Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji
Jak dotąd, w rozważaniach na tematy diagnozy, koncentrowano się na zachowaniach jednostki. Skupiano głównie uwagę na zmiennych sytuacyjnych, szczególnie zaś na ich wpływie na człowieka. Z wielu powodów taka diagnoza staje się sztuczna, jeśli równocześnie nie przeprowadzi się diagnozy środowiska jednostki oraz jej interakcji ze środowiskiem. Ludzkie życie cechują ciągłe interakcje z innymi, zachodzące w małych grupach, organizacjach czy rodzinach. Tak więc zrozumienie jednostkowego zachowania wymaga diagnozy zarówno samej jednostki, jak i jej otoczenia.
Niektórzy pracownicy socjalni uważają, że z uwagi na silne oddziaływanie systemów, szczególnie zaś rodziny, należy zawsze diagnozować je szczegółowo i pracować zawsze bezpośrednio z nimi,
traktując je jako systemy działania.
Jak dotąd nie ma dostatecznych danych, by we wszystkich indywidualnych przypadkach uznać wyższość pracy z rodzinami klientów lub grupami osób im bliskich. Należy diagnozować podstawowe
czynniki rodzinne, grupowe i organizacyjne wszystkich klientów i pogłębiać analizę w przypadkach
uzasadnionych. Najpełniejsza analiza winna mieć miejsce wówczas, kiedy te systemy stanowią
główną przyczynę problemu lub też w nich upatruje się koniecznej zmiany.
„Zmiennymi systemowymi są interakcje ludzkie, a te mogą być tak stabilne i mierzalne jak
cechy osobowości człowieka. Cechy systemowe mają porównywalny, wpływ na zachowanie się ludzi względem cech osobowych. Zmiany w systemie traktuje się więc jako środki rozwiązywania problemów jednostkowych i jako cele same w sobie. Pracownik socjalny powinien pamiętać o tym, że czynniki wyłaniane w trakcie diagnozy systemów rodzinnych, grupowych i organizacyjnych mają szerszy kontekst społeczny. Tak więc pracownik, który "obwinia" rodzinę za jej problemy, wyłączając rozpoznanie szerszych czynników społecznych, popełnia taki sam błąd jak "obwinianie" jednostki bez uwzględnienia przyczyn sytuacyjnych wywoływanych przez rodzinę czy grupę.”1
Rodzaje zmiennych:
1. Cele i zadania systemu.
Każdy system ma jakieś powody, dla których istnieje oraz cele, które stara się osiągać. Rodziny
istnieją, by zapewniać socjalizację dzieciom i zaspokoić potrzeby swoich członków;
celem istnienia grupy jest pomoc jej uczestnikom w doskonaleniu umiejętności społecznych lub
zmienianiu warunków społecznych. Brak celów wpływa demoralizująco na system, zaś ich
wyraźne określenie sprzyja podejmowaniu decyzji dotyczących działań.
2. Kultura systemu
Kulturą sustemu są tradycje, normy, zasady, przekonania i historia. W trakcie istnienia systemu rozwijają się przekonania jego członków na temat tego, co jest dla niego ważne i pożądane. Przekonania te osadzone są w jego tradycjach i ceremoniałach. Zjawiska z tego zakresu mogą dwojako wpływać na osiąganie celów systemu: konstruktywnie i destruktywnie.
3. Struktura systemu.
Systemy rozwijają wzorce relacji pomiędzy swymi uczestnikami. Wzorce te mogą być stabilne, mogą
jednak ulegać zmianie wraz z rozwojem systemu. Z uwagi na swą złożoność struktura systemu nie
daje się łatwo opisać, jednak pewne jej elementy można wydzielić: rozkład wzajemnej
atrakcyjności i niechęci wśród uczestników; kierunki i treść ich porozumiewania się; układ i rodzaj wzajemnych wpływów pomiędzy uczestnikami; przydziały zadań poszczególnych uczestników;
przydziały typów zadań dla poszczególnych uczestników.
4. Procesy zachodzące w systemie.
Wyróżnimy kilka rodzajów procesów systemowych: pierwszy to rozwiązywanie problemów i
podejmowanie decyzji; drugi - realizacja zadań; trzeci - kontrola zachowania oraz czwarty - redukcja napięć powstających wśród uczestników systemu. Innym sposobem wglądu w procesy systemowe jest badanie sekwencji zdarzeń, w miarę ich pojawiania się i ich analiza. Można wyróżnić procesy cykliczne i powtarzające się oraz występujące tylko jednokrotnie.
5. Etap rozwoju systemu.
Rozwój systemu, podobnie jak rozwój jednostki, przebiega przez fazy różniące się od siebie jakościowo. To, co zachodzi pomiędzy tymi etapami, czyli "faza środkowa", bywa odmienne dla różnych systemów. Rozeznanie w fazach jest przydatne dla pracownika socjalnego, ponieważ pozwala mu stwierdzić, czy działania systemu są typowe, czy też są reakcją na nienormalne lub problemowe okoliczności.
6. Zasoby systemu.
Wszystkie systemy społeczne są "otwarte" w tym znaczeniu, że pobierają zasoby ze środowiska,
dokonują ich wewnętrznego podziału w procesie realizacji zadań, by w końcu zwrócić środowisku
"produkt". W placówkach pracy socjalnej produktem tym jest zwykle zmiana w kliencie. Kiedy zapotrzebowanie zasobów jest niewystarczające, ma to wpływ na jakość i ilość produktu, powstają problemy. Struktura i procesy systemu ukierunkowane są na osiąganie celów, wysiłki te zawiodą bez
odpowiednich środków.
7. Interakcje pomiędzy systemami.
Konieczność podziału zasobów i inne jeszcze czynniki powodują, że system musi wchodzić w
interakcje z innymi systemami w środowisku. Systemy często ustanawiają wyspecjalizowane role do tych interakcji.
