Jeżeli pracownicy przychodzą do firmy z niechęcią, a potem patrzą na zegarek i myślą tylko o tym, żeby wrócić do domu, to oznacza, że firma ma problem – a jeszcze większy mają osoby, które nią niewłaściwie zarządzają – mówi Andrzej Blikle, właściciel i prezes rady nadzorczej słynnej cukierniczej firmy A.Blikle.

Andrzej Czuba: Co oznacza dla Pana słowo „biznes”?

Nie lubię go i nie używam. Wolę określenie „przedsiębiorczość”. Człowiek przedsiębiorczy to taki, który podejmuje inicjatywy i potem je rozwija, co wiąże się z ryzykiem i on jest go świadomy, przygotowany na nie. Skala gotowości do tego ryzyka jest ogromna. Ja sam jestem raczej bliżej jej lewego krańca. Zdaję sobie sprawę z tego, że ryzyko jest konieczne i czasami je podejmuję, ale generalnie wolę zarobić 100 złotych prawie na pewno niż milion, ale być może.  

Czyli nie nazwałby Pan siebie biznesmenem?

Istnieje takie określenie w języku angielskim, ale jest także słowo enterpreneur, czyli przedsiębiorca, albo manager, czyli osoba zarządzająca. Ja występuje w obu tych rolach, bo jestem i właścicielem większości udziałów naszej firmy, i zajmuję się zarządzaniem nią na co dzień. Piętnaście lat temu postanowiłem wprowadzić amerykańsko - japońską formułę Total Quality Management, co oznacza kompleksowe zarządzanie jakością.  

Na czym ona polega?

Ta idea opiera się na 3 filarach. Pierwszy to zasada stałego doskonalenia – mówi, że w firmie nie ma sensu doskonalić wyłącznie produktu końcowego. Albo się doskonali wszystko, albo nic doskonałe nie będzie. Nie da się oczyścić wody w Wiśle tylko po stronie praskiej. Jeżeli chcemy doskonalić produkt, który trafia do klienta, to musimy doskonalić całość: procesy produkcyjne, surowce, półprodukty, narzędzia, organizację pracy, a także stosunki międzyludzkie, co jest najważniejsze i zarazem najtrudniejsze. Muszą to robić wszyscy pracownicy, od najniższego do najwyższego stanowiska. Co ważne, ten proces musi trwać ciągle. Nie ma sensu doskonalenie firmy tylko przez miesiąc czy przez rok, tak jak nie ma sensu dbanie o zdrowie wyłącznie przez miesiąc czy rok.

Drugim filarem TQM jest zasada jedności zespołu. Mówi, że pracownicy i zespoły pracowników muszą ze sobą współpracować. Ta kooperacja jest podstawą wydajności i jakości, co zresztą opisano i udowodniono w wielu pracach naukowych.  Aby umożliwić współpracę, eliminujemy z firmy wszelkie współzawodnictwo. Nie mówimy: „popatrz, jaki Wojtuś dobry, ty go, Jasiu, naśladuj” - to nie jest dobre ani dla Jasia, ani dla Wojtusia. Wynagrodzenie zależy wyłącznie od stanowiska i stażu pracy, nie zależy natomiast od - jakkolwiek mierzonej - jakości pracy. To się wydaje absurdalne, bo niby dlaczego osoba, która źle pracuje, ma zarabiać tyle samo, co osoba, która pracuje dobrze? Odpowiedź na to pytanie jest łatwa: ja jako menedżer nie chcę gorszej pracy nawet za niższą płacę. Chcę dobrej pracy za godziwe wynagrodzenie. Jeżeli ktoś pracuje źle, to obowiązkiem przełożonego jest dociec, dlaczego tak się dzieje, jakie są przyczyny tego stanu rzeczy i wyeliminować je, a w ostateczności przenieść człowieka na inne stanowisko albo go zwolnić.

Trzecia zasada to zasada racjonalności, która mówi, że zanim zacznie się ingerować w jakieś zjawisko, należy upewnić się, że rozumie się dobrze mechanizm, który tym zjawiskiem rządzi. To wydaje się dość oczywiste w sytuacji, w której zepsuje się nam komputer – nie zabieramy się do jego reperacji, nie znając się na tym. Mniej oczywiste jest dla rodzica, który bierze się do reperacji swojego dziecka, na czym też się nie zna, bo uczono nas w szkole matematyki i fizyki, a psychologii w ogóle. Mimo to – a może właśnie dlatego - wydaje nam się, że wszystko wiemy, bo jak się „gówniarzowi przyleje”, albo obieca lizaka, to już wszystko załatwiliśmy. A to pogwałcenie zasady racjonalności – nie rozumiemy zjawiska buntu u dziecka. Podobnie jest w firmie – nie rozumiemy, dlaczego pracownicy są zbuntowani i usiłujemy wkroczyć z siłą i dyscypliną, bo mamy tylko takie narzędzia, a one są zupełnie nieskuteczne.  

To, co Pan mówi, wydaje się mocno rewolucyjne.

No, ta wiedza istnieje od 60 lat.  

I chyba wymaga od menedżera niezmiernie świadomego działania?

Przede wszystkim przełamania własnych barier psychologicznych, bo wychowujemy się w świecie, który uczy nas innego myślenia. Wdrożenie metod TQM technicznie jest łatwe, ale psychologicznie niezmiernie trudne. Przeciętny menedżer wierzy, ze ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Spotykam wielu przedsiębiorców, którzy mówią: „ludzie tacy są”. Wtedy pytam: „pan też?”. Odpowiada: „nie, no ja nie”. „A pana zastępcy?”.  „Też nie, ale ludzie tacy są.”  

No, ale czy ci menedżerowie nie mają racji?Przecież zewsząd słyszymy, że ludzie tacy właśnie są...

