1. Istota i ewolucja zarządzania kadrami

Istniało już w pierwszych organizacjach znanych ludzkości, jakimi były armie(5000 lat temu).Wtedy też wykształciły się pierwsze Funkcje kadrowe:

- rekrutacja i dobór kadr

- ocena możliwości i ocena wyników

- kryteria i systemy awansowe

- doskonalenie zawodowe

- wynagradzanie

- obsługa socjalna

Model tradycyjny - główne cechy:

1. celem nadrzędnym jest wysoka wydajność pracy, szczególnie robotników

2. dominowały liniowe i liniowo-sztabowe struktury organizacyjne

3. obowiązywała droga służbowa

4. stanowiska kierownicze zmonopolizowane (później tylko dla mężczyzn)

5. robotnik stanowił najczęściej „dodatek do maszyny

6. filozofia kija i marchewki

7. duży dystans władzy i wyraźny podział „my - oni”

8. nacisk na dyscyplinę, posłuszeństwo i gorliwość gorliwość pracy

9. zasada pewności zatrudnienia w zamian za dobrą pracę

Administrowanie zatrudnieniem

- pracownicy traktowani jak integralny składnik organizacji

Główne cechy:

- część f. kadrowych realizują komórki kadrowe, a nie bezpośrednio kierownicy liniowi

- f. kadrowe są ograniczone do najbardziej podstawowych

- ważną funkcją jest prowadzenie akt i ewidencji osobowej pracowników

- komórka kadrowa pełni f. obsługowe, nie angażując się w strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

-dominującą rolę pełnią kierownicy liniowi

-pracownicy są bardziej przedmiotem niż podmiotem zarządzania

-metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu kadrami są słabe egzekwowanie pracy za pomocą poleceń i kontroli

Personel Management (PM) lata 60 XX wieku

Cechy:

- orientacja na pracowników

-utworzenie i rozwój wielofunkcyjnych, interdyscyplinarnych zintegrowanych ponów personalnych personalnych dużych organizacjach,

- doprowadzenie do skokowego postepu w zakresie wykorzystania nowych metod i technik

- humanizacja pracy poprzez odpowiednie metody organizacji (przeciwdziałanie monotonii, skracanie czasu pracy itd.)

- dążenie do wykorzystania zdobyczy nauk psychologicznych

- rozwijanie obsługi socjalnej pracowników, troska o ich zdrowie, badanie stresu

- rozwijanie zbiorowych stosunków pracy i współpraca ze związkami zawodowymi

- tworzenie pionów personalnych, które cechowała:

1. wielofunkcyjność

2. interdyscyplinarność

3. zintegrowanie

Funkcje PM:

1. podział pracy i kształtowanie struktur organizacyjnych

2. polityka personalna

3. planowanie zatrudnienia

4. wymiarowanie i standardy pracy

5. rekrutacja i dobór kadr

6. ewidencja i banki kadr

7. wprowadzenie do pracy, adaptacja społeczno - zawodowa i integracja

8. rozwój zawodowy pracowników pracowników przygotowanie awansów

9. rozwój przywództwa

10. ocena pracy i pracowników

11. motywowanie i wynagradzanie

12. współpraca ze związkami zawodowymi

13. mediacje, negocjacje i rozwiązywanie konfliktów

14. współpraca z zarządem kierownikami i pracownikami\

15. ochrona zdrowia i bhp

16. komunikacja

17. zwolnienia i outplacement

18. obsługa socjalna pracowników

19. współpraca z podmiotami zewn.

20. sprawozdawczość, raporty i analizy

21. nadzór nad przestrzeganiem prawa, norm etycznych i dobrych obyczajów

Human Resorce (s) Management (HRM) - Raymond E. Miles

System zorientowany na rozpoznanie potrzeb kadrowych firmy, kształtowanie właściwego poziomu i struktury zasobów ludzkich oraz ich rozwój, a także motywowanie ludzi oraz kształtowanie dobrych relacji w organizacji.

Dwa modele HRM:

1. model z Michigan Charlesa Fombruna

uważali, że ZZL powinien być częścią systemu zarządzania firmą i pozostawać w zgodności z przyjętą w firmie strategią rozwoju. ZZL tak samo ważne jak zarządzanie finansami czy produkcją

2. model harwardzki Michale Beer

eksponowali konieczność kształtowania strategicznego ZZL, pracownicy powinni być postrzegani głównie jako aktywa firmy, źródła jej przychodów, a nie jako koszty, które należy ciąć. Uznali, że ZZL powinni się zajmować przede wszystkim menadżerowie i specjaliści personalni.