8. Granice systemu i ich utrzymywanie.
Systemy mają swoje granice, w tym znaczeniu, że posiadają definicje osób i rzeczy, które do nich
należą. System nie tylko granice te określa, ale także dąży do ich utrzymania. Jednym ze sposobów
jest tu selekcja nowych członków i pozbywanie się dotychczasowych. Grupy, na przykład, rekrutują
nowych członków, a także wywierają presję na "dewiantów", by ją opuścili. Placówki przyjmują
klientów i kończą pracę z klientami, którzy zrealizowali jej cele.
9. Klimat systemu.
System daje się także charakteryzować w kategoriach "tonu uczuciowego", który przeważa w
szczególnych okresach jego funkcjonowania, oraz jakości kontaktów zachodzących pomiędzy jego
uczestnikami. Tak więc grupa może znajdować się w stanie rozluźnienia, stosunki pomiędzy
pracownikami jakiejś organizacji mogą być napięte, a rodzina może z entuzjazmem wykonywać
obowiązki domowe. Choć zmienna ta nie jest tak łatwa do pomiaru, jak inne, uczestnicy na ogół zdają
sobie sprawę z obecności tego czynnika i ma on wpływ na funkcjonowanie systemu.
Pomiar zmiennych systemowych
Jedną z metod pomiaru zmiennych systemowych jest „stosowanie przez pracowników socjalnych, a także innych obserwatorów (czasem nawet członków systemu) narzędzi obserwacyjnych. Stosowane narzędzia pozwalają odnotować, kto z kim się komunikuje lub współdziała i w jakich okolicznościach. Można też poprosić uczestników systemu o wypełnienie kwestionariuszy badających ich interakcje z innymi, postrzeganie przez nich osób pełniących określone role i ich opinie o tym, kogo uważają za "członków" systemu.
Kolejną metodą jest korzystanie z dokumentacji wewnętrznej systemu. Mogą to być listy obecności,
dane księgowe o wydawanych funduszach i realizacji budżetu lub kronika. W przypadku placówek
pracy socjalnej i innych organizacji są do dyspozycji dane bardziej szczegółowe dotyczące klientów,
prowadzonych statystyk typowych usług oraz zakresów obowiązków pracowniczych. Jako źródło
danych pozostaje także wgląd w sprawozdania na temat aktywności systemu w postaci notatek lub
zapisu elektronicznego. Zawarte są tam informacje o celach systemu, zachodzących w nim procesach,
jego kulturze, panującej w nim atmosferze. Inny charakter mają dane z diagramów, ujmujących
zmienne systemu. Opracowywane są one często przez pracowników socjalnych wraz z członkami
systemu, by uwidocznić jego relacje wewnętrzne. Wizualna forma ułatwia przyswojenie nawet
bardziej złożonych informacji.’’2
Diagnozowanie grupy
W aspekcie tym skoncentrujemy się na grupie tworzącej system działania umożliwiający swoim członkom osiąganie celów. W działaniach pracownika mogą jednakże pojawiać się potrzeby diagnozowania innych grup, wpływających na zachowania indywidualnego klienta, takie jak grupy rówieśnicze, grupy wspólnego zamieszkiwania (jak w szpitalach, ośrodkach stałego pobytu itp.) czy grupy wspólnotowe. Zaprezentowany materiał stosuje się także do takich przypadków. W pewnych podejściach do pracy grupowej pracownik socjalny postrzega grupę jako "klienta" i stara się jej pomóc w osiągnięciu sprawnego funkcjonowania według demokratycznych reguł. Zakłada się tu, że taka grupa wzbogaca rozwój i zdolności radzenia sobie swoich członków. W innych podejściach do pracy grupowej klientami są poszczególni członkowie grupy, a pracownik pomaga członkom w utworzeniu takich warunków w grupie, które sprzyjają osiąganiu ich celów indywidualnych. W tym pierwszym podejściu, w którym grupa jest pojmowana jako klient, diagnoza pracownika ześrodkowuje się na warunkach jej płynnego i demokratycznego funkcjonowania. W drugim przypadku, w którym członkowie grupy są klientami, pracownik skupia się na warunkach podtrzymujących lub hamujących osiąganie celów indywidualnych.
Cele grupy
„Jednym z ważniejszych procesów zachodzących na etapie formowania się grupy jest określanie jej zadań i celów. Zadania dotyczą określonych zmian, prowadzących od osiągnięcia celów grupowych oraz indywidualnych, które członkowie muszą wywołać w sobie lub w innych. Przy diagnozowaniu celów i zadań grupowych pracownicy socjalni poszukują kilku rodzajów informacji. Po pierwsze należy ustalić, czy w kwestiach tych grupa osiągnęła zgodę. Może to być osiągnięte przez indywidualne zadawanie pytań (możliwie przy użyciu kwestionariuszy). Można o to pytać na spotkaniach grupowych i porównywać uzyskane odpowiedzi - poznamy wówczas wpływ udziału innych na przekonania w tej sprawie. Wiele problemów pojawia się w funkcjonowaniu grupy na skutek braku zgody co do celów lub niezrozumienia tego, co myślą inni. Zdarza się, że ustalanie celów i zadań odbywa się w atmosferze walki, wówczas pracownik ocenia postępy w osiąganiu zgody. Po drugie, należy ustalić, czy członkowie grupy mają jakieś "prywatne" zapatrywania na cele i zadania, a nie dzielą ich z innymi. Celem uczestnika grupy terapeutycznej może być uwiedzenie koleżanki lub kolegi, co może prowadzić do zachowań nieetycznych w stosunku do celów grupy. Pracownik dowiaduje się o takich ukrytych zamierzeniach, obserwując zachowania sprzeczne z celami jednostkowymi i grupowymi. Trzecią sprawą do rozważania jest stopień szczegółowości w ustanawianiu zadań. W dwóch grupach, które zdecydowały się pracować nad polepszeniem umiejętności społecznego funkcjonowania, jedna chce nauczyć się "znajdowania nowych przyjaciół", zaś zadania drugiej są określone następująco: "członkowie grupy nauczą się efektywnych sposobów inicjowania rozmowy" oraz "członkowie nauczą się konstruktywnych sposobów radzenia sobie w konfliktach interpersonalnych". 3
Kultura grupy
Pochodzenie etniczne członków grupy, ich religia oraz inne cechy kulturowe mają znaczny wpływ na
jej kulturę. Pracownikom socjalnym należy doradzać poznawanie tradycji naturalnych grup dających się wyróżnić w społeczności, nim przystąpią do prowadzenia grup w takich środowiskach. Grupy, ponadto, rozwijają także swoje wzorce w zakresie ceremoniału, zasad i oceniania zdarzeń. Istnienie takich tradycji pomaga członkom grupy w uzyskaniu większej z nią więzi. Pracownik przejmujący grupę już po jej zawiązaniu, powinien szybko tradycje te poznać. Utrzymywanie tradycji pomaga pracownikom socjalnym we wchodzeniu w systemy grupowe i zabezpiecza przed odrzuceniem wskutek nieświadomego pogwałcenia zasad. Pracownik socjalny może diagnozować kulturę grupową, pytając uczestników o uzasadnienie ich zachowania. Podobieństwa w ich postrzeganiu, wyjaśnianiu i motywowaniu sugerują obecność i przewagę czynników kulturowych nad jednostkowymi. Normy grupowe bardzo silnie determinują zdarzenia zachodzące w grupie i zachowania jej członków. Są też normy ukryte, na przykład, zasady zabraniające zachowań konfrontacyjnych lub nieufnych pomiędzy członkami grupy. Można je wykryć, obserwując poziom spójności wzajemnych zachowań w grupie i zadając jej członkom pytania o powody tych zachowań.