Jeżeli menedżer przyjmie, że pracownicy są leniwi i nieuczciwi, to jest to samosprawdzająca się przepowiednia - ludzie rzeczywiście zaczynają się tak zachowywać.  

Niewielu Polaków zna styl zarządzania, o jakim Pan mówi. Nie jest on chyba nazbyt powszechny?

W skali świata wdrożył go, jak sądzę, ułamek promila przedsiębiorstw, co wydaje się liczbą niewielką, ale pewnie jest to parę milionów firm.  

Czy Total Quality Management da się wprowadzić w każdej firmie, niezależnie od skali?

Oczywiście, choć największy sens ma tam, gdzie jest praca zespołowa – nawet jednoosobowa firma ma współpracowników czy kooperantów. Są na świecie naprawdę przekonujące przykłady. W latach 90-tych TQM uchronił Forda przed bankructwem. Stosuje go także Toyota, i bardzo się tym szczyci.   

Czy istnieją badania, które udowadniałyby efektywność TQM?

Wykazały, że firmy stosujące te metody, produkują taniej i lepiej. Mówię „produkują”, ale mam na myśli także produkcję usług a nie tylko dóbr materialnych. Nie ma obecnie obszaru działalności człowieka, w którym TQM nie byłby stosowany z sukcesem. Zaczęło się od przemysłu ciężkiego i samochodowego w Japonii, potem przeszło na usługi, administrację publiczną i armię w USA, policję, służbę zdrowia, szkolnictwo. I tak dalej.  

Słowem – TQM jest wszędzie.

Jedna z brytyjskich Izb Skarbowych, obsługująca około 5 milionów rachunków, otrzymała Europejską Nagrodę Jakości – to wyróżnienie, przyznawane firmom za osiągnięcia przy wykorzystaniu TQM.    

Urząd skarbowy? Nietypowo.

Mieli kupę roboty. Najpierw musieli zdefiniować pojęcie produktu – bo co jest produktem urzędu skarbowego? Musieli zdefiniować, kto jest ich klientem. Może skarb państwa? Wydawałoby się, że tak, ale Anglicy poszli innym torem. Uznali, że ich klientem jest podatnik, a produkt, który oferują, to profesjonalne doradztwo podatkowe, a rolą urzędu jest doprowadzenie do tego, by klienci płacili podatki zgodnie z prawem i w jak najmniej bolesny dla siebie sposób.    

I jaki był efekt?

Znakomity! Urząd zaczął zbierać większe podatki! Z dwóch powodów. Pierwszy to taki, że firmy zaczęły się lepiej rozwijać, bo mogły liczyć na przychylność urzędników i np. odroczenie płatności w sytuacji, w której akurat musiały zainwestować środki w coś innego – te inwestycje przynosiły zyski. A drugi powód to więź, jaka zawiązała się między urzędnikami a podatnikami, niekiedy przybierająca wręcz formę relacji przyjacielskich. Podatnicy zaczęli myśleć: „on mi pomógł, ja go nie będę oszukiwał”.  

Tak zwane ludzie podejście, i z jednej, i z drugiej strony. Szef tej Izby Skarbowej powiedział mi, że pracownicy za największy sukces uznali to, że podatnicy ich polubili i zaczęli odnosić się do nich z sympatią.    

Jak to się stało, że wprowadził Pan TQM w swoje firmie?

Przede wszystkim dowiedziałem się, że taka metoda istnieje. Wcześniej, przez 30 lat zajmowałem się badaniami naukowymi, szefowałem instytutowi, ale to jednak co innego, niż zarządzanie firmą. Zająłem się tym w 1990 roku i rządziłem przy pomocy kija i marchewki – czego zresztą bardzo nie lubiłem - myślałem, że tak trzeba i nie wiedziałem, że można inaczej. Tak było do dnia, w którym poznałem Johna Murraya, trenera firm, którego klientami byli między innymi British Steel Industry czy oddział produkcji silników lotniczych Rolls Royce'a. On mi dał pierwszą książkę, mogę powiedzieć, że otworzył mi oczy. Okazało się, ze zarządzać przy pomocy kija i marchewki nie tylko nie trzeba, ale wręcz nie powinno się, bo taki model zarządzania jest przeciwskuteczny – czyli przynosi efekt odwrotny do zamierzonego. Na przykład to, co znamy jako motywatory, w rzeczywistości demotywuje pracowników.  

I ludzie się zwalniają, bo nie potrafią się odnaleźć w przysłowiowym wyścigu szczurów?

Gorzej, że zaczynają pracować wyłącznie dla pieniędzy. Nie myślą o tym, że praca daje im satysfakcję, frajdę, poczucie własnej wartości. W efekcie czas upływa im na ciągłym spoglądaniu na zegarek. Taki człowiek nie może pracować wydajnie i jakościowo. Mnie się TQM  bardzo spodobał. Zacząłem czytać masę książek, w końcu prowadzić wykłady dla pracowników, potem dla innych – i od 13 lat na Placu Trzech Krzyży w Warszawie są szkolenia – a wstęp na nie wolny, mają ogromne powodzenie. Informacja na ten temat znajduje się na stronie www.firmyrodzinne.pl.  

Co się zmieniło w Państwa firmie z punktu widzenia pracowników?

Zmienił się system wynagrodzeń. Zlikwidowaliśmy wszelkie premie, bonusy, wszystko dodaliśmy i uśredniliśmy. Wynagrodzenie zależy wyłącznie od stanowiska i stażu pracy. Zlikwidowaliśmy nagrody i kary – kary dyscyplinarne są, ale służą one jedynie temu, by uchronić pracownika przed nagłym i niespodziewanym zwolnieniem, mają postać wpisywanego do akt upomnienia, które po 6 miesiącach ulega wygaśnięciu.   

