady:

• czasochłonność

• skrajny charakter kryteriów oceny

• trudna do zdefiniowania poszczególnych zadań

• trudność w porównaniu wyników oceny

• subiektywizm osoby oceniającej w w doborze incydentów krytycznych

warunki stosowania → wymaga ścisłej samokontroli i systematyczności ze strony przełożonego

Metoda porównań ze standardami

Zalety:

• po ustaleniu standardów łatwa do przeprowadzenia- wyrazistość kryteriów

• eliminowanie tendencji do uśredniania oceny

• możliwość bezstronnej oceny

Wady:

• zastosowanie tylko w przypadkach gdy istnieje możliwość wystandaryzowania pracy

• brak informacji o możliwościach oceniającego

warunki stosowania → dokonuje się porównania rezultatów pracy pracownika z wcześniej ustalonymi standardami dotyczącymi ilości i jakość pracy, czasu pracy oraz terminowości wykonania przydzielonych zadań

Techniczne środki procesu oceniania:

• arkusz oceny

• arkusz samooceny

• instrukcja do arkusza oceny

• procedura oceniania

• regulamin systemu oceniania

Arkusze oceny:

Zalety:

• oddziaływanie motywacyjne

• przejrzystość i jasność

• niskie koszty zastosowania

Wady:

• czasochłonność przygotowania i analizowania danych

ASSESMENT CENTER (centrum oceny) – to kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do realnych, charakterystycznych dla przyszłego stosowania pracy.

• stosowana do oceny pracowników w celu kształtowania indywidualnych ścieżek kariery, wytyczania dróg awansów

• jej celem jest dokonywanie oceny zdolności, cech osobowości oraz zachowań wybranej grupy pracowników

Relatywne metody oceniania

• ranking – uszeregowanie pracowników, zgodnie z przyjętymi kryteriami, od najlepszego do najgorszego

• metoda porównywania parami – na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych

• portoflio personalne – metoda portfelowa (BOG) ocenę pracownika przeprowadza się przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów, efektywności pracy i potencjału rozwojowego pracownika

Portfolio personalne- umieszczenie pracownika w jednym z czterech pól oznacza przyjęcie w stosunku do niego odpowiedniej strategii personalnej np.: inwestowanie w jego rozwoju, stabilizowanie czy zwolnienie.

1. najlepszy pracownik

2. pracownik problematyczny - ?????

3. ciężko pracujący – tytan pracy

4. mało użyteczny – uschnięte drzewo

Dlaczego ocena jest ważna?

Ocena pracownicza(okrąg)

• rekrutacja

• szkolenia pracowników

• projektowanie ścieżek kariery

• awans (poziomy, pionowy)

• wynagrodzenie

• premia

• motywowanie

• wprowadzenie zmian w organizacji

• adaptacja nowych pracowników do pracy

Techniczne błędy w procesie oceniania

• niedopracowanie celów, zasad i metod oceniania

• brak klarownych dla oceniającego kryteriów oceny → pracownik nie wie, według jakich kryteriów będzie oceniany

• nieprzestrzeganie ustalonych procedur

• niewłaściwie dobrane i opracowane kryteriach,

• brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad oceniania

• zbyt duży pośpiech w ocenie (w jej formułowaniu i przekazywaniu)

• odebranie osobie oceniającej możliwości samooceny i wymiany poglądów

Podstawowe błędy w sztuce oceniania

• efekt aureoli (nadmiernie pozytywnie)

• efekt rogów (nadmiernie negatywnie)

• błąd projekcji → lustro → podobni zyskują

• błąd kontrastu → odwrotność lustra → doszukiwanie się różnic i ich eksponowanie

• błąd atrybucji → przenoszenie na oceniającego cech i zachowań osób z nim związanych