Struktura grupy
Struktura grupy odpowiada istniejącemu wzorcowi interakcji pomiędzy jej członkami. Z uwagi na jej złożoność łatwiej poddaje się analizie z uwzględnieniem następujących komponentów:
1. Struktura komunikacyjna.
Obejmuje kierunki i tematykę konwersacji: kto z kim rozmawia i o czym. W jej badaniu poszukujemy
osób izolowanych i w związku z tym nie podlegających wpływom innych i na nich nie wpływających.
Równie ważne jest wyłonienie osób komunikujących się znacznie częściej niż inne i z tego powodu
dominujących w decyzjach grupowych lub zakłócających efektywne rozwiązywanie problemów.
2. Struktura socjometryczna.
Mówi o tym, kto kogo wybiera, a kogo odrzuca w interakcjach grupowych. Graficzne przedstawienie tych informacji dobrze przedstawia izolowanych członków grupy i tych, którzy uczestniczą w jakichś podgrupach. Wyróżnienie podgrup nie jest tu bez znaczenia, ponieważ często różnią się one zachowaniami i stosunkiem do wartości, mającymi znaczenia dla celów grupy, Do identyfikacji podgrup pracownicy używają czasem kwestionariuszy socjometrycznych. Zawierają one kilka pytań o to, z kim każdy chciałby najbardziej wykonywać określoną czynność. Prawdą jest, że zastosowanie dowolnych kwestionariuszy socjometrycznych stanowi problem w wielu grupach z uwagi na lęk towarzyszący obawie przed odrzuceniem. Z tego powodu pracownik powinien diagnozować strukturę socjometryczną obserwując, kto zasiada w pobliżu kogo, kto jest unikany, a kto ma powodzenie i kto z kim chętnie pracuje.
3. Struktura władzy.
Wskazuje ona, kto ma największe wpływy na decyzje grupowe i jak tych wpływów używa. Dotyczy to nie tylko uczestników grupy, ale także pracownika socjalnego. Pożądany układ struktury w tym zakresie wspiera cele, dla których grupa została utworzona, a wzajemne wpływy służą zwiększeniu racjonalności i efektywności działań. W układzie niepożądanym wpływy te nasilają dewiacyjne zachowania członków grupy, zwiększają ich onieśmielenie czy też deprecjonują rolę pracownika. W diagnozowaniu źródeł wpływów społecznych pracownik powinien uwzględnić posiadanie specjalistycznej wiedzy, stopień kontroli nad zasobami, właściwości osobowe przyczyniające się do powstawania napięć, bycia wzorem dla innych i wreszcie uprawnienia, które przypisane są pozycji władzy. Pomoże mu to zwiększyć konstruktywne wykorzystanie wpływów w grupie i zmniejszać destruktywne. Celowe może być także zmniejszenie pozycji władzy jednych, a powiększenie jej u innych po to, by uczestnicy zyskali właściwe poczucie współudziału w kontroli grupowej.
4. Struktura ról.
Role grupowe regulują odpowiedzialność pracownika i członków grupy wynikającą z ich pozycji. Pracownik powinien zbadać, jak członkowie zapatrują się zarówno na jego, jak i na własne role. W grupach powstają też role związane z zadaniami i zajęciami. W niektórych grupach są to formalne pozycje, jak przewodniczący czy sekretarz. Pracownik diagnozuje strukturę ról określając, czy grupa stworzyła wymagane role, czy pojawiły się role destruktywne dla grupy oraz czy osoby pełniące określone role mają niezbędne do tego umiejętności. W takim diagnozowaniu zawarta jest ocena ról formalnych i nieformalnych.
Procesy grupowe
„Przez procesy grupowe rozumiemy zmiany zachodzące w grupie, są nimi:
- zmiany warunków zadaniowych,
- zmiany warunków społeczno-emocjonalnych i
- zmiany albo w warunkach zadaniowych, albo społeczno-emocjonalnych.