Wydawałoby się, że nie ma nic naturalniejszego w firmie niż kary i nagrody. U nas ich nie ma. Jeśli coś źle się dzieje, to rolą przełożonego nie jest walnąć po premii, ale znaleźć przyczynę dla której coś jest nie tak i podjąć takie działania, żeby to naprawić. Pracownik, który staje przed wizją braku premii, zaczyna się bać i nie przestaje popełniać błędów, ale zaczyna je ukrywać. Badania wykazały, że w 95 procentach powodem tego, że ktoś coś źle robi, jest zła organizacja pracy.  

Pracownik źle pracuje, upomnienia nie działają – co wówczas?

Przełożony rozmawia z tą osobą i zastanawiają się razem nad istotą problemu. Co więcej, w takich rozmowach biorą również udział inni pracownicy. Nie ma u nas współzawodnictwa, zatem inni są gotowi pomagać, bo ich kolega nie stanowi konkurencji w wyścigu np. o nagrodę.  

Jednak przyzna Pan, że sama struktura zarządzania oznacza, że jedni mają władzę nad innymi.

Poza tradycyjną, piramidową strukturą firmy, mamy inną – strukturę procesów. Proces to, z grubsza rzecz biorąc, obszar specjalistycznej wiedzy i czynności z tą wiedzą związanych. W firmie mamy np. procesy produkcji, sprzedaży, marketingu, informatyczny, techniczny. Każdy z nich coś od kogoś dostaje i coś komuś oddaje. W każdym procesie są zatem i dostawcy, i klienci. W TQM przyjmujemy, ze jakość definiuje klient, a nie producent. Tak dzieje się między procesami – np. proces „sprzedaż” określa procesowi „produkcja”, co jest jakością jego produktów. Wspierają się wzajemnie, z jednej strony produktami, a z drugiej wiedzą – oceniając jakość.  

Kiedy metody TQM zaczynają działać, przynosić efekty?

Trudno podać jakąś ogólną zasadę, ale myślę, że co najmniej 3 lata od momentu rozpoczęcia wprowadzania. Pamiętajmy, że wymaga to ustawicznych szkoleń całej załogi.  

A co się dzieje, kiedy przychodzi kryzys? To zjawisko niezależne od firmy.

Zasady TQM nie utrudniają działania w kryzysie. Z drugiej strony, wcale nie muszą pomóc, firma może upaść. Jeżeli jednak wdrażaliśmy TQM dostatecznie długo, to mamy wiarygodny produkt i możemy być bardziej konkurencyjni na rynku. Po drugie, mamy pracowników, którzy czują się odpowiedzialni za losy firmy i stanowią zgrany zespół, a zatem łatwiej im pogodzić się z niedogodnościami, na przykład czasowym obniżeniem wynagrodzeń. My w naszej firmie nie musieliśmy tego robić, ale wolałbym obniżyć pensję o połowę niż zwolnić połowę pracowników. Przecież utrata doświadczonych pracowników szkodzi firmie. Opowiadanie, że co jakiś  czas część załogi trzeba wymienić, żeby resztą „potrząsnąć”, może być słuszne tylko wtedy, kiedy ludzie pracują z niechęcią i wyłącznie z musu ekonomicznego, a praca ich nuży – wiadomo, że nowy pracownik jest zawsze bardziej zainteresowany, bo robi coś nowego.  

A jakie są stosunki między pracownikami w Pana firmie? W korporacjach ludzie są niejednokrotnie „otorbieni”, boją się ujawniać swoje emocje, trudno jest przebić się przez mur zawodowej poprawności. Tworzą granice.

To przestrzeń strachu. Ludzie boją się otworzyć, bo konkurują między sobą. Inni są dla nich zagrożeniem. Mówi się, że współzawodnictwo ma motywować pracowników do tego, by byli coraz lepsi, ale w rzeczywistości działa inaczej. Człowiek nie myśli: „żeby wygrać, muszę być lepszy”, ale „żeby wygrać, inni muszą być gorsi”. W efekcie dużo energii i czasu traci na to pilnowanie, żeby konkurenci go nie wyprzedzili. To prawdziwy wyścig szczurów, który jest głęboką chorobą firmy. Prowadzi do zjawiska anomii pracowniczej, które polega na tym, że pracownicy zaczynają łączyć się w kliki – zwalczają one nie tylko siebie wzajemnie, ale i firmę, o której myślą, ze ich oszukuje i wykorzystuje. Wyrabiają w sobie syndrom „dopadnę cię, draniu” i starają się firmę dopaść.  

To chyba dość niebezpieczne zjawisko. 

Pisał o nim Marek Kosewski w książce „Wartości, godność i władza”. Stwierdził, że motywem działania ludzi jest albo pozyskiwanie korzyści materialnych, albo realizowanie wartości, wzorców w postaci np. prawości, uczciwości, patriotyzmu. To drugie buduje poczucie godności człowieka, a godność chce mieć każdy. Każdy z nas wielokrotnie staje przed wyborem między wartością a korzyścią. Na przykład klient w restauracji widzi, że kelner wydał mu za dużo. Jeden odda nadwyżkę, inny uzna, ze kelner tyle razy oszukał gości, że można teraz go „ukarać”. Decyduje się na korzyść względem wartości i odczuwa dysonans emocjonalny. Musi ten dysonans zredukować. Jak? Znaleźć usprawiedliwienie, najlepiej społeczne – jeśli przy tym konsumencie siedzi jeszcze ktoś, kto powie: „tak, kelnerowi się należy”, to on przestanie ten dysonans odczuwać. Pracownicy tez stają wobec wyboru między korzyścią a wartością. Szukają potwierdzenia swoich zachowań – a to urwą się z pracy, a to wezmą długopis, czy papier z drukarki. Jeśli inni powiedzą: „tak, bierz, firma nie zauważy, i tak nas okrada”, to usprawiedliwiają swoje postępowanie. 