• efekt etykietowania (szufladkowanie) – na podstawie pojedynczych zachowań

• efekty faworyzowania

• efekt hierarchii – przypisywanie lepszych ocen osobom wyżej w hierachii

• stereotypy – młodzi/starzy, kobiety/mężczyźni

• efekt Pigmaliona – samospełniająca się przepowiednia (oceniany jako np. leniwy rzeczywiście

Błędy w ocenianiu prowadzą do:

• niewykorzystania potencjału pracowników

• niesprawiedliwej polityki kadrowej (przyznanie nagród i kar niewłaściwym osobom)

• zamiast motywować → demotywuje i zastrasza

• pogorszenie relacji interpersonalnych

• spadku wydajności pracy

• nie osiągania zamierzonego celu

• nie wykorzystaniu w pełni możliwości oceny

• wysunięcia błędnych wniosków i opracowania strategi organizacyjnej nie odnoszącej sukcesu

Zatem oceniający powinien: (przyłożyć się do oceny)

• znać rodzaje błędów i umieć je rozpoznawać w praktyce

• nie oceniać pod wpływem emocji

• brać po uwagę samoocenę pracownika; dyskutować z nim, a nie trzymać się swojej wersji

• sporządzać regularnie notatki o sukcesach i niedociągnięciach pracowników (by nic ważnego nie umknęło uwadze)

• w razie wątpliwości, prosić o pomoc (no. Zapytać o zdanie współpracowników lub klientów)

• potrafić przyznać się do swojego błędu

EFEKTYWNY SYSTEM WYNAGRODZEŃ

• wynagrodzenie to nie tylko płaca!

• konieczność przeprowadzania co jakiś czas wartościowania pracy, którego wyniki wpłyną na ustalenie płac na poszczególnych stanowiskach

• ustalenie formy płacy: wynikowa (koncentracja na wyniku, czasami kosztem jakości) i czasowa (daje stabilizację ale jest mało motywacyjna)

• umożliwienie realizacji kariery profesjonalnej

• przyciągniecie i utrzymanie pracowników

Składniki wynagrodzenia finansowego

• płaca zasadnicza

• premia → regulaminowe i uznaniowe

• dodatki → stażowy i funkcyjny

• bonusy, prowizje

• kafeteria → zindywidualizowany plan dodatkowych wynagrodzeń

Pozapłacowe elementy wynagrodzenia:

• wynagrodzenie rzeczowe → np. telefon, samochód, który może być wykorzystywany prywatnie

• polityczne → osoba mająca prestiż, uznanie w pracy ugruntowane zaangażowaniem i motywacją

• techniczne → pewien prestiż ze względu na ugruntowaną wiedzę techniczną

• psychologiczne

• związane z samorealizacją

Rozwój pracowników

ZZL – wykład z dn. 25.05.14r.

Dr Mendel wyznaczyła 2 pierwsze terminy egzaminu – 12 i 30 czerwca o godzinie 18, najprawdopodobniej odbędą się w auli 8.

Rozwój pracowników

Cele rozwoju:

• poszerzanie, rozwijanie, wzbogacanie wiedzy i umiejętności

• wzrost motywacji (zaangażowania)

• utożsamianie się z organizacją (identyfikacja)

• poprawa komunikacji

• wzbogacanie pracy.

Realizacja inwestycji o charakterze:

• bezpośrednio produkcyjnym

• kulturalnym i społecznym.

Kształcenie i rozwój pracowników

Cel: uzupełnienie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania na obecnym i przyszłym stanowisku pracy.

Peter Drucker w 1954 roku rozwój ludzi w organizacji określił mianem piątej funkcji zarządzania.

Źródła danych dotyczących potrzeb szkoleniowych:

• ocena pracowników

• analiza stanowiska pracy

• diagnoza organizacji

• analiza subiektywnych potrzeb rozwoju.

Strategiczne podejście do rozwoju zasobów ludzkich

1. Problem ze strukturą jakościową – doraźne działanie.

2. Celowa polityka ukierunkowana na rozwój pracowników (podejście zintegrowane).

3. Selektywna polityka rozwojowa.

4. Brak działań rozwojowych.

Konkluzja: szkolenie jako narzędzie rozwoju organizacji.