Jednym z procesów zmian tego ostatniego rodzaju jest różnicowanie roli. Zachodzi on wówczas, gdy grupa ustala nowe funkcje i członkowie przygotowują się do ich pełnienia. Następnym procesem tego rodzaju jest integrowanie roli. Polega on na porozumiewaniu się członków wzajemnie pomocnym w lepszym wypełnianiu ról. Obejmuje on także informację zwrotną dotyczącą pełnienia ról. Procesem odnoszącym się tylko do warunków zadaniowych jest ustalanie zadań. Występuje on zarówno w przypadku zadań długofalowych, jak i krótkoterminowych. Innym procesem wiążącym się z warunkami zadaniowymi jest osiąganie zadań. Obejmuje on wszelkie działania wiodące do osiągnięcia zadań grupowych. Wyboru tych działań dokonuje się w racjonalnym procesie rozwiązywania problemów. W innych przypadkach działania te mogą być z góry ustalone dla wszystkich czy większości członków grupy. Proces ten może przebiegać w sposób bardziej twórczy. Procesy społeczno-emocjonalne zachodzą na trzech poziomach: behawioralnym, emocjonalnym i normatywnym. Na poziomie behawioralnym polegają one na takim rodzaju wpływu, który kontroluje zachowania i redukuje te, które są dewiacyjne. Procesy emocjonalne wiążą się ze
zmianami poziomu i rodzaju wzajemnej atrakcyjności uczestników; zaś procesy normatywne dotyczą ustalania norm i sankcji odnoszących się do zachowania. Na zajęciach wielu grup terapeutycznych pomaga się ich uczestnikom w poznaniu tych społeczno-emocjonalnych procesów, aby pogłębić zrozumienie emocjonalnych podstaw interakcji społecznych i zmienić te, które hamują ich satysfakcjonujący rozwój.” 4
Rozwój grupy
Jest to wyidealizowane spojrzenie na rozwój grupy - w danym okresie uczestnicy grupy doświadczać mogą rozwoju zdarzeń typowych dla wielu faz. Nie wszystkie też fazy pojawiają się w rozwoju grupy; zakończenie działań grupy może przecież nastąpić w każdej fazie jej rozwoju, ponieważ cele, dla których została ona powołana, zostały osiągnięte. Może też zdarzyć się cofnięcie do fazy wcześniejszej. Przykładem może tu być sytuacja, w której do grupy przybywają nowi członkowie, następuje reorientacja celów i powtórzenie fazy formowania grupy. Poznanie fazy rozwoju grupy ważne jest z dwóch powodów. Po pierwsze, pomaga to pracownikowi w antycypowaniu zdarzeń i planowaniu sposobów ich wspomagania. Po drugie, zmniejsza się prawdopodobieństwo zachowań lękowych wobec zdarzeń, o których wiadomo, że są nieuniknione w procesie rozwoju grupy.
Zasoby grupy
Podobnie jak inne systemy społeczne, grupy wymagają środków umożliwiających im trwanie. Skutecznie działające grupy osiągają sukcesy, ponieważ były w stanie środki te uzyskać. Sposoby diagnozowania zasobów zależne są od celów grupy, zaangażowanych w to ludzi i sprzętów.
Zewnętrzne kontakty grupy
Grupy sponsorowane przez placówki pomocy socjalnej nie funkcjonują w próżni, kontaktują się z innymi grupami, samą placówką, instytucjami spoza placówki i rodzinami swych członków. Kontakty te mogą być przypadkowe, ale pracownik socjalny może je też organizować. Dodatkowe kontakty zapewnia w niektórych placówkach ich struktura formalna - tworzone są rady przedstawicieli wszystkich grup tam działających. Pracownicy mają wiele możliwości diagnozowania takich kontaktów. Kiedy celem oddziaływań pracownika są transakcje grupy z innymi systemami, należy poddać je diagnozie.
Granice grupy
Grupy ustalają procedurę i zasady przyjmowania nowych członków, określają, kto do nich należy i kto przestaje należeć, jeśli grupa kontynuuje swoje istnienie. Diagnozowanie tych kwestii pozwala pracownikowi na właściwe reagowanie w sytuacjach pojawiania się kandydatów do grupy lub odchodzenia jej członków. W kwestiach tych nie zawsze istnieje zgoda między grupą a pracownikiem i jest to jeden z powodów do ich diagnozy. Nawet wówczas, gdy takie zmiany nie występują, zdefiniowanie członkostwa ma istotne znaczenie. Kwestie z tym związane można diagnozować różnymi sposobami: pracownik socjalny może obserwować reakcje członków grupy, kiedy ktoś przybywa do grupy lub ją opuszcza; bardziej szczegółowe rezultaty uzyskuje się zadając pytania o to, jak członkowie grupy przeprowadzili takie sytuacje, bądź życzyliby sobie je przeprowadzić. Tego rodzaju pytania mogą jednak "wymusić" w grupie ustalenie odpowiednich norm (lub usztywnić je), gdy dotąd grupa nie uznawała ich za ważne.
Klimat grupowy
Podobnie jak inne systemy, grupa tworzy swój własny klimat, cechujący się trwałością. Pracownik nie powinien poprzestawać na własnych subiektywnych ocenach. Może, zatem, posłużyć się następującymi rodzajami pytań:
Jakie odczucia, twoim zdaniem, mieli dziś uczestnicy grupy?
Jakie odczucia miała(e)ś ty sam(a)?
Posłużenie się technikami "projekcyjnymi" zmniejsza ewentualny wpływ pracownika na udzielane odpowiedzi. Można tu poprosić o wybór kolorów, piosenek czy przymiotników (z przygotowanej listy), charakteryzujących odczucia grupy. Z uzyskanych odpowiedzi można wnioskować o cechach klimatu.
Diagnoza rodziny
„ Diagnozowanie rodziny może być podejmowane z kilku różnych powodów. Warunki rodzinne klienta
interesują pracownika socjalnego zawsze, nawet wówczas, gdy pozostali członkowie jego rodziny nie
są włączani do systemu działania i mieszka on sam. Bez względu na fizycznie pojmowany dystans
dzielący nas od rodziny, nasze interakcje rodzinne wpływają znacząco na nasze zachowania. Ponadto,
przeszłe zdarzenia z naszego życia rodzinnego nadal, poprzez wspomnienia, warunkują nasze emocje,
postawy i zachowania. Jeśli pracujemy z całą rodziną (lub jakąś jej podgrupą), w procesie diagnostycznym pojawiają się dodatkowe zadania. Rodzina zwykle zgłasza się po pomoc z przekonaniem, że jej problemy powoduje jeden z jej członków. Taką osobę nazywamy "zidentyfikowanym pacjentem".” 5
Cele rodziny
„Cele rodziny ważne są ponieważ pomagają w mobilizacji wysiłków i zachęcają do współpracy
wszystkich jej członków. Naczelnym aspektem diagnozowania celów rodziny jest ustalenie, czy
rodzina je precyzuje i czy są one rozumiane i podzielane przez jej wszystkich członków. Cele te mogą
być doraźne i długoterminowe. Mogą one być bardzo konkretne i formułowane mniej precyzyjnie.