No, ale cóż, jeśli firma zachowuje się niegodziwie wobec pracownika, to dostarcza mu argumentów do uzgodnień społecznych, wtedy tworzą się kliki i anomia pracownicza kwitnie w najlepsze. Taka firma jest ciężko chora, a leczenie długotrwałe.   

Czy ktoś w ogóle zwalnia się z firmy Blikle?

Miałem kilka takich przypadków, w tym mistrza cukierniczego, któremu stanowisko szefa cukierni zaproponował jeden z warszawskich hoteli, należących do wielkiej, międzynarodowej sieci. Ten pracownik wrócił do nas po 3 miesiącach, nie mógł znieść tego, że stare ciasto przerabia się tam na nowe – u nas rzecz nie do pomyślenia.

Czy w tych wszystkich zasadach, sposobie działania, odgrywa rolę wiara i wartości chrześcijańskie?

Z pewnością. Moja rodzina jest katolicka, choć przodkowie byli kalwinami, przyjechali do Polski ze Szwajcarii. Zatem wszystkie wartości związane z katolicyzmem są dla nas istotne. Ich materialnym przejawem jest dbałość o drewniany krzyż, który wisi w naszych kolejnych pracowniach od pokoleń i który przenosimy z miejsca na miejsce. Ten krzyż towarzyszy naszej rodzinie i pracownikom od pokoleń.  

Profesor Andrzej Blikle jest głównym udziałowcem firmy A.Blikle. Z wykształcenia informatyk, przez lata był dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk, był także prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego.  Od 1991 roku piastuje stanowisko prezesa zarządu firmy A.Blikle. Prowadzi otwarte wykłady na temat Total Quality Management – kompleksowego zarządzania jakością przedsiębiorstw (info: www.firmyrodzinne.pl). Firma cukiernicza A.Blikle istnieje od 1869 roku, jest jedną najbardziej znanych marek, związanych z Warszawą. Zatrudnia 250 osób, ma w stolicy 11 cukierni, 3 kawiarnie połączone z restauracją, 2 sklepy delikatesowe. Poza Warszawą istnieje sieć franchisingowa, do której należy 8 cukierni z aneksami kawiarnianymi

      

Zdjęcie ze strony firmy Blikle (Jubileusz 140 lat istnienia)

 

Czy matematyk może zarządzać rodzinną firmą z tradycjami? Może. Andrzej Blikle, szef sieci cukierni A.Blikle, opowiada, jak to robi, dlaczego zwalnia ludzi i czym jest dla niego pracoholizm.

Kiedy pojawiam się w pracy, pierwszą rzeczą, którą robię, jest... porozmawianie z ludźmi o ich potrzebach i oczekiwaniach.

W pracy spędzam... 70 godzin tygodniowo.

Pracoholizm... zaczyna się od 80 godzin tygodniowo. Jak się jest właścicielem, to nie można się oglądać na kodeks pracy.

Sposób na sukces w pracy to... 70 godzin tygodniowo i umiejętność przekazywania energii swojemu zespołowi.

Od podwładnych trzeba wymagać... żeby mówili prawdę, nawet jeśli jest bolesna dla przełożonego. Poza tym ja nie mam podwładnych, ja mam podopiecznych.

Ryzykowne w pracy jest... każda działalność gospodarcza.

Dobra współpraca opiera się na... porozumieniu. To zaś wymaga umiejętności budowania dobrych relacji ze wszystkimi współpracownikami.

Nigdy nie zatrudniłbym... osoby, która uważa, że podstawowe „motywatory” dla pracownika to kij i marchewka.

W pracy korzystam ze swojego wykształcenia w stopniu... dość zaawansowanym, chociaż należy dodać, że z wykształcenia jestem matematykiem, a nie menedżerem.

Studenci w mojej firmie... to moi pracownicy różnych specjalności: cukiernicy, sprzedawcy oraz kelnerzy.

krótko o nim
Andrzej Blikle Prezes firmy A.Blikle Ma 69 lat. Jest prezesem zarządu sieci cukierni A.Blikle. Z wykształcenia jest matematykiem. Ma stopień profesora zwyczajnego. Jest członkiem Polskiej Akademii Nauk. W grudniu ubiegłego roku Andrzej Blikle był gościem krakowskiego spotkania z cyklu „Johnnie Walker Biznes Mixer 10 kroków do biznesu”

Kiedy studiowałem, miałem czas na... spotykanie się z dziewczynami i taniec.

Pierwsze pieniądze zarobiłem... u mojego pierwszego pracodawcy, którym był Instytut Matematyki Polskiej Akademii Nauk.

Moja najbardziej udana inwestycja to... inwestycja w moją wiedzę.

Błędem, do którego rzadko się przyznaję, jest... nie potrafię zacząć strzelać, zanim ktoś nie wyciągnie spluwy pierwszy.

Zarządzanie firmą wiąże się z... nieliczeniem się z własnym czasem pracy, umiejętnością budowania relacji z zespołem i tysiącem innych rzeczy.

Nie znoszę, kiedy pracownik... uważa, że wszystko mu się należy bez względu na to, jaką wartość przynosi jego praca.

Zwalniam ludzi, bo... zwykle nie „bo”, ale „kiedy” – kiedy dałem im szansę, ale oni nie potrafili z niej skorzystać.

Moje stanowisko wymaga... umiejętności przekazywania energii wszystkim podopiecznym.

Kiedy zdobędę już wszystko, to... nie przewiduję, żeby to się kiedyś wydarzyło.