Założenia:

• uczenie się jako wartość prowadząca do uzyskania przewagi konkurencyjnej

• otwartość na zmiany zachodzące w otoczeniu

• uczenie się wszystkich członków organizacji

• wspólne uczenie się od siebie nawzajem

• motywowanie do uczenia się, tworzenia innowacji

• promowanie nowych wzorców myślenia

• praca zespołowa.

Rodzaje szkoleń – kryterium celu:

• szkolenia adaptacyjne – kierowane do pracowników w celu przystosowania się do nowego dla nich stanowiska pracy;

• szkolenia podtrzymujące (aktualizujące) – jest to poznawanie na swoim stanowisku pracy nowości z zakresu techniki i organizacji;

• szkolenia przedawansowe – odbywają się, by przygotować kandydata na nowe stanowisko, na które awansuje;

• szkolenia restrukturyzacyjne – należą do programu restrukturyzacji organizacji.

Rodzaje szkoleń – kryterium stopnia obligatoryjności:

1. szkolenia obowiązkowe – są uwarunkowane przepisami prawa, np. szkolenia BHP

2. szkolenia fakultatywne – zależne od polityki szkoleniowej organizacji, dzielą się na szkolenia:

• wewnętrzne – organizowane przez samą organizację;

• zewnętrzne – organizują je firmy szkoleniowe z odpowiednimi kwalifikacjami, wyspecjalizowane w tym zakresie;

• zamknięte – organizowane przez firmy szkoleniowe na zlecenie jednej organizacji, dla określonej grupy pracowników zazwyczaj w czasie godzin pracy;

• otwarte – organizowane w formie wolnego naboru przez firmy szkoleniowe, w wyznaczonym przez nie miejscu i czasie; pracownicy zgłaszają się na nie z własnej woli lub kierowani są przez przełozonych.

• Out-door – w terenie

• In-door – w firmach.

Formy szkolenia i doskonalenia pracowników:

• trening przez pracę – samodzielność pod okiem mistrza

• uczenie w działaniu – praca w grupie

• gry rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie

• konferencje

• rotacje (kariery poziome) – wielofunkcyjność pracowników; zw. z firmą, nie tylko ze stanowiskiem pracy

• symulacje i gry komputerowe

• wykłady (pasywne) i ćwiczenia.

Coaching

Dwustronny proces szkoleniowy nastawiony głównie na osiąganie lepszych wyników działań poprzez ocenę, ukierunkowaną praktykę i sprzężenie zwrotne.

• Charakter konsultatywny.

• Poprawa wydajności i rozwoju indywidualnych umiejętności.

• Poprawa efektywności pracy.

• Działania obejmują równocześnie cele organizacyjne i indywidualne.

• Dostarczenie informacji zwrotnych o silnych i słabych stronach.

• Prowadzony przez przeszkolone osoby.

Mentoring

Proces jednokierunkowy.

Przydzielenie danemu pracownikowi opiekuna, mistrza, na którym może się on wzorować i od którego może się uczyć.

Sponsoring (mecenat)

Opiekun odgrywa bardziej aktywną role kreując karierę podopiecznego, działając jako jego orędownik i promotor wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Inne metody szkolenia:

dyskusja, studium przypadku, odgrywanie ról

Aktywne metody stosowane w szkoleniach:

trening asertywności

trening integracyjny

trening interpersonalny

trening kreatywności uczestników

warsztaty

konferencje

metody relaksacyjne

metoda programowania neurolingwistycznego (NLP)

trening na świeżym powietrzu

E-learning.

Szkolić czy nie szkolić – oto jest pytanie?

„Jeżeli nie będziesz nauczał tego, który na to zasługuje – zmarnujesz człowieka, a jeśli będziesz nauczał tego, który na to nie zasługuje – roztrwonisz tylko swoją energię.”