Pracownik dowiaduje się o celach rodziny przez zadawanie pytań jej członkom, dotyczących ich
oczekiwań, nadziei i preferencji wyróżniających rodzinę, o plany w zakresie wykorzystywania swoich
zasobów. Pytania te zadajemy indywidualnie, a potem w obecności innych członków rodziny. Dzięki
temu możliwe są do identyfikacji:
- cele rodzinne formułowane przez poszczególne osoby,
- cele, które podzielane są przez całą rodzinę oraz
- zapatrywanie na te cele wszystkich członków rodziny.
Wszystko to, występujące tu zgodności i różnice, ma wpływ na funkcjonowanie rodziny. Pracownik
zmierza do zdiagnozowania, w jaki sposób cele rodzinne wpływają na inne obszary rodzinnego
funkcjonowania. Może się okazać, że cele te umożliwiają realizację planów tylko niektórym członkom
rodziny, a dla innych stanowią przeszkodę. W pewnych rodzinach zgoda dotycząca planowanych
celów pojawia się po długich debatach rodzinnych, w innych cele zostają narzucone przez jednego lub
kilku członków dysponujących największą władzą.”6
Kultura rodziny
Jednym z ważniejszych komponentów kultury rodziny jest jej pochodzenie etniczne. Określa ono
rodzinne role, wartości i przekonania. Pracownik w diagnozowaniu wpływów etnicznych na życie
rodziny musi uświadamiać sobie, że nie wszystkie rodziny o tym samym wzorcu etnicznym są do
siebie podobne.
Struktura rodziny
Strukturę rodziny utrzymują także czynniki ugruntowane nawykami, do których zaliczane są wzajemne oczekiwania członków rodziny, rozwinięte w trakcie długiego okresu wspólnego życia. Rodzina rozwija własne podsystemy, które wspierają realizację jej podstawowych funkcji. Każdy podsystem otoczony jest
granicami, które mogą być sztywne lub elastyczne. Pracownik socjalny powinien zdiagnozować krótkotrwałe procesy zachodzące w rodzinie, które należy zmienić z uwagi na ich dysfunkcjonalność. Jednym z takich procesów może być rozwiązywanie problemów w rodzinie. Pracownik notuje, czy
rodzina stosuje racjonalny proces rozwiązywania problemu, czy są osoby, których wpływ na ostateczną decyzję jest większy niż innych, czy są osoby wycofujące się z dyskusji albo zakłócające jej przebieg.
Rozwój rodziny
Rodzina przechodzi przez różne stadia rozwojowe i stosownie do nich realizuje swe zadania. Można tu
wymienić wczesny okres małżeństwa przed urodzeniem się dzieci, okres niemowlęctwa, przedszkolny
i szkolny, ich dojrzewanie i początek dorosłości, oznaczający rychłe odejście, okres "pustego gniazda", po odejściu dzieci i w końcu okres emerytalny. Pracownik odnotowuje, w jakim stadium znajduje się rodzina, czy, i jak sprawnie, realizuje niezbędne zadania, diagnozuje adekwatność osiągania zadań rodzinnych najpierw identyfikując te zadania. Następnie bada, czy i w jaki sposób członkowie rodziny je wypełniają.
Zasoby rodziny
Rodzina stanowi jeden z głównych mechanizmów, których ludzie używają do zapewniania sobie
zasobów potrzebnych do życia i ich podziału. W wielu rodzinach zarobki wszystkich lub części jej
członków są łączone i przeznaczane na zaspokajanie potrzeb materialnych. Placówki pomocy
społecznej, ustalając wysokość zasiłku, traktują rodzinę jako całość. W decyzjach rodzinnych ustala
się przydział dóbr. Czasem zdobywanie i podział zasobów wiąże się z napięciami w rodzinie, a zawsze ze stanem dobrego samopoczucia i zdrowia wszystkich członków rodziny. Pracownik socjalny powinien być wyczulony na te problemy zasobów. Rozpoznanie ich pozwala ustalić, czy ośrodkiem jego uwagi powinny być kwestie materialne, czy też psychospołeczne. Można pomóc rodzinie w planowaniu budżetu i realizacji podjętych w tych sprawach ustaleń. W diagnozowaniu zasobów rodziny należy uwzględnić krewnych.
Ekonomiczny obraz rodziny ma bowiem decydujący wpływ na ewentualne zakwalifikowanie do przyznania pomocy, na rodzaj pomocy dostarczanej przez placówkę, ustalenie uprawnień do otrzymywania pomocy bezpłatnej, bądź wysokości opłat pobieranych za pomoc.
Interakcje z innymi systemami
O warunkach rodziny decydują też jej interakcje z innymi systemami, takimi jak lokalne instytucje,
grupy osób bliskich poszczególnych członków rodziny, ich miejsca pracy zawodowej i rodzina
rozszerzona. Do diagnozowania tych interakcji stosuje się często dwa rodzaje instrumentów: ekogram i tablicę genealogiczną. W ekogramie prezentowane są relacje rodziny z innymi istniejącymi systemami; tablica genealogiczna zaś uwydatnia interakcje z rodziną rozszerzoną, a dodatkową zaletą jest graficzne zobrazowanie tych aspektów historii rodziny, które wciąż mogą oddziaływać na system przekonań i zachowania jej członków.