Płocka firma SET wraz z Zakładem Doskonalenia Zawodowego przygotowała projekt „Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza”. Dzięki unijnemu dofinansowaniu ponad pół tysiąca osób weźmie udział w szkoleniach menedżerskich, finansowych, komputerowych, zawodowych i językowych. Niestety, na tych ostatnich już brak miejsc, błyskawicznie znaleźli się chętni na darmowy angielski, hiszpański, włoski i niemiecki. – Kto wie, może w przyszłości będzie nawet język chiński? – żartowali organizatorzy kilka dni temu na konferencji inaugurującej projekt. 

Realizacja rozłożona jest na etapy, potrwa aż do sierpnia 2012 r. Jak dostać się na bezpłatne kursy lub szkolenia? Trzeba być zameldowanym  na Mazowszu, mieć skończone 18 lat, co najwyżej średnie wykształcenie w przypadku kursów zawodowych i przynajmniej średnie jeśli chodzi o szkolenia z zakresu umiejętności personalnych. Preferowane są osoby powyżej 45 lat. Szczegóły są na stronie www.szkoleniamazowsze.pl.  

Głównym gościem spotkania inaugurującego projekt był w siedzibie Opactwa Pobenedyktyńskiego w Płocku 72-letni prof. Andrzej Jacek Blikle, wybitny ekspert w dziedzinie informatyki i zarządzania, członek Europejskiej Akademii Nauk, prezes rady Centrum im. Adama Smitha. Nazwisko Blikle w całej Polsce od lat kojarzy się z przedwojenną jakością doskonałych wyrobów cukierniczych. Tak, to właśnie rodzinne przedsiębiorstwo profesora, istniejące od 1869 roku. Andrzej Blikle był prezesem spółki w latach 1991-2007, a od 2008 r., gdy przekazał stery synowi, jest prezesem rady nadzorczej. Od trzech lat profesor jest też prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.  

W Płocku prof. Blikle mówił na temat „Dylemat lidera: władza czy współpraca?”. N przykładzie własnym i swojej firmy pokazywał zderzenie teorii z praktyką. Mówił tak ciekawie, że około 100 osób zgromadzonych na sali wręcz chłonęło każde jego słowo. Byli to przedstawiciel płockich firm i instytucji, bardzo często szefowie różnych firm, którzy po spotkaniu deklarowali, że teraz będą bardzo szeroko korzystali ze wskazówek mistrza. 

Okazuje się, że ani rządzenie firmą jak dyktator, ani współpraca w tej materii z innymi nie są wolne od minusów. Władca musi robić wszystko sam, pozbawia się informacji, co się dzieje źle w firmie, inicjatywy i wiedzy zespołu. – Ludzie ścigają się o uśmiech lidera, więc nie dzielą się wiedzą z innymi członkami zespołu – tłumaczył Blikle. 

A lider współpracy? – Musi aktywnie słuchać, dawać się przekonywać, ale bez uległości, to trudne – podkreślał profesor. – Nie może dokonywać wyborów wygrał-przegrał w zespole, bo ten przegrany będzie miał tylko jeden cel – udowodnić, że miał rację, że inaczej zadania wykonać się nie da. I zacznie się piasek w tryby, kij w szprychy… 

Badania dowiodły, że osoby z firm z liderem współpracy, a takich w Polsce jest bardzo mało, znacznie lepiej radzą sobie i czują się w życiu rodzinnym. – Ja przez pięć lat zarządzałem modelem czerwonym, czyli jako lider władzy – przyznał Blikle. – Dopiero po tym czasie klapki mi się otworzyły i przekonałem się, że model zielony, czyli lider współpracy, może osiągnąć znacznie więcej.  

Gość z Warszawy zaskoczył zebranych wyznaniem, że metoda kija i marchewki w niewielkich firmach na dłuższa metę się nie sprawdza. Bo każda nagroda w końcu się nudzi, ile razy można się niezwykle ucieszyć z lodów czy premii? Poza tym metoda ta działa przecież w dwie strony, a to już niebezpieczne dla firmy.  

- Ludzi można zmusić do wielu rzeczy, ale do jednego nigdy: by coś polubili, na przykład swoją pracę – wskazywał prelegent. – Dlatego wymyśliłem dwa w jednym, czyli marchewkij.  

Jak więc motywować pracowników? Profesor wyznaje zasadę 4W: wynagradzanie, współpraca, wartość, wybór.  25 lat badań Instytutu Gallupa na aż milionie pracowników różnych firm pozwoliło na wyciągnięcie fundamentalnych wniosków i odpowiedź na pytanie: które firmy mają szanse na długotrwały sukces finansowy przez wiele lat i dlaczego właśnie te? Przez te lata ustalono kluczowych 12 pytań. Jeśli pracownik odpowiada na nie „tak”, to firma ma szansę na sukces. Warto je przytoczyć.  

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?

3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej?

4. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy?

6. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałem doceniony?

7. Czy ktoś zachęca mnie, bym się rozwijał?

8. Czy mam poczucie, że moja praca jest ważna?

9. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

10. Czy moim współpracownikom zależy, by pracować jak najlepiej?

11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

12. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś ze mną rozmawiał o moich postępach i ścieżce rozwoju?

Pozytywne odpowiedzi na pierwsze pięć pytań dodatkowo gwarantują stabilizację kadrową w firmie: tacy ludzie bardzo rzadko odchodzą. Co ma zrobić szef, by zatrudnieni odpowiadali 12 razy „tak” - Do tego potrzebna jest radość z działania – mówi Blikle. – Ja lubię narty i prowadzenie wykładów. Chodzi o to, by nie było syndromu poniedziałku i niedzielnych wyznań: o rany, jutro do pracy!  

Na temat zarządzania jakością przedsiębiorstw prof. Blikle od kilkunastu lat prowadzi comiesięczne konserwatoria, na których gości znane osoby. Ale można się na nie dostać, wystarczy napisać mail, profesor przyśle zaproszenie (informacje: [e-mail]). 