Obydwoje mówili, że ZZL jest integralną częścią zarządzania. Podstawową cechą HRM jest orientacja biznesowa.

W ostatnich dekadach nastąpił wzrost takich funkcji jak: rekrutacja i dobór kadr, rozwój zawodowy, outsourcing i outplacement. Komunikacja interpersonalna stała się tak ważna że w największych organizacjach amerykańskich zaczęto tworzyć odrębne piony do spraw komunikacji, kierowane przez specjalnie powołanego w tym celu członka zarządu. Wzrasta znaczenie misji, wizji i strategii organizacji, rośnie również zainteresowanie kulturą organizacji i problemami etycznymi. W Polsce dopiero się to pojawia.

2. Analogie i różnice PM a HRM

Kochane moje nie będę pisać na to pytanie, bo w książce jest odpowiednia tabelka bardzo ładna porównująca te dwa modele Strony 33-38. Jeśli któraś z was nie ma książki to napiszcie maila tozeskanuję wam.

3. Proces kadrowy i jego składowe

Na to pytanie odpowiedziała Magda w pytaniu 15.

4. Kompetencje (kwalifikacje) organizacji i kompetencje pracownika

Kompetencje organizacji obejmują:

- kompetencje pracowników,

- kompetencje zarządcze,

- wiedzę i pamięć zbiorową,

- kompetencje w sferze produktów i technologii;

- kompetencje przejęte z zewnątrz,

- kompetencje społeczne związane z kształtowaniem relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym oraz ze społeczną odpowiedzialnością organizacji.

Za kompetencje wymagane (oczekiwane) na stanowiskach pracy uważa się kompetencje niezbędne do dobrego wykonania pracy i spełniania funkcji organizacyjnej.

Kompetencje pracownika:

- uzdolnienia i predyspozycje ważne w danej pracy oraz wewnętrzne motywacje,

- wykształcenie i wiedza,

- doświadczenie i praktyczne umiejętności,

- postawy i zachowania oczekiwane przez pracodawcę,

- formalne uprawnienia do działania w imieniu organizacji,

- cechy psychofizyczne ważne w danej pracy (np. sprawność fizyczna, kreatywność).

Kompetencje uniwersalne (korporacyjne) to te, które są wymagane od wszystkich lub od większości pracowników organizacji, są one określane przez poszczególne organizacje i obejmują cechy, które uznają one za właściwe np. profesjonalizm.

Kompetencje zawodowe są kształtowane na ogół w długim procesie ewolucyjnym - w znacznym stopniu poza poszczególnymi organizacjami.

Portfele (portfolio) kompetencji to zestaw kompetencji, obejmujące:

- kompetencje kluczowe najważniejsze na danym stanowisku lub stanowiące najsilniejsze cechy pracownika

- kompetencje drugiego rzędu ważne, ale nie kluczowe

- kompetencje trzeciego rzędu - mile widziane, jednakże można się bez nich obejść.

Kompetencje twarde dotyczą konkretnej wiedzy, umiejętności stosowania określonych metod, technik, narzędzi, procesów i procedur. Wyrażane często w sposób mierzalny.

Kompetencje miękkie dotyczą głównie postępowania i współpracy z ludźmi oraz cech, które są w tym przydatne, tj. empatia czy asertywność.

5. Kluczowe kompetencje kierownika i przedstawicieli różnych szczebli

Naczelne kierownictwo

Naczelne kierownictwo powinno przede wszystkim zapewniać duże zyski, przyszłość i prestiż organizacji. Kluczowe kompetencje:

- orientacja biznesowa i umiejętność właściwego wyprofilowania firmy; wymaga to dobrych strategii i ekspansywności;

- skuteczność w działaniu i zdolność do osiągania trudnych celów

- wiarygodność wyznaczana przede wszystkim przez dotychczasowe osiągnięcia, lojalność i przewidywalność zachowań

- umiejętność ułożenia właściwych relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym; właściciele są zainteresowani dobrym PR, nie chcą zatargów z władzami i prawem, afer, kompromitacji, awantur z pracownikami i związkami zawodowymi, zwolennikami ochrony środowiska itd.