Granice rodziny
„Zagadnienie granic pomiędzy rodziną a jej otoczeniem jest tak samo ważne jak w innych systemach. Udzielanie na odpowiedzi na pytania: W jakim stopniu nowy współmałżonek członka rodziny jest "akceptowany" w
rodzinie? Jak rodzina traktuje byłego współmałżonka po rozwodzie? Odpowiedzi na te i podobne pytania wiążą się z rodzinnymi problemami i sposobami ich rozwiązywania.
Ustalając granice pracownik powinien wyjaśnić następujące kwestie:
1. Jak określa się członków rodziny?
2. Jak traktuje się nowych członków (np. współmałżonka) rodziny?
3. Jak traktuje się osoby, które odeszły z rodziny (rozwód). Czy są takie osoby, których obecnie nie
uznaje się już jako jej członków i jakie okoliczności to spowodowały?” 7
Klimat rodzinny
Reakcje emocjonalne w rodzinie, wynikające z panującego w niej klimatu, intensywnie oddziałują na
wszystkich jej członków. Jeśli w rodzinie dominuje zadowolenie i ożywienie, to pobudzający wpływ
owego klimatu pomaga tym jej członkom, którzy przeżywają problemy sytuacyjne. Kontakty rodzinne
są dla nich źródłem mobilizacji. Jeśli zaś klimat jest depresyjny i obfituje w napięcia, to podobne
problemy działają w sposób frustrujący i pogłębiają izolację od pozostałych członków rodziny.
Diagnozowanie tej zmiennej możliwe jest za pomocą obserwowania życia uczuciowego rodziny i
zadawania jej członkom pytań o postrzeganie klimatu rodzinnego. Należy pamiętać, że w rodzinach głęboko dysfunkcjonalnych, deklaracje co do stanu emocji mogą być znacznie bardziej optymistyczne niż stan rzeczywisty.
Diagnozowanie organizacji
Z dwóch głównych powodów diagnozowanie organizacji różni się od diagnozowania rodziny i grupy. Po pierwsze, definicji praktyki interpersonalnej, rodzina i grupa mogą stanowić system działania lub system celów, w zależności od rodzaju kontraktu i zadań, do realizacji których się zmierza. Po drugie, diagnozowanie organizacji przebiega inaczej niż w przypadku małej grupy, ponieważ organizacje są systemami znacznie większymi, o rozbudowanej strukturze formalnej i nie zawsze komunikują się bezpośrednio z członkami - wykorzystują też komunikację na piśmie. Wiele organizacji ma strukturę biurokratyczną, a zatem cechy systemów biurokratycznych powinny być dobrze znane pracownikowi socjalnemu. Przystępując do diagnozy warunków organizacyjnych pracownicy socjalni winni mieć świadomość różnic, jakie zachodzą między organizacjami służb socjalnych a innymi, takimi jak miejsca pracy ich klientów. Główną przyczyną różnic pomiędzy organizacjami pomocy ludziom a organizacjami innego typu jest to, iż w tych pierwszych "surowcem" są ludzie wraz ze wszystkimi możliwościami, komplikacjami, problemami etycznymi i ograniczeniami, które z tego wynikają.
Cele i zadania organizacji
„Cele i zadania stają się przedmiotem starań o zmianę, jeśli nie uwzględniają potrzeb klienta. Niemniej jednak, kiedy klient (zwykle razem z innymi) uważa, że organizacja ma społeczne zobowiązanie przyjęcia celów, które przyniosą pomoc klientowi, ten problem staje się celem interwencji socjalnej. Cele organizacji mogą być statutowe i realizowane. Cele statutowe są przedstawione w publikowanych dokumentach organizacji, cele rzeczywiste są obecne w werbalnych ustaleniach pomiędzy członkami personelu i wyznaczają ich działania. Diagnoza celów i zadań organizacji następuje przez badanie jej dokumentów. Są one ujęte w protokołach zebrań zarządów czy personelu – pracownik socjalny może żądać wglądu w te dokumenty. Cele rzeczywiste można identyfikować w wywiadach z przedstawicielami pracowników i administracji. Można je także wywnioskować z aktualnie prowadzonych działań organizacji, analizując, komu one służą i z jakim skutkiem.” 8
Kultura organizacji
Normy i przekonania organizacji stają się celem zmiany, jeśli popadają w konflikt z oczekiwaniami klientów i hamują osiąganie ich celów. Kultura organizacji jest produktem jej historii, populacji, z której rekrutują się pracownicy oraz przekonań osób znaczących, jak członkowie zarządu i administratorzy. Diagnoza nie jest tu łatwa, ponieważ kultury placówki nie odnotowuje się w oficjalnych dokumentach, wyraża się ona w przekonaniach i działaniach personelu. Informacje na ten temat uzyskujemy w czasie wywiadów; pewnych wniosków w tej sprawie dostarcza analiza innych dostępnych danych. Techniki pracy organizacji mogą także wskazywać na przyjmowane normy i ich wartości. Jeśli w organizacjach służących bezpośrednio człowiekowi stosuje się metody behawioralne, może to być wskaźnikiem wysokiej oceny podejścia naukowego. Jeśli zaś klient traktowany jest jako osoba, którą trzeba uczyć, a nie jako dewiant czy człowiek chory, może to być wskaźnikiem podejścia edukacyjnego. Techniki pracy organizacji należy zatem również uwzględnić w diagnozie.