Dwa końce: kija i marchewki

Czy da się kupić lojalność i wydajność pracownika

W Galerii Centrum wprowadzono jakiś czas temu nowe zasady premiowania kierowników sklepów. Uzyskanie nagrody uzależniono od wykonania planu sprzedaży przy minimalnych kosztach. Aby nie odbiło się to negatywnie na jakości obsługi, zarząd firmy wprowadził dodatkowy parametr: sklep musiał przejść pomyślnie „test tajemniczego klienta” (ankieter udając klienta badał jakość obsługi). Od tego momentu pracownicy salonu byli karani za najdrobniejsze przewinienia, które ujawnił „tajemniczy klient”. W niektórych sklepach w pokojach socjalnych zawisły czarne listy z nazwiskami osób, które w danym miesiącu zostały pozbawione i tak niewysokiej premii. Uzyskany efekt był skrajnie różny od zakładanego: jakość obsługi drastycznie się obniżyła, zaś sprzedawcy zamiast witać klientów z uśmiechem, uciekali przed nimi w obawie, że tym razem to ich dopadnie znienawidzony ankieter.

Szczury już się nie ścigają

Ryszard Stocki, psycholog biznesu z Uniwersytetu Jagiellońskiego, ubolewa, że polscy pracodawcy nie korzystają z osiągnięć współczesnej psychologii, które już dawno zdyskredytowały uprawiany w większości korporacji wyścig szczurów. Powinna ich inspirować teoria Frederica Herzberga, który w latach 60. badając postawy pracy inżynierów i księgowych stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń są wprawdzie ważne (muszą zaspokajać podstawowe potrzeby, bo redukują niezadowolenie), ale o szczerym zaangażowaniu decydują czynniki wewnętrzne, związane z treścią wykonywanej pracy. Zależą one od zainteresowania pracownika realizowanymi projektami, od osiąganych sukcesów, od stopnia samodzielności. To właśnie oddziaływanie pozytywnych czynników motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, a nie pieniądze.

Już psycholog społeczny Douglas McGregor przekonywał, że najwyżej 15 proc. ludzi czuje awersję do pracy. Zgodnie z jego teorią wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla każdego z nas naturalny jak pożywianie się, rozrywka czy odpoczynek. Zatem osoba zintegrowana z grupą czy organizacją da z siebie wszystko, niezależnie od stosowanych sankcji i kontroli.

Mimo że te teorie znane są od tylu lat, menedżerowie nie tylko w Polsce, ale i na Zachodzie są często zwolennikami poglądów Fredericka Taylora, amerykańskiego przemysłowca i inżyniera, który jako pierwszy na przełomie XIX i XX w. w sposób naukowy zajął się problematyką zarządzania przedsiębiorstwem. Taylor uważał, że ludzie są z natury leniwi i dlatego trzeba ich karać oraz nagradzać. To on swoimi badaniami przekonał fabrykantów, że warto za lepszą pracę lepiej płacić (po podniesieniu dniówki z 1,15 do 1,88 dol. wydajność pracowników w jego fabryce skoczyła trzykrotnie). Od tego czasu zaczęto uważać, iż najlepszym środkiem motywowania są pieniądze. I to przekonanie żywi do dziś większość menedżerów, którzy święcie wierzą, że oddanie, lojalność i zaangażowanie da się po prostu kupić. Ich znajomość psychologii kończy się na hierarchii potrzeb według Abrahama Maslowa, co skutkuje tym, że coraz częściej prócz pensji i premii pracownicy dostają dodatkowe pozapłacowe bonusy: ubezpieczenie zdrowotne, karnety na siłownię itd. Każdy z tych składników ma swoją funkcję. – Pensja zasadnicza to wabik, którym pracodawca chce przyciągnąć najbardziej wartościowych ludzi. Premia ma motywować do bardziej wydajnej pracy, a te wszystkie pozapłacowe dodatki mają wzmocnić przywiązanie i lojalność – tłumaczy Marcin Fidecki z firmy doradztwa personalnego Hewitt Associates.

Pułapki motywowania

Dla pracodawcy kluczowe znaczenie ma premia – to ona ma sprawić, że przeciętny pracownik da z siebie wszystko. Problem w tym, że trudno stworzyć taki system, który byłby wewnętrznie spójny i motywując jednych nie demotywował drugich. Niedawno w pewnej firmie przyznawano bardzo wysokie premie handlowcom za pozyskanie nowych klientów. Wywołało to wściekłość i niezadowolenie pracowników innego działu, którzy tychże klientów musieli później obsługiwać. Zostali przywaleni dodatkową robotą za te same pieniądze co dotychczas. Zarząd opamiętał się, gdy połowa z nich złożyła wypowiedzenia.

Inni pracodawcy urządzają konkursy – przyznając na przykład tytuł pracownika miesiąca. To duży błąd, bo taka nagroda zamiast scalać, atomizuje zespół. Z powodu bardzo wysoko zawieszonej poprzeczki wygrywają gwiazdy, podczas gdy pracownicy przeciętni i słabsi – a przecież tych trzeba głównie motywować – czują się sfrustrowani. Widząc, że marchewka jest dla nich niedostępna, tracą wiarę we własne siły.

Z systemami wynagrodzenia trzeba uważać, gdyż menedżer dysponujący dużym zakresem władzy w pogoni za wymarzoną premią przestaje się liczyć z podwładnymi.