Podejścia do realizacji karier w organizacji:

1. „niewidzialnej ręki” – pracodawca nie pomaga i nie przeszkadza;

2. „poszukiwaczy pereł” – bierze się pod uwagę tylko tych najlepszych i w nich się inwestuje;

3. usystematyzowane – budowania kariery – zasobów ludzkich – najwłaściwsze podejście – wszystkich warto i należy szkolić, bo dzięki temu zyska cała organizacja.

Derekrutacja

• zwolnienie dyscyplinarne

• zwolnienie za porozumieniem stron

• outplacement (zwolnienie monitorowane) – rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy.

W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się, ze outplacement to system łagodnych zwolnień, powiązanych z programem wsparcia dla pracowników poprzez poradnictwo zawodowe i psychologiczne, szkolenia, a także pomoc w znalezieniu nowej pracy – pracodawca proponuje zwalnianemu pracownikowi kompleksową ofertę pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia.

Styl kierowania

Można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzania i koordynacji ich działania w zespole, a przez to – osiągania celów stojących przez organizacją.

1. Potencjalny styl kierowania – pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych.

2. Rzeczywisty styl kierowania – styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków ich realizacji.

J. Brown

• Autokratyczny: surowy, życzliwy, nieudolny.

• Demokratyczny: trener, psycholog, duszpasterz.

• Nieingerujący (laissez-faire) – kierownik nie uczestniczy ale chętnie reprezentuje.

R. Likert

Czteropoziomowy model skuteczności kierowania:

1. Eksploatacyjno –autorytarny (podejmuje wszystkie decyzje, wymusza, nakazuje, zakazuje, strach, brak zaufania)

2. Protekcjonalno – autorytarny (decyduje kierownik, podwładni mają ograniczoną swobodę w wykonywaniu zadań)

3. Konsultacyjny (kierownik wytycza cele, stosuje nagrody, swoboda pracowników)

4. Uczestniczący (współpraca, konsultacje, zaufanie).

R. Blake i J.S. Mouton

Opisali dwa czynniki:

1. Orientację na produkcję

2. Orientację na ludzi

Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów.

Pole (1.1.) – styl bierny (laissez-faire, zubożony); mała troska o pracowników, zadania i produkcje; brak zainteresowania biegiem spraw. Mówiąc używa zdań typu: „Oni zdecydowali”, „Oni zrobili”;

Pole (1.9.) – styl demokratyczny (duszpasterz). Przed podjęciem decyzji kierownik zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Używa sformułowań: „My zdecydowaliśmy”, „My zrobiliśmy”;

Pole (9.1.) – styl autokratyczny (zadaniowy). Kierownik – autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje „twardą ręką” i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań: „Ja zdecydowałem”, „Ja zrobiłem”;

Pole (5.5.) – styl kompromisowy (zrównoważony). Kierownik troszczy się zarówno o pracowników, jak i o produkcję. Zadowalającą efektywność organizacji jest osiągnięta przez dobre wykonanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym, a autokratycznym;

Pole (9.9.) – styl przywódczy. W równie dużym stopniu koncentruje się na zadaniach, jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy.

R. Tannenbaum i W. Schmidt

Na styl zarządzania maja wpływ:

Sam kierownik, podwładni, zaistniała sytuacja.

W zależności od czynników:

• kierownik podejmuje decyzję i ogłasza ją

• kierownik namawia do akceptacji decyzji

• kierownik przedstawia pomysły i oczekuje pytań

• kierownik przedstawia przybliżone decyzje, które mogą się zmieniać

• kierownik referuje problem, oczekuje sugestii i podejmuje decyzje

• kierownik określa granice i proponuje grupie podjąć decyzję (uczestniczy w tym)

• kierownik pozwala grupie podejmować decyzje w ustalonych granicach (grupa jest samodzielna).