Struktura organizacji
„Organizacje posiadają kanały komunikacyjne, role i strukturę władzy. Z uwagi na rozmiary organizacji i ich
złożoność podział władzy i lokalizacja centrów decyzyjnych są bardziej sformalizowane niż w małych grupach. Zmienne te trzeba rozpoznać, ponieważ systemy klienckie często dążą do zmian organizacji, co wymaga dostępu do czynników decyzyjnych. Struktury kierujące organizacją stanowią główne źródła władzy. W organizacjach rządowych władza może należeć do organów ustawodawczych, które następnie przekazują ją ciałom wykonawczym - federalnym, stanowym i lokalnym. W organizacjach pozarządowych podobną funkcję pełnią rady nadzorcze, które przekazują uprawnienia dyrektorom, a ci mogą je delegować na niższe szczeble organizacyjne. Suma władzy delegowanej może być różna, co również ustalamy w procesie diagnozy. Źródłem informacji mogą tu być statuty organizacji. Często jednak mówią one niewiele ojej "prawdziwym" funkcjonowaniu. Trzeba zebrać dodatkowe informacje w wywiadach z przedstawicielami organów wykonawczych. Trzeba jednak pamiętać, że dość powszechną cechą ludzi jest nieprzyznawanie się do zakresu władzy, którą posiadają, żeby uniknąć związanej z tym odpowiedzialności. W dodatku personel niższego szczebla dysponuje niepisanymi środkami kontroli zachowań w organizacji. Pracownik socjalny powinien zdiagnozować sposoby podejmowania decyzji odnoszących się do spraw jego klienta. Organizacje często dysponują zapisanymi schematami podziału zadań, z których wynika lokalizacja władzy. Dla pracownika stanowią one doskonałe narzędzia do diagnozy struktury organizacji, z dwoma jednak zastrzeżeniami. Po pierwsze, bywa, że nie oddają one prawdziwego stanu rzeczy w tym zakresie. Po drugie, w wielu przypadkach schematy te podlegają procesowi aktualizacji i poprawek, trzeba więc i o to zapytać. W organizacjach świadczących pomoc socjalną interakcje pomiędzy rolami biurokratycznymi i profesjonalnymi są najważniejsze. Te pierwsze umożliwiają działalność samej organizacji, te drugie zaś - stosowanie procedur pozwalających na realizację celów klienta. Prowadzenie dokumentacji, sprawy budżetowe, rozdział środków - to biurokracja; diagnozowanie klienta, planowanie strategii terapeutycznych, ocena postępów - to działalność profesjonalna. Czasem obie te role spoczywają w rękach jednej osoby. Opisane podziały należy uwzględnić w diagnozie organizacji.” 9
Procesy zachodzące w organizacji
Procesy te wynikają z technik stosowanych przez organizację. Techniki zaś składają się z procedur stosowanych w tworzeniu organizacji. W placówkach zatrudniających praktyków z zakresu działań interpersonalnych mogą to być techniki modyfikacji zachowań. Procesy organizacyjne, takie jak przyjmowanie klientów, kierowanie ich do specjalistów czy kończenie interwencji, są dostosowane do tych technik. Rodzaje problemów, odnoszące się do stosowanych w danej placówce technik, które diagnozuje pracownik socjalny, obejmują zakres przyswojenia danej techniki przez placówkę, rzeczywistą zgodę w placówce na jej stosowanie, wypełnianie przez placówki warunków organizacyjnych, których ta technika wymaga. Z innym typem procesów mamy do czynienia śledząc kroki, które organizacja podejmuje, by zapewnić sobie stosowanie się do jej zasad, to jest jej "systemu regulacji zachowań". Systemy takie występują w trzech odmianach: normatywnej, utylitarnej i przymusowej. Regulacja normatywna zachodzi wówczas, gdy członkowie organizacji utożsamiają się z systemem przekonań organizacji. Regulacja utylitarna doprowadza do konformizmu członków w drodze wymiany, przez zapewnienie im dóbr i usług. Regulacja przymusowa ma miejsce wówczas, kiedy organizacja ma możliwości zaszkodzenia swym uczestnikom. Podstawą większości procesów pracy socjalnej jest regulacja normatywna; klienci i personel popierają zasady organizacji, ponieważ wierzą, że ustalono je dla ich dobra. Niektóre z nich mają charakter utylitarny: personel podejmuje pracę, ponieważ otrzymuje za to wynagrodzenie, uczestnictwo klientów w usłudze może być motywowane nadzieją otrzymania zasiłku. Te aspekty procesów organizacyjnych winno się uwzględniać w diagnozowaniu. Oprócz obserwowania działań organizacji pracownik może tu zapytać stosowne osoby, dlaczego postępują zgodnie z zasadami i jakie ich zdaniem mogą być konsekwencje uchybień.
Rozwój organizacji
„W organizacjach, podobnie jak w grupach i rodzinach, występują fazy rozwojowe. Zasadnicza różnica polega tu na tym, że organizacje, ze względu na ich formalny charakter i funkcje, mogą działać nieskończenie długo. Grupa kończy zwykle działalność, gdy jej cele zostaną osiągnięte. Rodzina (przynajmniej nuklearna) przestaje istnieć, kiedy jej członkowie umierają. Organizacja zaś po zrealizowaniu swoich celów kończy działalność albo ustanawia cele nowe. Koniec działalności organizacji może nastąpić, jeśli z uwagi na jej nieefektywność, przestaje otrzymywać niezbędne środki i z innych jeszcze powodów. Diagnoza faz rozwoju organizacji może być pracownikowi potrzebna, aby ustalić, czy problemy jego klienta wiążą się z etapem rozwoju organizacji, czy też wynikają z problemów organizacyjnych poważniejszej natury. Jeśli zatem organizacja znajduje się w początkowych fazach rozwoju, wiele uwagi będzie poświęcane w niej definiowaniu polityki, rolom personelu i organów zarządzających oraz jej celom. W dalszych fazach rozwoju organizacji, po ustaleniach dotyczących procedur, władzy i celów organizacja zaczyna funkcjonować. W wyniku takich zmian pracownik stara się zrozumieć siły przyczyniające się do zmian organizacji i przeszkadzające w tych zmianach. Ważne są ich konsekwencje powodujące ograniczenia w zaspokajaniu żądań klientów i należy je wychwycić w diagnozie.’’ 10
Zasoby organizacji
Możliwość realizowania przez organizację jej celów skorelowana jest z posiadanymi środkami. Są one potrzebne na pensje personelu, wyposażenie i utrzymanie pomieszczeń. Przez środki pojmujemy też zasoby ludzkie, takie jak ochotnicy, odpowiednio przeszkolona załoga oraz osoby działające w ciałach zarządzających i komitetach doradczych. W diagnozie organizacji należy badać, jak dokonywany jest podział zasobów oraz czy są one prawidłowo wykorzystywane. Zagadnienie zasobów jest też splecione z zagadnieniem prezentowania organizacji na zewnątrz celem zapewniania jej dopływu zasobów z otoczenia społecznego. Pracownik prowadzący interpersonalną pracę socjalną rzadko musi zajmować się badaniem budżetu organizacji.