Pracodawca powinien też wiedzieć, że skoro zatrudnia inteligentnych ludzi, ci znajdą jakiś sposób, by premię otrzymać; niekoniecznie musi to być sposób uczciwy. W ubiegłym roku jeden z warszawskich sklepów przecenił na kilka godzin cały sprzęt narciarski o 90 proc. Klienci dziwili się, dlaczego firma sprzedała im narty za 300 zł, skoro jeszcze chwilę temu chciała za nie 3000 zł. Nie była to posezonowa wyprzedaż. Ponieważ do wykonania planu brakowało kilkunastu tysięcy, a właśnie zbliżał się koniec miesiąca, szef sklepu postanowił ratować premię, urządzając cichą wyprzedaż.

Pracodawca widząc, jak dobrze idzie sprzedaż, co miesiąc lub dwa podwyższa poprzeczkę. Skutek tego jest na ogół taki, że sprytny handlowiec widząc, że pod koniec miesiąca wypracował swoją normę, odpuszcza. Nawet gdy klient sam się do niego zgłosi, stara się przełożyć spotkanie o tydzień. Dzięki temu rosną szanse, że w kolejnym miesiącu premia pozostanie na dotychczasowym poziomie.

Ogon macha psem

Pułapek związanych z motywowaniem i przyznawaniem premii jest dużo więcej i na ich tle wybucha coraz więcej konfliktów. Menedżerowie stawiani są przed niewygodnymi dylematami, na przykład: czy wypłacać ludziom premie, skoro nadzwyczajne wyniki są konsekwencją wyłącznie zewnętrznych czynników, na które nie mieli wpływu. Oto w październiku 2008 r. pośrednicy finansowi zaczęli zarabiać krocie, gdyż ludzie masowo się do nich zgłaszali po tym, jak banki ogłosiły, iż zaostrzą warunki udzielania kredytów. Ich szefowie są w kropce, wypadałoby nienależną premię zabrać, ale tego nie robią, by nie demotywować pośredników.

Systemy premiowe dla kierownictwa miewają zły wpływ na zarządzanie. Jeśli prezesi rozliczani są z krótkotrwałych efektów, istnieje niebezpieczeństwo, że mogą oszukiwać, zamiatając koszty pod dywan lub zaniedbywać strategiczne, długoterminowe cele firmy. To, ile premiowanie jest naprawdę warte, widać teraz, podczas finansowego kryzysu. W Wielkiej Brytanii wybuchł skandal, gdy Royal Bank of Scotland zamiast zwolnić nieudolnych menedżerów, wypłacił im prawie 2 mld funtów i to w chwilę po tym, jak rząd udzielił bankowi pomocy publicznej w wysokości 20 mld funtów.

– Dochodzimy do absurdalnej sytuacji, gdy ogon macha psem. To nie menedżerowie zarządzają, ale zarządza stworzony przez nich system – mówi Helmut Gläser, niemiecki socjolog, ekonomista i szkoleniowiec, który głosi śmiałą tezę, że motywowanie w ogóle nie jest możliwe. – Gdyby premie naprawdę motywowały, wystarczyłoby dać wszystkim niewydajnym pracownikom trzykrotnie wyższą nagrodę, aby od razu poprawić wyniki firmy. Ale tak przecież nie jest – przekonuje podczas swoich wykładów Gläser, który radzi właścicielom firm, by wreszcie uwierzyli Herzbergowi, iż człowiek nie jest maszyną i nie da się mu motywacji narzucić czy stworzyć, a co najwyżej za pomocą bodźców ją podtrzymać.

Menedżerowie wprowadzając system bonusów łudzą się, że uda im się zasypać tzw. lukę motywacyjną i na ogół nie zdają sobie sprawy, że pracownicy tylko przez moment odczuwają wdzięczność. Ludzka psychika jest tak skonstruowana, że poziom satysfakcji rośnie, gdy otrzymujemy trochę więcej, niż oczekujemy. Jeśli w jednym roku właściciel w nagrodę zabierze pracowników na weekend do Zakopanego, za rok musi pomyśleć o większej atrakcji, bo porównywalna impreza narazi go na krytykę. Bonusy uzależniają niczym narkotyk. Ich efekt jest niewymierny, a jeśli pracownik premii nie dostanie, poczuje się zdemotywowany. Podobnie zresztą będzie wtedy, gdy w jego oczach bonus okaże się za mały.

Jak twierdzi Gläser, systemy kar i nagród zabijają w ludziach wyobraźnię i innowacyjność, czyli dwa czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej w XXI w. Powołuje się on na ustalenia światowej sławy psychologa Alfiego Kohna, który na początku lat 90. zgromadził dowody, że nagrody zniechęcają do podejmowania ryzyka i ograniczają osiągane rezultaty. Kluczowe znaczenie miał jego eksperyment z dziećmi. Eksperymentatorzy nagradzali dzieci bawiące się wybranymi grami matematycznymi i ignorowali je, gdy bawiły się pozostałymi. Oczywiście dzieci starały się uzyskać nagrodę. Gdy nagrody wstrzymano, dzieci były mniej zainteresowane grami, które były nagradzane. Badania Kohna ujawniły, że dzieci nagradzane za prawidłowe odpowiedzi stają się mniej zdolne do samodzielnego znajdowania odpowiedzi i mniej podoba im się zadanie (punkt skupienia uwagi przenosi się na nagrodę). Jego badania rozwiązywania problemów przez dorosłych też pokazały fiasko programów motywacyjnych. Osoby nagradzane potrzebowały dwukrotnie więcej czasu na rozwiązanie problemu niż osoby, które po prostu miały rozwiązać problem. Programy odchudzania czy rzucania palenia wykazały, że rezultatem nagradzania uczestników za postępy było załamanie się programu: palacze palili więcej niż wcześniej i kłamali co do osiąganych rezultatów. Eksperymenty kolejnych psychologów nie pozostawiały złudzeń. Richard Guzzo przeprowadził analizę 98 badań schematów motywacyjnych, stosowanych w firmach, która nie wykazała ich korelacji z ogólną produktywnością, rotacją pracowników czy absencją.