(Teoretyczny model przedstawiony jest na stronach 106-107, ale według mnie to nie jest odpowiedź na pytanie Jeśli jednak chcecie poszerzyć wiedzę polecam;-)

Menedżerzy średniego szczebla (30 parę lat)

Po awansie do średniej kadry kierowniczej najważniejsze stają się kompetencje zarządcze, a nie zawodowe. Nade wszystko kierownik II poziomu musi poświęcać dużo czasu na organizowanie współpracy poziomej - z innymi kierownikami. W pracy na tym stanowisku pojawia się już ważne wyzwanie, jakim jest zarządzanie strategiczne. Od nich oczekuje się większości kompetencji społecznych, uznawanych za potrzebne top menadżerom. Idealny szef drugiego poziomu powinien być odpowiedzialny, sprawiedliwy, zrównoważony i opanowany, kulturalny, odważny i stanowczy, gdy trzeba, mieć rozwiniętą empatię.

Kierownik I linii

To specjalista, dobry w swoim fachu i sprawny w relacjach interpersonalnych. Nie mają oni na ogół profesjonalnej wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania. Wystarczy, że mają predyspozycje kierownicze: są sprawnymi koordynatorami, postępują rozważnie i sprawiedliwie, są komunikatywni. Pracownicy ich rozumieją, a oni sami potrafią zrozumieć innych. Kierownik I linii musi się sprawdzić jako budowniczy i lider zespołu. Oczekuje się od nich wielu kompetencji społecznych, ogólnie podobnych do kompetencji menedżera średniego szczebla.

Mistrz (na ogół są to technicy, trudne stanowisko z dość przeciętną płacą)

To stanowisko między kierownikami I linii a menedżerem średniego szczebla. Praca mistrza jest ważna i odpowiedzialna, ale także niewdzięczna i stresująca. Mistrz musi dobrze znać:\

- strukturę organizacji i podział pracy na wydziale

- proces technologiczny na powierzonym mu odcinku i na odcinkach sąsiadujących oraz instrukcje stanowiskowe

- zadania produkcyjne, warunki i procedury technicznego odbioru prac

- parametry pracy maszyn i urządzeń

- przepisy i wymagania bhp, ochrony środowiska i bezpieczeństwa przeciwpożarowego

- normy pracy (czasowe i wydajnościowe) i normy jakościowe

Ponadto oczekuje się od niego znajomości prawa pracy, różnych zakładowych regulacji (np. regulamin pracy), przynajmniej ogólnej znajomości socjologii i psychologii pracy, ergonomii i innych. Ma być dyspozycyjny (praca w cyklu zmianowym). Jest poddany żelaznej dyscyplinie pracy i takiej samej wymaga od innych. Dodatkowo są oni obciążeni obowiązkiem wypełniania dokumentów np. raportów. Mają dużo obowiązków obowiązków mało przywilejów

Brygadziści

Wykonują jedynie niektóre czynności związane z koordynowaniem i rozliczeniem. Mistrzowie to stanowiska nierobotnicze, a brygadziści to robotnicze stanowiska. Wykonują oni osobiści prace na stanowiskach robotniczych, robotniczych za wykonanie niektórych funkcji kierowniczych w odniesieniu do powierzonej brygady otrzymują dodatek pieniężny. Brygadziści - kandydaci na mistrzów powinni szczególny nacisk kłaść na praktykę i rzeczywiste dylematy decyzyjne.

6. Kompetencje specjalistów

Dwie kluczowe cechy:

1. wyróżniają się rozległą wiedzą w zakresie danej specjalności

2. są kreatywni i innowacyjni

Wyróżniająca wiedza i umiejętności to określenia bardzo zobowiązujące i z pewnością niełatwe do spełnienia. W zasadzie powinni mieć wyższe wykształcenie w danej dziedzinie, regularnie czytać związane z ich pracą przepisy prawne i regulacje wewnętrzne oraz fachową literaturę, uczestniczyć w specjalistycznych konferencjach, seminariach i sympozjach. Sympozjach. W przeszłości specjaliści stanowili najwyżej zawodowe i intelektualne wsparcie dla koncepcji szefów. Obecnie wykonują wiele czynności, wcześniej zarezerwowanych dla kierowników, związanych z merytorycznym koordynowaniem prac, outsourcingiem i odbiorem prac wykonywanych przez zewnętrznych wykonawców i konsultantów, typowaniem partnerów do współpracy, kontrolą przebiegu procesów itd.