Interakcje międzyorganizacyjne
Problemy klienta mogą wynikać ze sposobów interakcji między organizacjami. Konflikty dotyczą nie tylko zakresów działania. Zdarza się bowiem walka o fundusze, o pozyskanie specjalistów, występują niezgodności w ocenie rodzaju usług, które należy zaoferować klientowi - jeśli pracują z nim specjaliści z różnych placówek. Pracownik socjalny winien zatem zdiagnozować te rodzaje konfliktowych okoliczności, aby móc uzyskać konieczną współpracę między placówkami. Diagnozie podlega także zakres władzy organizacji. Organizacje uzyskują wpływy dzięki powiązaniom z innymi systemami władzy (stanowiącymi prawo, rozdzielającymi fundusze), otrzymaniu uprawnień władczych od państwa (sąd mający prawo odbierania dzieci rodzicom). Pracownik socjalny, starający się o wywarcie wpływu na interakcje międzyorganizacyjne, musi rozpoznać istniejące stosunki władzy, a kiedy jest to konieczne, zaplanować strategię ich wykorzystania czy zmiany.
Granice organizacji
„Ze sprawą zakresu działania ściśle wiąże się kwestia granic. Podobnie jak w przypadku rodziny i grupy dotyczy ona sposobów przyjmowania i usuwania członków organizacji. Definicja zakresu działania określa, kto jest uprawniony do stania się klientem, kto pracownikiem, ale nie da się jeszcze nic wywnioskować o samym procesie przyjęć. W procedurach przyjmowania określa się, które osoby spełniają kryteria związane z zakresem specjalizacji placówki, a które do niego nie przystają. Ustala się też dodatkowe wymagania, jak opłaty, przedstawienie określonych informacji, a nawet przejście okresu próbnego. Ocenie podlega kwestia, czy sytuacja klienta uległa poprawie, czy też jest on do niej niezdolny. O zakończeniu kontaktu z organizacją może decydować sam klient, nawet wbrew jej oczekiwaniom. Każdy system inaczej traktuje tego rodzaju przypadki i nie zawsze decyzja zakończenia kontaktów podjęta przez klienta jest uznawana przez organizację. Czasami wymaga to zgody sądów, urzędów kuratorskich lub władz medycznych, psychiatrycznych. Kwestie granic nabierają wagi dla pracownika socjalnego, gdy klientom odmawia się interwencji lub gdy kończy się je wbrew ich woli. Pracownik socjalny diagnozuje granice organizacji, badając oficjalne ustalenia kwalifikujące do otrzymania usługi, a także informacje określające czas jej trwania. W przypadku, gdy działania organizacji wydają się sprzeczne z jej oficjalną linią postępowania, pracownik powinien żądać zbadania rzeczywistych praktyk w niej zachodzących. Można je czasem wywnioskować ze statystyk usług placówki, które prawie zawsze są publicznie dostępne.”11
Klimat organizacji
Organizacje mają klimat, który przejawia się w tym, że cechy ich uczestników mogą być wysokie lub niskie, tempo pracy szybkie lub wolne, a zachowanie napięte lub rozluźnione. Dekoracje i obrazy mogą wzbudzać bardzo różne uczucia. Placówkę wypełnioną symbolami religijnymi "odczuwa się" inaczej niż taką, w której wiszą obrazy przedstawiające zabawy dzieci. Zmienne klimatu mają wpływ na gotowość klienta do uczestniczenia w organizacji, jak również na rodzaj danych o sobie, jakie przekazuje. Wpływają także na jakość kontaktów samego personelu. Starając się zdiagnozować te zmienne, należy obejść placówkę i zanotować swoje wrażenia. Można też zapytać klientów o ich wrażenia wywoływane nastrojem placówki, jej wystrojem i stylem pracy. Wielu organizacjom brakuje wrażliwości na te kwestie, dlatego wypowiedzi klientów mogą być pomocne. Urządzenie siedzib pewnych organizacji jest odbiciem orientacji kierownictwa, słabości organizacji, przekonań ciał zarządzających. Takie przypadki powinny być wyjaśnione dla dobra organizacji.
Narzędzia diagnostyczne
Diagnoza kompetencyjna organizacji jest fundamentem dla wszystkich działań szkoleniowo-doradczych. Aby dobrze dopasować działania rozwojowe do potrzeb organizacji, musimy bowiem wiedzieć kto, w jakim zakresie powinien podnieść swoje kompetencje po to, by zwiększać efektywność biznesową pracowników, a w konsekwencji i organizacji. Dzięki takiemu planowaniu rozwoju kompetencji, szkolenie pracowników staje się procesem rozwoju organizacyjnego.
Competence Navigator™ firmy Advisio to innowacyjne narzędzie i metodologia pozwalająca zbadać istotę efektywności ludzi funkcjonujących w organizacji czyli sieci wzajemnych relacji, które ich efektywność warunkują i współtworzą.
Metody zbierania danych:
Analiza danych wtórnych.
Wywiad.
Obserwacja.
Badanie ankietowe.
Badania psychometryczne( wystandaryzowany i zobiektywizowany pomiar próbki zachowania)
Podsumowując różnice między rodziną i małą grupą wynikają z odmienności funkcji tych układów oraz z powodu dłuższego okresu trwania rodziny. Oba te układy różnią się od większych organizacji. W rodzinie i małej grupie interakcje między członkami są bezpośrednie i mają nieformalny charakter, gdy w organizacjach są one w znacznej części bezosobowe, strukturalizowane i formalne.
LITERATURA:
Charles Garvin, Brett Seabury, „Działania interpersonalne w pracy socjalnej”, wydawnictwo Interart, Warszawa 1996.
( Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
( Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
( Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩
(Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Rozdział 7 Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji)↩