Pracownik – ochotnik

Helmut Gläser proponuje więc inną receptę: pracownika upodmiotowić, dać mu przestrzeń do samorealizacji po to, by wyzwolić tkwiący w nim potencjał pracy ochotniczej. A jest to możliwe pod kilkoma warunkami: gdy jest dobrze wynagradzany, widzi sens w tym, co robi, ma realny wpływ na sprawy firmy, zwłaszcza na te z zakresu jego kompetencji. Nie chodzi tu o akcjonariat pracowniczy, lecz o zarządzanie partycypacyjne. Choć korporacje o nim mówią, mało jest takich, które na ten model się zdecydowały. Wzorem do naśladowania jest niemiecka sieć drogerii Drogerie Markt, która ma 1000 salonów i zatrudnia 27 tys. osób. Jej założyciel Götz W. Werner cieszy się opinią jednego z najlepszych niemieckich menedżerów (właśnie zdobył tytuł niemieckiego Przedsiębiorcy Roku w prestiżowym konkursie Ernest&Young). Jego firma rozwija się dużo szybciej niż konkurencja głównie dlatego, że firmowe salony mają pełną samodzielność. Ich pracownicy decydują nie tylko o doborze asortymentu, aranżacji sklepu, ale nawet o cenach detalicznych. – Wszyscy się starają, gdyż wiedzą, że część wypracowanego przez nich zysku zostaje w sklepie i jest on dzielony wedle ustalonych przez załogę zasad tak, że nikt nie czuje się pokrzywdzony – wyjaśnia Glaser, który DM doradzał.

Zarządzanie partycypacyjne stosuje brazylijski producent silników okrętowych Semco czy też producent kultowych motocykli Harley Davidson. Powoli dociera ono do Polski.

Antoni Wojtulewicz, szef i udziałowiec krakowskiej spółki Xtech, zapewnia, że już niebawem nie będzie miał przed swoimi ludźmi tajemnic. – Każdy z nich wie, ile firma zarabia, jakie ma koszty. Muszą to wiedzieć, skoro uczestniczą w zarządzaniu i w budowaniu strategii firmy – opowiada o konsekwencjach podjętej przed dwoma laty decyzji. Udziałowcy Xtech uwierzyli psychologom, znieśli konwencjonalną dyktaturę, firma zarządzana jest w niemalże demokratyczny sposób. Hierarchia jest bez znaczenia, gdyż wszyscy wiosłują z takim samym zaangażowaniem. – Nikt się nie obija, bo wie, że zostałoby to zauważone przez resztę osady, która wyrzuciłaby go za burtę – opowiada Wojtulewicz, który już wie, że w końcu przyjdzie taka chwila, że nawet zarobki w Xtechu staną się jawne. Przy założeniu, że kryteria wynagradzania są sprawiedliwe, a wysokość pensji zależy od spoczywającej na pracowniku odpowiedzialności, jego wydajności, kwalifikacji – upublicznienie zarobków nie powinno być zarzewiem konfliktów.

Guru współczesnego zarządzania personelem, amerykański psycholog Edward Lawler zauważył prawidłowość, że im bardziej tej tajemnicy firma strzeże, tym bardziej system wynagradzania jest niesprawiedliwy.

Zarobkowy coming out zastosował w swojej firmie doradca personalny Kazimierz Sedlak. Ponieważ obecny polski kodeks pracy zakazuje pracodawcy ujawniania zarobków, każdy nowy pracownik dostaje do podpisania zobowiązanie, że czyni to dobrowolnie. – Pracownikom taki układ pasuje. U mnie każdy może dostać podwyżkę 10 tys. zł, ale pod warunkiem, że będzie w stanie udowodnić, że firma dzięki niemu zaczęła zarabiać o 12 tys. więcej. Tak, by starczyło na jego podwyżkę i zysk dla mnie.

Najszybciej reguły zarządzania partypacyjnego można by wprowadzić w firmach technologicznych, gdzie niezwykle trudno w sposób obiektywy ocenić rzeczywisty wkład i zaangażowanie autorów programu czy rozwiązania. – Premie w naszej branży wcale nie przekładają się na wydajność, pracownicy nie zgadzają się z ocenami swoich przełożonych i mają poczucie krzywdy. Dlatego chcemy się z premii wycofać, być może ludzie sami będą się dodatkowymi pieniędzmi miedzy sobą dzielić – mówi Aneta Biernikowicz z firmy Psiloc, która tworzy programy dla telefonów komórkowych.

Andrzej Blikle, właściciel znanych cukierni, już sześć lat temu zlikwidował w swojej firmie premie i bonusy, i płaci stałe pensje, uznając, że skoro swoim ludziom ufa, to marchewka jest do niczego niepotrzebna. System płac skopiował z japońskiej firmy, gdzie wysokości pensji zależy tylko od dwóch czynników: zajmowanego stanowiska i stażu pracy. Nie do pomyślenia dlań jest sytuacja, by na równorzędnych stanowiskach ludzie otrzymywali skrajnie różne wynagrodzenia.

Dlaczego tacy ludzie jak Blikle mają niewielu naśladowców? Dla wielu firm systemy motywowania stanowią swoisty wentyl bezpieczeństwa. Są elementem zarządzania ryzykiem: jeśli siądzie koniunktura, ludzie nie wyrobią normy i firmy sporo zaoszczędzą na wynagrodzeniach. Helmut Gläser uważa jednak, że ważniejsze są dwa inne powody: kij i marchewka dają menedżerom poczucie władzy, którym chcą się napawać. Inni zaś trzymają się kurczowo systemów motywowania, gdyż o tym, jak zarządzać ludźmi, nie mają bladego pojęcia.

Paweł Wrabec