Kompetencje:

- otwartość i ciekawość poznawcza

- wyobraźnia, a jednocześnie rzeczowość i realizm

- zdolności analityczne

- wnikliwość, dociekliwość

- odpowiedzialność i rzetelność

- komunikatywność

7. Kompetencje merytoryczno - wykonawcze i operacyjne pracownika.

Kompetencje merytoryczno - wykonawcze (fachowcy, pracownicy wykwalifikowani)

„Merytoryczni” = niezbędna fachowość, odpowiednie wykształcenie zawodowe

„Wykonawczy” = określenie charakteru ich pracy

- Obsługują oni samodzielnie, dobrze jakościowo, bezpiecznie i efektywnie wszystkie procesy, procedury, narzędzia, maszyny i urządzenia, które w danej organizacji są już znane, opanowane, zainstalowane, wdrożone. Potrafią pracować dobrze, szybko i wydajnie dzięki doświadczeniu i wprawie. Nie wymaga się od nich by byli twórczy, śledzili osobiście światowy i krajowy postęp i wdrażali najnowsze rozwiązania. Jeśli to robią mogą awansować na:

1. specjalistę (jeśli są twórczy i wykształceni)

2. kierownika I linii (rozsądek + doświadczenie)

3. podjęcie własnej działalności gospodarczej.

Mają większe możliwości awansu niż operacyjni, zazwyczaj chcą na dłużej związać się z firmą, trzymają się wyuczonego zawodu

Kompetencje operacyjne

Pracownicy operacyjni wykonują proste prace, niewymagające profesjonalnego wykształcenia zawodowego. Oczekuje się od nich samodzielności. Staranności i dobrej jakości, odpowiedzialności za wyniki, uczciwości, lojalności i kultury pracy. Często traktują dane zajęcie jako przejściowe, dorywcze, jedynie jako sposób na zdobycie środków, np. na studia.

8. Motywacja a motywowanie

Motywowanie - oddziaływanie na pracowników, zorientowane na kreowanie wyższej efektywności pracy oraz kształtowanie takich postaw i zachowań, na których zależy pracodawcy i osobom zarządzającym w jego imieniu. Głównym celem jest zazwyczaj wzrost wartości i sprawności działania organizacji. Ma zawsze charakter osobowy: motywuje się kogoś do czegoś. Wiedza na ten temat ma charakter interdyscyplinarny. Jest to termin z zakresu zarządzania.

Motywacja zaś jest terminem z zakresu psychologii. To wewnętrzny stan człowieka, pobudzający go do działania.

Oddziaływania motywacyjne są najskuteczniejsze wtedy, gdy są zgodne, a co najmniej niesprzeczne, z wewnętrzną motywacją pracowników. Motywowanie wbrew pracownikom, wbrew ich własnym celom jest mało skuteczne.

9. System motywacyjny i jego struktura.

System motywacyjny jest zbiorem celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, który służy realizacji misji, wizji, strategii i celów danej organizacji oraz uwzględnia celowe i możliwe do spełnienia potrzeby i oczekiwania zarządzających i pracowników.

Wcześniej jego celem było zadowolenie pracowników, obecnie priorytetami stają się wyższa efektywność i wzrost wartości rynkowej firmy. Jest to narzędzie oddziaływania właściciela i zarządzających na pracowników, pracowników ostatnio także na podmioty współpracujące z organizacją w luźniejszych formach. Nie ma charakteru autonomicznego. Pełni funkcję służebną wobec misji i celów organizacji. Jest adresowany przede wszystkim do ludzi w organizacji. Powinien być kształtowany po dobrym rozpoznaniu ich potrzeb i oczekiwań. Obejmuje zestaw różnych motywatorów - płacowych, materialnych pozapłacowych pozapłacowych niematerialnych. Dobry, kompleksowy system motywacyjny powinien prowadzić do efektu synergicznego.

Jest niejednorodny, stale się zmienia. Obejmuje zarówno sposoby oddziaływania kierowników na pracowników, jak i wzajemnego oddziaływania pracowników na siebie. Zawiera elementy normatywne i nienormatywne, opisane i nieopisane. Bardzo silny wpływ wywierają nań zarządzający - ich wiedza, przekonania, preferencje i kultura.

Uniwersalne cele systemu motywacyjnego powinny być zbieżne z uniwersalnymi celami przedsiębiorstw, za które tradycyjnie uważa się :

- przetrwanie organizacji

- jej rozwój

- maksymalizację zysku w długich okresach.

Oprócz celów uniwersalnych powinien uwzględniać cele specyficzne.

Czynniki motywacyjnego oddziaływania można podzielić na motywatory:

- materialne i niematerialne

- pozytywne i negatywne

-krótkookresowe i odroczone w czasie

1

---